Strategiile adoptate de firmele de curierat rapid (UPS,

DHL si FedEx) pe piata chineza

Studiu de caz - Strategiile adoptate de firmele de curierat rapid pe piata chineza
Firmele americane de curierat rapid Federal Express si UPS au intrat pe piata chineza
abordand strategii diferite. FedEx s-a bazat pe o strategie agresiva, care a implicat investitii
mari in reteaua de distributie in timp ce UPS a abordat o strategie defensiva combinata cu o
strategie de integrare. FedEx si-a creat imaginea unei firme globale in timp ce UPS a incercat
sa se pozitioneze ca o firma locala. Daca FedEx a investit in construirea propriei infrastructuri
logistice, UPS a decis sa mearga pe inchiriere. In conformitate cu legislatia din China,
companiile straine de logistica pot face afaceri in China numai printr-un parteneriat sau o
societate mixta cu o companie locala.
FedEx a intrat in China in 1984, dupa ce a achizitionat firma Gelco Express
International, o companie britanica care avea operatiuni in Europa si Asia Pacific. Principalii
clienti pe care i-a abordat FedEx au foat companii multinationale care aveau operatiuni in
China si care erau deja clientii FedEx in SUA sau in alte zone ale lumii. Investitiile realizate
in infrastructura au depasit 880 milioane de dolari si au fost directionate catre achizitionarea
liniei Flying Tiger. Achizitia a ajutat firma sa obtina acces mai rapid la rutele asiatice ale lui
Tiger, inclusiv ruta de mare trafic intre Japonia si China. In 1995 FedEx a investit 67.5
milioane de dolari pentru a achizitiona liniile Evergreen International, singurul caraus cargo
cu drept de zbor in China. Aceasta a permis firmei sa lanseze un sistem de distributie
organizat in Asia, numit reteaua FedEx AsiaOne, prin care 13 orase importante din Asia erau
conectate. Aceasta retea a permis firmei FedEx sa realizeze o livrare peste noapte a bunurilor
transportate in tarile asiatice. In martie 1996, FedEx a lansat primul serviciu aerian in China
care folosea propriile avioane, cu zboruri catre Beijing si Shangai. Aceste 2 orase au fost
ulterior integrate in reteaua FedEx AsiaOne, ceea ce a permis clientilor sa trimita si sa
primeasca pachete intre China, SUA si restul Asiei. In 1998 FedEx a lansat Centrele de
Distributie Expres, care permiteau livrarea de pachete in 24 de ore de la primirea comenzii.
Acest sistem a fost foarte eficient pentru clientii care nu dispuneau de depozite si aveau
nevoie de transport rapid pentru a-si vinde produsele.
In 1999 FedEx a lansat versiunea in limba chineza a unui software care permite
expeditorilor sa pregateasca documentatia de livrare din propriul birou si sa urmareasca online
traseul coletelor prin web site-ul FedEx, putandu-se obtine informatii pentru 25 de expeditii
simultane.
UPS si-a inceput operatiunile in China in 1988 printr-o relatie de parteneriat cu cel
mai mare expeditor chinez, China National Foreign Trade Transportation Group, cunoscut sub
numele de Sinotrans, prin livrari de mici colete si documente. Firma UPS a adoptat o strategie
de investitii scazute si a intrat in aliante cu companii aeriene, ca Hong Kong Dragon Airlines
Limited si China Eastern Airlines Corp care livrau pachete catre China. Pana in 1995
compania era prezenta in 21 de orase din China iar in 1996 a creat o societate mixta cu firma
Sinotrans. Societatea mixta a avut o flota initiala de 12 vehicule care acoperea 74 de orase. In
1998 UPS a inceput sa foloseasca propria infrastructura pentru incarcarea si descarcarea
coletelor, ceea ce a determinat o crestere a increderii in serviciile oferite. Printr-un sistem de
acces electronic, datele ajungeau la vama si coletele erau vamuite inainte de sosirea in
aeroport. UPS a lansat si un serviciu de livrare bazat pe web, care permitea livrarea
documentelor online prin site-ul www.exchange.ups.com.
 Reteaua UPS in 1999 ajunsese la 108 orase din China, fiind extinsa cu inca 22 de
orase prin acordul cu Sinotrans. In 1999 UPS a intrat intr-o alianta strategica cu 7-Eleven, un
magazin din Hong Kong care functiona non-stop. Plicurile expres erau acceptate si pretul se
calcula in functie de destinatie si nu in functie de greutatea pachetului. In 1999 UPS a fost
primul expeditor american caruia i s-a permis sa aiba propriul trafic expres in Shenzhen. In
perioada 1996-1999, UPS a facut investitii de peste 400 de milioane de dolari in China.
FedEx a realizat investitii importante in China, s-a bazat pe clientii marile companii
multinationale si si-a promovat serviciile abordand o reclama stil vestic. UPS a fost mai
tematoare la risc, a creat parteneriate cu firme locale, s-a adresat clientilor firme locale si si-a
construit imaginea unei companii locale.
FedEx s-a bazat pe o reclama agresiva, menita sa atraga clientii. Una din reclamele din
1997 arata un avion FedEx parcat in fata Orasului Interzis si continea mesajul: „Chemati
FedEx. E aproape interzis sa nu o faceti.” Spre deosebire de FedEx, UPS a folosit mai putina
reclama, incercand sa-si creeze imaginea unei companii locale. UPS a sponsorizat festivitatile
Noului An Chinezesc in Toronto si Vancouver si a sponsorizat jocurile olimpice in China in
1996 si 2000.
Observand dificultatile de care se loveau exportatorii chinezi la exportul pe piata
americana, FedEx a introdus servicii de pre-vamuire si a organizat seminarii in Shanghai si
Hong Kong pentru a explica clientilor procedurile de vamuire din SUA.
In anul 2000 FedEx a lansat 2 noi servicii pentru clientii chinezi- Asia One si North
American Next Day Delivery prin care se puteau livra colete catre 15 orase asiatice,
americane si canadiene in urmatoarea zi lucratoare. Punctul slab al strategiei adoptate de
FedEx a fost legat de slaba integrare in cultura de afaceri locala. Firma nu a stiut sa se apropie
de clientii locali, sa creeze legaturi si sa stabileasca o relatie bazata pe incredere.
UPS, prin contrast, a ales o abordare personalizata si si-a adaptat serviciile la
obiceiurile si traditiile clientilor chinezi. Atentia speciala acordata de chinezi relatiilor
interpersonale, a determinat firma UPS sa angajeze oameni care sa aiba o atitudine foarte
prietenoasa. Aceasta abordare a permis firmei sa dezvolte bune relatii cu clientii chinezi.
Investitiile scazute realizate de UPS in China au reprezentat un avantaj pentru firma in
momentul in care a izbucnit criza asiatica dar au fost si un dezavantaj deoarece firma nu a
putut oferi aceeasi gama de servicii logistice ca si FedEx. Strategia firmei FedEx de a investi
masiv in China a ajutat-o sa castige o cota mai mare de piata.
Industria logistica in China
In anul 2000 concurenta in industria logistica din China s-a intensificat, aparand noi
concurenti ca DHL si China Post. Previziunile pentru firmele multinationale de curierat rapid
sunt tot mai bune in China datorita renuntarii la anumite reglementari care protejau
companiile de logistica detinute de guvern.
Departamentul American de Transport a acordat firmei UPS dreptul de a opera zboruri
directe din SUA catre China. FedEx a obiectat fata de decizia Departamentului de Transport
de a acorda dreptul la 3 zboruri catre China concurentilor sai United Airlines si Northwest
Airlines.
In 2001 UPS a anuntat lansarea a sase zboruri saptamanale intre China si SUA,
folosind avionul Boeing 747. Dupa aceasta lansare afacerile firmei au crescut cu 40%.
Reactionand la aceasta miscare, FedEx a anuntat un zbor suplimentar la flota existenta de 11
avioane si a lansat serviciul Shanghai Express Freighter, care a redus timpul de livrare intre
China de est si SUA la 3 ore.
 In urma lansarii zborurilor directe in China, UPS a lansat o campanie promotionala
dezvoltata de agentia McCann-Erickson prin care s-a pus accentul pe asocierea culorii maro a
flotei de camioane cu UPS si sublinierea avantajelor detinute de firma : servicii de incredere si
personal prietenos. In 2001 UPS a lansat programul „Customer Automation Program” prin
care UPS a furnizat clientilor calculatoare si software legate la sistemul de livrari UPS.
FedEx ainceput sa sponsorizeze in 2001 numeroase spectacole de televiziune, pentru a
asocia imaginea firmei cu viteza si acuratetea. In octombrie 2001 FedEx a inaugurat un centru
expres la aeroportul international din Shanghai, centru dotat cu un sistem de distributie si
sortare, care putea lucra cu 6000 pana la 12000 pachete pe ora. UPS a contraatacat prin
lansarea unui serviciu care permitea obtinerea de catre beneficiar a dovezii livrarii la cateva
minute dupa efectuarea livrarii. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clientii de pe piata de
afaceri care aveau nevoie rapida de dovada livrarii.
In 2002 reteaua firmei UPS s-a extins in Filipine, Taivan, Hong Kong si Singapore si a
fost lansata o campanie de reclama numita Asia, campanie care punea accentul pe calitatea
serviciilor si pe folosirea unei tehnologii avansate.
In 2002 FedEx a imbunatatit avioanele si a crescut capacitatea de transport cu 30 de
tone iar in 2003 a anuntat un parteneriat cu Kodak pentru a furniza servicii de livrare din 28
de magazine Kodak din Shanghai. Aceste magazine se aflau in centre de afaceri si zone
rezidentiale, unde exista o cerere mai mare pentru aceste servicii.
In ianuarie 2003 UPS a intrat intr-un acord cu o companie aeriana chineza cargo,
aceasta realizand zboruri care legau cele mai importante orase din China. Acest acord a
permis firmei UPS sa ofere servicii mai rapide cu o zi si mai multa incredere pentru livrarile
internationale.
In iunie 2003 FedEx a intrat intr-un acord cu 2 companii din China pentru folosirea
unui depozit foarte aproape de aeroport,care permitea livrari mai rapide si reducerea costurilor
si a timpului pentru clienti. Firma se asteapta sa inregistreze cresteri cu 30% ale veniturilor in
China pana in 2008.
UPS a reusit sa creasca cota de piata si sa atraga noi clienti prin intelegerea mai buna a
conditiilor locale. In 2002 UPS a inregistrat o crestere cu 60% a veniturilor.
Strategia globala a firmei UPS

UPS a aplicat trei strategii globale: acces, integrare si globalizare, avand patru
elemente cheie pentru strategia globala:
1. Logistica
2. Relatia cu clientii si servicii pentru clienti
3. Tehnologie
4. Cultura.

Logistica si relatiile cu clientii au fost imbunatatite datorita investitiilor in noi tehnologii. In

ceea ce priveste cultura, firma a considerat toate afacerile ca fiind locale si a aratat respect
pentru clientii provenind din culturi diferite. In cadrul expansiunii internationale, firma s-a
confruntat cu anumite probleme datorita diferentelor culturale. De exemplu, uniforma de
culoare maro de la UPS arata similar cu cea a politistilor din Thailanda, dar, cu timpul,
oamenii s-au obisnuit cu marca UPS.
Strategia de acces a presupus conectarea lumii fizice cu cea virtuala pentru a ajunge la
clientii din intreaga lume. Firma a realizat numeroase activitati si achizitii pentru a face
livrarile usoare si accesibile clientilor. De exemplu, firma a cumparat o retea de magazine,
Mail Boxes pentru a avea o prezenta mai buna. UPS a incheiat un parteneriat cu 500 de statii
Texaco in tarile Benelux pentru preluarea coletelor de la clienti. Programul a fost extins in
Marea Britanie in 2001. In Asia, aliante similare s-au realizat in Hong Kong si Singapore cu
Seven Eleven si cu Family Mart in Taivan.
Intrucat numerosi clienti au acces Internet wireless UPS a investit intr-o varietate de
canale pentru serviciile online si pentru sistemele de urmarire a coletelor. UPS a reconfigurat
sistemul de urmarire pentru acces wireless de la telefoanele mobile.
Prin strategia de integrare, UPS a cautat sa ajute clientii sa foloseasca software-ul UPS
pentru a tipari etichetele si pentru a urmari pachetele. Unitatea de logistica a firmei a inceput
sa arate oamenilor cum pot reduce costurile daca au acces la informatii mai bune si daca
reusesc sa controleze mai bine stocurile. In 2001 firma a primit peste 4 milioane de cereri de
urmarire a pachetelor pe zi. De aceea, site-ul www.ec.ups.com a oferit solutii pentru comertul
electronic, imbunatatind servirea clientilor si reducand costurile. La acest site clientii puteau
sa comande UPS OnLine WorldShip, un software gratuit pentru transport si pentru urmarirea
coletelor. Accesul la informatii referitoare la colete pe tot parcursul livrarii permitea firmelor
sa planifice productia in functie de materialele care trebuie sa soseasca. La inceput, UPS a
mentinut site-ul web standardizat. Continutul poate varia de la o tara la alta, dar site-ul are
aceeasi prezentare. Ulterior, UPS a adaptat site-urile in functie de continut, limbaj si
sensibilitatile culturale la culori si simboluri.
Strategia de globalizare a firmei a presupus expansiunea internationala prin
cumpararea altor companii si formarea unor aliante cu parteneri puternici. UPS a creat o
alianta strategica cu eBay prin care a fost plasat un centru de servicii UPS pe site-ul eBay.
Perspective de viitor
Strategia de comunicare a firmei s-a imbunatatit prin crearea unui site unde se gasesc
comunicate de presa, discursuri ale directorilor si alte informatii legate de firma.
Comunicarea interna, cu angajatii a fost mult imbunatatita, firma cheltuind peste 300 de
milioane de dolari anual pentru comunicarea cu cei peste 360000 de angajati din 200 de tari,
comunicare care sa ajute la o mai buna intelegere a strategiei firmei.
Succesul actual al companiei poate fi atribuit unei puternice culturi organizationale si
unei abordari centrate pe client.
DHL International- un concurent important pe piata globala de servicii logistice
Liderul pietei de curierat rapid din Europa si Asia, detinut de compania germana
Deutsche Post World Net, DHL ofera servicii de livrare rapida, transport international aerian
si oceanic si servicii logistice pe baza de contract, legand 120000 de destinatii din peste 220
de tari.
Globalizarea, dereglementarile si delocalizarea afecteaza industria de logistica si
determina o crestere a cererii pentru managementul profesionist al activitatilor logistice ale
unei firme. Marile firme de curierat rapid au dezvoltat retele globale de birouri si depozite, au
achizitionat camioane si avioane si au investit in sisteme de urmarire a coletelor.
DHL a inceput expansiunea internationala in Filipine, Japonia, Hong Kong, Singapore
si Australia. In China, DHL a creat o societate mixta in 1986 cu firma Sinotrans. DHL s-a
extins in Orientul Mijlociu si Africa si a fost prima firma care a oferit servicii de curierat rapid
international aerian catre tarile Europei de Est. DHL a format aliante cu Japan Airlines,
Lufthansa si casa de comert Nissho Iwai.
 In 2002, compania germana Deutsche Post a devenit unic proprietar al firmei DHL
pentru 2.7 miliarde de dolari. Deutsche Post ofera servicii nationale si internationale sub 3
marci: Deutsche Post, DHL si Postbank.
DHL detine 35% din segmentul international de curierat rapid in zona Asia Pacific,
fiind liderul pietei in Japonia si China. DHL dispune de o flota de 20 de avioane in China si a
investit peste 1 miliard de dolari dupa 2002 pentru a imbunatati flota.
In 2005 DHL a achizitionat 81% din compania indiana Blue Dart.
Contractele pe termen lung, incheiate pentru management logistic cu firme din domeniul
automobilelor, produselor farmaceutice, produselor electronice, textile aduc firmei castiguri
importante. Firme precum Deutsche Telekom, Philips, Pepsico, Ford, BMW,
SunMicrosystems si Electrolux au incheiat contracte cu DHL.
Pietele nord americane reprezinta jumatate din traficul expres la nivel mondial iar 20%
din expeditiile realizate de catre DHL in 2004 au fost catre SUA sau din SUA catre alte
destinatii.. In SUA cel mai mare sector este serviciul de curierat la sol care reprezinta 61% din
vanzari si valoreaza 30 de miliarde de dolari. UPS si FedEx incearca sa-si largeasca aria de
servicii, cum ar fi cele logistice si de e-commerce. Pana in 2005 UPS si FedEx detineau 78%
din piata americana a pachetelor, DHL avand doar 7% din piata de curierat rapid. Odata cu
achizitionarea firmei Exel, DHL a devenit liderul pietei pe logistica in SUA. Firma incearca sa
atraga segmentul firmelor mici si mijlocii implicate in comertul la granita, in acest sens
achizitionand in 2003 Airborne Express, cel de-al treilea serviciu expres din SUA. Datorita
preturilor mari pentru combustibil transportul aerian devine tot mai costisitor iar piata
pachetelor din SUA se indreapta tot mai mult catre transportul la sol. Firma DHL
intentioneaza sa investeasca 1.2 miliarde de dolari pentru a extinde cu 60% capacitatea de
transport la sol. Acest efort a determinat pierderi de 380 de milioane in 2005.
Imaginea firmei a fost afectata in 2005, in momentul in care firma a fost raspunzatoare
pentru pierderea unui suport electronic pe care se gaseau informatii personale pentru 2
milioane de clienti ABNAmro. Caseta s-a gasit, dar reputatia firmei a avut de suferit.
Concurentii americani FedEx si UPS au cerut Departamentului American de Transport
sa anuleze inregistrarea firmei DHL ca transportator strain si au argumentat ca Deutsche Post
ar putea folosi profiturile de monopol pentru a se angaja in strategia preturilor pradalnice.
Dupa multi ani de motiuni si audieri, deciziile au favorizat firma DHL.
DHL a incercat sa-si schimbe imaginea, a revopsit 17000 de camioane cu culorile
galben si rosu, a inlocuit 16000 de cutii de colectare si a cumparat peste 20000 de noi
uniforme. Noua imagine a contribuit la cresterea venitului cu 600 de milioane de dolari.
Intrebari:
1. Ce avantaje si dezavantaje prezinta strategiile adoptate de FedEx si UPS la intrarea pe piata
Chinei?
2. Care din cele 2 strategii o considerati mai potrivita pentru piata chineza?
3. Ce recomandari faceti firmei DHL pentru a-si schimba pozitia pe piata americana?
4. Ce factori influenteaza clientii in alegerea unui anumit furnizor de servicii de curierat
rapid?
5. Care sunt barierele de care se loveste UPS in realizarea afacerilor la nivel international?
6. Care sunt asemanarile si deosebirile intre strategiile adoptate de cele 3 firme de curierat
rapid.