STUDIU DE CAZ ATLASSIB

1.Direciile strategice asumate de ctre conducerea firmei Atlassib pn n prezent i fundamentele acestora. ncepnd nc din anul 1993 cnd firma Atlassib a fost nfiinat i pn n prezent aceasta a nregistrat o expansiune n domeniul transportului cu autocare prin creterea numrului de linii externe,acest lucru conducnd la mrimea listei care cuprinde riile de destinaie ct io cretere semnificativ a numrului de ramificaii pentru oraele de destinaie ale acestor ri. Printre direciile strategice asumate de ctre conducerea firmei Atlassib regsim: -strategia de extindere (strategie de tip pull) prin intermediul creia oferta a reflectat cererea existent. Prin intermediul listei traseelor externe s-a conturat o imagine clar a zonelor care prezint interes economic pentru romnii aflai n cutarea unui loc de munc,incluznd i relaiile secundare de mare importan. Firma Atlassib a nregistrat o expansiune geografic prin adugarea unor noi linii de transport pe lng cele ntlnite la nceput ntre Romnia i Germania,au aprut legturi i cu alte ri dezvoltate din Europa printre care se regsesc:Austria,Suedia,Frana,Italia,Spania. Paralel cu apariia diversificat a liniilor externe a fost dezvoltat i infrastructura firmei,att cea care era destinat activitiilor suport ct i cea pentru relaiile cu clienii cltori. n anul 1995 Atlassib i-a mutat sediul ntr-o zon o oraului Sibiu care oferea spaiu adecvat proiectelor de dezvoltare avute n vedere,astfel n 1997 s-au dezvoltat un atelier de ntreinere i reparaii,care ncepnd cu anul 2000 a luat nfiarea unui sediu administrativ nou,urmnd ca-n anul 2002 s se dezvolte un atelier nou dotat cu utilaje moderne. n ceea ce privete numrul ageniilor Atlassib din ar i strintate acesta a nregistrat o evoluie ascendent,crescnd treptat numrul acestora de la 16 cte erau nregistrate n anul 1997 la 90 n anul 2006. Dac n plan intern se poate observa o relativ saturare a reelei de transport generat de o oarecare optimizare economic,ultimii ani au marcat o dezvoltare semnificativ a afacerii ce a dus la dezvoltarea liniilor de transport spre sudul continentului,ct i trecerea firmei Atlassib la statut transnaional. Pentru a putea fi n concordan cu cerinele tehnice actuale i a celor de ordin tehnic intern i extern ale cltorilor,Atlassib s-a dotat c-o reea de comunicaii performant i-un sistem GPS adecvat desfurrii activitii sale.
1

Expansiunea firmei Atlassib a fost susinut cu ajutorul dezvoltrii la standarde corespunztoare a parcului auto. Firma a ales varianta pentru constituirea unui parc auto propriu de autocare,n locul acelei variante care implica nchirierea autocarelor de la un ter. Scopul principal al dezvoltrii reelei de rute ale transportului att n ar ct i-n strintate a urmrit obinerea unor economii de reea ct i diminuarea cheltuielilor de complectare a cltoriilor. Datorit mbuntirii acoperirii teritoriale a firmei Atlassib a crescut marja de manevr n fixarea preurilor i a determinat ca firma s devin preferat de un numr sporit de cltorii care aleg autocarul ca mijloc de transport spre destinaii din Europa. 2.Avantajele i dezavantajele firmei Atlassib n raport cu competitorii si Unul dintre principalele avantaje ale firmei Atlassib n raport cu concurenii si este reprezentat de o acoperire mai bun n teritoriu n special pentru rile mari de destinaie (Germania,Spania,Italia,Frana). O reea de transport mai bun induce n cazul industriilor transportului un avantaj concurenial,care se datoreaz unor serii de economii de costuri,ntre care economia de reea este cea mai semnificativ. Un alt avantaj al firmei Atlassib fa de competitorii si este reprezentat de compararea destinaiilor finale de cltorie,unde Atlassib deine o mai bun acoperire astfel: -n Germania destinaiile finale sunt reprezentate de: Soarbrucken spre vest de Germania;Hamburg i Bremen spre nordul rii;Berlin. -n Spania,Malaga spre sudul rii;Huelva spre vest;Bilbao spre nord. -n Italia Bari i Taranto spre sudul rii -n Frana Paris i Bordeaux spre sud De asemenea cei din conducerea firmei Atlassib au n vedere un proiect prin intermediul cruia se pregtete o diversificare a transporturilor,prin creearea de ctre fondatorul firmei a unei companii aeriene pentru care s-au achiziionat deja avioane ATR,de fabricaie francoitalian. Dezavantaje ale firmei Atlassib n raport cu competitorii si Unul dintre concurenii firmei Atlassib Touring Europabus opereaz pe rute ceva mai scurte i realizeaz o serie de parteneriate strategice de acoperire a destinaiilor periferice,miznd pe diversificare n calitate de tour-operator. Urmtoarele firme concurente cu firma Atlassib printre care: Reiseburo Kessler Sibiu SRL,Pletl, Amad Touristik SRL,Double T Transport Turism au condiii de transport i preuri
2

similare cu cele practicate de ctre firma Atlassib,dar n ultimul timp s-a observat o mbuntire a calitii serviciilor prin nnoirea autocarelor (autocare de tip Volvo,Neoplan). 3.Raportul ntre partea Hard (tehnologie,structur,operaii) i componenta Soft (Cultura organiziional) a firmei Atlassib n urma parcurgerii studiului de caz privitor la firma Atlassib putem deduce faptul c raportul dintre partea Hard (ceea ce ine de structur,operaii i tehnologie) i Soft(cultura organizaional) a firmei este un raport direct proporional i puternic consolidat. n ceea ce privete operaiunile desfurate i controlul implicit al acestora putem deduce urmtoarele aspecte: Tot ceea ce ine de micarea fizic a tuturor mijloacelor de transport este urmrit printr-un sistem GPS,iar ageniile sunt monotorizate printr-un sistem de tip intranet. Facilitiile oferite de ctre telefonia mobil completeaz sistemele menionate pentru o comunicare direct. Tot ceea ce ine de micarea economic (costuri,consumuri,balane de capacitate,ncasri i pli) sunt corelate cu cererea pentru capacitatea de transport utilizat,permind diminuarea costurilor i meninerea competitivitii la acest nivel. ntre compartimentele de vnzri,financiar-contabile i tehnice se desfoar pe orizontal un proces continuu de ajustare reciproc.Pe baza datelor nregistrate n exploatare se stabilesc standarde asociate unor obiective economice,acestea ghideaz activitatea perioadei urmtoare care servete construirii bugetelor. Entitile organizaionale rspndite n teritoriu (autobuze,coloane,autogri) din alte orae dect Sibiu sunt controlate periodic de echipe multidisciplinare de la sediul firmei. Prin intermediul acestor controale se urmrete att nscrierea n parametrii de funcionare dorii,ct i uniformizarea la nivelul firmei apoi a ntregului grup. Standardizarea comportamental i organizaional ajut la simplificarea controlului ulterior,la diminuarea costurilor i la meninerea competitivitii. Pe msur ce firma Atlassib s-a maturizat i stilul propiu a cptat contur,ageniile au nceput s se modernizeze i s se standardizeze. La nivelul Romniei,grupul Atlassib a modernizat mai multe autogri pe care le poate folosi pentru obinerea unor avantaje de imagine i de cost. Cele 90 de agenii care exist la nivelul rii noastre au o acoperire cvasicomplet a teritoriului,de aceea se urmrete optimizarea reelei de agenii.Pe lang acestea au aprut i alte elemente de infrastructur care aparin grupului Atlassib i care concur pentru realizarea produsului finit,cum ar fi sistemul de pot rapid sau cel de asigurri.

Arhitectura grupului Atlassib i opiuniile manageriale ale acionarilor principali au fcut ca parteneriatele operaionale i legturile dintre firme s nu se regseasc ntr-un labirint financiar de grup.Mai mult de att managerul firmei Atlassib,Ilie Carabulea realizeaz aranjamente financiare apelnd i la surse din afara grupului cum ar fi mprumuturi pentru achiziionarea unor mijloace de transport noi.De asemenea apare ca find firesc ajutorul sub diferite forme pe care l d firma Atlassib altor firme din grup,n special cele de transporturi. Analiznd structura organizaional a firmei Atlassib vom putea observa o orientare spre aciune,proporia personalului administrativ-funcionar fiind redus pentru o firm de astfel de anvergur-trasee,imagine,acoperire teritorial. Partea operaional este axat n jurul coloanelor care cuprind mijloacele de transport i ageniile,acestea fiind orientate pe vnzarea biletelor i a servicilor-suport (asigurri de cltorie) pentru cltori. n ceea ce privete selectarea personalului aceasta este permanent o problem vital n care se implic i patronul.Atlassib asigur asisten medical pe baz de abonament,acest lucru reprezentnd o facilitate pentru salarii.Astfel,firma se asigur c resursa sa de baz este bine ntreinut. Sistemul de salarizare este adaptat naturii activitii de baz desfurate.Nivelul de salarizare este n concordan cu nivelul de pregtire i condiiile de munc. Dup mai bine de un deceniu de activitate,Atlassib este organizaie care transmite personalului ncredere prin fatul c este stabil i predictibil. Pentru oamenii-cheie din firm exist programe de fidalizare,ceea ce creaz o reea de influen prin creterea stabilitii personalului.Cum oferii sunt tentai i de alte firme concurente,precum i de o via mai aproape de cas exist i plecri din firm.Nu sunt ns deloc rare ntoarcerile oferilor,dup o experienextern. n msura n care standardele se vor mbuntii odat ce presiunile sociale i concureniale se vor accentua i la nivelul Romniei,Atlassib se simte n msur s accepte provocarea chiar dac n acest moment nu exist o strategie oficial i o abordare care se poate materializa ntrun compartiment specializat.De aceea managementul intuintiv al firmei ncearc s compenseze o component birocratic n acest sens. Din punct de vedere tehnic,Atlassib a fcut eforturi constante pentru a mbunti parcul auto,ca de altfel i a celorlalte firme de profil din grup. Acest lucru nseamn o bil alb pentru modul de tractare a mediului natural i este cu att mai avantajos cu ct numrul autovehiculelor foarte vechi din transportul romnesc este unul semnificativ. 4.Care sunt opiunile strategice privind viitorul firmei Atlassib? Datorit avantajelor legate de mrimea parcului auto propriu i a reelei deservite,Atlassib poate rezista n faa unui set extins de strategii agresive venite din partea concurenilor actuali
4

sau a celor noi intrai pe pia.Dat fiind capacitatea sa disuasiv,este probabil ca n aceast industrie s se evite micrile de rupere a echilibrelor.i mult mai probabil va fi nevoia transportatorilor romni de a se adapta n comun condiiilor europene,care va genera o serie diversificat de parteneriate. La nivelul grupului se observ o ntrire a componentelor de transport intern.Aceast tendin,concretizat prin achiziii succesive,a fost consolidat prin modernizarea infrastructurii de sprijin (autogri,ageni) i nnoirea parcului auto.Aceste elemente marcheaz o strategie dominant de cretere,iar accentuarea acesteia este evident prin angajamentul investiional de mare amploare din ultimii ani. Succesul firmelor de transport a constituit baza unei dezvoltrii concentrice concretizat prin: comisionariatul vamal,pota rapid,serviciile i asigurrile de turism.Fiecare dintre acestea sau altele similare lor pot crete pe msur ce se va maturiza o cerere la nivelul pieei interne. Pentru moment pare s existe o strategie de fructificare a acelor oportuniti care vizeaz asocierea cu transportul internaional de pasageri.Spre exemplu pota rapid transfer i-n plan intern aceea oportunitate aprut n plan extern datorit caracteristicilor cltorului romn,profitnd de slbiciunea firmei de stat n domeniu.Lupta Atlassib cu alte firme de curierat va fi una extrem de dur. Dup mai muli ani de activitate Atlassib a ajuns la acel nivel de maturitate la care deciziile luate implic mize deosebite.Exist ns cteva direcii importante care ofer perspective promitoare,dar necesarul de capital pentru cretere este semnificativ,acesta situndu-se ntro clas valoric superioar.Att dezvoltarea unei bnci,ct i a unei companii de transporturi aeriene reclam resurse superioare n comparaie cu cele necesare unei firme de transport rutier. Nume student: BUCUR LIDIA Master,an I, B4