Managementul

proiectelor

1
Ciclul de via al unui proiect

2
Etapa 1: Programare Stabilirea liniilor
generale i principiilor ce stau la baza
selectrii domeniilor de interes (pe baza
strategiilor europene i naionale ex. PRAI,
PRAO).
Etapa 2: Identificare Analizarea
problemelor i nevoilor diferitelor grupuri
interesate pentru identificarea proiectelor i
aciunilor posibile i chiar elaborarea unui
studiu de pre-fezabilitate/ a unui portofoliu
de proiecte.

3
Etapa 3: Pregtire (denumit i proiectare, formulare)
Stabilirea obiectivelor proiectului, mpreun cu
factorii interesai, pregtirea propunerii de proiect,
inclusiv a indicatorilor de evaluare i schiarea unei
propuneri de finanare.
Etapa 4: Finanare Formularea propunerii de
finanare de ctre finanatorul proiectului i
acceptarea sau respingerea acestei propuneri de ctre
promotor. n cazul acceptrii, semnarea contractului
de finanare.

4
Etapa 5: Implementare Alocarea resurselor
planificate n vederea atingerii obiectivelor proiectului,
executarea activitilor planificate, monitorizarea i
raportarea progreselor, aplicarea msurilor corective
necesare (inclusiv ajustri i/sau modificri de
activiti, elaborarea unor propuneri de extindere a
proiectului iniial).
Etapa 6: Evaluare Evaluarea, ct mai obiectiv,
analizeaz programarea, implementarea i rezultatele
unui proiect n derulare sau finalizat. Scopul evalurii
este de a determina relevana i ndeplinirea
obiectivelor iniiale, eficiena dezvoltrilor ulterioare
posibile, impactul, sustenabilitatea. Evaluarea trebuie s
furnizeze informaii credibile i utile, care s permit
att corectarea deficienelor ct i nglobarea
experienei acumulate n procesele decizionale viitoare.

5
 Elemente fundamentale de
management al proiectelor
Analiza problemei, utiliznd digrama cauz-efect, analiza
SWOT, cadrul logic matriceal etc.
Elaborarea cu atenie a documentelor eseniale, pentru
fiecare faz, n scopul asigurrii informrii complete i
corecte a factorilor de decizie.
Consultarea i implicarea permanent a factorilor interesai.
Formularea cu claritate a obiectivelor proiectului, n
conexiune cu nevoile grupului/grupurilor int identificate
i concentrarea eforturilor asupra realizrii acestora.
nglobarea elementelor de asigurare a calitii n elaborarea
propunerii de proiect.

6
 I. Analiza problemei
Instrumente: Diagrama cauz-efect (diagrama Ishikawa),
analiza SWOT, cadrul logic matriceal sau alte instrumente de
analiz menite s identifice cauzele unor aspecte ce trebuie
remediate, ierarhia problemelor, legturile de cauzalitate etc.
Etape:
1. Definirea precis a subiectului analizei (i, implicit, a
grupului int), precum i a cadrului analizei;
2. Identificarea problemelor majore cu care se confrunt
grupul/grupurile int;
3. Prezentarea analizei ntr-un format clar, uor de neles, cu
ierarhizarea problemelor/necesitilor/cauzelor (diagrama
cauz-efect, diagrama arborescent etc.).

7
 a. Diagrama Ishikawa

Definiie: Instrument grafic folosit pentru a explora i prezenta preri n legtur cu

cauzele de variaie pentru un proces. (Mai poart denumirea de diagram cauz-
efect sau diagrama os de pete).
Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existena unei probleme
identificate. Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi ndeprtate. De asemenea,
diagrama ilustreaz relaiile care se stabilesc ntre cauzele determinante pentru un
anumit efect.
Conduce la mbuntirea gradului de nelegere a problemelor complexe.
De regul se realizeaz pe hrtie sau pe tabl, dar exist i programe pe calculator
care pot fi folosite n acest sens.

8
Elaborarea diagramei Ishikawa
1. Identificarea problemei (efectului)
- trebuie formulat n termeni clari
- trebuie agreat de toi membrii grupului
2. Problema devine capul petelui
- se deseneaz coloana vertebral.
3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei - prin brainstorming

4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebral a petelui prin sgei.

5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecrei cauze
principale
6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin sgei.
7. Se repet paii 5 & 6 n funcie de nivelul de aprofundare urmrit
- de obicei pe 4 sau 5 niveluri.
8. Analizarea i evaluarea cauzelor i sub-cauzelor
- poate face apel la instrumente statistice, analitice i grafice.
9. Adoptarea de decizii

9
 Exemplu

Paii 1 & 2:

Abandon colar
crescut n rndul
(coloana) copiilor romi
(capul
petelui)

10
 Paii 3 & 4:
Specificitatea
cultural Cauze materiale

Abandon colar
crescut n rndul
copiilor romi

Cauze psihologice Cauze pedagocice

11
 Paii 5, 6, & 7:

Specificitatea Cauze materiale

cultural
Cstorii Munca de la
Domiciliu timpurii vrste fragede
instabil
Abandon colar
Lipsa de crescut n rndul
programe copiilor romi
Discriminare destinate Deficit de personal
copiilor cu risc calificat sau personal
de abandon slab pregtit
Cauze psihologice
Cauze pedagocice

12
b. Diagrama arborescent

13
c. Analiza factorilor implicai

14
 coloana factori interesai, conine denumirea entitilor participante la
analiz;
coloana caracteristici, conine informaiile asupra caracteristicilor
factorului interesat, rezultate din natura activitii, structurii i statutului
su;
coloana interese i ateptri, conine datele furnizate de factorii interesai;
coloana senzitivitate la teme transversale, conine datele ce rezult pe aceste
teme din aciunile anterioare ale factorului interesat, din declaraiile
acestuia, din ceea ce se contureaz n urma discuiilor purtate n timpul
analizei;
coloana potenial i deficiene, conine informaii bazate pe declaraiile
entitii n discuie, a dovezilor furnizate (implicri n proiecte anterioare
etc.), a disponibilitii exprimate n cadrul analizei;
coloana implicaii asupra proiectului, conine date referitoare la aciuni
suplimentare ce trebuie cuprinse n proiect pentru realizarea sa, la
condiionaliti instituionale, la modalitatea de tratare a anumitor
probleme cu multiple soluii poteniale precum i unii poteniali factori de
risc.

15
 d. Analiza proprie Matricea SWOT

1. Strengths (puncte forte) punctul de vedere exprimat trebuie s reflecte

att prerea echipei de analiz ct i a factorilor interesai.
2. Weaknesses (puncte vulnerabile) punctul de vedere exprimat trebuie
s reflecte att prerea organizaiei ct i modul n care slbiciunile
organizaiei sunt percepute n exterior.
3. Opportunities (oportuniti) oportunitile pot avea diferite surse:
evoluia tehnologic, dinamica pieelor, politicile guvernamentale,
modificarea stilului de via al populaiei etc.
4. Threats (ameninri) cu identificarea surselor posibile ale
ameninrilor.

16
e. Analiza strategiilor

17
f. Analiza i formularea obiectivelor
proiectului

1. Descrie situaia care se creeaz dup ndeprtarea

problemei;
2. Verifc ierarhia obiectivelor;
3. Ilustreaz relaia mijloace-finaliti sub forma unei
diagrame (nu este altceva dect transpunerea n form
pozitiv a diagramei Ishikawa).

18
Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ce v propunei s realizai prin
derularea proiectului, n contextul unor strategii mai ample la nivel regional, naional i
european.
Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care trebuie
i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta.

Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale .

Trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile. Formularea obiectivelor furnizeaz un
instrument de evaluare, deoarece astfel sunt stabilite standardele prin raportarea la care se
pot msura progresul i realizrile

19
 O definire neadecvat a obiectivelor poate
conduce la:
- creteri ale costurilor;
- efectuarea de activiti suprapuse;
- inducerea necesitii de schimbri premature n
planul de lucru;
- productivitate sczut;
- impact negativ asupra moralului i coeziunii
echipei de proiect.
20
 Un obiectiv bine proiectat va include:
1. Ce va fi realizat la sfritul proiectului, ca eviden n schimbarea
comportamentului, servicii noi, informaii noi sau ali
indicatori
2. Condiiile n funcie de care se ateapt s se ntmple ceea ce e
prevzut mai sus
3.Criteriile n funcie de care vom ti daca obiectivul(ele) au fost sau
nu atinse
4. Limita de timp n care acestea se vor ntmpla

Odat ce obiectivele au fost formulate, urmtorul pas este luarea n

considerare a posibilelor ci de soluionare a problemelor,
stabilirea metodei de intervenie.
Formularea obiectivelor, identificarea grupurilor int i dezvoltarea
metodei de intervenie fac parte din determinarea razei de
aciune i planificarea propunerii de proiect.
21
g. Managementul timpului n proiecte
- planificarea activitilor
Include procesele necesare asigurarii incheierii proiectului in durata de timp
planificata .

Activitatea este un mijioc de a atinge un obiectiv

Planificarea activitilor presupune:
1. Enuntarea fiecarei activiti n parte;
2. Descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile;
3. Specificarea responsabilului activitii respective;
4. Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);

22
Activit Cod Relatia Respon- Data de Data de Obs
activit. cu alte sabil inceput incheiere
activit.

Planif. Reala Planif Reala

23
 Exemplu
Nr. Denumire Perioada de Responsabil Resurse alocate
acti activitate desfurare
v.
A1 Contactarea organizatiilor 24.11.06 Responsabil proiect Umane, timp ,
/Inscrierea participantilor Echip proiect materiale,
30.11.06
parteneri financiare,
A2 Pregatirea materialelor 24.11.06 Responsabil proiect Umane, timp,
Pregtire i desfurare Echip proiect materiale,
03.12.06
training Echip traineri financiare,
informationale
A3 Pregtire i desfurare 04.12.06 Responsabil proiect Umane, timp,
training Echip proiect materiale,
07.12.06
financiare,
informationale
A4 Monitorizarea aplicrii 04.12.06 Responsabil proiect Umane, timp,
cunotinelor dobndite Echip proiect materiale,
20.12.06
informationale
A5 Evaluarea proiectului 10.12.06 Responsabil proiect Umane, materiale,
timp
22.12.06 Echip proiect 24
 Planificarea activitilor
Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea
urmtorilor pai:
1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia
optim i activitile pe care le implic.
2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur
list pentru toate activitile planificate.
3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile.
mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini.
Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii.
Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea
multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile
doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a
deduce resursele necesare.
4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele
necesare. Pentru aceasta e bine s utilizai o foaie separat
pentru fiecare activitate.
25
 5. Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai
activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea
loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a le
determina secvena i dependena. Activitatea depinde de
nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu,
construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate
dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se
ridic zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel:
aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei.
6. Evaluai dependena activitilor de resurse. Unele
activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu
vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau
material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune.
7. Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin
trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de
ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape.

26
 Graficul Gantt (diagrama Gantt)
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dup creatorul acestora,
Henry Gantt, care le-a inventat n perioada primului rzboi mondial)
reprezint o modalitate uzuala de reprezentare a unui program de
activiti si presupun enumerarea activitilor pe o pagin, de sus n jos,
i, utiliz o scar temporal, desenarea unei bare orizontale pentru
fiecare activitate - fiecare bar reprezentnd durata de realizare a
activitii respective.
Graficul Gantt este un instrument util pentru planificarea proiectului
i pentru monitorizarea evoluiei acestuia.

27
28
De ce se foloseste un astfel de intrument?
Diagrama Gantt este un instrument necesar pentru analizarea si
planificarea proiectelor mai complexe. Diagrama Gantt:
va ajuta sa vedeti in timp activitatile ce trebuie desfasurate,
va ofera baza pentru programarea acestor activitati,
va permite sa planificati alocarea resurselor necesare pentru
aducerea la indeplinire a activitatilor,
va permite sa evaluati cat de lung va fi un proiect si sa stabiliti
ordinea in care activitatile si sarcinile ar trebui indeplinite in mod
optim; este de asemenea utila in stabilirea dependentelor dintre
activitati,
in timpul implementarii proiectului, va ajuta in monitorizarea
progresului proiectului, puteti vedea foarte usor ce anume ati
realizat pana la un anumit moment si astfel puteti, daca este cazul, sa
luati masuri de remediere a eventualelor intarzieri inregistrate; acest
lucru este esential pentru implementarea cu succes a unui proiect.

29
Graficul Gantt v permite:
evaluarea duratei unui proiect;

determinarea resurselor necesare;

planificarea alocrii resurselor n timp;

gestionarea legturilor dintre sarcini;

planificarea sarcinilor care trebuie finalizate nainte de

nceperea altor activiti;
planificarea activitilor de raportare i monitorizare.

30
 1 sept
Activiti 15 iulie31 aug 30 sept 1oct- 7nov
1. Realizarea site-ului i
a materialelor
promoionale
2. Promovarea
proiectului
3. nscrierea
participanilor
4. Selecia
participanilor
5. Confirmarea
participrii
6. Desfurarea
seminarului
7. Definitivarea i
tiprirea ghidului
8. Pregtirea ntlnirii
de diseminare

9. ntlnirea de
diseminare 31
Organizarea activitilor pe Working
package
Datele de nceput i sfrit ale activitii
Responsabili/participani
Obiective
Descrierea activitilor
Produse
Milestones
Buget

32
 h. Bugetul de proiect

Bugetul proiectului reprezint totalitatea nevoilor i

disponibilitilor financiare pentru proiectul respectiv.
Bugetele cuantific activiti - adic le confer valoare n bani
Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite
numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului
Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate
Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui
proiect din punct de vedere al costului lor actual
Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a
proiectului

33
 Etape n realizarea bugetului:
1. Planificarea activitilor proiectului
2. Estimarea cheltuielilor n detaliu pentru fiecare
activitate i subactivitate
3. Estimarea potenialelor surse de venituri
4. Reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri
5. Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor -
sume, perioade)
6. Aprobarea bugetului
7. Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent
a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea
proiectului
8. Revizuirea i actualizarea periodic a bugetului
34
 TIPURI DE BUGETE
1. Buget pe categorii de cheltuieli
Este cel mai simplu buget, care grupeaz cheltuielile pe anumite categorii,
alese fie din considerente fiscale, fie urmrind clasificarea finanatorului.

Articol de Tipuri de cheltuieli Recomandri

bugete

Personal - salarii angajai Nu includei doar salariul net,

- salarii colaboratori ci i impozitele. La angajai
- taxe consultan includei contribuia la
asigurri sociale, fondul de
sntate, ajutor de omaj

35
 2. Buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti
Categorie de Activitatea A Activitatea B Activitatea C Total costuri/
cheltuieli categorie

Directe

Personal

Deplasare

Echipament

Indirecte
(administrative)

Total costuri
activiti
36
 3. Buget pe surse
Categorie de Finanator A Finanator B Contribuia Buget total
cheltuieli promotor
proiect
Directe

Personal

Deplasare

Echipament

Indirecte
(administrative)
..

Total costuri
activiti
37
 i. Indicatori de monitorizare
Indicator cuantificarea unui obiectiv care
trebuie atins, a resurselor consumate/de
consumat, a efectelor obinute sau de descriere a
contextului/situaiei actuale
Un indicator trebuie s fie definit (mod de
calcul si sursa de culegere a informaiilor), s i se
atribuie o valoare i o unitate de msur (s fie
msurabil)

38
 Indicatori de monitorizare
Indicatori de input: resurse alocate (n general, resurse
financiare); ex. cheltuieli de formare/persoana, total
cheltuieli de formare, cost/formator etc.
Indicatori de output: produse ale proiectului. Rezult n
urma derulrii activitilor proiectului. Se msoar n
uniti fizice sau valorice (ex. numr de persoane
formate, numr de module de curs realizate, numr de
manuale etc.)

39
 Indicatori de monitorizare
Indicatori de rezultat: efectele directe i imediate ale
proiectului (i activitilor sale) asupra grupului int
(beneficiari direci). Pot fi exprimai n uniti fizice sau
financiare. (ex. numr persoane certificate, rata de
reducere a abandonului colar, mbuntirea
performanelor colare, numr manuale aprobate-
validate etc.)
Indicatori de impact: efectele pe termen lung ale
proiectului la nivelul beneficiarilor (direci sau indireci)
(ex. efecte de multiplicare)

40
 j. Indicatori de msurare a
progresului i evaluare

Indicatori de eficien: rezultat/cost

Indicatori de eficacitate: rezultat
realizat/rezultat planificat

41