Proiectarea muncii 1

Curs 4
Munca și starea de bine
“Work will always matter to
people… they will always love
it and hate it… society should
help people love it more than
hate it.”

(Peter Warr & Toby Wall, 1975, p. 11)

2
Munca și starea de bine
• Banca SUA (Griffin, 1991)
• Sarcini plictisitoare
• Micromanagement perceput
din partea supervizorilor în
luarea de decizii minore

• „We are nothing more than

glorified clercks!”

3
Munca și starea de bine
• Oferirea de
varietate,
feedback şi
autonomie
contribuie la
îmbună tă ţirea
atitudinilor şi
performanţei în
muncă
4
Munca și starea de bine
• Call center (Grant et al.,
2007) – fluctuaţie 400%;
costuri crescute de angajare
şi instruire, performanţă
scă zută
• „This may not be a great place
to study motivation, well,
because there isn’t any.”
• Lipsa informaţiilor despre
5
rezultatele propriei munci
Ce este proiectarea muncii?

6
Perspective ale proiectării muncii
1. Teorii economice ale diviziunii muncii
2. Mişcarea relaţiilor umane
3. Emergenţa „îmbogă ţirii muncii” (job enrichment)
4. Modelul caracteristicilor slujbei (JCM)
5. Perspectiva procesă rii informaţiei sociale
6. Teoria sistemelor socio-tehnice
7. Cadre interdisciplinare
8. Modele ale solicită rilor slujbei
9. Perspective contemporane
7
1. Teorii economice ale diviziunii muncii

• Babbage, 1835; Smith, 1776 -

Productivitatea poate fi
îmbună tă ţită dacă slujbele sunt
descompuse în sarcini de muncă
simple

• Taylor (1911) – studii privind

timpul şi mişcarea în organizaţii;
standardizarea muncii 8
2. Dar dincolo de eficiență......
• Oamenii ură sc munca simplificată
• Încercă rile de a obţine eficienţa implicau scă derea satisfacţiei şi a
motivaţiei angajaţilor

9
2. Dar dincolo de eficiență......
• Studiile Hawthorne
• importanța relațiilor sociale și a
conexiunii sociale (Mişcarea
relaţiilor umane)
• sublinirea rolului atitudinilor
angajaţilor asupra producţiei
• Accent pe starea de bine, satisfacţia şi
motivaţia angajaţilor
• Interviuri: înţelegerea emoţiilor
generate de slujbă , supervizare şi 10
condiţiile de muncă
2. Mişcarea relaţiilor umane
• Managementul participativ (Likert, 1961, 1967) – 4 stiluri de
conducere/ 4 tipuri de sistem de management

11
2. Mişcarea relaţiilor umane
• Teoria X şi Y (McGregor, 1960; MIT Sloan School of Management)
• Teoria X: angajaţii sunt de la natură leneşi: Nu le place munca şi
responsabilitatea, vor evita munca, pe câ t posibil, preferă să
urmeze pe cineva decâ t să fie conduşi (micromanagement,
restrâ ngerea autonomiei şi libertă ţii)
• Teoria Y: munca poate fi placută şi poate fi o sursă de mulţumire
în sine (împuternicire şi participare)
• atrage atenţia asupra reproiectă rii, lă rgirii şi îmbogăţirii
slujbelor pentru a creşte motivaţia şi satisfacţia cu munca a
angajaţilor
12
2. Mişcarea relaţiilor umane
• Teoria celor doi factori – Hertzberg, 1966; Hertzberg, Mausner, &
Snyderman, 1967

Angajaţi Angajaţi care nu Angajaţi

Insatisfă cuţi şi sunt Insatisfă cuţi şi Satisfă cuţi şi
Demotivaţi Demotivaţi Motivaţi
Factori de igienă
Factori de motivaţie
• Calitatea superviză rii
• Oportunită ţi de promovare
• Plată
• Oportunită ţi de creştere
• Politicile companiei
(dezvoltare) personală
• Condiţii fizice de muncă
• Recunoaştere
• Relaţii cu ceilalţi
• Responsabilitate 13
• Securitatea (stabilitate)
• Realizare
slujbei
3. Emergenţa „îmbogăţirii muncii” (job
enrichment)
• Taxonomia atributelor sarcinii (Turner & Lawrence, 1965)
• Perspective asupra slujbelor:
1. Comportamentală
• atribute solicitate de natura intrinsecă a muncii:
• varietate, autonomie, interacţiuni necesare, interacţiuni
opţionale, cunoştinţe şi deprinderi necesare,
responsabilitate
• atribute de sarcină suplimentare:
• identitatea sarcinii, plată , condiţii de muncă , timp,
gradul de mecanicizare, investirea capitalului
14
3. Emergenţa „îmbogăţirii muncii” (job
enrichment)
2. Tehnică
3. Organizaţională
4. Socială
5. Personală

• !!! Rolul culturii în modelarea preferinţelor angajaţilor

privind sarcinile de muncă (relaţia atribute solicitate ale
sarcinii, satisfacţie, prezenţă în companiile mici)

15
4. Modele ale caracteristicilor slujbei (Hackman & Oldham, 1975, 1976)

Varietatea deprinderii Semnificația tră ită în Motivație crescută în

Identitatea sarcinii activitatea de muncă
Semnificația sarcinii
Autonomie Responsabilitatea tră ită
pentru rezultatele
muncii
Feedback Cunoașterea
rezultatelor curente ale
activită ților de muncă
Forța nevoii de creștere/ dezvoltare a angajatului
muncă
Performanță în muncă
de calitate crescută
Satisfacție crescută cu
munca
16
Absenteism și
fluctuație scă zute
Concept Definiţie
Semnificaţia sarcinii Mă sura în care slujba oferă oportunită ţile de a
avea un impact pozitiv asupra stă rii de bine a
celorlalţi
Identitatea sarcinii Mă sura în care slujba permite angajatului să
realizeze o parte întreagă , identificabilă şi
vizibilă a slujbei, de la început pâ nă la sfâ rşit
Varietatea deprinderii Mă sura în care slujba implică o varietate de
capacită ţi şi talente
Autonomia Mă sura în care slujba oferă libertate şi
discreţie privind modul şi timpul realiză rii
muncii
Feedback Mă sura în care slujba în sine oferă informaţii 17
clare şi directe privind eficacitatea realiză rii ei
 4. Teorii ale caracteristicilor locului de muncă
(Hackman & Oldham, 1975, 1976)

• Calcularea potenţialului motivator al unei slujbe (Job Diagnostic

Survey):

autonomie
X
feedback-ul slujbei
X
1/3*(semnificaţia sarcinii + identitatea sarcinii + varietatea
deprinderilor)
18
4. Teorii ale caracteristicilor slujbei (Hackman &
Oldham, 1975, 1976)
Critici adresate modelului JCM:
• Distincţia sarcini îmbogă ţite – slujbe îmbogă ţite (Wong &
Campion, 1991)- atribute pentru nivelul sarcinii individuale sau
nivelul agregat al slujbei?
• Natura obiectivă a caracteristicilor slujbei vs. Percepţii ale
acestora (Griffin, 1987; Morgeson & Campion, 2003; Olhdam,
1996)
• Varianţa împărtăşită a celor cinci caracteristici ale muncii
(factori supraordonaţi vs. Complexitatea slujbei) (Taber &
Taylor, 1990)
• Structură factorială mai clară a JDS dar nu şi o validitate
predictivă mai bună prin eliminarea itemilor cu cotare inversă 19
5. Perspectiva procesării informaţiei sociale (Salancik &
Pfeffer, 1978)

Percepţiile şi atitudinile angajaţilor

privind slujba nu derivă din
proprietă ţile structurale obiective ale
muncii în sine, ci mai degrabă din
modul în care munca este construită
social din „indicii” primite de la
colegi, supervizori, clienţi, membri ai
familiei şi alte surse, precum şi din
comportamente şi experienţe 20
personale trecute
5. Perspectiva procesării informaţiei sociale (Salancik &
Pfeffer, 1978)
Indicii sociale - percepţii şi atitudini privind munca - 4 căi:
1. Directă – indiciile servesc ca o formă de facilitare socială
2. Atenţională – indiciile evidenţiază aspecte importante ale muncii,
modelâ nd dimensiunile utilizate de angajaţi în evaluarea propriilor
percepţii şi atitudini
3. Interpretativă – indiciile oferă cadre pentru evaluarea proprietă ţilor
ambigue ale slujbei, modelâ nd interpretă rile angajaţilor
4. Învăţare – indiciile informează despre nevoile sau valorile care sunt
importante, modelâ nd judecă ţile angajaţilor privind ceea ce îşi doresc
de la o slujbă
!!! Suport empiric mixt oferit de studii de laborator. Efectele
21
indiciilor sociale sunt mai slabe decât ale proiectării muncii în sine
6. Teoria sistemelor sociotehnice

• Institutul Tavistock (Rousseau, 1977)

• Susţinere empirică slabă
• Două componente organizaţionale:
• Umană 22
• Mecanic-tehnologică
6. Teoria sistemelor sociotehnice

Premise (!!! lipsite de specificitate):

1. Eficacitatea individuală şi organizaţională depind de
optimizarea comună (cuplajul) dintre componenta umană
şi mecanico-tehnologică a organizaţiilor
2. Crearea grupurilor autonome de muncă contribuie la
îndeplinirea unei astfel de optimiză ri

23
7. Modele interdisciplinare - Campion et al. (1998; 1985; 2005)

Patru abordări:
1. Motivaţională
• principiile modelului JCM (varietate, autonomie, identitate a
sarcinii şi feedback)
2. Mecanică
• principiile specializă rii, simplifică rii şi repetiţiei sarcinilor de
muncă
3. Perceptual-motorie
• principiul reducerii solicită rilor de procesare a informaţiei
4. Biologică
• principiul confortului fizic
24
ABORDARE RECOMANDĂRI BENEFICII COSTURI
Mecanică / Inginerie Creștere în: Descreștere în: Creștere în:
industrială clasică • Specializare • Instruire • Absenteism
(Gilbreth, 1911; Taylor, • Simplificare • Dificultatea asigură rii • Plictiseală
1911; Niebel, 1988) • Repetiție cu personal Descreștere în:
• Automatizare • Realizarea erorilor • Satisfacție
Descreștere în: • Supraîncă rcare • Motivație
• Timp mentală și oboseală
• Deprinderi și aptitudini
mentale
• Compensație
• Satisfacție

Motivațională / psihologie Creștere în: Creștere în: Creștere în:

organizațională • Varietate • Satisfacție • Costul/timpul instruirii
(Hackman & Oldham, • Autonomie • Motivație • Dificultatea asigură rii
1980; Herzberg, 1966) • Semnificație • Implicare cu personal
• Utilizarea deprinderii • Performanță • Realizarea erorilor
• Participare • Serviciul clienți • Supraîncă rcare
• Feedback • Identificarea erorilor mentală
• Recunoaștere Descreștere în: • Stres 25
• Creștere • Absenteism • Deprinderi și aptitudini
• Realizare • Fluctuație mentale
• Compensație
ABORDARE RECOMANDĂRI BENEFICII COSTURI
Perceptiv-motorie/ Creștere în: Creștere în: Creștere în:
Psihologie experimentală , • Calitatea iluminatului • Realizarea erorilor • Plictiseală
factor uman (Salvendy, • Calitatea prezentă rii și • Accidente Descreștere în:
1987; Sanders & controlului • Supraîncă rcare mentală • Satisfacție
McCormick, 1987) • Echipamente prietenoase • Stres
cu utilizatorul • Costul/ timpul instruirii
Descreștere în: • Dificultatea asigură rii cu
• Solicită rile de procesare personal
informațională • Compensație
• Deprinderi și aptitudini
mentale

Biologică / Fiziologie, Creștere în: Descreștere în: Creștere în:

biomecanică , ergonomie • Confortul șederii • Aptitudinile fizice • Costuri
(Astrand & Rodahl, 1977; • Confortul postural • Oboseala fizică • Inactivitate
Tichauer, 1978; Descreștere în: • Dureri
Grandjean, 1980) • Solicită ri ale forței • Incidente medicale
• Solicită ri ale rezistenței
• Stresori de mediu
26
7. Modele interdisciplinare
• lă rgirea muncii
• îmbogă ţirea muncii

27
8. Modele ale solicitărilor muncii
Solicitări psihologice
• Modelul solicitări-control Scă zute Crescute
(Karasek, 1979; Karasek &
Theorell, 1990)

Crescut
- Controlul este un „tampon”

Control
al efectelor negative ale
solicită rilor slujbei prin :
• dezvoltarea sentimentului
de măiestrie profesională

Scă zut
• învăţarea gestionării
solicită rilor muncii 28
8. Modele ale solicitărilor muncii
• Modelul solicitări–control-suport (Karasek & Theorell,
1990)
- Suportul social poate fi un „tampon” al efectelor negative ale
solicită rilor slujbei

• Rezultate inconsistente ale testă rii modelor:

• Bifactoriale (solicitare-control; solicitare-suport)
• Trifactorial (solicitare-control-suport)

29
8. Modele ale solicitărilor muncii
Modelul solicitări-resurse (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli,
2001):

30
9. Modele contemporane
• Categorii de modele ce includ:

31
 Caracteristici ale slujbei Mediatori Rezultate
Caracteristici ale sarcinii
Semnificația sarcinii Semnificație tră ită
Identitatea sarcinii Responsabilitate tră ită
Varietatea sarcinii Cunoașterea rezultatelor
Autonomie Autoeficacitatea privind
Feedback îndeplinirea rolului
Caracteristici ale cunoștințelor Impact perceput
Complexitatea slujbei Rost social
Procesarea informațională
Rezolvarea de probleme
Varietatea deprinderii
Specializare
Comportamente proactive Distale
Caracteristici sociale
Sculptarea rolului Performanță
Suport social
Expansiunea rolului Retragere
Interdependență Proximale
(absenteism și
Interacțiuni cu stakeholderi externi Motivație
Feedbackul celorlalți Moderatori Satisfacție
fluctuație)
Creativitate
Caracteristici fizice Cultură Învă țare
Stres
Condiții de muncă (mediu, să nă tate, siguranță ) Distanța puterii Să nă tate
Ergonomie Individualism/Colectivism Stare de bine
Solicită ri fizice Diferențe individuale
Nivel de încă rcare și activitate Tră să turi de personalitate
Echipamente și instrumente de lucru Big Five
Caracteristici suplimentare Afectivitate
Cicluri ale zilei de muncă Valori și gen
Presiunea timpului Cunoștințe, deprinderi.
32
Orizont temporal Aptitudini
Muncă virtuală Incertitudine
Solicită ri de deprinderi și aptitudini
Modelarea postului (job crafting)
• ! indivizii ca (re)designeri activi de posturi şi nu doar organizaţiile
• Ceea ce angajaţii fac pentru a-şi reproiecta propria slujbă într-un
mod care să stimuleze dedicarea în muncă , satisfacţia cu slujba,
rezilienţa şi sâ rguinţa (Berg, Wrzesniewski & Dutton, 2010)
• Tipuri:
• Modelarea sarcinii – numă r, tip, natura sarcinilor
• Modelarea relaţională – numă r, tip, intensitatea relaţiilor; stil
de interacţiune
• Modelarea cognitivă – modul în care sunt percepute sarcinile
şi semnificaţia lor
33
Cine este responsabil?
• Multe pă rți responsabile:
• Angajați: să fie deschiși și proactivi
• Manageri: să înțeleagă nevoile angajaților, să se implice în
design, să permită variațiuni acolo unde este posibil
• Organizații: cultură , sistem suportiv
• Societate: legi, regulamente, activism, organizații din mediul
social

• ”Bad Work” rezultă de cele mai multe ori din asumpții greșite
privind scopul/rolul organizației 34