Management

Anul III, ISE+ME

2C+1S, semestrul I
Evaluare: 40% col. , 30% test, 30%
aplic.
Prof.univ.dr.ing. Florin
Munteanu
 Funcțiile managementului

Planificarea: Ce? Când?

Organizarea: Cine? Cum? Cu ce?
Conducerea: aprobare, instruire, angajare, evaluare,
penalizare, motivare.
Controlul: monitorizare, corectare.

Scopul final:
Atingerea obiectivelor
(cost-calitate-timp)
 Rolul managerului
Henry Mintzberg (n. 1939, Quebec, Canada)
”În realitate, un manager nu-si face niciodată treaba” !!
 Categoria Rolul Activitatea
Caută și primește informații, analizează
Monitorizare rapoarte și lucrări, menține contacte.

Transferă informația: telefon, e-mail,

INFORMAȚIONAL Diseminare întâlniri, etc.

Purtător de Rel. cu mass-media, reprez. org., primește

cuvânt vizite, etc.

Cuvântări, prezentări în și în exteriorul org.,

Reprezentare acordă premii, etc.

INTERPERSONAL Evaluare personal, recrutare, selectare,

Conducere instruire, motivare.

Legătură Între persoane, în interiorul și exteriorul org.

Inițiere schimbări, planificare, analiză
Antreprenor oportunități, dezvoltare.
Management Rezolvare conflicte între persoane,
conflicte organizații, adaptare la mediul extern.
DECIZIONAL
Stabilire priorități, alocare resurse, stabilește
Alocare resurse termene
Cu alte organizații, cu sindicatele, cu
Negociator funizorii, apără interesele organizației.
Calitățile (abilitățile) unui manager

Conceptuale:
◦ Vedere de ansamblu
◦ Aderare la noi idei
◦ Viziune și plan de viitor Necesare toate sau în
proporții și
Tehnice: importanță diferite

◦ Cunoștințe de specifice
◦ Expertiză în domeniu
Umane:
 Abilități de lucru cu alte persoane
 Abilități de lucru în echipă
 Alte abordări ale rolului
managementului (managerului)

 Managerul este responsabil pentru

activitatea subordonaților (el este ȘEFUL !)

 Manageruleste responsabil pentru

performanța subordonaților (anii ‘50)

 Managerul este responsabil pentru aplicarea

și performanța cunoașterii (astăzi)
 Întrebări
Relativ la funcțiile, rolul și calitățile unui manager:

1. Care sunt acestea la un manager pe care îl

cunoașteți?

2. Care sunt acestea pe care le aveți? La care dintre

ele ar mai trebui lucrat ?

3. Sunteți de acord că un manager este responsabil

pentru aplicarea și performanța cunoașterii ?

4. Credeți că funcțiile, rolul și calitățile unui

manager depind de domeniul în care activează
(industrie, ONG, educație, etc.) ? Exemple.
 Planificarea în cadrul
companiei
Succesul este strâns legat de existența unui plan, cu obiective și un scop final.
Succesul este strâns legat de avantajul competitivității companiei.

Competitivitatea:

mai repede,
mai mult,
mai bine,
mai ieftin,
materiale și furnizori locali,
sustenabilitate,
orientare către client,
locuri de muncă unice (condiții, plată, instruire, bonificații, etc.)
 Planificarea strategică
 Cine suntem ?
Decizia
 Ce vrem sa facem ?
strategica

 Decizii operationale si tactice

Analiza SWOT:
 Strenghts
 Weaknesses
Baza intocmirii
 Opportunities
planului strategic
 Threats

Necesita timp (luni, ore) Expertiza de

specialitate
 Planificarea strategică
Analiza SWOT are la baza si evaluarea tuturor partilor interesate

Exteriorul Interiorul
companiei: companiei:
Beneficiari Angajati
Furnizori Sindicate
Competitori Cultura organizationala
Grupuri de presiune Actionari
publice
Mediu
Conditii economice
Guvern
Media
Asociatii comerciale
Dezvoltari tehnologice
Conditii socio-culturale
Conditii demografice
Cererea pietei
Comunitati locale
 Planificarea strategică
Analiza SWOT
Factori din interiorul companiei
Puncte tari (strengths):
- Cercetare Ce se poate face ?
Puncte slabe (weaknesses)
- Proiectare

Factori din exteriorul companiei

Amenintari (threats):
- Factori nefavorabili companiei
Oportunitati (opportunities):
(confuzie cu “ce ar trebui sau ar putea compania sa faca?”
- Factori externi favorabili companiei
Planificarea strategică

Interiorul companiei Exteriorul companiei

Puncte tari Oportunitati
Puncte slabe Amenintari

Optimizare ! Cum?
 Dezvoltare
Stabilitate
Marea strategie Restrangere
Mixta
Exemplu:
Analiza SWOT
Compania poate dezvolta un nou produs (strenght)
Identifica o crestere a cererii pe piata (opportunity)
Competitorii nu au capacitatea de a acoperi cererea (opportunity)
Compania nu are personal specializat in promovare produs (weakness)
Nu exista suficient personal calificat in zona (threat)
Strategia adoptata: dezvoltare
Dezvoltare nou produs (combina punctele tari cu oportunitatile)
Angajare si/sau calificare personal (managementul amenintarilor)
Angajare personal specializat in promovare produs (managementul
punctelor slabe)
 Misiunea companiei
A) Stabilirea misiunii
Enunțare simplă
Concisă
Clară
Ușor de înțeles pentru cei din afară

Misiunea GOOGLE ?????

Misiunea UT – IAȘI ?????
 Misiunea GOOGLE
“Organizarea informației astfel încât să fie
universal accesibilă și utilă”

Misiunea UT - IAȘI
”Universitatea Tehnică „Gheorghe Asachi” din Iaşi este o universitate de
cercetare avansată şi educaţie. Misiunea acesteia este să desfăşoare
activităţi specifice de creare, valorificare inovatoare a cunoaşterii şi
transfer al acesteia către societate în domeniile fundamentale – Ştiinţe
inginereşti, Arhitectură şi Urbanism –,  precum şi în domenii
interdisciplinare şi complementare, în comunitatea locală, la nivel
regional, naţional şi internaţional.”
 Misiunea companiei
B) Planul de acțiune și implementare
 Cum îndeplinim misiunea?
 Ce trebuie să facem?
 Cu cine?

 Structura companiei
 Angajații
 Necesități financiare
 Surse financiare
 Resurse timp
 Responsbilități specifice
 Modalități de evaluare
 Misiunea companiei
Exemplu de plan de acțiune
Ce? Cine? Cum/Când?
Dezvoltare de noi Reprezentanți ai
Prezentare prototip în patru luni
produse departamentelor proiectare,
pentru aprobare de către management
Scop specific: dezvoltarea producție, vânzări = echipă
și începere producție în următoarele
unui nou produs în șase pentru analiză cerere piață
două luni
luni și capacitate de producție

- Plan instruire prezentat

managementului într-o lună pentru
Instruire/calificare angajați aprobare
Departament resurse
existenți relativ la noul - Începere instruire în următoarele
umane
produs șase săptămâni
- Finalizare instruire în trei luni;
evaluare
 Planificarea strategică
- sinteză -
●
Puncte tari (cercetare, dezvoltare) și
Factori interni puncte slabe (negociere achiziții
teren, publicitate)

●
Examinare factori externi ce pot frâna dezvoltarea
Factori externi ●

●
Examinare factori externi ce pot favoriza compania
Nu se stabilesc sugestii sau strategii

●
Există numai 4 factori:
Dezvoltare
Marea strategie
●

●
Stabilitate
●
Restrângere
●
Mixt (combinație a primilor trei)
 Întrebări
1. Un factor extern, important în planificarea companiei, este
factorul demografic. Cum influențează acesta dezvoltarea
companiei?

2. Un aspect modern în activitatea unei companii este

”responsabilitatea socială” La ce se referă?

3. Un alt aspect actual se referă la ”etica afacerilor” Cum se

definește? În ce constă?
 Organizarea organizației !

Structurarea companiei urmează strategiei

 Ce structură va avea compania?

 Ce trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor?
 Relația centralizare / descentralizare
 Relația autoritate / responsabilitate

Multe companii din lume au o structură birocratică (fundament de organizație

militară, încă de pe vremea lui Iulius Cezar)

N -100 îHr
D – 44 îHr
 Birocrația

Management de
nivel mediu

Managem ent
de bază
 Autoritatea
Autoritate:
 Structurală sau departamentală (de control, de evaluare, etc.)
 Funcție (director, șef de secție, etc.)
Departamentele de bază ale unei companii:
 Producție
 Vânzări
 Financiar
Alte departamente:
 Resurse umane
 Contabilitate
 Marketing
 Relații publice
 Planificare, etc.
 Structuri birocratice
A. Structura funcțională
Președinte
CEO

Vicepreședinte Vicepreședinte Vicepreședinte

Producție Vânzări Financiar

Avantaje:
-Simplu de înțeles
-Valabilă pentru orice companie
-Responsabilități clare
-Se poate extinde cu alte departamente
Dezavantaje:
-Nu arată, daca este cazul, care produs este mai profitabil
-Dacă producția este într-un singur loc, costurile cu transportul și
distribuția pot fi mari
 Structuri birocratice
B. Structura de produs (produse pentru copii)
Președinte
CEO

Vicepreședinte Vicepreședinte Vicepreședinte

Jucării Mobilier copii Haine copii

Avantaje:
- In fiecare din cele trei divizii sunt specialiști în producție, vânzări,
financiar
- Se poate observa ușor profitabilitatea fiecărui produs
- Se pot stabili locuri de producție diferite
Dezavantaje:
- Se poate utiliza numai în cazul companiilor mari
- Mobilitate redusă a angajaților între divizii deoarece sunt specializați pe
produse
 Structuri birocratice
C. Structura orientată pe client
Președinte
CEO

Vicepreședinte Vicepreședinte
Vânzări Distribuție

Avantaje:
- Orientare spre client, spre preferințele și cererile sale
- Produsele se pot modifica în acord cu cererea (volum, caracteristici, etc)
- Se pot stabili centrele de profit (produse, locații)
Dezavantaje:
- Se poate utiliza numai în cazul producției diversificate
 Structuri birocratice
D. Structură geografică
Președinte
CEO

Vicepreședinte Vicepreședinte Vicepresedi Vicepreședinte

Europa America nte Asia Africa

Avantaje:
- Orientată spre client
- Adaptare la condiții mult diferite (cultură, specific regional, etc.)
- Apropiere geografică de client
Dezavantaje:
- Se poate utiliza numai în cazul companiilor mari foarte mari. Necesită o
masă critică (producție, vânzări) pentru profitabilitate.
- Impune un super-management din partea CEO
 Legile birocrației
 Linia de comandă: cine și cui comandă (regula de aur a
birocrației ”nu trece de șef!”): efecte negative relativ la comunicare
și în luarea deciziilor .

 Unitatea de comandă: un salariat are numai un singur șef.

 Anvergura controlului: se referă la numărul de salariați pe care o

persoană îl controlează (top management: 5 – 8; la nivel inferior:
50).

 Centralizare : lipsa delegării responsabilității.

 Dezavantajele birocrației

 Dificultățide comunicare și în luarea deciziilor

 Nivelele multiple de management distorsionează
deciziile
 Tinerii de adaptează greu:
 sunt îngreunate sau blocate inițiativele și dorința lor de promovare, de
inovare, de schimbare;
 este practic imposibil dialogul personal, cu nivelul înalt de management.
Schimbarea structurii birocratice
1. Aplatizarea structurii companiei prin reducerea numărului
nivelurilor de management mediu (delegarea atribuțiilor către
nivelul inferior
Schimbarea structurii birocratice
2. Extinderea structurii de grup: pe lângă reducerea nivelurilor de
management mediu se organizează grupuri (echipe) de lucru la
nivelele inferioare de management

Nivelele medii de
management
coordonează noile
echipe
 Schimbarea structurii birocratice
Criterii de verificare, de către medii de management, a eficienței
funcționării noilor echipe:
Direcții și obiective

0 5 0
Direcțiile nu sunt clare, Scopul și direcțiile sunt bine
obiectivele confuze înțelese

Lipsa acordului privind scopul, Acord ferm privind scopul,

direcții diferite în echipă direcții comune acceptate

Atmosfera din echipă

Opresivă, nu se dorește Stimulativă, motivantă, se

apartenența la grup dorește apartenența

Factorii de încredere

Nivel înalt de încredere,

Încredere scăzută, suspiciuni
acceptarea reciprocă

Comunicarea

Scăzută, protectivă, precaută și Deschisă, informația este

confidențială transmisă
Nimeni nu ascultă decât de el Fiecare ascultă și înțelege
însuși opinia celuilalt
 Întrebări referitoare la organizare

 Ce structură are compania la care lucrați (studiați)?

 Ce conduce la succesul grupurilor într-o organizație

(eventual studențească)?

 Diversele grupuri de vârstă dintr-o companie au opinii

diferite privind raportul centralizare / descentralizare.
Cum explicați?
 Manager / Lider

 “Managerul este persoana care direcţionează şi controlează activitatea şi angajații

unei companii”
 “Liderul este persoana pe care oamenii îl urmează”

 Managerul ≡ face bine ceea ce face

 Liderul ≡ face bine ceea ce trebuie să facă

“Un lider conduce oamenii acolo unde vor,

un mare lider conduce oamenii acolo unde ei merită!”
(Rosalynn Carter)

Cheia succesului unui lider este influența sa și nu autoritatea !

Actualmente, avem nevoie de manageri sau de lideri ?
 Manager / Lider

Lider orientat
Lider spre
autoritar subalterni

Autoritatea
managerului

Inițiativa
angajaților

Manager Democrat Leader

autocrat participativ
 Manager / Lider
 Manager (situaţii reale):
 Ascultă opiniile angajaților dar nu ține cont de ele !
 Ascultă opiniile angajaților dar ia alte decizii !
 Nu realizează (nu recunoaște) că este autoritar dar
comportamentul său este autocratic!

Stilul managerial optim include adaptarea și

echilibrul la situații date.
 Manager / Lider
Stilul autocratic este oportun în:
 situații de criză și/sau urgență;
 situații neprevăzute care impun accelerarea producției;
 relativ la angajați slab pregătiți, neperformanți.

Stilul participativ este potrivit:

 când rezultatul este mai important pentru angajați decât
pentru lider;
 când angajații știu mai mult decât managerul;
 când angajații își pot îmbunătăți și dezvolta calitățile
profesionale;
 când este necesară mai multă creativitate.
 Teorii și concepții despre motivație
Definiţii:
◦ A motiva înseamnă a oferi cuiva un bonus.
◦ A motiva înseamnă a determina pe cineva să consimtă (să agreeze, să fie de
acord).
Motivaţie intrinsecă şi extrinsecă
◦ Motivaţia intrinsecă vine din interior: conştientizarea lucrului bine făcut,
satisfacţia depăşirii provocărilor la locul de muncă, etc.
◦ Motivaţia extrinsecă este rezultatul unei recompense, al unui premiu material.

Un bun manager (lider) trebuie

să ştie ce motivează angajaţii
 Teorii despre motivație
Teoria Maslow ( Abraham Maslow, psiholog umanist american,1908-1970)
Ierarhia celor 5 trebuinţe (nevoi) umane:
1) Fiziologice (hrană, apă, adăpost, somn)
2) Siguranţă şi securitate (structură, ordine, legalitate, sănătate, criză, război, etc.)
3) Sociale (dragoste şi apartenenţă): afiliere, afectivitate, cooperare
4) Autorespect ( stimă, autorecunoaştere, autoapreciere):
- intern: putere, realizare, încredere, independenţă, libertate;
- extern: reputaţie, statut, faimă, demnitate, apreciere
5) Autorealizare (autoactualizare): realizare ca personalitate unică relativ la potenţialul
propriu, în limitele realităţii

Piramida lui Maslow Nevoia de

autorealizare

Nevoia de
autorespect

Nevoi sociale

Nevoia de
siguranţă

Nevoi
fiziologice
 Teorii despre motivație
Teoria X şi Y a lui McGregor ( Douglas Murray McGregor, 1906-1964 profesor de
management la MIT, autor al cărţii The Human Side of Enterprise)
1) Teoria X, negativă, are la bază următoarele prezumţii despre omul mediu:
 predispus la delăsare, evită munca;
 nu are ambiţie, evită asumarea responsabilităţilor, preferă să fie condus;
 egoist, indiferent la necesităţile şi schimbările (se opune) organizaţiei din care face
parte;
 trebuie forţat, ameninţat, pedepsit, controlat;
 temător, preocupat de securitatea propriei persoane.
2) Teoria Y, pozitivă, consideră omul mediu astfel:
 eforturile fizice şi intelectuale, în procesul muncii, sunt ceva normal ca odihna şi
distracţia;
 învaţă nu numai să accepte sarcini dar şi le asumă din proprie iniţiativă;
 nu are nevoie de ameninţări şi control permanent;
 motivaţiile pozitive şi recompensele asociate determină asumarea de sarcini şi
responsabilităţi;
 potenţialul intelectual nu este utilizat decât parţial;
 are nevoie de stimă, de cunoaştere şi recunoaştere.
Teoriile sunt fundamentate pe faptul că la baza deciziilor şi
comportamentului oamenilor un rol important îl are conştientul sau
inconştientul
 Teorii despre motivație

Teoria bifactorială “motivaţie-igienă” a lui Herzberg (Frederick Herzberg, 1923-2000,

psiholog american, autor al teoriei Motivator-Hygiene. Articolul său “One more time, how
do you motivate employees?” a fost tipărit în 1.2 milioane exemplare).

1) Factorii relativ la igienă (igiena muncii) sunt de tip extrinsec: mediul de lucru,
relaţia cu colegii, şefii, salariul.
Absenţa lor conduce la insatisfacţie. Prezenţa lor conduce la neutralitate.

2) Factorii motivaţionali sunt de tip intrinsec: realizări, recunoaştere, natura muncii,

responsabilitate.
Absenţa lor are efect neutru. Prezenţa lor determină motivaţia muncii.

Motivaţia este rezultatul ambilor

factori
 Teorii despre motivație

Teoria proiectării locului de muncă:

specializarea;
dezvoltarea;
amplificarea.

Teoria caracteristicilor locului de muncă: constă în combinarea mai multor

factori ce pot conduce la motivare:
- diversitatea abilităţilor necesare;
 importanţa activităţilor;
- autonomia;
- feedback-ul.
 Teorii ale procesului motivării

Teoria echităţii:
- oamenii compară ceea ce primesc pentru ceea ce fac, apoi
- compară ceea ce primesc cu ceea ce primesc alţii;
- inechitatea afectează negativ motivarea.

Teoria aşteptării - amploarea motivaţiei depinde de răspunsurile la trei chestiuni:

- un efort suplimentar va creşte performanţa?
- creşterea performanţei va conduce la creşterea recompensei?
- recompensa are valoare (pentru mine)?

Howard Schultz, CEO la Starbucks:

“NU te poţi aştepta ca angajaţii să depăşească aşteptările clienţilor
dacă tu nu depăşeşti aşteptările angajaţilor relativ la management.
ACESTA ESTE CONTRACTUL!”
 Ce doresc angajaţii?

1.Există diferenţe mari între angajaţi.

2. Înţelegerea a ceea ce îşi doresc angajaţii este un lucru dificil pentru un
manager:
Până acum 25 de ani baza piramidei lui Maslow
- aprecierea managerului;
Cercetare sociologică în 2009 : - atenţia acestuia (direct);
- dorinţa de implicare (conducere proiecte);
- motivaţii de genul bonificaţiilor, pachete
salariale, etc.

Surpriză pentru manageri dar nu pentru lideri !

 Ce doresc angajaţii?
Încredere (factor important pentru management, relativ la mediul de lucru)
Deschiderea şi dialogul îi face pe oameni vulnerabili.

Tratează angajaţii cu grijă şi respect !

Atenţie la ceea ce faci faţă de angajaţi, uneori cu confidenţialitate !
Recunoaşte că încrederea se câştigă în timp şi cu răbdare !
Arată preocupare pentru binele altora !
Acordă atenţie la efectele acţiunilor tale asupra angajaţilor !
Recunoaşte-ţi greşelile !
Fii flexibil şi creativ în rezolvarea problemelor !

ÎNCREDEREA SE CÂŞTIGĂ GREU ŞI SE PIERDE UŞOR

 Ce doresc angajaţii?
Managerul “rău” şi managerul “bun”

Managerul “bun”:
- accesibil;
- te ajută;
- rezonant cu ei;
- răspunde la solicitări;
Răspunsuri identice ale tuturor
grupurilor de vărstă şi calificare
Managerul “rău”:
- elitist;
- superior (îngâmfat);
- inconsistent;
- fără răbdare.
 Controlul într-o companie
 Ce înseamnă controlul?

 Ce tipuri de control există?

 Măsurarea a ceea ce contează!

 Ce trebuie (urmărit) monitorizat?

 Diagrama (algoritmul)

 Drumul critic
 Controlul într-o companie
Ce înseamnă controlul?
 Termenul poate fi confuz (control pentru penalizare?)
 Controlul = supervizare atentă de către cineva competent și cu atribuții
în acest sens.
Ce tipuri de control există?
 Control financiar la fața locului (uzual): lichidități, profitabilitate.
 Controlul activităților planificate: activități, termene, responsabili, clauze,
etc.
Ce? Cine? Cum/Când?
Dezvoltare de noi Reprezentanți ai
Prezentare prototip în patru luni
produse departamentelor proiectare,
pentru aprobare de către
Scop specific: dezvoltarea producție, vânzări = echipă
management și începere producție în
unui nou produs în șase pentru analiză cerere piață
următoarele două luni
luni și capacitate de producție

- Plan instruire prezentat

managementului într-o lună pentru
Instruire/calificare angajați aprobare
Departament resurse
existenți relativ la noul - Începere instruire în următoarele
umane
produs șase săptămâni
- Finalizare instruire în trei luni;
evaluare
 Controlul într-o companie
Măsurarea a ceea ce contează
Exemple:
 Creșterea vânzărilor cu 5%, ușor de evaluat și apreciat
 Satisfacția salariaților din companie: stabilitatea,
productivitatea, autoinstruirea, etc.

Ce trebuie (urmărit) monitorizat?

În funcție de plan, scopuri, priorități, valori și cultura companiei,
trebuie monitorizate (exemple):
 micșorarea risipei și a pierderilor;
 eficiența utilizării energiei;
 performanța fiecărui angajat;
 scurtarea ciclului de producție (comandă – livrare);
 scurtarea duratei de la interviu la angajare;
 accelerarea răspunsului la cererile consumatorilor.
 Controlul într-o companie

Diagrama (algoritmul)
Graficul etapelor de desfășurare a activităților (corelare, succesiune)

Drumul critic:
 evidențierea sarcinilor specifice;
 ordonarea lor succesivă;
 afișează termenele de finalizare a fiecărei etape;
 stabilește persoana responsabilă.
Calitățile (abilitățile) unui manager

Conceptuale:
◦ Vedere de ansamblu
◦ Aderare la noi idei
◦ Viziune și plan de viitor
Necesare
importanț
toate sau în
ăproporții
diferiteși

Tehnice:
◦ Cunoștințe de specifice
◦ Expertiză în domeniu
Umane:
 Abilități de lucru cu alte persoane
 Abilități de lucru în echipă
 Influenţa sarcinilor ciclice asupra pierderilor prin efect termic
S [u.r.]

1.8
1.6
1.4
1.2
1.0

0.8
0.6
0.4
0.2
0 t [u.r.]
1 1 1 1

I1 II III IV

Cazurile de variaţie a sarcinii luate în considerare pentru determinarea

efectului I2t

Cazul I: 1 ∙ (1)2 = 1
1 1 1.44 0.64
Cazul II: (1.2) 2  (0.8) 2    0.72  0.32  1.04 o creştere cu 4%.
2 2 2 2

1 1
Cazul III: 2 (1 . 4 ) 2
 2 ( 0 .6 ) 2
 1 . 16 o creştere cu 16%.
4 4
1 1 1.8 2  0.2 2 3.24  0.04
Cazul IV: 4 (1.8)  4 (0.2) 
2 2
  1.64 o creştere cu 64%.
8 8 2 2
Aspecte energetice privind extinderea acţionărilor cu turaţie
variabilă pentru reglarea debitelor fluidelor tehnologice

Reg Ad

EE
Fluid tehnologic

Tr

P
M Alimentare cu energie electrica

Reglarea debitului prin strangulare

Aspecte energetice privind extinderea acţionărilor cu turaţie
variabilă pentru reglarea debitelor fluidelor tehnologice

Reg Ad

Fluid tehnologic

Tr

EE
P Alimentare cu energie electrica
M

Reglarea debitului prin variaţia turaţiei pompei

 Aspecte energetice privind extinderea acţionărilor cu turaţie
variabilă pentru reglarea debitelor fluidelor tehnologice

Retea
alimentare

I
MI

C - Ui
Uref + + + + n
R Rv E Motor Pompa Q
UQ Ua Uc Un
-
Mn

MQ

Schema bloc tipică a unui regulator de debit

Aspecte energetice privind extinderea acţionărilor cu turaţie
variabilă pentru reglarea debitelor fluidelor tehnologice

2 3
Q1 n1 H 1  n1  P1  n1 
 ;   ;  
Q2 n 2 H 2  n2  P2  n2 

dg
P  H Q  k  H Q
  3600
  0.85
H [m]
  0.84
  0.82

  0. 8

n1

n2<n1

n3<n2
n4<n3
Q [m3]

Caracteristica H-Q a unui turboagregat

H [m] R4
R3
A4 R2
A3
R1
A2 a) Modificarea debitului unei pompe centrifuge cu
A1 a) caracteristică H(Q) fixă prin modificarea
caracteristicii R a reţelei (robinet de reglare);

Q [m3]

H[m]

b) b) Reglarea debitului prin modificarea caracteristicii

B1 H(Q) a pompei (reglarea turaţiei);
B2
B3
B4

Q [m3]

P [kW]

Pstrg.
c)
c) Puterea necesară la arborele pompei în cazurile a) şi
Pregl. turaţie
b).

Q [m3]
Q4 Q3 Q2 Q1
Aspecte energetice privind extinderea acţionărilor cu turaţie
variabilă pentru reglarea debitelor fluidelor tehnologice

M M M

a) b) c)

Soluţii de reglare a debitului: a) strangulare cu robinet; b) deviere

debit; c) reglare turaţie motor antrenare pompă
Aspecte energetice privind extinderea acţionărilor cu turaţie
variabilă pentru reglarea debitelor fluidelor tehnologice
H [m]

Bstrg
Hstrg
Pstrangulare A

HB B Bdeviere
Pdeviere nnom

n1

Q [m3]
QB QA Qdeviere

Comparaţie, relativ la pierderile de putere, între cele trei soluţii de reglare a debitului

P  k  H B  QB
Pstrg  k  ( H strg  H B )  QB  k  H  QB
Pdeviere  k  H B (Qdeviere  QB )  k  H B  Q
 Managementul calității
Definiția calității:
1. Măsură a excelenței Oxford Dictionary

2. Corespunde scopului (destinației) Defoe și Juran (2010)

3. Totalitatea însușirilor și caracteristicilor unui produs

sau serviciu necesare pentru a îndeplini cerințele Standardul Britanic 4778

4. Totalitatea caracteristicilor unui produs sau serviciu, relativ la concepție, producție,

mentenanță și comercializare astfel încât acesta să corespundă așteptărilor
clientului Feigenbaum (1961)

5. Conformitatea cu cerințele Crosby (1979)

6. Calitatea este o stare dinamică asociată cu produsele, oamenii, procesele și mediul

care asigură sau depășește așteptările și determină o valoare superioară
Goetsch și Davis (2010)
 Managementul calității

Concluzii:

1. Calitatea este definită de consumator, se modifică în timp, uneori

inpredictibil.

2. Calitatea este asociată cu crearea de valoare clientului.

3. Un produs sau serviciu de calitate îndeplinește sau depășește

așteptările clientului, așteptări uneori neexprimate.

4. Ca un concept complex, calitatea se raportează la întreaga organizație

care lucrează spre asigurarea acesteia.
 Managementul calității

Calitatea este punctul final.

Managamentul calității reprezintă procesul de a ajunge acolo.

CUM ?

1. Concentrarea pe client

2. Orientarea strategică din partea companiei (acțiuni pe termen lung, ținte

și obiective specifice)

3. Orientarea managementului (liderilor): acțiuni, strategii, angajare.

4. Orientarea spre proces:

- companiile au fost orientate, iniţial, exclusiv spre rezultate cantitative;
- astăzi: calitatea = concentrare spre performanță, valoare adăugată clientului
 Managementul calității

5. Orientarea spre oamenii care produc:

 calitatea este legată efectiv de oameni: pregătire, motivare

6. Orientarea științifică: metode, planificare, acțiune, studiu, informație.

7. Orientarea continuă spre îmbunătățire, inovare și învățare:

 esența calității este nemulțumirea față de stadiul actual;
 progresul este greu, înseamnă cunoașterea clienților, a nevoilor lor, a
comportamentului lor.

8. Gândirea sistemică:
- acțiunile conjugate au drept rezultat o valoare rezultantă mai mare decât
suma valorilor părților implicate
 1990
• Epoca inițiativei
prezent
• Ingineria proceselor, sistemele Lean și Six Sigma
• Standarde și premii 1970
• ISO 9000, Fundația Europeană pentru asigurarea calității, premii de 1990
excelență în management
• Epoca managementului calității totale 1950
• Conducere, abordarea sistemică, orientarea spre client, implicarea și 1970
creșterea responsabilităţii personalului
1930
• Era controlului calității
1950
• Controlul statistic al proceselor, evaluarea furnizorilor
1900
• Standardizare, producție de masă și asigurarea calității
1930
• Industrializare, management științific, control 100%
• Epoca manufacturării <1900
• Muncitori calificați, evaluare directă, colegială
Managementul calității – evoluţie
 Managementul calității – evoluţie
Înainte de 1900 – perioada manufacturării

 Producția de bunuri produse manual, vândute direct, în apropiere

 Complexitate redusă, vânzare pe baza renumelui
 Calitatea era foarte particularizată, bazată pe însușirile producătorului
 Nu erau rețele de distribuție și comercializare

Standardizarea, producția de masă și asigurarea calității (1900 – 1930)

- Extinderea fabricilor, dezvoltarea automatizării

- Relația directă producător – cumpărător s-a pierdut (la fel și mândria de a
produce și oferi bunuri)
- Scăderea importanței calităților personale în asigurarea calității a
determinat angajarea personalului fără însușiri deosebite
- În America, la începutul sec. XX, angajarea masivă a imigranților a condus
la probleme de comunicare cu inspectorii cu calitatea.
 Managementul calității – evoluţie

Standardizarea, producția de masă și asigurarea calității (1900 – 1930) – cont.

Remediere

Intrare Client
Proces Inspecție

Rebut

Introducerea inspecției în procesul de producție

Procedeul a fost ineficient: sistemul aprecia calitatea și nu muncitorul.

Asigurarea calității a fost îndepărtată de locul de muncă.
Salariul era în funcție de cantitate, nu de calitate.
Inspectorul era bariera între producție și client.
 Managementul calității – evoluţie

Perioada controlului calității (1930 – 1950)

Sistemul inspecției calității nu a funcționat.

Constatarea finală a noncalității sau rebutului a fost costisitoare (linii de refacere a

produselor, pierderi cu rebuturile).

Chestiunea principală era constatarea defectelor după fabricare.

Concluzia a fost:

Calitatea nu poate fi inspectată într-un produs - ea trebuie implementată

în toate fazele de producție

În 1931, Walter Shewhart (statistician american), a publicat cartea

Controlul economic al calității produselor manufacturate

Cartea reprezintă bazele controlului statistic a calității produselor.

Ideea principală este concentrarea pe intrările fazelor de producție și nu pe produsul
final. Astăzi, acest lucru este cunoscut sub numele de Six Sigma.
 Managementul calității – evoluţie

Epoca managementului calității totale (1950 – 1970)

 Dr. Wiliam Deming a fost studentul lui Walter Shewhart și, după al doilea război
mondial a jucat un rol esențial în refacerea industriei japoneze.

 Cunoștințele sale relativ la controlul statistic al produselor l-au făcut cunoscut

drept tatăl celei de a treia revoluții industriale.

 Deming a fost convins de necesitatea introducerii elementului uman în

asigurarea calității.

 Alături de el, și alți specialiști au umanizat procesul calității: ”oamenii reprezintă

cea mai valoroasă avuție a companiei” (în teorie, în practică nu întotdeauna)
 Managementul calității – evoluţie
Standarde și recompense (1970 – 1990)

 Principiul MCT a stat la baza transformării companiilor.

 Sistemele de asigurare a calității: ISO 9000 și BS 5750

 Premiile de Excelență în Calitate au certificat companiile

Epoca inițiativelor (1990 – prezent)

 Sisteme de asigurare a calității cum sunt Lean și Six Sigma.

 Managementul calității

Recapitulare

Valoarea oferită clientului – element cheie în asigurarea calității:

 Sub acest aspect care credeți că sunt elementele cheie, relativ la stilul de viață,
oferite de compania Apple?
Dar de compania Marks and Spencer?
Dar de compania Brainconf ?

 Aceeași întrebare despre o companie care realizează produse ieftine (haine,

pantofi, etc.)
 De ce managementul calității ?
Implementarea unui sistem de management al calităţii porneşte de la:
 critica practicii existente; demonstrarea că starea actuală nu este viabilă;
 evidenţierea avantajelor schimbării.

Legile schimbării
Există cinci legi fundamentale ale schimbării proceselor, instituţiilor şi organizaţiilor
economice şi sociale, legi care au un caracter de generalitate şi care se referă, în primul rând, la
comportamentul oamenilor, aşa cum rezultă din figura de mai jos.

Performanţe
i
i

D E
Crearea insatisfacţiei Depresiunea schimbării Tehnica scării
A B
G H

Schimbarea lucrurilor. Schimbarea oamenilor M N Timp

Cercul însuşirii

Legile schimbării
 De ce managementul calității ?

Leadership-ul este diferit de management:

 managementul este dedicat introducerii ordinii şi consistenţei în companie prin

acţiuni de planificare, bugetare, organizare şi control;

 leadership-ul este dedicat asigurării schimbării prin acţiuni vizionare, de motivare,

comunicare.

O altă abordare arată că managementul este potrivit pentru situaţii statice iar
leadership-ul pentru cele dinamice.

Organizaţiile tradiţionale au tendinţa să se concentreze pe control şi organizare şi nu

pe viziune şi motivare.

Acestea fac bine ceea ce au făcut întotdeauna dar sunt relativ inerte la schimbarea
mediului economic şi al unor situaţii dinamice prezente astăzi.