Management și leadership

educațional
Conf.univ.dr. Ramona RĂDUȚ-TACIU
2021
 Delimitări conceptuale
 Modele de management educațional. Modele de
leadership educațional – Introducere
 Modele formale de management educațional
 Modele colegiale de management educațional
 Modele subiective de management educațional
 Modele de ambiguitate
 Modele culturale
 Analize comparative și sinteze
 I. Delimitări conceptuale
 Management educațional
› domeniu de studiu și de activitate care vizează modul de
organizare, funcționare și conducere a organizațiilor educaționale
› nu are o singură definiție acceptată
› abordări diverse
› funcție destinată punerii în practică a politicilor aprobate (Bolam,
1999)
 Leadership educațional
› Leadershipul ca influență
› Leadershipul și valorile
› Leadershipul și viziunea
 II. Modele de management educațional MME. Modele de
leadership educațional MLE– Introducere

 MME
› Studiul managementului în educație este o preocupare
eclectică. S-au împrumutat modele dintr-o mare
diversitate de discipline și s-au extins pentru a
explicita caracteristici ale instituțiilor educaționale.
 MLE
› Au fost identificate adesea la nivel teoretic, asociind
sintagmele LE, leadershipul instruirii și leadershipul
centrat pe învățare.
 III. Modele formale de management educațional (MF)

 Presupun că organizațiile sunt sisteme ierarhice,

în care managerii folosesc metode raționale
pentru a urmări scopuri prestabilite.
 Directorii au autoritatea legitimată de poziția
formală din cadrul organizației și sunt
răspunzători în fața organismelor care o sussțin în
privința activităților instituției.
 III.1) Particularități MF
 Tind să trateze organizațiile ca sisteme.
 Dau importanță structurii oficiale a organizației.
 Tind să fie ierarhice.
 Consideră școlile ca fiind organizații ce urmăresc anumite
obiective.
 Presupun că deciziile manageriale sunt luate în urma unui
proces rațional.
 Prezintă autoritatea ca fiind rezultatul unei poziții oficiale.
 Există preocupare pentru răspunderea organizației în fața
celor care o susțin.
 III.2) Tipologie MF
 MF structurale - MFSt
 MF sistemice - MFSi
 MF birocratice - MFB
 MF raționale - MFR
 MF ierarhice - MFI
 III.2.1. MF structurale (MFSt)
Structura se referă la dimensiunea formală a
relațiilor dintre oameni din cadrul organizației.
Exprimă modurile în care indivizii relaționează unii
cu ceilalți pentru a îndeplini scopurile
organizaționale.
MFSt subliniază primatul structurii organizaționale.
Coordonarea și controlul sunt esențiale pentru
eficacitate.
 III.2.2. MF sistemice (MFSi)
 Subliniază unitatea și coerența organizației.
 Membrii organizației și cei din exteriorul ei
recunosc școala ca fiind o entitate importantă.
Personalul și educabilii pot avea sentimentul că
aparțin locului unde predau sau învață. Există
totuși pericolul de concentrare excesivă pe
organizație în defavoarea oamenilor.
 sisteme educaționale închise – sisteme
educaționale deschise
 III.2.3. MF birocratice (MFB)
 abordări raționale ale managementului
 structuri ierarhice piramidale
 promovarea diviziunii muncii
 Deciziile și comportamentele sunt guvernate de
reguli și reglementări, nu de inițiative personale.
 Numirile în funcții se fac pe baza calificărilor și a
experienței.
 Promovarea depinde de expertiza demonstrată în
poziția prezentă și în cele anterioare.
 III.2.4. MF raționale (MFR)
 Percepția problemei
 Analiza problemei
 Formularea alternativelor
 Alegerea soluției
 Implementarea soluției
 Evaluarea eficacității
 III.2.5. MF ierahice (MFI)
 Evidențiază relațiile pe verticală din cadrul
organizației și responsabilitatea liderilor în fața
sponsorilor externi. Structura organizațională este
evidențiată prin referiri particulare la autoritate și
responsabailitatea managerilor din vârful
structurii.
 Plasează în centrul problematicilor teoretice
conceptul de responsabilitate.
 Leadershipul managerial
 Este atribuit persoanei in vârful ierarhiei. Aceasta
dă tonul și stabilește obiective oficiale majore.
Este văzută ca un erou: analizează probleme, ia
în considerare alternative și ia decizii raționale.
 Apar așteptări înalte. Oamenii au încredere în
lider că va rezolva anumite probleme și va
înlătura amenințările din exterior.
 Limitele MF
 Orientarea spre scopuri poate fi nerealistă.
 O parte din comportamente sunt iraționale.
 Se concentrează pe organizație ca entitate și
ignoră sau subestimează contribuția indivizilor.
 Managerii impun și implementeazăă politici
pentru personalul din subordine.
 Asumpția stabilității este nerealistă în multe
organizații și invalidă în cea mai mare parte a
școlilor.
 IV. Modele colegiale (MCO) de management educațional

Presupun faptul că organizațiile determină politicile

și iau deciziile ca urmare a unui proces de discuții
care duce la un consens. Puterea este împărțită între
câțiva sau între toți membrii organizației, care se
presupune că au o înțelegere comună asupra
scopurilor instituției.
 IV.1) Particularități MCO
 Sunt puternic normative în orientare.
 Presupun existența unui set comun de valori.
 Dimensiunea grupului decizional e recomandat
să nu fie prea extinsă.
 Deciziile sunt luate prin consens, nu prin
diviziune sau conflict.
 IV. 2) Tipuri de leadership
aferente MCO
 Leadership transformațional
 Leadership participativ
 Leadership distribuit
 a) Leadership transformațional
 Focalizat pe angajamentele și capacitățile
membrilor organizației
 Este esențial pentru școlile autonome
 Scopurile liderilor și ale celor conduși de aceștia
fuzionează într-o așamăsură, încât poate fi realist
să presupunem o relație armonioasă și o
convergență sinceră ce duce la decizii acceptate
de comun acord.
 b) Leadership participativ
 Se referă la angrenarea în procesul decizional.
 Se bazează pe următoarele principii:
› Participarea sporește eficacitatea școlii;
› Participarea este justificată de principii democratice.
 c)Leadership distribuit
 Directorii de succes recunosc limitările unei
singure abordări manageriale și adoptă variante
de activități colaborative.
 Se practică în spațiul academic.
 IV.3. Limitele MCO
 Sunt atât de normative, încât tind să ascundă, în
loc să descrie realitatea.
 Procesele decizionale se derulează lent și greoi.
 V. Modele subiective (MS) de management educațional

 fundamentate de Greenfield (1970), ca reacție la

modelele birocratice
 vizează indivizii dintr-o organizație, ființe autonome
și reflexive, care construiesc în mod activ lumea din
jurul lor (Hermes, 1999)
 se fundamentează pe percepția subiectivă și
selectivă a fiecărei persoane cu privire la organizație
 organizațiile sunt creațiile oamenilor dinlăuntrul lor
 includ abordările fenomenologice și interacționiste
 V.1. Particularități MS
 Pun în centru mai curând convingerile și
percepțiile individualităților umane care compun
organizația decât instituția sau grupurile de
interese din cadrul acesteia.
 Au în vedere sensurile atribuite evenimentelor.
Se accentuează interpretarea individuală.
 Sensurile diferite atribuite situațiilor sunt
produsele valorilopr, contextului personal și ale
experiențelor proprii.
 Structura este un produs al interacțiunilor umane,
șui nu ceva fix, prestabilit.
 a. Leadershipul postmodern
 dezvoltat ca reacție la modelele formale
 oferă puține indicii privind modul în care se
presupune că acționează liderii
 liderii ar trebui să acorde atenție diverselor
perspective individuale ale tuturor părților
interesate
 organizațiile sunt fluide; liderii nu ar trebui să
mizeze pe ierarhie
 atitudini consultative, participative, incluzive
 b. Leadershipul emoțional
 Emoția se circumscrie motivației individuale ți
interpretării evenimentelor ți mai puțin unui
cadru fiz, predictibil (Crawford, 2009)
 V.2. Limitele MS
 Sunt abordări prescriptive, normative prin faptul
că reflectă opinii despre natura organizațiilor, fără
a prezenta un cadru clar de analiză
 Nu reprezintă o abordare comprehensivă a
managementului pentru școli. Oferă puține
îndrumării pentru activitatea managerială.
 Sugerează că există atâtea interpretări câți
oameni sunt.
 VI. Modele de ambiguitate (MA)
 Susțin că turbulențele și imprevizibilitatea
reprezintă trăsăturile dominante ale organizațiilor.
 Obiectivele instituțiilor nu sunt clar delimitate,
par procesele acestora nu sunt pe deplin înțelese.
 Participarea la luarea deciziilor este fluidă
deoarece membrii pot decide dacă intră sau
rămân în afara grupurilor decizionale.
 Leadership circumstanțial
 Este important modul în care liderii răspund la
circumstanțele sau la problemele organizaționale
unice.
 Indivizii asociați leadershipului, de regulă cei
aflați în poziții formale de autoritate, sunt
capabili să stăpânească un vast repertoriu de
practici de leadership. Influența lor va depinde în
mare măsură de măiestria cu care le folosesc.
 Limitele MA
 Este dificilă plasarea perspectivelor ambiguității
lângă structurile și procesele obișnuite ale
unităților de învățământ.
 Se exagerează gradul de incertitudine.
 Oferă puține îndrumări practice liderilor
instituțiilor educaționale.
 VII. Modele culturale (MCU)
 Convingerile, valorile și ideologia reprezintă
nucleul organizațiilor.
 Indivizii susțin anumite idei și valori care la
influențează atât propriul comportament, cât și
modul în care evaluează conduita celorlalți
membri. Aceste norme devin tradiții împărtășite
care sunt comunicate în cadrul grupului și întărite
prin simboluri și ritualuri.
 Leasdershipul moral (etic, spiritual,
autentic)/
bazat pe valori
 Se concentrează asupra valorilor, convingerilor și
eticii liderilor înșiși.
 Include concepte normative, politice/
democratice și simbolice ale leadershipului.
 „Școlile excelente sunt construite pe valori și
convingeri al căror caracter este cultural su
sacru.” (Sergiovanni, 1984)
 VIII. Analize comparative și
sinteze
 Obiective, structură organizațională, mediu
extern, leadership