Managementul Organizațiilor

Management și Comunicare în Afaceri, An II

• Manageri

• Roluri manageriale

• Activități manageriale

• Abilități manageriale

• Provocari cu care managementul se confrunta https://www.pexels.com/ro-ro/fotografie/maini-birou-masa-de-lucru-laptop-3740390/

 Managerii (Robbins și Judge, 2013,pp. 5-6)

• Ating obiective organizaționale prin intermediul altor oameni.

• Activități manageriale:
• Iau decizii
• Alocă resurse
• Direcționează activitățile celorlalte persoane pentru a își atinge scopurile.

• Funcţiile managementului:

• Planificare
• Organizare
• Conducere
• Control
 Evaluez eficiența în indicatori

• legați de angajat • legați de organizație

• performață în sarcină • performanță financiară

• atitudini organizaționale • agilitate

(satisfacție și angajament)
• capacitate de inovație
• intenție de a părăsi organizația

• etc
 Exemplu
Gallup: State of Global Workplace (2017)

• La nivel global: 13% din angajați raportează un nivel de implicare în muncă ridicat.

• 70% din implicarea experimentată la nivel de echipă este prezisă de catre supervizorul direct.
 Roluri organizaţionale (Mintzberg)
(Robbins și Judge, 2013, pp. 6-7)

• Interpersonale

• Informaționale

• Decizionale
 Roluri organizaţionale (Mintzberg)
(Robbins și Judge, 2013,pp. 6-7)

Categorie Rol Exemplu

Reprezentat Reprezintă compania în

cadrul evenimentelor externe

Interpersonal Lider Coordonează și conduce

echipe

Legătură Interfață de legatură pentru

oamenii din cadrul și din afara
organizației
 Roluri organizaţionale (Mintzberg)
(Robbins și Judge, 2013,pp. 6-7)

Monitor Colecteaza informatiile privind

evolutia mediului intern si
extern.

Transmite aceste informatii

• Informaţional Diseminator echipei sale.

Reprezinta echipa si
promoveaza echipa sa in
Purtător de cuvânt cadrul companiei.
 Gaseste oportunitati, identifica
noi idei privind dezvoltarea
Antreprenor afacerii

Gestioneaza interferentele Rezolvă conflicte,

gestioneaza probleme care
apar pe parcurs
Luare a deciziilor Distribuitor de resurse
Alocă şi gestionează bugete

Negociator
Se asigura ca toti membrii
echipei adera la obiectivele
propuse, echilibreaza
obiectivele personale ale
membrilor echipei cu
obiectivele organizatiei.
 Activităţi manageriale (Robbins și Judge, 2013, pp. 8-9)

• Luthans: activităţile desfăşurate de manageri

şi efectele din perspectiva eficienţei
manageriale.

• 4 tipuri de activități
• Management tradiţional (luarea
deciziilor, planificare şi control)

• Comunicare (schimb de informaţii de

privind aspecte operaţionale)
• Managementul Resurselor Umane
(motivarea angajaţilor, activităţi legate de
managementul personalului, training,
managementul conflictelor)

• Networking (interacţiunea cu ceilalţi

membrii ai organizaţiei, stabilirea de
relaţii şi implicarea în relaţiile “politice”
din companie).
 Tipologii de manageri (Robbins și Judge, 2013, pp. 8-9)

• Manageri obişnuiţi

• Cea mai importantă activitate:

managementul tradiţional (32%); apoi
urmează, în ordine, comunicarea (29%),
managementul resurselor umane (20%) şi
networking-ul (19%).
• Manageri de succes (promovare rapidă)

• Cea mai importantă activitate:

networking (48%); apoi urmează, în
ordine, comunicarea (28%),
managementul tradiţional (13%) ,
managementul resurselor umane (11%).
• Manageri eficienţi (obţin rezultate, iar
angajaţii sunt mulţumiți)

• Cea mai importantă activitate:

comunicarea (44%); apoi urmează, în
ordine, managementul resurselor umane
(26%), managementul tradiţional (19%) şi
networking (11%)
 Abilităţi manageriale critice (Robbins și Judge, 2013,pp. 8)

• Tehnice
• Abilităţi necesare pentru a realiza sarcini
specifice în cadrul organizaţiei,

• Interpersonale
• Abilităţi utilizate pentru a comunica cu,
înţelege şi motiva indivizii şi grupurile.

https://www.pexels.com/ro-ro/fotografie/maini-birou-masa-de-lucru-laptop-3740390/
 Abilităţi manageriale critice (Robbins și Judge, 2013, pp. 8)

• Conceptuale
• Abilităţi utilizate în gândirea abstractă.

• De diagnoză
• Abilităţi necesare pentru a înţelege
relaţiile cauză efect şi pentru a oferi
soluţii optime problemelor.

https://www.pexels.com/ro-ro/fotografie/maini-birou-masa-de-lucru-laptop-3740390/
 În funcție de nivelul ierarhic

• Manageri de prima linie-Abilitati tehnice și

interpersonale

•
Top Management-Abilități conceptuale &
diagnoză

https://www.pexels.com/ro-ro/fotografie/maini-birou-masa-de-lucru-laptop-3740390/
 În prezent,

• Organizaţiile trebuie să (Daft, 2015):

– “Concentreze resurse în vederea atingerii

obiectivelor
– Producă şi ofere servicii în mod eficient
– Genereze valoare pentru proprietari, clienţi
sau angajaţi

– Faciliteze inovarea
– Se adapteze şi să influenţeze un mediu
turbulent

– Gestioneze provocările asociate diversităţii,

eticii şi coordonării activităţilor”
HBR: Hamel (2009): Moon shots for Management

• Noi realități, noi imperative

• Munca managerilor aliniată unui scop

relevant
• Reinventarea rolului liderilor
• Organizația ca o comunitate
• Eliminarea patologiilor ierarhiei formale
• Reducerea fricii și creșterea încrederii
 Schimbări importante (Robbins şi Judge, 2013, p. 15):

– “forţa de muncă îmbătrâneşte,

– din ce în ce mai multe companii utilizează
forţă de muncă temporară.

– procesele de restructurare sau de reducere

de personal devin o constantă,
– angajamentul organizaţional se diminuează.

– organizaţiile devin “melting-pot-uri”

culturale,
– competiţia globală forţează angajaţii să
devină flexibili şi să facă faţă schimbărilor”.
A gestiona presiunile economice (Robbins şi Judge, 2013, p. 16)

• “Restructurări şi reduceri de personal.

• Bugete reduse.
• Structuri organizaționale din ce în ce mai
flexibile
• Este important să fie dezvoltate și
implementate:

– strategii de motivare non-financiară, de

creştere a angajamentului organizaţional şi
a retenţiei;

– strategii de reducere a stresului şi coping“

 Muncă virtuală

• Telecommuting

• munca de acasă sau dintr-un alt spaţiu care

nu aparţine locului de muncă.

• devin populare spațiile de co-working

 Organizații în rețea și echipe virtuale (Robbins şi Judge, 2013, p. 21)

• “permit comunicarea şi colaborarea membrilor prin intermediul noilor tehnologii de comunicare (săli de
şedinţe cu sistem videoconferinţă, platforme online, Skype etc) indiferent de mărimea distanţelor
geografice.”

• Cum conducem echipe delocalizate, asigurăm motivarea membrilor, coeziunea şi facilităm procesul
colectiv de luare a deciziilor?
 Echilibrul muncă-viață privată/ muncă-famillie (Robbins şi Judge, 2013, p. 22)

• Echilibrul muncă-viaţă privată reprezintă prioritatea

angajaţilor, în special a celor din generațiile Y și Z
(este mai important chiar ca securitatea locului de
muncă)

• Organizaţiile care nu asigură echilibrul muncă-

familie, vor avea probleme să pastreze cei mai buni
şi motivaţi angajaţi

• Este necesar să fie implementate:

• politici de flexibilitate,
• politici de suport organizațional,
• tranziţia spre o cultură suportiv-familială
 Acceptarea caracterului temporar (Robbins şi Judge, 2013, p. 20)

• În trecut, organizaţiile ofereau securitate şi

continuitate a locului de muncă.

• În prezent, se impun echipele temporare de

muncă, rotaţia constantă în post,
externalizarea resurselor umane.
 A gestiona globalizarea (Robbins şi Judge, 2013, pp. 16-17)

• Lucrul virtual forțat de pandemie->al doilea val al

globalizării

• “Organizaţiile nu mai sunt obligate să îşi

desfăşoare activitatea în cadrul graniţelor
naţionale-> lumea a devenit un “sat global”

• “Provocări legate de:

• Gestionarea diferenţelor culturale

• Adaptarea la relocări internaţionale (ex:
manageri expaţi)
• Mutarea operaţiunilor în ţări cu forţă de
muncă ieftină” (Robbins şi Judge, 2013)
 Managementul diversităţii forţei de muncă (Robbins şi Judge, 2013,
p. 18)

• “Adaptarea la angajaţi care sunt diferiţi” (Robbins şi

Judge, 2013)

• “Forţa de muncă alcătuită în prezent din bărbaţi şi

femei, grupuri rasiale şi etnice, angajaţi cu o varietate
de abilităţi fizice şi psihologice, cu diferenţe de vârstă
etc”

– Cum transformăm diferențele dintre grupuri în

avantaj competitiv?
– Care sunt prescriptiile legale privind angajarea,
promovarea sau concedierea?
– Cum asiguram echitatea?
– Discriminare pozitivă?
 Dezvoltarea angajaţilor (Robbins şi Judge, 2013, p. 18)

• Evoluție disruptivă a tehnologiei și dinamică

imprevizibilă a locurilor de muncă.

• Seturile de KSA (Knowledge, Skills, Personal

Attributes) necesare pentru a face cu succes
provocărilor profesionale se modifică în
permanenţă-> Învăţare continuă (Robbins şi
Judge, 2013).
 Bibliografie

• Daft, R. L. (2015). Organization theory and design. Cengage learning.

• Gallup (2017). State of Global Workplace, disponibil la:

https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx#formheader,
accesat la 15.10.2020.

• Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2013) Organisational Behavior. 15th edition, Boston: Pearson.

• Sursa foto: pexels.com