Universitatea de tiine Agricole i Medicin Veterinar Ion Ionescu de la Brad Iai

Ion-Valeriu Ciurea

SUPORT DE CURS NVMNT LA DISTAN Specializarea Agricultur Anul de studii IV

Iai 2006

CUPRINS Pag. Cap. 1. Management concept, coninut ..................................................... 4 1.1. Definirea conceptului de management ............................................ 4 1.2. Coninutul managementului............................................................. 7 1.3. Evoluia tiinei managementului .................................................... 12 1.4. Trsturile managementului............................................................ 20 1.5. Atributele managementului.............................................................. 22 1.5.1. Previziunea............................................................................... 23 1.5.2 Organizarea .............................................................................. 30 1.5.3. Coordonarea ............................................................................ 36 1.5.4. Antrenarea ............................................................................... 38 1.5.5. Comanda .................................................................................. 45 1.5.6. Controlul .................................................................................. 45 1.6. Interdependenele i particularitile aciunii atributelor managementului...................................................................................... 48 Cap. 2. Structurile organizatorice din agricultur...................................... 50 2.1. Particularitile structurilor organizatorice din agricultur .......... 51 2.2. Sistemul structurilor organizatorice din agricultur....................... 51 2.3. Componentele sistemelor economico-organizatorice din agricultur .............................................................................................. 54 2.4 Caracteristicile sistemelor economico-organizatorice din agricultur .............................................................................................. 56 2.5. Funciunile structurilor organizatorice din agricultur.................. 58 2.6. Tipologia structurilor organizatorice din agricultur..................... 63 2.6.1. Gospodriile rneti de subzisten...................................... 64 2.6.2. Exploataiile agricole familiale ............................................... 64 2.6.3. Exploataii de producie asociative simple .............................. 65 2.6.4. ntreprinderi agricole de tip societar....................................... 67 2.7. Conducerea, administrarea i controlul structurilor organizatorice din agricultur................................................................ 79 2.7.1. Conducerea, administrarea i controlul activitii asocierilor de familii i a societilor civile agricole ........................ 79 2.7.2. Conducerea, administrarea i controlul activitii societilor comerciale....................................................................... 81
2

2.7.3. Conducerea, administrarea i controlul societilor agricole .............................................................................................. 86 2.8. ncetarea activitii structurilor organizatorice din agricultur .... 86 2.8.1. ncetarea activitii formelor asociative simple ...................... 86 2.8.2. ncetarea activitii societilor comerciale ............................ 87 Cap. 3. Analiza instrument al diagnozei strii de funcionare a structurilor organizatorice din agricultur............................................ 89 3.1. Concept, coninut ............................................................................. 89 3.2. Sistemul informaional component important a analizelor tehnico-economice .................................................................................. 90 3.2.1. Concept, coninut ..................................................................... 90 3.2.2. Componentele sistemului informaional .................................. 91 3.2.3. Caracteristicile sistemului informaional ................................ 92 3.2.4. Tipologia informaiilor ............................................................ 94 3.2.5. Sursele informaionale ............................................................. 97 3.3. Etapele analizei tehnico-economice ................................................ 98 3.4. Factorii de influen a rezultatelor tehnico-economice .................. 101 3.5. Sistemul analizelor tehnico-economice ........................................... 102 3.6. Instrumente i metode utilizate n analiza tehnico-economic....... 103 3.6.1. Instrumente utilizate n analiza tehnico-economic ................ 103 3.6.2. Metodele utilizate n analiza tehnico-economic..................... 104 Cap. 4. Managementul strategic al exploataiilor agricole............................... 119 4.1. Conceptul de strategie a unei exploataii agricole.......................... 119 4.2. Tipologia strategiilor din agricultur.............................................. 121 4.3. Opiuni strategice importante n agricultur................................... 122 4.3.1. Profilarea ................................................................................. 122 4.3.2. Specializarea............................................................................ 125 4.3.3. Mrimea exploataiilor agricole .............................................. 126 4.3.4. Cooperarea .............................................................................. 133 4.3.5. Diversificarea produciei agricole........................................... 135 4.3.6. Informatizarea activitilor agricole ....................................... 135 4.3.7. Integrarea................................................................................. 136 4.4. Etapele procesului strategic ............................................................ 138

CAPITOLUL 1 MANAGEMENT CONCEPT, CONINUT

1.1. Definirea conceptului de management 1.2. Coninutul managementului 1.3. Evoluia tiinei managementului 1.4. Trsturile managementului 1.5. Atributele managementului 1.6. Relaiile de interdependen dintre atributele managementului

1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Conceptul de management a fost folosit nc din secolul XVIII, pentru prima dat n rile anglo-saxone i a definit activiti din sfera sportului (hipism) i a tiinei militare. Utilizarea ulterioar a acestuia fost n domeniul politicii i al ziaristicii. n cadrul activitilor economice s-a impus destul de trziu, n secolul XX, mai ales n urma apariiei lucrrii lui James Burnham n anul 1941 intitulat The Managerial Revolution. Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul manus mn, de la care s-a format n limba italian termenul de mannegio prelucrare cu mna, trecnd ulterior n francez manege loc unde sunt dresai caii, semnificaie care a intrat i n vocabularul limbii romne prin cuvntul manej. Din francez termenul a trecut n englez to manage, care, pe lng semnificaia de a conduce cu mn ferm, a struni, semnific i capacitatea de organizare raional, coordonare competent a activitii grupurilor umane, orientate spre atingerea unui scop. Prin derivare, sa ajuns la termenul de manager conductor i management a administra, a gospodri. Termenul i-a mbogit n continuare coninutul, a cptat, n timp, o semantic deosebit de complex, astfel nct cuvntul management a fost adoptat de majoritatea rilor lumii.

Caracterul complex al conceptului de management, precum i modul de abordare al acestuia din diferite perspective, a determinat apariia a numeroase definiii, marcate de sensurile multiple pe care acesta le are: managementul ca tiin reprezint un ansamblu organizat i coerent de cunotine (concepte, principii, metode i tehnici) prin care se explic modul cum se produc diferite fenomene i procese n cadrul sistemelor socio-economice; are n vedere corelarea experienei trecute cu cercetarea prospectiv n vederea adoptrii deciziilor optime menite s asigure reglarea proceselor microeconomice; identific, cuantific i stabilete sensul i mrimea aciunii unor factori interni i externi asupra structurilor de producie, economice i sociale; se bazeaz pe informarea complet i complex.

managementul ca art se refer la miestria managerului de a folosi cunotine i experiena proprie n rezolvarea diferitelor probleme cu care se confrunt; se bazeaz pe anumite caliti personale (capacitatea de a observa, aduna, selecta i evalua fapte, intuiie, imaginaie creatoare, gndire original, perseveren, stpnire de sine, spirit ntreprinztor etc.). managementul ca stare de spirit cu caracter specific dorina puternic de a reui ntr-o anumit aciune; capacitatea de a fi receptiv la nou; capacitatea de a recunoate greelile proprii i a nva din eecuri; orientarea spre creativitate, aciune i adaptabilitate; spirit ntreprinztor; capacitatea de a nfrunta i soluiona eficient problemele; ndrzneala i asumarea anumitor riscuri etc.

Evoluia tiinei managementului ne arat c acesta a nceput ca o art, bazat pe intuiie, experien i talent n procesul conducerii, s-a dezvoltat, ulterior, ca tiin, descoperind i elabornd principii, metode i legiti, iar n prezent, pe lng puternicul caracter tiinific, managementul de performan se caracterizeaz prin acea stare de spirit specific, n care motivaia aciunii i simul de a percepe i promova noul sunt indispensabile. Amploarea activitii de management, sensurile sale multiple, condiiile economice, istorice i sociale n care s-a dezvoltat a dus la apariia a numeroase variante ale conceptului: M.H. Mescon i colab. definesc managementul ca un concept de planificare, organizare, antrenare i control al eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor organizaionale (14); Reece i O'Grady arat c managementul reprezint procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei (17); J. Tezenas consider managementul drept tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun (21); Mc Kenzie definete managementul ca un proces n care managementul opereaz cu trei elemente: idei, lucruri i oameni realiznd obiectivul prin alii (11); P. Drucker apreciaz c managementul reprezint un ciclu constituit din informaie decizie obiective rezultate feed back, remarcnd rolul important al informaiei (7); Sintetiznd, ansamblul teoriilor care vizeaz acest concept de management, n opinia noastr, managementul reprezint ansamblul principiilor, metodelor, tehnicilor i a modalitilor de conducere raional a unor activiti diverse, menite s asigure eficiena acestora i creterea competitivitii. Managementul reprezint nu numai un ansamblu de metode, ci i un stil de aciune, care nva cum trebuie s se fac mai eficace o anumit activitate
6

ce se dorete a fi ntreprins. El constituie, de asemenea, un mijloc cu ajutorul cruia schimbrile social-economice, tehnologice i politice pot fi cuantificate i difuzate n ansamblul unui sistem socio-economic. n prezent activitatea de management este considerat ca unul din factorii de baz ai creterii eficienei economice avnd aceeai importan ca i tehnologia avansat; mai mult, se consider c o tehnic orict ar fi de perfecionat, nu-i dezvluie ntregul randament, dect n condiiile aplicrii unui management eficient, corespunztor nivelului acesteia.

1.2. CONINUTUL MANAGEMENTULUI

n agricultur, privit din punct de vedere sistemic, managementul constituie o parte component a sistemului reprezentat de o anumit structur organizatoric, alctuit dintr-un ansamblu de elemente. El are drept scop mbinarea optim a tuturor subsistemelor n vederea realizrii obiectivelor stabilite (20). Ca activitate de conducere, managementul nseamn: o munc specific, un anumit tip de ocupaie preponderent nonmanual, bazat pe un volum important de cunotine i rezultate practice; o funcie, definind persoana sau grupul de persoane avnd responsabiliti n direcionarea (orientarea) i mersul unei exploataii (ntreprinderi) din agricultur sau a unei subdiviziuni a acesteia; o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini la diferite nivele de conducere a activitii, necesitnd att cunotine teoretice, ct i practice, cu caracter managerial. Managementul este o profesie cu un deosebit grad de complexitate, necesitnd cunotine din diferite domenii (tehnice, tehnologice, economice, juridice, psiho-sociologice etc.). Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioad de formare (instruire) i, n continuare, de o permanent perioad de perfecionare. Orice proces de management se poate structura n trei faze (1): a) previzional;
7

b) de operaionalizare c) de evaluare i interpretare a rezultatelor. a) Faza previzional implic activiti care dau coninut funciunii de previziune planificare. n faza previzional se prefigureaz dezvoltarea viitoare a diferitelor structuri organizatorice i se stabilesc cele mai raionale mijloace i metode de aciune n vederea realizrii obiectivelor propuse. De asemenea, are loc investigarea tendinelor de dezvoltare macroeconomic n viitor a zonei din care face parte exploataia agricol, a perspectivelor de introducere a progresului tehnico-tiinific i de modernizare a tehnologiilor de producie. n aceast faz, se elaboreaz variante de decizii, care ulterior se testeaz prin prisma unor criterii adecvate, alegndu-se varianta optim ce devine decizie. n cadrul acestei etape, conducerea se realizeaz prin decizii, strategice i tactice i are loc elaborarea, n mod deosebit, a prognozelor i planurilor, i programelor. b) Faza de operaionalizare a proceselor de management cuprinde activiti care dau coninut atributelor de organizare i coordonare i care au ca scop antrenarea personalului la realizarea ritmic a obiectivelor prevzute n prognozele, planurile i programele exploataiei. Dac fazei previzionale i corespunde cu precdere managementul strategic i tactic, atunci fazei de operaionalizare i corespunde managementul operativ, care, practic, se realizeaz prin decizii curente referitoare att la activitatea de producie, ct i la cea managerial. c) Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor cuprinde activiti care au drept coninut analiza i controlul acestora. De regul, aceste activiti au un caracter postoperativ i au ca scop evidenierea modului n care rezultatele obinute sunt n concordan cu obiectivele propuse iniial. Toate aceste trei faze se gsesc n strnse relaii de interdependen reciproc. Exist i alte concepii privind coninutul procesului de management. Dup A. Mc. Kenzie (11), acest proces este structurat n trei direcii:

A. Activitatea cu oamenii are ca obiectiv influenarea acestora n vederea realizrii sarcinilor programate prin asigurarea unei colaborri ntre manager i subordonat. Ea se concretizeaz n urmtoarele aciuni: selecionarea personalului; integrarea personalului; formarea personalului; motivarea activitii acestuia; participarea personalului; corelarea i coordonarea activitilor; utilizarea diferenelor ce particularizeaz fiecare persoan; promovarea i ncurajarea schimbrilor novatoare; stabilirea sistemului de raportare i utilizarea tabloului de bord; stabilirea normelor de munc sau de timp; evaluarea rezultatelor; luarea msurilor de corecie; recompensarea sau penalizarea personalului. B. Activitatea de administrare a lucrurilor vizeaz latura organizatoric a managementului, menit s asigure corelarea aciunilor i realizarea eficient a obiectivelor, cu cea mai raional folosire a resurselor. Aceast activitate presupune: stabilirea structurii organizatorice i elaborarea organigramei pe subdiviziuni organizatorice i posturi de conducere; trasarea legturilor ntre subdiviziunile de producie i ntre acestea i compartimentele superioare; stabilirea fiei posturilor i a cerinelor acesteia; iniierea unor aciuni de descentralizare a activitilor manageriale. C. Activitatea de previziune are menirea de a determina evoluia viitoare a evenimentelor i proceselor prin tehnici specifice de previziune i concepie: Ea are n vedere urmtoarele aspecte: stabilirea perspectivei; fixarea obiectivelor; elaborarea strategiilor;
9

activitatea de programare; ntocmirea bugetelor; fixarea procedurilor; elaborarea politicilor cu caracter economic i social. Orice persoan la care activitatea de conducere este o profesie poart denumirea de manager. Profesiunea de manager n agricultura romneasc este o ocupaie relativ nou. Managerul este creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor (mijloace biologice, diferite materiale, resurse financiare, for de munc), un specialist modern care s stpneasc i s fac fa noilor condiii complexe ale agriculturii din Romnia. Nu exist o reet simpl pentru a deveni manager, ns persoana astfel investit poate fi modelat. Cohen spunea c cei mai eficieni manageri sunt cei instruii n acest sens i nu cei ce posed n mod natural aceste nsuiri. Caracteristicile managerilor pentru care aceast activitate reprezint o profesie sunt: capacitatea de a risca; capacitatea de prevedere i concepie; capacitatea de a nva din greelile proprii i ale altora; capacitatea de a evalua corect colaboratorii i subalternii, pentru ca munca n echip s fie ct mai eficient; capacitatea de a avea curajul s nu cedeze preocuprilor pe termen scurt i de a avea n permanen n centrul preocuprilor, interesele pe termen lung. Se poate aprecia c managerul, n activitatea sa, se bazeaz pe un ansamblu de cunotine din domeniul tehnologic, economic, psiho-pedagogic, juridic, precum i pe diferite metode oferite de statistic, matematic, sociologie, informatic. tiina managementului preia din aceste tiine cunotinele, informaiile, metodele i tehnicile specifice, le selecioneaz i le adapteaz cerinelor activitii de organizare i conducere, punndu-le la dispoziia managerilor pentru adaptarea unor decizii eficiente. Pentru orice conductor al unei structuri organizatorice din sfera agriculturii, nsuirea tiinei manageriale constituie o cerin primordial. Aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, de instruire teoretic i practic, precis orientat. Ulterior, n activitatea propriu10

zis de organizare i conducere, managerul, narmat cu ceea ce i-a nsuit anterior din tiina managerial, creeaz condiii i elaboreaz soluii pentru utilizarea eficient a resurselor umane, materiale i financiare, bazndu-se pe o serie de caliti i aptitudini proprii. Depistarea persoanelor cu aptitudini n domeniul managementului care aspir la funcia de manager i doresc s-i cunoasc potenialul, se realizeaz pe plan mondial, n Centre de Evaluare a Managerilor (CEMAT), pe baza unor teste, unor studii de caz, efectuarea unor analize economice sau ntocmirea unor proiecte. Modul de rezolvare i reacie la aceste probe permite evaluarea potenialului managerial i pe baza acestuia, eliberarea unor certificate n care se precizeaz calitile persoanei, defectele majore ale acesteia, pentru ce funcie este recomandat i, eventual, pentru ce probleme trebuie s se perfecioneze. Mutaiile prognozate de specialiti n domeniul tehnologic, demografic, social, educativ, vor produce n mod cert mutaii n tiina i practica managerial. n acest sens, se apreciaz c se va pune mai mare accent pe urmtoarele aspecte: conducerea pe baz de strategii competitive pe termen mediu i lung; conceperea unor structuri evolutive; accentuarea conducerii participative; redimensionarea aparatului managerial; trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic; accentuarea caracterului motivaional n management; dezvoltarea comparat; accentuarea caracterului multilateral al managementului; folosirea inteligent i eficient a resurselor umane; dezvoltarea i computerizarea sistemului informaional. Se apreciaz c orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri competeni n toate sferele de activitate, dac dorete ca economia ei s prospere n ritm novator i creator.
11

unei

complexe

dimensiuni

internaionale

managementului, un rol important avndu-l managementul

Pentru exploataiile agricole din Romnia, selectarea i formarea managerilor reprezint o condiie indispensabil n obinerea performanelor economice. Acest lucru este valabil att pentru societile comerciale, agricole sau de tip asociativ, ct i pentru proprietarii fermelor individuale.

1.3. EVOLUIA TIINEI MANAGEMENTULUI

tiina managementului cu toate c a fost recunoscut de-abia n secolul XX, i-a asigurat dezvoltarea n timp, ntr-o perioad ndelungat, ca urmarea a unor acumulri lente de ordin cantitativ. n formarea tiinei managementului se deosebesc trei etape: A. Etapa empiric sau intuitiv Aceast etap este localizat de la nceputul vieii organizate a comunitilor umane i ine pn la mijlocul secolului XIX. Ea corespunde perioadei n care activitatea de conducere se bazeaz, cu preponderen, pe experien i intuiie, fr a fi excluse i aciuni de iniiere i instruire. Marile construcii antice (piramidele Egiptului, cele din America Central, construciile megalitice din Anglia i Insula Patelui etc.), nu ar fi putut fi construite fr un sistem coerent i funcional de conducere care s dezvolte planuri de aciune bine concepute i s armonizeze n timp i spaiu activitatea a mii de persoane care au participat la realizarea lor. n cazul structurilor organizatorice de dimensiuni mai mici, de regul, funcia de manager era deinut de nsui proprietarul acestora, care aborda, n special numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producie. Organizarea i conducerea activitii, bazat numai pe aptitudini individuale, limita posibilitatea soluionrii eficiente a principalelor probleme din activitatea de producie i de la un moment dat a constituit o frn n creterea performanelor economice. B. Etapa preclasic a managementului Aceast etap este reprezentat de concepiile lui Robert Owen (17711858), Charles Babbage (1792-1871) i Henry Metcalfe (1847-1917). Robert Owen era un prosper fabricant de textile din Anglia. El a fost primul care a constatat c este mai rentabil s se acorde o atenie mai mare
12

oamenilor (mainile vii) dect mainilor nensufleite. Owen este precursorul managementului resurselor umane, att de important n prezent. Prin observaii directe, el a constatat c productivitatea muncitorilor este influenat, ntr-o proporie important, de condiiile de munc i de influena factorilor de mediu asupra acestora. Charles Bobbage matematician englez, a inventat prima main de calcul care funciona pe baza unui program. El a iniiat primele cercetri viznd determinarea timpului de lucru i a evideniat importana diviziunii muncii n cadrul proceselor de producie. Henry Metcalfe a ocupat posturi n administraia militar. Activitatea practic l-a dus la o serie de principii a cror aplicabilitate se ntinde i n unitile cu caracter civil. C. Etapa clasic n mod unanim, este recunoscut faptul c aceast etap a nceput cu apariia lucrrilor americanului F.W. Taylor (1856-1915), Conducerea atelierelor (1911) i Principiile organizrii tiinifice (1913) i se ncheie n preajma anilor '50. Studiind activitatea productiv din cteva ntreprinderi americane, Taylor a elaborat o metod a conducerii tiinifice bazat pe o serie de principii de conducere. Dintre elementele mai importante ale operei sale menionm: selecia tiinific a muncitorilor, calificarea acestora i dezvoltarea cooperrii n procesul muncii; separarea lucrrilor destinate muncitorilor specializai pentru activiti considerate de baz, de lucrrile de pregtire a produciei; stabilirea unui numr ct mai redus de atribuii diversificate lucrtorilor aflai pe trepte inferioare ale structurilor de producie; separarea precis a rspunderilor ntre munca de conducere i cea de execuie; stabilirea unor stimulente adecvate n concordan cu rezultatele muncii; planificarea corespunztoare a proceselor de munc i atenuarea problemelor cu care se confrunt o anumit structur organizatoric.

13

Taylor a artat pentru prima dat importana i necesitatea planificrii activitii ntreprinderii, ea reprezentnd un atribut important al acesteia. El a dat o atenie deosebit studiului muncii, a modului n care se efectueaz operaiile de munc, analiznd cu precdere micrile n procesul muncii i urmrind perfecionarea proceselor de munc. Limitele concepiei lui Taylor constau n faptul c a considerat muncitorul ca o simpl anex a mainii, ignornd problemele sociale ale muncii, atenia fiind concentrat exclusiv spre creterea productivitii muncii. Francezul H. Fayol (1841-1925) a dezvoltat conceptul de conducere tiinific, dndu-i un coninut mai precis. n lucrarea sa Administrarea industrial i general, el stabilete funciunile ntreprinderii, clasificndu-le n: creatoare de resurse (tehnic, financiar, comercial); neproductive (contabilitate, aprarea proprietii, administraie). Fayol stabilete i atributele conducerii, a cror valabilitate s-a pstrat pn astzi: a prevedea; a organiza; a da dispoziii; a coordona; a controla. Fayol este primul care i-a propus aplicarea unei metode tiinifice n funcionarea ntreprinderii. El a sesizat, de asemenea, importana pe care o au abilitile de conducere la personalul care deine funcia de manager. Ali reprezentani ai acestei perioade, care au contribuit la dezvoltarea tiinei managementului sunt: M. Weber, H. Grant, F. Gilbreth, N. Emmerson, L. Gulik i alii. D. Etapa modern a managementului sau a conducerii tiinifice A nceput n anii '50 i se continu i astzi. Ea se caracterizeaz printr-o abordare complex a proceselor manageriale, n care metodele i tehnicile de conducere vizeaz funciunile ntreprinderii, modul de exercitare a atribuiilor managerilor, aspecte psihosociologice, etc.

14

Dezvoltarea tiinei managementului, att n perioada de tranziie, ct i n perioada modern a managementului, a dus la apariia unor coli de management. 1. coala clasic reprezentat, n special, prin ntemeietorii

managementului tiinific Taylor i Fayol, se caracterizeaz prin aceea c a conturat o serie de principii de baz, a cror perenitate se menine i astzi, chiar dac unele au suferit modificri, n formele de aplicare. Aceste principii sunt: principiul ierarhiei, potrivit cruia orice structur de producie cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vrful structurii spre baza acesteia i de-a lungul crora se exercit autoritatea deinut de nivelul superior, care este transmis nivelurilor inferioare; unitatea de comand, care stabilete c orice persoan aflat la nivelurile inferioare de execuie primete dispoziii de la un singur ef ierarhic; specializarea organizaional, n virtutea creia fiecare lucrtor trebuie s ndeplineasc sarcini specializate, care sunt mai uor nsuite, determinnd astfel o cretere a productivitii muncii; evantaiul subordonailor, potrivit cruia un ef poate conduce n mod corespunztor, numai un anumit numr de subordonai, numr care indic limitele puterii sale ierarhice i importana delegrii; corespondena autoritate-responsabilitate, prin care autoritatea cu care este investit un manager, trebuie echilibrat cu responsabilitatea acestuia; principiul excepiei, care definete limitele delegrii i care precizeaz c aceasta trebuie practicat la maximum n ce privete sarcinile de rutin ce pot fi ndeplinite de subordonai, n timp ce sarcinile de excepie, care nu sunt conform obiectivelor prestabilite sau pentru care nu sunt formulate criterii de control, trebuie realizate numai de ctre superiorii ierarhici. Dintre limitele colii clasice menionm urmtoarele (6): importana nesemnificativ acordat factorului uman n problemele de management;
15

atenia deosebit manifestat pentru creterea productivitii individuale; abordarea ntreprinderii ca un sistem nchis, autarhic, cu accent spre structura sa formal. 2. coala relaiilor umane sau a comportamentului uman este reprezentat de lucrrile lui G.E. Mayo, D. Mc. Gregor, E. Dale, R. Likert .a. Ea a aprut n anii '30 ca o reacie fa de abordarea mecanicist proprie colii clasice i care ignor motivaiile factorului uman. Reprezentanii acestei coli acord o mare atenie factorului uman, cruia i se studiaz, din perspectiva psihosociologic, motivaiile, comportamentul i modul de integrare n colectivitate. Se apreciaz ca eficacitatea individual depinde ntr-o msur mai mare de simul responsabilitii dect de controlul la care este supus o anumit persoan. De asemenea, metodele utilizate caut s optimizeze relaiile interumane n vederea prevenirii tensiunilor din colectivele de munc. n acest sens, managerilor li se formeaz deprinderi pentru respectarea demnitii umane (oamenii s nu fie jignii, bruscai, umilii) pentru un comportament politicos, apropiat, calm, de bunvoin, sinceritate, dreptate, receptivitate fa de nevoile i propunerile subordonailor n concepia tradiional, pn la apariia ideilor acestei coli se considera urmtoarele (6): n general, oamenii au o repulsie fireasc fa de munc i caut s fug de ea ori de cte ori este posibil; majoritatea oamenilor trebuie constrni, supravegheai, dirijai de aproape, pentru a-i determina s depun efortul necesar atingerii obiectivelor unei ntreprinderi; cei mai muli oameni prefer s fie condui, evit responsabilitatea, au ambiii limitate, doresc siguran i linite. n contradicie cu aceste idei, adepii colii relaiilor umane i n special Mc. Gregor susin urmtoarele: eforturile fizice i intelectuale sunt tot att de naturale i necesare ca i distraciile i odihna; controlul exterior i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloacele pentru orientarea eforturilor n vederea atingerii unor obiective, de mare importan, n acest sens, fiind recompensele;
16

omul obinuit nva n condiii adecvate, nu numai s accepte, dar i s-i asume responsabiliti; exist la oameni un grad ridicat de imaginaie, ingeniozitate i creativitate n rezolvarea problemelor cu care se confrunt; n cea mai mare parte a cazurilor, potenele individuale ale omului, n procesul de producie, sunt numai parial utilizate. 3. coala analizei de caz sau empiric a aprut n anii '60, fiind reprezentat de A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker .a. Adepii acestei coli se bazeaz pe analiza studierii experienei din activitatea de management, pornind de la ideea c prin studierea cazurilor individuale ale activitii de management i identificarea realizrilor i greelilor unor manageri, se poate nva din experiena acestora. 4. coala teoriei deciziilor reprezentat de C. Churchman, J. Lsoume, R. Raiffa etc., se bazeaz pe pregtirea tiinific a deciziilor. n concepia promotorilor acestei coli, calitatea deciziilor reprezint elementul hotrtor n reuita activitilor tehnico-economice. 5. coala cantitativ a crei adepi J. Starr, F. Goronzi, A. Kaufman se bazeaz pe dezvoltarea tiinelor matematice i statistice. Acetia au folosit metode i tehnici specifice de abordare i evaluare a proceselor economice (cercetarea operaional, teoria grafelor, programarea liniar i stochastic, econometria), ceea ce le-a permis s asigure o fundamentare superioar, tiinific, a deciziilor i aciunilor managerilor. Neajunsurile acestei coli in de limitele tiinelor matematice n cuantificarea aciunii tuturor factorilor care contribuie la realizarea unor produse sau activiti. 6. coala sistemic este reprezentat de personaliti ca F. Kast, S. Bear, R. Johnson, J. Mlse .a., are drept caracteristic viziunea integratoare de tratare a fenomenelor privind ntreprinderea ca un ansamblu unitar, ca un sistem, iar cele cinci funcii, ca subsisteme ale sale. Studiile de management n abordare sistemic se bazeaz pe concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiza economic, informatica, cibernetica, matematica, statistica etc. Sunt introduse n teoria managementului
17

concepte noi, corespunztoare trsturilor definitorii ale economiei moderne: dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea, care sunt operaionalizate n modele complexe, pragmatice. Dezvoltarea tiinei managementului n Romnia a inut pasul cu evoluia acestei tiine pe plan mondial. Ion Ionescu de la Brad, ntemeietorul tiinei agricole n Romnia, abordeaz n opera sa probleme de conducere i organizare ale agriculturii romneti i aspecte ale managementului resurselor umane, fcnd referiri la calitile profesionale ce se cer unui administrator de exploataie agricol, multe reprezentnd rezultatul experienei sale personale n administrarea unor exploataii din ar i strintate. Un moment important l-a constituit introducerea n anul 1916, n planul de nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale, a cursului de Managementul firmei, inut de economistul, sociologul i omul politic, profesorul Virgil Madgearu. Acest curs, intitulat Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, era primul n Europa de Sud-Est i aborda probleme privind rolul, importana i tehnica managementului, stabilirea i organizarea averii firmei, utilizarea sistemului informaional i a bilanului, ca instrumente principale de conducere. n perioada interbelic, dintre reprezentanii marcani care i-au adus contribuia la dezvoltarea acestei tiine amintim pe V. Madgearu, G. ieica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Siseti .a. n primele dou decenii, dup al doilea rzboi mondial, a existat o perioad de declin privind dezvoltarea teoriei i practicii managementului, datorit noilor condiii politico-sociale, dar mai ales datorit ntreruperii legturilor cu lumea tiinific mondial din acest domeniu. La sfritul deceniului 6 i mai ales n deceniul 7 sub presiunea necesitilor practice determinate de volumul mare de investiii mai ales n industrie, dar i n agricultur, s-au ntreprins numeroase aciuni cu caracter practic, tiinific i instructiv n domeniul conducerii, planificrii i organizrii produciei i a muncii. Dintre aceste aciuni menionm organizarea, cu ajutorul Biroului Internaional al Muncii, a Centrului de Perfecionare a Pregtirii Cadrelor de Conducere din ntreprinderi (CEPECA), nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii, crearea
18

Consiliului pentru Problemele Organizrii Economico-Sociale (COES), specializarea unui numr mare de persoane n domeniul managementului n Occident, etc. ncepnd cu anul 1990, prin crearea noilor condiii de dezvoltare a economiei romneti, s-a impus crearea unor instituii specializate n domeniul managementului. Astfel, a luat fiin Institutul Romn de Management (IROMA) care are n componena sa: Centrul de Perfecionare a Cadrelor de Consultan n Management (CECOM); Centrul de Perfecionare n Informatic pentru Management (CPIM). Dup anul 1960, n centrele universitare cu faculti avnd profil agricol i zootehnic s-au conturat adevrate coli de management, caracterizate prin individualizarea preocuprilor tiinifice n domenii specifice managementului agricol. Astfel, la Bucureti, colectivul format din Fl. Glc, S. Vrejba, Ioni Mariana, N. Sabin, I. Alecu, M. Drghici, Margareta Oancea i Rodica Tnsescu, Letiia Zahiu s-a remarcat prin cercetri privind optimizarea factorilor de producie, fundamentarea programrii produciei agricole, ergonomia muncii, etc. La Iai, N. Vasilescu, P. Magazin, R.Mandache, C. Filip, I. Ciurea, A. Chiran, Gh. Macovei, Cojoc Doina, A. Caea, Al. Tofan au avut ca preocupri tiinifice aspecte privind optimizarea transporturilor n agricultur, optimizarea dimensiunii exploataiilor agricole, zonarea produciei agricole, optimizarea bazei furajere, teoria conducerii, marketingul i gestiunea fermelor etc. La Cluj, I. Timen, E. Merce, E. Man, Maria Vincze, Margareta Marian, Elena Merce i-au cantonat cercetrile n special n domeniul managementului exploataiilor zootehnice. La Timioara, I. Martin, C. Anderca, P. Otiman, L. Smbotin, I.Cssz, au dezvoltat coala matematic a managementului, adaptnd-o la particularitile agriculturii romneti etc. n sfrit, dar nu n ultimul rnd, la Craiova, I. Haeganu, D. Pan, V. Prvu s-au distins n special prin cercetrile din domeniul managementului resurselor umane i a deciziilor de management.

19

Eliminarea formelor i metodelor de management, care au corespuns unui anumit stadiu, dar care nu se justific n prezent i mai ales n perspectiv, constituie o premis obiectiv a modernizrii i eficientizrii exploataiilor agricole din Romnia.

1.4. TRSTURILE MANAGEMENTULUI

tiina managementului se particularizeaz, fa de alte tiine, prin unele trsturi specifice: A. Perspectiv global i pe termen lung a problemelor Activitatea oricrei structuri de producie, n condiiile economice globale actuale a devenit deosebit de complex. n acest context, una din trsturile de baz ale managementului este de a situa problemele ntr-o perspectiv pe termen lung i global. A trata problemele treptat, pe msur ce ele apar, fr a avea o viziune global asupra ansamblului greutilor ce se pot ivi, reduce din eficacitatea actului de management. Prin activiti de management, n condiiile n care apar aciuni ale factorilor perturbatori, care deregleaz bunul mers al structurii de producie, se ntreprind aciuni operative de evaluare a acestor perturbaii i de nlturare a lor. B. Caracter novator Aceast trstur presupune o atitudine de curiozitate i de deschidere ctre toate disciplinele i toate experienele susceptibile de a ajuta ntr-un fel sau altul la mbuntirea activitii economice. Exist n permanen pericolul rutinei n utilizarea unor tehnologii, n organizarea unui proces de munc, fapt care duce, n final, la stagnare, ntr-un mediu economic, tehnologic i social ntr-o continu schimbare, a cror ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea i supleea n utilizarea factorilor de producie, n stabilirea i adaptarea structurilor productive, imaginaia creatoare, efervescena n gndire, starea febril n cutarea ideilor noi, trebuie s constituie atribute majore ale celor care doresc s desfoare o autentic i eficace activitate de management. C. Organizare sistematic

20

Unul dintre preceptele de baz ale managementului l constituie sintagma s nu improvizezi. A aciona n mod metodic, calculat i organizat reprezint o condiie obligatorie n activitatea de management. n aciunile individuale, de mic anvergur, fantezia propriei gndiri, originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase i chiar sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast birocratic i cu accentuat tendin de anchilozare. Aceste aciuni reprezint elemente de excepie, ntruct organizarea sistematic, fundamentat tiinific, a activitii de producie reprezint calea spre reuit. Holdingurile, societile comerciale cu profil agricol i chiar structurile de producie cu caracter asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce determin un nivel ridicat de inerie n capacitatea lor de rspuns la unele aciuni de moment, cu caracter imprevizibil. De regul, marile reuite sau mpliniri, sunt datorate unor idei originale, novatoare, ale unui om sau a unei echipe, a cror aplicare este riguros organizat i controlat. Fr organizare metodic, sistematic a activitii, pe care se grefeaz originalitatea unor idei novatoare, efectul acestora se reduce simitor sau chiar se anuleaz. Combtnd improvizaia, managementul impune efectuarea unui ansamblu de analize fundamentate tiinific, avnd caracter att prospectiv, ct i operativ. Ele vizeaz structurile de producie, procesele tehnologice, fluxurile de informaii, procesele de decizie, modul de folosire a personalului muncitor, eficiena economic etc. D. Raionalitate Adoptnd a atitudine raional-tiinific asupra problemelor ce apar n cadrul unei structuri de producie, managementul urmrete n mod sistematic i obiectiv, modul n care se desfoar activitatea de producie, condiiile n care are loc aciunea pozitiv sau negativ a unor factori interni sau externi. Aceast caracteristic vizeaz relaia cauz-efect, care guverneaz mecanismul economic al oricrei activiti de producie. n cadrul acestei relaii se urmrete evaluarea i cuantificarea efectelor a viitoarelor decizii, menite s asigure optimul economic al activitii. Este deosebit de important ca managerii s cunoasc foarte bine efectele economice ale deciziilor, astfel nct rezultatele s se ncadreze n limitele stabilite n prealabil.
21

Sintetiznd caracteristicile, trsturile i orientrile prezente i n perspectiv, care se fac simite n evoluia managementului se pot desprinde urmtoarele elemente specifice ale acestei tiine: tiina managementului se prezint astzi, ca un sistem teoretic coerent, ce cuprinde concepte i principii bine conturate, cu metodologii proprii de investigare, de evident factur tiinific; perfecionarea i diversificarea modalitilor de aplicare a unor noi elemente preluate de la alte tiine, sunt procese care se continu, asigurnd dezvoltarea i consolidarea acestei tiine; managementul este astzi prezent n aproape toate domeniile activitii umane. n procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere au loc deformri, adaptri, contestri, dar se impune tot mai mult ca una dintre cele mai importante activiti ale societii contemporane; avnd implicaii pe toate planurile existenei i activitii umane, managementul privete pe fiecare individ din societate i, n consecin, presupune generalizri sensibil mai pretenioase i mai dificile dect n cadrul altor tiine; managementul prezint un grad de complexitate extrem de ridicat, ntruct implic un numr apreciabil de variabile decizionale, al crui efect este amplificat de imprevizibilitatea comportamentului uman.

1.5. ATRIBUTELE MANAGEMENTULUI

Atributele (funciile) managementului se definesc ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregtire, programare i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Scopul acestor atribute l constituie realizarea unitii de aciune n vederea realizrii proceselor de producie n concordan cu obiectivele urmrite.

22

Nu exist astzi unanimitate n ce privete delimitarea i numrul atributelor managementului. De altfel, nsi noiunea de atribut al managementului este mai puin utilizat, n favoarea noiunii de funciuni ale managementului. Opinm pentru prima denumire, considernd c aceasta definete mai bine coninutul activitii de management i nu creeaz confuzii n utilizarea termenului. Cunoaterea i nelegerea atributelor managementului constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor i tehnicilor care-i sunt proprii. n literatura de specialitate exist o diversitate de opinii privind numrul i coninutul atributelor managementului. Astfel, nc de la nceputul secolului XX, H. Fayol a fost primul care a delimitat aceste atribute: prevederea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul. L. Gulick propune: planificarea, organizarea, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor. W.J. Duncan: planificarea, organizarea, controlul. H. Church: proiectarea, utilizarea, comanda, evidena, operarea. H.B. Maynard: planificarea, execuia, controlul. n etapa actual, specialitii au ajuns, n general, la un consens privind numele i numrul atributelor managementului. Acestea sunt: a) previziunea; b) organizarea; c) antrenarea; d) coordonarea; e) comanda; f) controlul; g) evaluarea. Apreciem c nu denumirea sau numrul atributelor managementului sunt eseniale, ci necesitatea de a se aborda procesul managerial, disociat pe grupe de aciuni omogene i convergene care s acopere toat aria activitilor de management. O clasificare judicioas a acestor atribute trebuie s respecte urmtoarele cerine (18): fiecare atribut s poat fi corelat cu oricare din obiectivele de baz ale managementului;
23

s nu cuprind coincidene pariale de coninut; ntre atribute s existe legturi de condiionare reciproc, care le integreaz ntr-un proces unitar.

1.5.1. PREVIZIUNEA
Previziunea reprezint atributul cel mai important al managementului, prin exercitarea cruia se permite prefigurarea dezvoltrii viitoare a exploataiilor agricole, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipaie a problemelor cu care se confrunt exploataiile, cu scopul de a pregti soluii i de a face posibil corectarea aciunilor pe msura realizrii lor. Previziunea manageriale n precede cadrul celelalte activitilor atribute, privind ntruct toate aciunile organizarea, antrenarea,

coordonarea, comanda, controlul i evaluarea sunt desfurate n vederea realizrii obiectivelor stabilite n cadrul procesului de previziune. Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie s prevad n permanen modul de desfurare a unei aciuni. Orice proces de previziune include parcurgerea urmtoarelor etape principale: a) stabilirea perspectivei, care presupune determinarea direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind identificarea tuturor informaiilor considerate utile, pe baza crora se pot formula soluii posibile; b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc i se concretizeaz scopurile finale ale activitii de management; c) elaborarea strategiilor, etap care cuprinde ansamblul deciziilor ce asigur ndeplinirea acestor obiective; d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau compartiment de producie, programe care reprezint pri integrante din programul general; e) evaluarea i identificarea surselor financiare necesare astfel nct s permit folosirea ct mai economic i raional a acestora; f) evaluarea hotrrilor adoptate. Previziunea ca atribut al managementului, se concretizeaz n urmtoarele forme:
24

A. Prognoze; B. Planuri; C. Programe. A. Prognoza reprezint forma prin care se realizeaz evaluarea probabil pe criterii tiinifice, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate pentru o perioad bine delimitat. Prognoza se caracterizeaz prin: domeniu de activitate; sfera de cuprindere; gradul de agregare; orizontul ales. n funcie de aceast ultim caracteristic, prognozele pot fi: de lung durat (10-30 ani); de scurt durat (5-10 ani). Elaborarea prognozei trebuie s asigure respectarea urmtoarelor cerine: formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care s reprezinte variante rezultate din diferenierea elementelor de baz, pe care s-au construit aceste ipoteze; efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se refer prognoza; evidenierea contribuiei progresului tehnic la evoluia viitoare a fenomenelor i proceselor; asigurarea echilibrului dinamic ntre obiective i resursele materiale i umane implicate n realizarea acestora; efectuarea proieciilor evoluiei viitoare, n mod global, evideniindu-se determinrile i implicaiile economice, sociale, tehnologice, ecologice etc. n funcie de criteriul utilizat, prognozele se clasific n mai multe grupe, difereniate dup: domeniul prognozat, sfera de cuprindere; orizontul de timp; metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de prognoz n funcie de metodele de elaborare utilizate, se face innd cont de trei opiuni majore: 1. atitudinea fa de viitor, care poate fi: pasiv, n care metodele alese au un caracter normativ;
25

activ, cnd metodele alese au un caracter explorativ. 2. modul de cunoatere a viitorului care poate fi: teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare i tehnici specifice de calcul matematic; intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice; 3. cile de cercetare a viitorului: cu caracter sintetic; cu caracter analitic. Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificndu-se pe msura naintrii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit. Gradul de siguran al prognozei variaz n funcie de numeroase elemente, cum ar fi: orizontul de timp, metodologia utilizat sau sfera de cuprindere. Cu ct orizontul de timp sau sfera de cuprindere este mai mare, cu att gradul de siguran scade. B. Planificarea constituie o alt form de concretizare a previziunii. Prin ea se fundamenteaz i se stabilesc: obiectivele finale i intermediare ale dezvoltrii exploataiei agricole; probleme ce trebuie soluionate pe termen scurt sau mediu; modalitile de soluionare, resursele necesare; sursele de asigurare i modul de alocare, pentru o perioad determinat, de regul un an. Fa de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul c sunt mai scurte, au caracter obligatoriu i sunt mai analitice. Ele se refer la o perioad cuprins ntre o lun i 5 ani, forma cea mai des ntlnit fiind cea de 1 an (planuri anuale). n concepia lui G.A. Cle (5)planificarea este un proces care trebuie s nceap de la nivelurile superioare ctre nivelurile inferioare ale conducerii. Oricare ar fi nivelurile la care urmeaz a se planifica anumite obiective, acestea trebuie s fie subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat de exploataia agricol. n concepia sa acest proces de planificare are menirea s stabileasc: de ce exist i care sunt obiectivele principale ale exploataiei; care sunt puterile i slbiciunile sale;
26

ce posibiliti ofer mediul ambiant i care sunt ameninrile din partea acestuia. Principalele etape ale planificrii sunt (18): I. Contientizarea oportunitilor, innd cont de: cerinele pieei; nivelul concurenei; preferinele clienilor; atuurile proprii; slbiciunile proprii. II. Stabilirea obiectivelor, care presupune: determinarea nivelurilor acestora; aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse; termenele de realizare; III. Identificarea caracteristicilor mediului intern i extern n cadrul crora vor fi aplicate planurile; IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante; V. Formularea planurilor de sprijin: aprovizionarea cu materii prime i materiale; achiziionarea de echipamente; stabilirea forei de munc etc.; VI. Elaborarea planului de venituri i cheltuieli. Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar s se in seama de cteva principii de baz: a) principiul angajrii impune luarea n considerare a unei perioade judicios aleas, pentru a prevedea ct mai exact ndeplinirea angajamentelor stabilite prin deciziile luate; b) principiul factorilor limitativi are n vedere la alegerea alternativelor, caracterul limitat al unor factori, n special materiali, economici sau sociali: c) principiul flexibilitii cu ct un plan este mai flexibil, cu att este mai redus probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente imprevizibile;
27

d) principiul schimbrii cu ct planificarea vizeaz o perioad mai lung, cu att este necesar s se verifice, periodic, obiectivele i s se redefineasc planul, ori de cte ori este necesar. e) principiul economicitii care impune urmrirea obinerii unor rezultate optime din punct de vedere tehnic i economic. La elaborarea lor trebuie s se stabileasc acele obiective care s se bazeze pe o strns corelaie ntre indicatorii tehnici i economici, ntre msurile de cretere a produciei i de raionalizare a cheltuielilor. f) principiul multilateralitii care presupune ca planurile exploataiilor agricole s cuprind toate laturile de activitate din cadrul acestora n condiiile n care exist o interdependen ntre activiti. g) principiul individualizrii impune ca ansamblul problematicii care exist la elaborarea planurilor s in cont de particularitile specifice fiecrei exploataii agricole. h) principiul continuitii, pornete de la ideea c fiecare plan reprezint o verig ntre perioada trecut i cea viitoare i o component a unor planuri de anvergur (de perspectiv). n cadrul exploataiilor agricole de dimensiuni mari (societi agricole sau comerciale) se ntocmesc urmtoarele forme de planuri: planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole; planuri de producie, de venituri i cheltuieli ale fermelor. Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole cuprinde, ntr-o exprimare sintetic avnd caracter cumulativ, toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie, categorii de activiti i subdiviziuni organizatorice (ferme), precum i resursele materiale, financiare i umane necesare ndeplinirii lor. Planurile de producie ale fermelor detaliaz obiectivele stabilite n planul exploataiei, concretiznd att sarcinile ce revin fermelor, ct i mijloacele de realizare a lor. n funcie de intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, la nivelul exploataiei, acestea pot fi:
28

planuri de organizare economic n perspectiv; planuri anuale. Planuri de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unei exploataii agricole sau n cazul reorganizrii acesteia. Ele vizeaz aspecte privind stabilirea profilului exploataiei, nfiinarea sau dezvoltarea unor ramuri de producie, aciuni de organizare a teritoriului. Acest tip de planuri servesc pentru ghidarea managerilor n aciunile prospective complexe ce le ntreprind, constituind totodat i documentaia justificativ necesar pentru obinerea creditelor. Elementele principale ale unui asemenea plan se refer la: descrierea condiiilor naturale, economice i sociale n care, exploataia urmeaz s-i desfoare activitatea; precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri; delimitarea pe subdiviziuni organizatorice; dotarea tehnico-material necesar; estimarea fondurilor i a surselor de finanare etc. Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz, printr-un sistem de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economic n perspectiv, aducnd dac este cazul, unele corecii n situaia apariiei aciunii unor factori perturbatori, cum ar fi reducerea resurselor, ngustarea pieelor de desfacere pentru unele produse etc. Reflectarea n activitatea financiar a prevederilor planului anual i a aciunilor generate de acesta se realizeaz prin bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole. Aceste tipuri de planuri au rolul, printre altele, de reglare i control a activitii tehnico-economice i de corelare a necesarului de mijloace materiale, financiare i umane, cu sursele de acoperire.

C. Programarea. Prin programare se nelege acel proces de defalcare a obiectivelor n timp pe perioade scurte (luni, decade, sptmni) i n spaiu (ferme, echipe, locuri de munc) i de coordonare a activitilor ce concur la executarea planurilor anuale. Ea se concretizeaz n elaborarea unor programe cu caracter operativ. Programarea produciei se realizeaz n dou etape:
29

I. elaborarea programului prin care se defalc activitile i se ordoneaz n succesiune logic, pe zile, decade, luni, trimestre; II. desfurarea programului pe subuniti de producie sau subdiviziuni organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter operativ de lucru. Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de producie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor exploataiei ntr-o perioad determinat de timp. n mod concret, un program pentru o anumit perioad de timp (o sptmn, de exemplu) cuprinde: felul activitilor (recoltat, transportat, depozitat etc.), unitatea de msur, volumul lucrrii, termenul calendaristic de executare i numrul de zile lucrtoare n cadrul acestui termen, sarcina zilnic de lucru (viteza de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maini, indici de calitate i responsabilitile. Programele se ntocmesc att pe ansamblul exploataiei, ct i pe fiecare subdiviziune organizatoric. Metode i tehnici de planificare (2) n activitatea de planificare se utilizeaz metode i tehnici variate, unele cu caracter clasic, altele modern, care apeleaz i la calculatoarele electronice. Dintre acestea, mai frecvent se utilizeaz balanele materiale, balanele valorice, cele ale forei de munc, balana legturilor ntre ramuri, metoda Delphi, metoda anchetelor, cercetarea operaional, extrapolarea static, programarea liniar etc. Metoda balanelor are ca scop confruntarea dintre necesiti i sursele de acoperire ale acestora. Prin natura lor, balanele se refer la proporii materiale, valorice sau ale forei de munc. De asemenea, tot n aceast categorie intr i balana legturilor dintre ramuri utilizat sub form statistic i dinamic. n activitatea exploataiilor agricole este de dorit s se foloseasc balane echilibrate, prin care necesarul s fie acoperit cu resurse sigure. Metoda normrii are o importan deosebit n activitatea de planificare. Cu ajutorul normelor se precizeaz necesarul de munc vie, de materiale, de servicii mecanice i de capital. De asemenea, se iau n considerare norme de
30

utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producie pe utilaj, precum i volumul lucrrilor efectuate cu un utilaj n unitatea de timp). Coninutul planurilor exploataiilor agricole este sub form de indicatori exprimai n mrimi naturale, convenionale sau valorice.

1.5.2 ORGANIZAREA
Organizarea reprezint acel atribut al managementului cu coninut complex, prin care se precizeaz: cadrul corespunztor de desfurare a activitilor, grupate pe posturi, formaii de munc, compartimente; delimitarea proceselor de munc i stabilirea structurii acestora; precizarea necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea i armonizarea lor pe criterii economice. Un rol important al atributului de organizare l constituie organizarea locurilor de munc, precizarea modalitilor de respectare a fluxului de producie, pe fundalul efecturii lucrrilor prin respectarea strict a cerinelor agrofitotehnice sau zootehnice, concomitent cu utilizarea ct mai deplin a capacitii de lucru a agregatelor i instalaiilor. Pornind de la concepia sistemic asupra exploataiei agricole, organizarea asigur cadrul structural corespunztor de desfurare a activitilor sistemului i a subsistemelor componente. Prin activitatea de organizare a sistemului, se stabilesc prile sale componente, se identific legturile dintre ele i modul lor de aciune. Aceste subsisteme se clasific astfel: subsistemul decizional (conductor); subsistemul operaional (condus); subsistemul informaional (de legtur). Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de management cuprinde: a) b) c) d) e) f) g) h) postul; funciile; numrul de subordonai direci ai managerilor; compartimentele (subdiviziunile organizatorice); nivelurile ierarhice; relaiile organizatorice; activitile; atribuiile.
31

mbinarea acestor elemente determin trei tipuri de baz ale unei structuri de management: 1. ierarhic (liniar); 2. funcional; 3. ierarhic-funcional (mixt). Primele dou tipuri prezint un interes istoric, n timp ce structura ierarhic-funcional (line and functional organization fig. 1.1) este prezentat la majoritatea covritoare a unitilor productive sau cu caracter economic, existente n lume. Caracteristica de baz a structurii ierarhic-funcional este aceea c hotrrile se iau n colectiv, iar transmiterea se face dup sistemul liniar. Ea asociaz managerii cu autoritate ierarhic cu cei ce au autoritate funcional, determinnd o reea dens de legturi ce se formeaz n procesul de management. Legturile din cadrul structurii de management, dup caracterul lor, se clasific n: legturi de autoritate i legturi de cooperare. La rndul lor, legturile de autoritate pot fi: legturi de autoritate ierarhic i legturi de autoritate funcional. Acest tip de structur cuprinde toate elementele componente enumerate mai sus. a) Postul constituie cea mai simpl subdiviziune n structura organizatoric de management. El se caracterizeaz prin: atribuii totalitatea sarcinilor necesare realizrii obiectivelor; autoritate dreptul pe care l are titularul postului pentru realizarea obiectivelor; responsabilitate obligaia ndeplinirii obiectivelor, a efecturii atribuiilor ce i revin. De multe ori termenii post, funcie, serviciu sunt folosii unul n locul celuilalt (corespondentul n limba englez este job). Totui ei se difereniaz prin semnificaie i coninut. Astfel, dac o ferm are trei tractoriti, putem spune c pentru funcia de tractorist exist trei posturi.
32

Sp1
B1 C1 C2 C3 B2

Sp2

C4

Fig. 1.1. Structura de management ierarhic-funcional (mixt)

A nivel ierarhic superior; B1, B2 nivel ierarhic mediu; C1, C2, C3, C4 nivel de execuie; Sp1, Sp2 specialitii (manageri cu autoritate funcional) Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea i evaluarea acestuia. a) Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce i revin, al responsabilitii nivelului de pregtire necesar ocupantului su i al condiiilor de ocupare. Analiza postului reprezint un proces de cutare a informaiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru, cerinele de comportament, legturile cu alte posturi, performanele ateptate etc. Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul exploataiei. Analiza postului se efectueaz n trei etape: identificarea postului; descrierea atribuiilor; evidenierea cerinelor postului. Exist mai multe metode de analiz a postului care se difereniaz n funcie de metodele de obinere a informaiilor, fiecare prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje (tab. 1.1).
manageri cu autoritate ierarhic

33

b) Funcia reprezint totalitatea atribuiilor omogene din punct de vedere a naturii i complexitii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se definete prin precizarea elementelor ce condiioneaz ndeplinirea ei: rolul, sarcinile, responsabilitile, autoritatea i legturile pe care le determin.

c) Numrul de subordonai direci ai managerilor variaz n funcie de complexitatea postului. Acest numr este n raport de invers proporionalitate cu numrul nivelurilor ierarhice.

d) Compartimentele numite i subdiviziuni organizatorice, reprezint componente organizatorice formate dintr-un numr de persoane, subordonate unei autoriti unice, care execut permanent activiti precis determinate.

34

Tabelul 1.1 Metode de obinere a informaiilor necesare analizei postului (10)

Metode

Persoane implicate

Caracteristici

Poate fi continu sau instantanee Este limitat, deoarece multe posturi Managerul direct nu au cicluri de munc ce pot fi Observarea Analistul postului descrise uor Se folosete n paralel cu alte metode Angajatul furnizeaz informaiile privind sarcinile ce i revin Exist tendina de viciere a datelor i Autoanaliza Angajatul a timpului Doz mare de subiectivism Interviul Asigur obinerea informaiilor necesare (individual Analistul postului Asigur obiectivitatea informaiilor sau de grup) Permite obinerea informaiilor Angajatul Chestionarul necesare eful direct de analiz a Este mai exact i permite implicarea Analistul postului postului angajatului Este fundamentat tiinific Chestionare Analistul postului Necesit timp pentru concepere i specializate aplicare e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care diferii manageri le au fa de autoritatea superioar de conducere. Nivelurile ierarhice, n cadrul sistemului informaional, ndeplinesc un dublu rol n transmiterea informaiilor: de relee i de ecrane. Reducerea numrului lor reprezint o condiie pentru asigurarea unei mai bune circulaii a informaiei, pentru apropierea activitii de management de nivelurile de execuie. f) Relaiile organizatorice reprezint acele contacte ce se stabilesc ntre diferitele funcii de management i subdiviziunile organizatorice, n procesul desfurrii activitilor din cadrul structurilor de producie. Dup natura lor, relaiile organizatorice se clasific astfel: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale); relaii de cooperare; relaii de control.

35

g) Activitile constituie ansambluri de atribuii coerente i interdependente, grupate pe baza rolului pe care-l joac n ansamblul structurilor de producie, rol care poate fi de natur tehnic, economic, administrativ, pentru a cror efectuare sunt necesare cunotine n domenii determinate de specialitate. h) Atribuiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizrii unei pri dintr-o activitate care incub o anumit responsabilitate privind ndeplinirea lor n termen i la un nivel calitativ superior i care reclam componene adecvate. Atribuia se caracterizeaz prin trei elemente distincte: competena constituie latura de fond a atribuiei i reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o anumit sarcin; responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuia respectiv; autoritatea constituie latura formal a atribuiei i const n dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze potrivit unor decizii luate de persoana investit n acest sens, creia i s-a acordat aceast competen. n exercitarea atributului de organizare este necesar s se respecte urmtoarele principii: principiul conducerii colective care se concretizeaz prin crearea unor organisme colective de conducere executive (consilii de administraie, comitet director) sau consultative (adunarea general a asociailor), n vederea lurii unor decizii cu caracter major; principiul legturilor ierarhice sau al unitii de conducere, care presupune ca fiecare subordonat s aib un singur ef, evitndu-se astfel diluarea responsabilitii; principiul numrului nivelurilor ierarhice i a numrului de subordonai, care impune stabilirea unui numr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel avnd un numr bine stabilit de subordonai, n funcie de natura i frecvena deciziilor i de dispersia teritorial a produciei;
36

principiul flexibilitii prin care se realizeaz adaptarea structurii de conducere la modificrile economice i organizatorice care apar; principiul economiei de informaii prin care volumul de informaii care circul de la un nivel ierarhic la altul s se reduc la strictul necesar, iar circulaia acestora s aib un caracter operativ; principiul diviziunii raionale, prin care structura organizatoric s asigure o grupare a activitilor, astfel nct s permit o uurare a activitii manageriale; principiul eficienei structurilor ogranizatorice, prin care structura adoptat s fie eficient din punct de vedere economic; principiul individualitii funciilor i al interdependenei minime, care stabilete pentru fiecare manager sau subordonat, att sarcinile ct i domeniile de activitate.

1.5.3. COORDONAREA
Coordonarea ca atribut al managementului const n asigurarea armonizrii i sincronizrii eforturilor individuale i colective i orientarea acestora n scopul atingerii nivelurilor fixate. n exploataiile agricole, care nglobeaz ramuri diverse i n care activitatea se desfoar, uneori, n compartimente paralele, dispersate teritorial cu activiti ce variaz n timp i spaiu, coordonarea apare ca o necesitate, avnd un caracter complex i necesitnd un efort susinut din partea structurilor manageriale. Acest atribut aduce calm, ncredere, siguran, precizie, fermitate n aciunile desfurate. Eforturile managerului n ndeplinirea acestei funciuni trebuie s fie consacrate punerii de acord a modalitilor individuale de abordare a problemelor i de desfurare a aciunilor. ndeplinirea corespunztoare a acestei funciuni este condiionat de existena n cadrul exploataiei a unor comunicaii: comunicaii verticale ntre diferite niveluri ierarhice subordonate, precum i ntre manageri i executani; comunicaii orizontale, ntre manageri sau executani situai la aceleai niveluri;

37

comunicaii oblice, ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri i opereaz n diferite activiti. Asigurarea unor comunicaii eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului, ct i nivelul de calificare i de receptivitate al executanilor. Prin coordonare, trebuie mbinate eforturile tuturor n combinaia cea mai eficient, ncurajndu-se n acelai timp gndirea independent i iniiativa. Se urmrete soluionarea conflictelor ce pot s apar ntre lucrtori n cadrul activitii i asigurarea echilibrului intern al exploataiei. Coordonarea include patru activiti distincte: a) ordonarea activitilor; b) sincronizarea activitilor; c) armonizarea activitilor; d) reglarea activitilor. a) Ordonarea activitilor presupune dispunerea activitilor ntr-o schem logic, menit s dea sistemului coeren, funcionalitate i eficien. Ea se concretizeaz n cadrul proceselor tehnologice, n identificarea activitilor specifice, n stabilirea succesiunii de desfurare a acestora n timp, pentru ca ele s se desfoare cu eficiena maxim. b) Sincronizarea activitilor reprezint acel proces prin care se regleaz, n timp i spaiu, aciunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice, n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant trebuie s cunoasc precis ce are de fcut, n ce termen i n ce ritm, pentru a nu stnjeni activitatea celorlali. Ea presupune un ansamblu de msuri tehnologice i organizatorice, care s asigure o ritmicitate normal n desfurarea proceselor de producie. c) Armonizarea activitilor vizeaz ansamblul sistemului,

concretizndu-se n activiti prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploataiei agricole. Armonizarea mbrac dou forme (16): bilateral, care se realizeaz ntre manager i subordonat, asigurnd prentmpinarea filtrajului i distorsiunii. Dezavantajul principal const n consumul mare de timp pentru ambele pri;
38

multilateral, care implic un proces de comunicare concomitent ntre manager i mai muli subordonai. Este folosit pe scar larg mai ales n cadrul unor edine de armonizare. n condiiile n care aplicarea managementului de tip participativ crete ca pondere datorit eficienei sale, armonizarea multilateral devine tot mai important. d) Reglarea activitilor presupune corectarea abaterilor care influeneaz starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

1.5.4. ANTRENAREA
Antrenarea reprezint acel atribut al managementului, care const n influenarea personalului s participe eficace n realizarea scopurilor finale ale exploataiilor agricole. Elementul principal care asigur eficien activitii de antrenare l constituie factorul motivaional.

1.5.4.1. MOTIVAIA FACTOR DETERMINAT AL ANTRENRII

Specific condiiei umane este faptul c la baza oricrei activiti exist un ansamblu de mobiluri: trebuine, intenii, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni i adoptarea unor atitudini. Eficiena sistemului, reprezentat de exploataia agricol, este determinat de suma performanelor individuale ale membrilor acesteia, care depind, la rndul lor, de un ansamblu de factori: Pi = f(M,C,I) n care: Pi nivelul performanelor unui participant la procesul de producie; M motivaia activitii acestuia; C capacitatea sa profesional; I imaginea pe care o are despre propriul su rol n activitatea desfurat. Motivaia pornete de la nevoi i determin o reacie n lan (fig. 1.2):
Nevoi Dorin]e Tensiuni (dorin]e nesatistf\cute) Ac]iuni Satisfac]ii

39

Fig. 1.2 Elementele care induc motivaia

Satisfacia care este elementul final al acestui lan, reprezint starea de mulumire ncercat de o persoan, cnd o dorin este satisfcut. Motivaia constituie suportul angajrii n cursa spre un rezultat final, iar satisfacia este legat de rezultatul deja obinut. Diferena dintre cele dou noiuni explic de ce o persoan poate avea o puternic motivaie i n final o redus satisfacie, pentru activitatea depus i invers. Este demonstrat faptul c succesul unei exploataii este determinat de eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de urmtoare form Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau Cum pot s fiu sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent?. Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataiei sale i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. El trebuie, adesea, s rspund la o serie de ntrebri, cum ar fi: De ce un muncitor muncete mai mult dect altul, n aceleai condiii de via i de munc?, De ce un muncitor i modific atitudinea fa de munc n situaia cnd se modific aceste condiii?. ntr-o economie n care predomin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca ntregul personal s dobndeasc sentimentul implicrii totale n prosperitatea exploataiei. Exist mai multe teorii asupra factorului motivaional. a) Teorii care se concentreaz asupra coninutului motivaiei prin care se identific nevoile individuale ale persoanelor pe care exploataiile agricole trebuie s le satisfac. b) Teorii care studiaz procesul apariiei i aciunii motivaiei potrivit crora, elementul esenial l constituie ateptrile persoanei, n funcie att de nevoile pe care le are ct i de rezultatele muncii sale. c) Teorii care abordeaz sistemic motivaia, punnd la baza sistemului motivaional trei subsisteme distincte, intercondiionate reciproc:
40

caracteristicile persoanei (capacitatea profesional, experiena, trsturile de caracter, temperamentul, interesele, nevoile sale); caracteristicile muncii (complexitatea i varietatea acesteia, natura atribuiilor, nivelul autoritii primite, nivelul responsabilitii asumate, profunzimea muncii, flexibilitatea muncii); caracteristicile ambianei muncii (climatul organizaional, intensitatea preocuprilor de cunoatere i satisfacere a nevoilor, discernmntul n aplicarea recompenselor i sanciunilor). La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoan ce aparine unui sistem de producie, dein un loc important. Sunt cunoscute mai multe teorii de analiz i sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai cunoscute este cea a lui Maslow, care mparte nevoile de baz ale omului n cinci grupe: I. nevoi fiziologice (hran, ap, mbrcminte, adpost); ordinea i armonia n climatul muncii, lipsa de ameninri i team); III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenena la un grup social, stabilirea de relaii umane n cadrul grupului, afeciunea pe care o simte); IV. nevoi de stim (afirmarea miestriei i competenei, prestigiul profesional, recunoaterea statutului propriu, importana postului deinut); V. nevoi de autorealizare (realizare profesional, perfecionarea miestriei profesionale). II. nevoi privind sigurana muncii (sigurana postului pe care-l ocup,

Intensitatea nevoii stim, statut social sociale, de afiliere fiziologice sigurana muncii

autorealizare

vrsta

Fig. 1.3 Evoluia nevoilor n raport cu satisfacerea lor

41

Primele dou categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de ordin inferior, iar ultimele trei nevoi superioare i au o intensitate mai mare (fig. 1.3). Teoria lui Maslow pornete de la trei supoziii: oamenii nu sunt niciodat satisfcui pe deplin; dorinele lor sunt determinate de ce au i de ce doresc s aib n viitor; fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului, determinndu-l s acioneze corespunztor pn n momentul n care aceasta este satisfcut; odat o nevoie satisfcut, ncepe s se manifeste nevoia de ordin superior. Cercetrile efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat urmtoarele: indiferent de locul pe care-l ocup pe scara ierarhic, managerii au nevoi care cuprind toat gama prezentat mai sus; pe msur ce avanseaz pe scara ierarhic, primele dou grupe de nevoi scad ca importan, iar ultimele trei devin mai pregnante; la nivelul cel mai nalt al ierarhiei manageriale, fora nevoilor variaz de la un individ la altul, pentru unele persoane primnd nevoile sociale, pentru altele cele de stim sau cele de autorealizare. Alturi de alte teorii care ntregesc sau amplific elementele motivaionale ale teoriei lui Maslow, se remarc teoria lui Patton care abordeaz motivaia la nivel managerial. El identific la manageri urmtoarele elemente motivaionale: provocarea muncii, prin care managerii trebuie s tie precis ce se ateapt de la ei, care este scopul muncii lor, ce responsabiliti i autoritate au; statutul cu care sunt investii, concretizat n titlurile ce le vor obine, perspectivele de promovare, etc.; dorina de a conduce; impulsul competiiei; teama de erori, de eecuri i de pierderea funciei; banii, care reprezint un puternic element motivaional.
42

Pe baza coninutului tuturor teoriilor aprute privind actul motivaional, principalele modaliti de motivare a oamenilor n exercitarea funciei de antrenare sunt urmtoarele: a) stimularea bneasc; b) aprecierea obiectiv a performanelor realizate; c) participarea la actul de management ca o recunoatere a capacitii oamenilor; d) mbogirea coninutului muncii prin: creterea libertii decizionale privind desfurarea propriei activiti; ncurajarea participrii subordonailor la conducere; creterea simului responsabilitii; asigurarea posibilitii ca fiecare participant s vad clar contribuia muncii sale la rezultatele finale ale activitii sistemului productiv din care face parte; asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performane, de preferat, naintea controlului superiorilor; implicarea lucrtorilor n analiza i schimbarea condiiilor fizice de munc (temperatur, iluminat, zgomot, noxe, etc.). Activitatea de antrenare este condiionat de exercitarea unui stil de conducere adecvat, adaptat particularitilor concrete ale sistemului condus. Dintre factorii motivaionali, foarte importani care pot spori valoarea subiectiv a muncii sunt cei care au caracter nepecuniar. Cei mai importani dintre acetia sunt: aprecierea reuitei activitii subordonailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n cadrul exploataiei; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i a libertii n luarea deciziilor. Existena n exploataiile agricole romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit analiza a trei dintre factorii motivaionali, cu impact mare asupra oamenilor (10):
43

reuita; comunicarea la locul de munc; achiziia de inteligen i talent. Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din exploataie. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru orice structur organizatoric. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n progresul exploataiei. Achiziia de inteligen i talent. Inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel mai important i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la subordonai, acetia i mresc interesul fa de performanele exploataiei. Se poate aprecia c resursele umane sunt pentru exploataie mai mult dect un element de consum sau costuri. Ele pot asigura performana, dar i falimentul exploataiei.

1.5.4.2. COMUNICAIILE FACTOR IMPORTANT N REALIZAREA ATRIBUTELOR DE COORDONARE I ANTRENARE

Comunicaia reprezint procesul de transmitere a informaiilor ntre persoane, unele cu rol de emitor, iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice sunete, litere, cifre, cuvinte, gesturi, etc. Totalitatea comunicaiilor realizate la scara unui sistem tehnicoeconomic, prin intermediul diferitelor reele de comunicaie, formeaz sistemul de comunicaii. Procesul de comunicaii poate fi privit din dou puncte de vedere:

44

tehnic, care se refer la posibilitile, rapiditatea i fidelitatea transmiterii mesajelor; psihosociologic, care vizeaz particularitile psihosociale ale persoanelor ce comunic, respectiv motivaiile, impulsurile i reticenele acestora. Factorii care determin importana comunicaiilor n cadrul oricrui sistem tehnico-economic sunt: complexitatea activitii; dimensiunea sistemului; progresul tehnic; coeziunea colectivelor de munc din sistemul respectiv; modul de desfurare a activitii manageriale. Activitatea managerului cuprinde trei tipuri de roluri: interpersonal, informaional i decizional, n fiecare dintre acestea comunicaiile fiind determinante. Eficiena funcionrii sistemului de comunicaii este influenat de existena anumitor bariere care produc filtraje, blocaje, distorsiuni. Acestea constau n: tendina de a auzi numai ce s-a obinuit a auzi; ignorarea informaiilor ce sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate; evaluarea, pe criterii subiective, a mesajului; acelai mesaj poate avea sensuri diferite n funcie de modul n care este privit cel care transmite mesajul (de exemplu, n condiiile existenei unei adversiti ntre doi membri ai grupului, chiar mesajele transmise corect vor fi privite cu nencredere); perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia concret a celui ce primete mesajele i de presiunile mediului asupra sa; nelegerea de ctre diferite persoane, n sensuri diferite a acelorai cuvinte; folosirea neadecvat a elementelor procesului de comunicaii; incapacitatea de stpnire a emoiilor; discernerea insuficient a mesajelor relevante.

45

Pentru creterea eficacitii proceselor comunicaionale, n cadrul unor sisteme tehnico-economice i implicit asupra ndeplinirii atributelor de coordonare i antrenare, sunt necesare patru elemente: 1. canale de comunicaii, extinse la scara ntregului sistem; 2. o structur a distribuiei autoritii n cadrul organizaiei, n funcie de care se stabilesc cu claritate, prerogativele n materie de coordonare, precum i raporturile dintre diferite funcii i comunicaii; 3. specializarea muncii la nivelul posturilor, funciilor i compartimentelor, care favorizeaz comunicaiile i faciliteaz coordonarea i antrenarea la nivelul grupurilor de munc; 4. posedarea unor informaii de ctre anumite persoane, ca form de manifestare a competenei acestora.

1.5.5. COMANDA
Comanda reprezint acel atribut al managementului care reunete activiti manageriale, menite s transmit i s transforme deciziile n aciuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor i a modalitilor concrete pentru realizarea lor. Prin comand, managerul i exercit dreptul de a da dispoziii obligatorii subordonailor n virtutea autoritii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a comanda implic i autoritatea profesional a managerilor, care deriv din competena, experiena i valoarea lor moral. Comanda se realizeaz printr-un proces de comunicaie ntre manager i subordonat, n scopul atingerii anumitor obiective. Atributul de comand are un coninut concret, specific i exprim ce are de fcut subordonatul, cu ce mijloace, la ce termen i dac ele corespund capacitii subordonailor pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient. Comanda se concretizeaz prin formularea de ordine. Ordinele pot mbrca forma scris sau verbal, fiecare dintre acestea prezentnd avantaje i dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se refer la faptul c nu poate fi contestat sau interpretat i vizeaz dispoziii cu implicaii majore privind aciunile subordonailor. Ordinele verbale au avantajul c sunt operative i permit odat cu transmiterea lor i prezentarea unor explicaii suplimentare.
46

Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie s fie complete, clare i executabile la termenele i n condiiile stabilite.

1.5.6. CONTROLUL 1.5.6.1. CONCEPT, CERINE, TRSTURI, FAZE DE DESFURARE

Raiunea controlului ca atribut al managementului este constituit din necesitatea de urmrire a modului n care rezultatele coincid cu obiectivele stabilite, de prevenire i corectare a eventualelor abateri. n mod corect, prin control se realizeaz: confruntarea rezultatelor obinute n diferite etape cu prevederile iniiale; modul n care aceste rezultate concord, din punct de vedere cantitativ, cu obiectivele stabilite; sesizarea i comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor i cauzelor care le-au determinat; stabilirea msurilor corective menite s remedieze deficienele constatate. ndeplinirea corespunztoare a acestui atribut impune respectarea a dou principii: a) controlul reprezint reversul planificrii sau programrii i n consecin, trebuie s se bazeze pe planuri sau programe stabilite anterior; cu ct acestea vor fi mai clare i mai detaliate, cu att controlul va fi mai eficace; b) controlul reclam existena unei structuri organizatorice clare, cu precizarea responsabilitilor fiecrui participant n activitatea exploataiei agricole, pentru a se putea evalua efectul aciunii fiecrui participant, eventualele abateri care pot aprea, precum i msurile corective necesare. Realizarea atributului de control, presupune ndeplinirea urmtoarelor cerine:

47

alegerea judicioas a locurilor supuse controlului i efectuarea acestuia, dac este posibil i necesar, direct la locul de aciune; obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemele de fond ale activitii i nu aspectele formale, neeseniale; existena unui sistem informaional adecvat care s permit executarea unui control eficient; controlul trebuie s fie flexibil pentru a se adapta la schimbrile care au loc n cadrul procesului de producie; asigurarea retroaciunii controlului, prin care managerii regleaz aciunile viitoare, n funcie de informaiile primite n timpul executrii controlului sau dup terminarea lui; promovarea pe scar larg a formelor moderne de control (autocontrol, tablou de bord), menite s asigure managerilor o informare rapid, precis i util. Trsturile de baz ale unui control eficient sunt: s aib un caracter preventiv; acesta presupune ca n activitatea de control accentul s fie pus pe prentmpinarea posibilitilor apariiei i manifestrilor unor abateri i pe constatarea i sancionarea lor; s aib caracter constructiv, menit s precizeze msurile concrete de corecie; s fie general, complet i aprofundat i s se realizeze n toate domeniile de activitate; s fie permanent i continuu, aspect care presupune o anumit frecven n control, determinat de specificul activitii controlate; s fie executat de persoane competente, investite n acest scop; s se execute cu tact i msur, s nu fie excesiv i rigid sau s se execute cu asprime; s asigure un contact direct ntre cel care controleaz i cel controlat, n sensul cunoaterii nemijlocite a cauzelor care
48

au determinat eventualele abateri fa de standardele stabilite; s fie eficient, avnd rolul de a sesiza i nltura cauzele abaterilor, n scopul atingerii obiectivelor propuse. Metodele i tehnicile de control au o m are varietate, ncepnd cu controlul direct, la locul de desfurare a aciunii, control care este deosebit de eficace i care permite efectuarea operativ a corectivelor necesare. O alt metod este cea prin care se realizeaz ntrevederea managerului cu unul sau mai muli subordonai, asigurndu-se astfel, un schimb deschis de opinii i permind transmiterea pe loc a unor decizii. n sfrit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor rapoarte de control, prin care se asigur informaiile necesare asupra unor situaii trecute, sau asupra unor activiti ce se execut operativ. Acest tip, numit i control indirect nu oblig pe cel asupra cruia se efectueaz controlul s fie prezent n momentul realizrii lui. Pentru ca un control s-i realizeze scopurile i eficiena, sunt necesare din partea celui care execut aceast activitate, anumite caliti, printre care competena, corectitudinea i obiectivitatea sunt pe prim plan.

1.6. RELAIILE DE INTERDEPENDEN DINTRE ATRIBUTELE MANAGEMENTULUI

Analiza coninutului atributelor managementului arat existena, ntre acestea, a unor interdependene organice. Ignorarea unuia sau a altuia dintre atribute poate determina substanial calitatea i eficacitatea ansamblului proceselor manageriale. Prezentm n fig. 1.4 relaiile de interdependen dintre cele apte atribute ale managementului:

49

Fig. 1.4 Relaiile de interdependen dintre atributele managementului

Cele mai puternice relaii de interdependen le dein atributele de organizare i previziune considerate atribute cheieale managementului. La aceste atribute, relaiile biunivoce predomin. i celelalte atribute (coordonarea, antrenarea, etc.) au rolul lor, dar intensitatea de interdependen este mai sczut. Cert este c sistemul managerial i pierde echilibrul n situaia n care unul dintre atribute este eliminat sau redus sub limita funcionalitii minime. Procesul managerial, ct i atributele sale, pe parcursul unui an, prezint intensiti diferite. Vom prezenta n tabelul 1.2 particularitile aciunii atributelor managementului din punct de vedere al intensitii acestora. Pe ansamblu, evoluia procesului de management are un caracter ciclic i intensiti diferite determinate n mod direct i conjugat de variaia intensitii i ciclitii atributelor acestuia.
Tabelul 1.2 Particularitile atributelor managementului din punct de vedere al intensitii aciunii acestora
prezint intensiti maxime n perioadele ce preced ncheierea principalelor subdiviziuni de timp (an, trimestru, lun)
Previziune

Organizare

Evaluare

Antrenare

Control

Coordonare

Comanda

se menine o intensitate apreciabil n prima perioad a anului n cursul anului, cu excepia momentelor menionate anterior, intensitatea scade, existnd mici variaii determinate de eventuale aciuni de corecie prezint o corelaie direct cu atributul de previziune intensitatea maxim a activitilor de organizare se situeaz imediat dup maximum atributului de previziune n cursul anului, intensitatea activitii se menine la un nivel mai ridicat dect cea de previziune amplitudinea variaiei intensitii atributului de organizare este mai mic dect a celei de previziune

Organizarea

50

Atributul

Antrenarea

este necesar s se menin intensitatea la un nivel ridicat pe toat durata procesului de producie motivaia care st la baza antrenrii trebuie s aib o palet larg de diversificare prezint o uoar cretere a intensitii n perioadele ce urmeaz ncheierii principalelor subdiviziuni de timp prezint o diminuare a intensitii la sfritul i nceputul perioadelor de previziune i organizare intensitatea aciunilor de coordonare este la un nivel ridicat n perioadele aciunilor de organizare variaiile sunt mai mari n perioadele ce premerg aciunilor previzionale pe termen lung intensitatea se diminueaz n perioadele ce preced ncheierea principalelor subdiviziuni de timp prezint un nivel de intensitate apropiat atributului de organizare nregistreaz o uoar ciclicitate n timpul anului calendaristic manifest o intensitate maxim n perioadele de ncheiere a principalelor subdiviziuni de timp intensitatea i ciclicitatea n timpul anului este dependent de sistemul de control adoptat prezint o intensitate relativ ridicat n decursul ntregii perioade de timp n agricultur este dependent de ciclicitatea proceselor de producie se nregistreaz o amplificare a intensitii la sfritul subdiviziunilor de timp

Coordonare a

Comanda

Controlul

Evaluarea

51

CAPITOLUL 2 STRUCTURILE ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

2.1. Particularitile structurilor organizatorice din agricultur 2.2. Sistemul structurilor organizatorice din agricultur 2.3. Componentele sistemelor economico-organizatorice din agricultur 2.4 Caracteristicile sistemelor economico-organizatorice din agricultur 2.5. Funciunile structurilor organizatorice din agricultur 2.6. Tipologia structurilor organizatorice din agricultur 2.7. Conducerea, administrarea i controlul structurilor organizatorice din agricultur 2.8. ncetarea activitii structurilor organizatorice din agricultur Activitile din agricultur au ca scop obinerea de produse cu specific agricol, precum i realizarea unor servicii pentru ramurile agricole sau cele tangente acestora. Structurile organizatorice din agricultur dup gradul de complexitate se pot concretiza n dou tipuri. exploataii agricole; ntreprinderi agricole. Exploataia agricol este o structur organizatoric de producie agricol reprezentat de o persoan sau un grup de persoane, care, dispunnd de mijloace de munc proprii sau nchiriate, concep i desfoar un complex de procese de munc n vederea obinerii unor produse asociativ. ntreprinderea agricol prezint caracteristici asemntoare exploataiei agricole, deosebirile constnd n urmtoarele: are, de regul, un caracter complex, iar producia n cea mai mare parte este destinat pieei; n afar de produse agricole asigur i unele servicii destinate vnzrii; are o contabilitate proprie i un cont deschis la banc; are relaii contractuale cu
52

cu

specific

agricol

avnd

ca

destinaie

preponderent

autoconsumul. Exploataia agricol poate fi familial (individual) sau de tip

diveri parteneri economici pentru aprovizionarea cu factori de producie i desfacerea produselor i serviciilor obinute; i gestioneaz resursele i i organizeaz producia nct s obin maximum de profit. ntreprinderea agricol este, de regul, organizat sub form de societate sau de este tip cooperativ. Activitatea n agricultur, datorit specificitii ei, impune existena unui tip deosebit de management adaptat particularitilor structurale ale acesteia.

2.1. PARTICULARITILE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

n comparaie cu structurile de producie i serviciile din alte ramuri ale economiei, structurile organizatorice din agricultur prezint unele particulariti distincte: i desfoar o parte din activitatea de producie sub influena specific a factorilor naturali, n special cei biologici; toate relaiile ntre aceste structuri i mediul ambiant (economic, juridic, social), se afl n continu adaptare, pentru a putea realiza finalitatea impus de cerinele pieei; energia necesar proceselor biologice solicit folosirea unei multitudini de resurse: energii primare nelimitate (solar, hidraulic, eolian), energii limitate (combustibili fosili, energia uman etc.); sunt prezeni factori care determin un grad mai mare de risc (epizootii, calamiti naturale, etc.); procesele de producie agricole se realizeaz prin mbinarea proceselor naturale (biologice) cu cele tehnologice i economice.

2.2. SISTEMUL STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

Analiza modului de funcionare a unei structuri cu specific agricol ne arat c procesele de producie au loc ca urmare a unor intrri de resurse, care, n urma unor aciuni de procesare, determin, n final, o serie de ieiri, ce trebuie s corespund cantitativ i calitativ standardelor stabilite iniial. Prin structur i funcionalitate, structurile organizatorice agricole pot fi considerate ca un sistem. Abordarea acestora ntr-o viziune sistemic asigur
53

nelegerea mecanismului lor de funcionare i gsirea celor mai adecvate metode pentru meninerea sistemului ntr-un echilibru funcional. Prezentm n X Z
Subsistem de procesare (condus)

Mediul extern

Y Mediul
extern

P
Aciuni de reglare (decizii) Subsistem informaional i de conexiuni

Subsistem managerial (conductor)

M fig. 2.1 sistemul structurilor organizatorice din agricultur

Fig.2.1. Schema bloc a sistemului structurilor de producie din agricultur (2)

vectorul intrri X, cuprinde o serie de fluxuri pariale: fluxul materialului biologic (semine, material de plantat, pui de o zi, etc.); fluxul diferitelor materiale (carburani, ap, energie, ngrminte chimice, pesticide, furaje, medicamente, etc.); fluxul forei de munc specializat; fluxul aciunii diferitelor mijloace mecanice (maini, utilaje, instalaii etc.); fluxul resurselor financiare; fluxul informaiilor, etc. vectorul ieiri Y, cuprinde urmtoarele fluxuri: fluxul produselor agricole principale (cartofi, sfecl, gru, ou, carne, pui de o zi, etc.); fluxul produselor agricole secundare (paie, colete, fulgi, dejecii); fluxul serviciilor cu caracter agricol (servicii de consultan,etc.); fluxul profiturilor sau pierderilor; fluxul informaiilor de ieire, etc. subsistemul de procesare (condus) P, n cadrul cruia se realizeaz procesarea intrrilor i care se caracterizeaz prin capacitate i nivel de producie;
54

subsistemul managerial (conductor) M, reprezentat de manager sau echipa managerial avnd scopul de a asigura starea normal de funcionare a subsistemului de procesare; subsistemul informaional (conexiuni) I, care face legtura ntre cele dou subsisteme, de procesare i managerial, asigurnd managerului deciziilor; aciunile de reglare x, reprezint diferite aciuni ale managerului, concretizate n decizii menite s readuc subsistemul condus n stare de echilibru. cerinele i exigenele pieei (volum mai mare sau mai mic de produse, realizarea unor indici de calitate, ritmicitatea produciei, un anumit nivel de preuri, etc.). Conectarea prilor componente ale unui sistem sau subsistem se poate realiza n dou moduri: n serie; n paralel. Prezentm n fig. 2.2 un sistem care se ntlnete frecvent n structurile organizatorice agricole cu un anumit grad de complexitate, n care se regsesc ambele moduri de conectare. P
x3
X x1
P1

necesarul

de

informaii

pentru

fundamentarea

x3

P3

y3

z
I3

M3

y1 I1

x2

P2

y2 I2

x1

M1

x2

M2

I P x
M

(P1, M1) (P2, M2) (P3, M3)

subsisteme cu specializare identic (ferme, compartimente, etc.); subsistem cu specializare diferit agricultur

Fig. 2.2. Sistemul cibernetic complex al unei structuri organizatorice din

n structurile organizatorice din agricultur pot fi identificate ansamble de subsisteme difereniate dup anumite criterii:
55

a. b. c.

Criteriul de producie i tehnologic; Criteriul economico-organizatoric; Criteriul managerial.

a. Criteriul de producie i tehnologic. Dup acest criteriu se pot identifica urmtoarele subsisteme: subsistemul ramurilor de producie agricol, a activitilor de asigurare cu servicii (mecanizare etc.) i a activitilor de prelucrare-depozitare; subsistemul diverselor culturi, specii i categorii de animale; subsistemul diverselor procese de munc, etc. b. Criteriul economico-organizatoric determin o structur n care pot fi identificare urmtoarele subsisteme: formaia de lucru (echipa); ferma de producie; sectorul de servicii (mecanice, de chimizare etc.); sector de prelucrare i depozitare; sector de comercializare etc. c. Criteriul managerial cuprinde diferite subsisteme, structurate astfel: subsistemul posturilor de conducere (adunarea general, consiliul de administraie etc.); subsistemul posturilor de execuie; subsistemul informaional. Sistemul de producie al structurilor organizatorice din agricultur constituie o component a sistemului agriculturii n ansamblul ei, care este o verig important a macrosistemului reprezentat de economia naional

2.3. COMPONENTELE SISTEMELOR ECONOMICO-PRODUCTIVE DIN AGRICULTUR

Complexitatea unui sistem este dat de ansamblul subdiviziunilor componente, de legturile ce se stabilesc ntre aceste subdiviziuni, de totalitatea
56

factorilor care influeneaz i asigur funcionalitatea lui. n agricultur componentele structurale ale unui sistem sunt (1): elementele sistemului, reprezentnd pri ale sistemului cu funciuni bine precizate, care pot fi descompuse n componente a cror disociere nu mai este raional sub aspect funcional; O particularitate important a oricrui sistem o reprezint faptul c elementele sale componentele formeaz, n interdependena i interaciunea dintre ele, o entitate cu caracteristici calitative noi. Orice sistem are proprieti specifice, pe care nu le au elementele sale, luate separat. n funcie de mrimea structurilor organizatorice agricole, sistemul poate avea un anumit grad de complexitate. Un holding cu profil agricol, ca sistem, are o structur complex, alctuit dintr-un ansamblu de ferme de producie, sectoare de servire sau de prelucrare. La o ferm familial structura este simplificat, dar i acest sistem poate fi disociat n subsisteme primare. Din punct de vedere organizatoric, elementul primar pn la care se poate merge cu disocierea, este acela care poate realiza anumite obiective economice. Acest element primar, numit i sistem primar, este considerat muncitorul cu anumit calificare, ce dispune de mijloace cu ajutorul crora efectueaz procese de munc potrivit unei anumite tehnologii prestabilite. Este vorba despre microsistemul om-main, veriga primar prin care se realizeaz funcionalitatea ntregului sistem al exploataiei agricole. La rndul su, elementul primar, este inclus n formaia de munc (subsistemul de ordinul 2), acesta constituind o component a sistemului de ordinul 3 reprezentat de subunitatea sau ferma de producie, etc.). variabile ale elementelor reprezentnd mrimi ce caracterizeaz elementele componente ale sistemului ce pot avea diferite dimensiuni n funcie de resursele disponibile, nivelul factorilor alocai, influenele unor factori biologici, etc. n mod concret aceste variabile pot fi reprezentate de producii medii, consumuri de timp, consumuri specifice de furaje, etc.; parametrii constituie pri ale sistemului care, ntr-un interval de timp, nu sufer schimbri sau acestea sunt foarte mici. n aceste condiii, mrimea lor este considerat constant. Drept parametri

57

menionm efectivele de psri, normele de munc, mrimea formaiilor de lucru, etc.; conexiuni sau legturi raporturi care se formeaz ntre elementele sistemului i care asigur o funcionare unitar a acestuia. Conexiunile pot fi: de subordonare (ntre sistem i componentele sale); de coordonare (ntre subdiviziuni de acelai grad); de cooperare (ntre diferite sisteme). structur pri componente ale diferitelor sisteme sau subsisteme (structur de producie, structur de calitate, etc.); intrri i ieiri a cror semnificaii au fost prezentate la descrierea figurativ a sistemului; starea sistemului, reprezentnd situaia acestuia la un moment dat (de exemplu: situaia la nceputul anului a efectivelor de psri, stocurile de furaje, starea mijloacelor fixe, etc.); O particularitate specific sistemului este dinamismul acestuia, reprezentat de transformrile prin care trece de la o stare la alta.

2.4. CARACTERISTICILE SISTEMELOR ECONOMICO-ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

Structura i coninutul sistemelor din agricultur determin caracteristici specifice, difereniate mai ales prin coninutul lor, fa de alte sisteme din economie. Acestea sunt: caracterul complex determinat de: ansamblul de subsisteme din care este alctuit; multitudinea factorilor care acioneaz asupra lui (naturali, economici, tehnici, organizatorici, sociali, etc.); dinamismul impus de specificitatea mediului n care acioneaz i care determin ca, n permanen, s evolueze i s se perfecioneze continuu, att pe ansamblul sistemului, ct i n prile sale componente;
58

adaptabilitatea caracteristic ce rezult din necesitatea de a se adapta la exigenele economiei de pia i la schimbrile elementelor sale componente; caracterul deschis datorat legturilor cu mediul economic n care funcioneaz, de la care i asigur o parte din factorii de producie i i valorific ieirile (produsele agricole, serviciile specifice, etc.); caracterul probabilistic determinat de aciunea unor factori naturali, economici, etc. cu caracter aleator; caracterul autoreglabil i autoorganizabil caracteristic menit s asigure desfurarea activitii pe baza autoconducerii, gestiunii economico-financiare proprii. echifinalitatea prin care ajungerea la un rezultat final prestabilit s se poat realiza cu mijloace i metode directe. Aceast caracteristic este determinat de marea variabilitate a condiiilor din agricultur care impun frecvent recurgerea la soluii difereniate de la o ferm la alta sau de la o alt structur organizatoric la alta. caracterul entropic care presupune trecerea frecvent a sistemului de la o stare de echilibru la o stare dezorganizat. Cu ct sistemele sunt mai complexe, cu att entropia organizatoric este mai mare. Activitatea de management constituie fora care atenueaz sau nltur tendinele de dezorganizare ale sistemului asigurndu-i starea de funcionare normal potrivit parametrilor stabilii. Cauzele care determin starea de entropie a structurilor organizatorice din agricultur se gsesc n elementele de entropie ale subsistemelor componente (indisciplina, defeciuni ale mainilor i instalaiilor nerespectarea tehnologiilor etc.). Eficiena sistemului exploataie agricol este dat de transmitana sistemului (T) numit i capacitatea de trecere i care se determin pe baza raportului dintre ieiri (Y) i intrri (X):
T = Y X

Dac T > 0, exploataia agricol i desfoar o activitate eficient, obinnd profit, scopul fiind mrimea acestui raport.
59

n situaia n care T < 0, sistemul este ineficient, exploataia nregistrnd pierderi. n aceast situaie subsistemul managerial, prin aciuni specifice trebuie s identifice cauzele interne i externe care determin situaia respectiv i s stabileasc msuri de corecie care s aduc sistemul n echilibru, pentru a atinge parametrii economici proiectai.

2.5. FUNCIUNILE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

Orice structur de producie agricol, ca sistem tehnico-productiv i economico-social, nglobeaz un ansamblu de activiti multiple de natur tehnic, tehnologic, organizatoric, economic i social. Aceste activiti se grupeaz n raport cu coninutul lor i cu relaiile ntre ele, ntr-un anumit numr de funciuni. Denumirea de funciune deriv din analogia dintre unitatea de producie, ca organism tehnico-economic i organismele biologice, a cror existen este legat de ndeplinirea anumitor funciuni. Funciunea, n cadrul structurilor de producie agricole, reprezint un ansamblu de activiti omogene, realizate de ctre membrii unui colectiv, legate ntre ele prin caracteristici comune i subordonate unui scop bine definit. Structurile de producie agricole, dup coninutul i importana activitii cuprind apte funciuni. A. Funciunea de cercetare-dezvoltare, grupeaz activiti de concepie, de nnoire sistematic a procesului de producie, n vederea ridicrii permanente a performanelor acestuia. Existena la nivel macroeconomic a unor uniti specializate de cercetare i dezvoltare, nu scutete exploataia agricol de activiti proprii privind: ntocmirea unor studii aprofundate de prognoz tehnologic pentru a evidenia alternative posibile de dezvoltare sau retehnologizare; organizarea pe baze tiinifice a structurilor de producie i de conducere, precum i a proceselor de producie i de munc; dimensionarea volumului de mijloace de producie; raionalizarea sistemului informaional; valorificarea ct mai deplin a inteligenei creatoare a fanteziei personalului din cadrul exploataiei.
60

B. Funciunea de producie. Aa cum rezult i din fig. 2.3., funciunea de producie constituie funciunea de baz a structurilor agricole. n cadrul ei sunt grupate activiti cu caracter direct productiv, viznd: pregtirea produciei sub aspect tehnic, tehnologic i organizatoric; programarea desfurrii activitilor de reproducie i producie; lansarea i execuia proceselor de munc; urmrirea i controlul operativ i sistematic asupra modului de desfurare a diferitelor procese; organizarea aprovizionrii ritmice a locurilor de munc cu materii i materiale necesare, gospodrirea judicioas a acestora, etc. Funciunea de producie este constituit dintr-un ansamblu de procese de munc, determinnd coninutul concret al celorlalte funciuni, care pot fi considerate ca ajuttoare, avnd rolul de a contribui, alturi de funciunea de baz, la obinerea produselor agricole. Aceast funciune cuprinde pe lng aspecte tehnice i aspecte economice i socio-umane. C. Funciunea comercial i de marketing. Este o funciune complex, care urmrete, pe de o parte, asigurarea produciei cu factori n cantiti ndestultoare i la costuri ct mai reduse, iar pe de alt parte, valorificarea produciei n condiii ct mai favorabile pentru productor. Activitatea de marketing este la fel de important ca i activitatea de producie, ntruct ea urmrete asigurarea valorificrii produciei att pentru perioada imediat, ct i pentru cea n perspectiv, n condiii de eficien maxim pentru productor. Aceast funciune se concretizeaz prin elaborarea unor programe complexe de marketing, care, periodic, trebuie reactualizate n funcie de cerinele pieei. n mod concret, funciunea comercial i de marketing are ca scop: alegerea furnizorilor i beneficiarilor; ncheierea contractelor economice i urmrirea lor; ntocmirea programelor de aprovizionare cu materii i materiale precum i a programelor de desfacere; asigurarea efecturii controlului materiilor prime, materialelor i a produselor finite; activiti de reclam a produselor obinute i a serviciilor prestate, etc.
61

D. Funciunea financiar-contabil cuprinde un ansamblu de activiti ce pot fi grupate n dou seciuni: financiar prin care se asigur fondurile bneti necesare desfurrii proceselor de producie, rambursarea creditelor i meninerea echilibrului ntre venituri i cheltuieli; contabil, menit s in o eviden riguroas n form naturalmaterial i valoric a patrimoniului, a rezultatelor de producie; n cadrul acestei funciuni, o deosebit actualitate o prezint urmtoarele elemente: crearea unui sistem informaional cu ajutorul cruia s se poat efectua analiza i controlul economico-financiar operativ a tuturor activitilor; ntocmirea i urmrirea bugetelor de venituri i cheltuieli; analiza i controlul operativ al costurilor; utilizarea unor forme i metode moderne de eviden contabil i control a activitii economico-financiare; stabilirea preurilor produselor obinute i a tarifelor serviciilor prestate, n funcie de cerere-ofert, etc. E. Funciunea de personal grupeaz activiti prin care se asigur i se organizeaz fora de munc. Activitile care depind de aceast funciune se refer la: dimensionarea personalului necesar; selecionarea, ncadrarea n munc, perfecionarea, stimularea i promovarea personalului; asigurarea unor condiii mai bune de munc i de via. F. Funciunea de mentenan const, n esen, n meninerea n condiii bune, a mijloacelor de producie folosite n agricultur. Aceast funciune este chemat s ndeplineasc mai multe activiti, dect sugereaz termenul de mentenan, cum ar fi: alegerea sau modificarea amplasamentelor acestora; meninerea n bun stare a cldirilor, instalaiilor zootehnice i a sistemelor de irigaii, etc.

62

F u n c ]iu n ile s tr u c tu r ilo r o r g a n iz a to r ic e c u p r o fil a g r ic o l

F u n c ] iu n i d e b a z \

F u n c ] iu n i c u c a r a c te r a ju t\ to r

F u n c ]iu n e a d e p r o d u c ]ie

F u n c ]iu n e a d e c e r c e t a r e - d e z v o lt a r e
F u n c ]iu n e a c o m e r c ia l\ [ i d e m a r k e t in g
F u n c ]iu n e a f in a n c ia r - c o n t a b il\
F u n c ]iu n e a d e p e rs o n a l
F u n c ]iu n e a d e m e n te n a n ]\
F u n c ]iu n e a d e p r o te c ]ie [ i c o n s e r v a r e a m e d iu lu i a m b ia n t

Fig. 2.3. Gruparea funciunilor structurilor organizatorice agricole dup coninutul i importana activitii

n cadrul acestei funciuni, se elaboreaz i se realizeaz programe de revizii, ntreinere i reparaii, care trebuie s garanteze funcionarea ansamblului mijloacelor de producie n deplin siguran. Printr-un bun sistem de conducere i exercitare a activitii acestei funciuni, se poate asigura: sporirea duratei de serviciu a mijloacelor de producie; reducerea ntreruperilor n funcionarea acestora; diminuarea cheltuielilor de producie. Aceast funciune ntrete rspunderea personalului n realizarea programului de ntreinere i reparaii, n condiii de maxim eficien. G. Funciunea de protecie i conservare a mediului ambiant. Este cunoscut faptul c fermele, n general i cele zootehnice n special, au urmrit n trecut realizarea produciei programate i obinerea unei anumite eficiene economice n detrimentul mediului natural ambiant, fr a lua msuri eficiente
63

de protejare i conservare a acestuia. n acest context, n prezent, fiecare decizie care se ia trebuie privit nu numai din punct de vedere tehnic i economic, ci i din punct de vedere ecologic. Una dintre cele mai pgubitoare prejudeci este aceea c aciunile de protejare a mediului ambiant, de prentmpinare i evitare a polurii, ar fi de ordin secundar, antrennd investiii ineficiente. n condiiile actuale, dezvoltarea produciei agricole este posibil numai pe baza protejrii i conservrii mediului natural. Acest mediu contribuie att la realizarea produciei, ct i la asigurarea sntii omului i a animalelor de producie. Funciunea de protecie i conservare a mediului ambiant oblig pe manageri s abordeze problematica dezvoltrii ntr-o perspectiv mai larg, n cadrul creia se urmrete armonizarea obiectivelor economice cu imperativele ecologice ale mediului ambiant. Aceast funciune are menirea s contribuie la prevenirea i reducerea nentrerupt a efectelor negative ale activitii structurilor organizatorice din agricultur asupra mediului, prin utilizarea de procedee i tehnologii nepoluante, neutralizarea deeurilor sau, dac este posibil, recuperarea i reciclarea lor, reducerea la minimum a poluanilor de orice fel, ndeosebi a celor nebiodegradabili. mpreun cu funciunea de cercetare-dezvoltare, aceast funciune are ca scop s se preocupe de modificarea tehnologiilor existente astfel nct acestea s se ncadreze n parametrii ecologici admii. Meninerea n stare optim de funcionare a sistemelor de epurare, permite neutralizarea factorilor poluani (dejecii, etc.) i chiar transformarea acestora n produse utilizabile. n fig. 2.4. sunt reprezentate legturile dintre funciunea de producie i celelalte funciuni, privite prin prisma activitilor ce se desfoar nainte, n timpul i dup ncheierea unui ciclu anual de producie. Din analiza coninutului figurii 2.4 rezult c n toate fazele care preced, realizeaz sau ncheie ciclul de producie, funciunile de cercetare-dezvoltare, comercial, financiar-contabil, de personal, mentenan, protecie i conservare a mediului ambiant i exercit ntr-o manier specific, din punct de vedere al coninutului i intensitii, aciunea asupra funciunii de producie.

64

ANTE-FACTUM
Cercetare dezvoltare programarea dezvoltrii i modernizrii; perfecionarea tehnologiilor i organizarea muncii; fundamentarea i organizarea investiiei Comercial elaborarea programelor de marketing; ncheierea contractelor de aprovizionare i livrare, etc.

POST-FACTUM
FUNCIUNEA DE PRODUCIE Pregtire
Cercetare dezvoltare urmrirea rezultatelor obinute n urma activitilor de investiii, de perfecionare a tehnologiilor i raionalizare a muncii Comercial livrarea produselor la beneficiari, urmrirea respectrii graficelor de livrare, reactualizarea programelor de marketing
Financiar contabil asigurarea resurselor financiare pentru acoperirea cheltuielilor de producie, rambursarea creditelor bancare, plata impozitelor i taxelor

Programare

Financiar contabil elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli; organizarea evidenei contabile

Lansare
Personal dimensionarea forei de munc, recrutarea, pregtirea acesteia, crearea condiiilor sociale

Execuie
Mentenan elaborarea programelor de meninere n stare bun de funcionare a mijloacelor de producie i chiar de cretere a performanelor acestora Protecie i conservare a mediului ambiant stabilirea msurilor privind asigurarea proteciei mediului ambiant

Personal aprecierea activitii personalului, salarizarea i stimularea dup rezultatele finale ale muncii Mentenan evaluarea performanelor mijloacelor de producie la sfritul procesului de producie Protecie i conservare a mediului ambiant msurarea parametrilor care indic nivelul de protecie i conservare a mediului ambiant

Urmrire control

Cercetare dezvoltare aplicarea n producie a progresului tehnicotiinific i executarea lucrrilor de investiii

Comercial i marketing asigurarea ritmic a aprovizionrii cu materiale i a desfacerii produselor

Financiar contabil executarea bugetului de venituri i cheltuieli i inerea evidenei contabile

Personal folosirea judicioas a forei de munc, stimularea i protejarea acesteia

Mentenan realizarea msurilor de revizii, reparaii, retehnologizarea mainilor i instalaiilor

Protecie i conservare a mediului ambiant realizarea programelor menite s asigure obinerea produciei n condiii ecologice

OPERATIV
Fig. 2.4. Corelaiile ntre funciunea de producie i celelalte funciuni ale structurilor de producie agricol

2.6. TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

Marea diversitate a condiiilor istorice, sociale, naturale, etc., care au influenat i influeneaz n continuare structura de producie a agriculturii
65

romneti, determin existena mai multor forme i tipuri de exploataii de producie agricole. Acestea se clasific dup mai multe criterii, cum ar fi: forma de organizare; natura dreptului de proprietate; obiectul de activitate; diversitatea dimensiunilor teritoriale i a capacitilor de producie; caracteristicile forei de munc; factorii de producie predominani i tehnologiile practicate; modul de integrare. A. Dup forma de organizare, structurile din agricultur pot fi clasificate astfel: gospodrii rneti de subzisten; exploataii agricole familiale; exploataii de producie asociative simple; ntreprinderi de producie de tip societar.

2.6.1. GOSPODRIILE RNETI DE SUBZISTEN

Caracteristica acestor tipuri de exploataii este dimensiunea mic a lor (15 ha sau 1-4 capete de animale). Rezultate, n special, ca efect al aplicrii Legii 18/1991, cu excepia celor din zonele montane care existau i nainte de 1989, aceste gospodrii nu dispun de mijloace de producie i nici de resurse financiare fiind deosebit de vulnerabile la exigenele economiei de pia. Acest tip de gospodrii, existente de altfel i n alte ri cu agricultura dezvoltat pot rezista n condiiile n care veniturile membrilor provin i din alte surse: activiti de prelucrare a produselor agricole, turism, activiti n alte ramuri ale economiei. Cu toate slabele lor performane economice, este necesar protejarea lor, n anumite limite ntruct asigur o parte din necesarul de alimente ale familiei, crend totodat stabilitate rural i fiind un important factor de protecie a mediului, datorit practicrii unor tehnologii agricole tradiionale (7).

2.6.2. EXPLOATAIILE AGRICOLE FAMILIALE

Exploataiile agricole familiale constituie forma preponderent a structurilor organizatorice agricole din rile U.E. Au un caracter mixt din
66

punct de vedere al destinaiei produciei: o parte din producie revine autoconsumului iar o alt parte (ponderea) este comercializat. Dimensiunea lor este de cel puin 10 ha, crescnd un numr semnificativ de animale. n prezent exist Legea exploataiilor agricole de transformare a gospodriilor rneti de subzisten n gospodrii (exploataii) moderne de tip familial. Familia sau ntreprinztorul particular desfoar activiti cu caracter productiv sau din sfera serviciilor pentru agricultur, intrnd n relaii directe cu diveri parteneri pentru procurarea mijloacelor materiale i financiare necesare, precum i pentru valorificarea produselor sau a serviciilor proprii realizate. Programele guvernamentale destinate agriculturii trebuie s favorizeze (prin arendare, asociere, vnzare-cumprare) retragerea din activitate a persoanelor n vrst sau cu potenial fizic sczut i cedarea gospodriilor ctre fermieri tineri, care s beneficieze de faciliti de ordin financiar (credite cu dobnd sczut, scutiri de taxe i impozite etc.).

2.6.3. EXPLOATAII DE PRODUCIE ASOCIATIVE SIMPLE

Exploataiile de producie asociative simple reprezint structuri organizatorice reglementate juridic (Legea nr. 36/1991). Ele sunt caracterizate de anumite trsturi specifice, ce le deosebesc de alte structuri de acelai tip. sunt destinate exclusiv sectorului exploatrii agricole; potrivit legii, se pot asocia numai proprietarii de terenuri agricole. scopul acestor structuri de producie este exploatarea agricol a terenurilor sau desfurarea altor activiti specifice sectorului agricol. sunt organisme economice fr personalitate juridic; ele au o structur simpl, la limita funcionalitii organismului economic, oferind agricultorilor un instrument uor de constituit, nesupus nici unei alte formaliti. la constituirea lor, calitile morale ale persoanei sunt predominante, (cinstea, corectitudinea, etc.), ele avnd un rol important; acest lucru
67

este firesc, avnd n vedere c, de regul, rspunderea asociailor este solidar i nelimitat. formele simple de asociere au o natur civil, contractul civil reprezentnd fundamentul juridic al acestor structuri economice; egalitatea prilor contractante i natura sanciunilor dau caracterul civil al acestor forme de asociere. Fa de alte organisme economice, fora formelor asociative simple nu st n capitalul lor, ci n munc. Munca celor asociai d posibilitatea prilor s beneficieze de servicii reciproce i s-i procure servicii pe care altfel ar trebui s le plteasc intermediarilor sau ntreprinztorilor, la un pre mult mai ridicat. Aceste forme de asociere menin natura privat a proprietii asupra terenului, animalelor, inventarului agricol i conserv acest drept. Ceea ce pun n comun este nu att proprietatea, ct munca i folosirea n procesul muncii a mijloacelor tehnice i a capitalului n folosul tuturor prilor. Se pot constitui dou forme asociative simple (9): asocierile de familii, ntemeiate pe nelegere; societile civile, constituite prin contract de societate. A. Asocierea de familii este o form asociativ de organizare economic i juridic a activitii lucrative, pentru exploatarea terenurilor agricole, constituit prin nelegerea a dou sau a mai multor familii. Aceast nelegere poate mbrca forma verbal sau scris, avnd caracter consensual, cei n cauz stabilindu-i singuri obiectul activitii i condiiile n care neleg s-i desfoare activitatea. nelegerea este prin coninut un contract sinalagmatic, deoarece prile se oblig reciproc una fa de cealalt, fiecare din ele avnd concomitent att calitatea de debitor, ct i pe cea de creditor. Dac una din pri nu respect obligaiile stabilite prin nelegere, cealalt parte (care i-a ndeplinit aceste obligaii), poate cere despgubiri, avnd totodat dreptul s ias din asociere. B. Societatea civil agricol este tot o form asociativ simpl, care funcioneaz pe baza unui contract de societate civil, ndeplinind aceleai funcii economice i juridice ca i asocierea de familii. Ca urmare, ambele forme de asociere vor avea trsturi comune. Totui, deoarece ele sunt ntemeiate prin reglementri diferite, ntre ele vor exista anumite deosebiri. O
68

prim deosebire const n gradul diferit de reglementare. n timp ce reglementarea asocierii de familii este sumar, lsat la latitudinea prilor, contractul de societate este reglementat de prevederile Codului civil, n ce privete constituirea, funcionarea, dizolvarea i lichidarea societii, drepturile, obligaiile i rspunderile asociailor. Dei n prima variant, nelegerea este mai comod de realizat i asocierea are o organizare de simplitate maxim, organizarea mai laborioas a societii civile confer organismului economic o protecie mai bun fa de riscul ruinrii sau dizolvrii i chiar o eficien economic mai ridicat. O alt deosebire o constituie faptul c n timp ce, n primul caz, nelegerea se ncheie ntre familii, n cazul societii civile agricole, contractul de societate se ncheie ntre persoane fizice, de aici decurgnd consecine diferite privind rspunderea i cauzele de dizolvare a structurii respective.

2.6.4. NTREPRINDERI AGRICOLE DE TIP SOCIETAR

ntreprinderile agricole societare se pot constitui n urmtoarele forme: A. Societi agricole cu personalitate juridic, organizate potrivit reglementrilor Legii nr. 36/1991. B. Societi comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr. 31/1990; Caracteristicile de baz ale ntreprinderilor cu specific agricol sunt urmtoarele: au dimensiuni diferite, mijlocii sau mari cu organizare intern specific profilului; posed o denumire i un sediu propriu; utilizeaz for de munc salariat cu o larg diviziune a muncii, asigurnd i protecie social, conform legislaiei n vigoare; i procur cea mai mare parte a factorilor de producie de pe pia; gestioneaz de regul un patrimoniu propriu; este organizat n scop de afaceri, avnd ca obiectiv principal obinerea unui profit ct mai mare; realizeaz produse omogene i n partizi mari, cu anumite standarde de calitate; ntocmesc anual buget de venituri i cheltuieli, bilan propriu i cont de profit i pierderi;
69

desfoar activiti cu respectarea legislaiei privind protecia i conservarea mediului ambiant; au, de regul, un grad mare de dispersie a procesului de producie; gradul de stpnire a factorilor de mediu influeneaz direct rezultatele de producie; activitile de producie au un grad mare de diversitate n timp i ca repartizare pe teritoriu La baza constituirii i funcionrii societilor comerciale, ct i a societilor agricole cu personalitate juridic, stau contractul de societate i statutul societii. Exist n cadrul celor dou tipuri de ntreprinderi asemnri, dar i particulariti specifice, care le individualizeaz. A. Societi agricole cu personalitate juridic. n cadrul societilor agricole cu personalitate juridic exist o serie de prevederi privind condiiile speciale de admisibilitate, dintre care cea mai important este aceea de a fi proprietar de teren agricol. O alt particularitate, se refer la faptul c, spre deosebire de societile comerciale, societile agricole trebuie s aib un numr minim de asociai i anume 10. Scopul acestei prevederi este, printre altele, acela de a asigura concentrarea unei suprafee de teren i a unui capital minim necesar unei exploataii agricole eficiente. Una din obligaiile asociailor, n cadrul societilor agricole este aceea de a presta, n societate o activitate personal. Aceasta reprezint un alt element de difereniere. De asemenea, faptul c fiecare asociat are dreptul la un singur vot, indiferent de valoarea prilor sociale, creeaz pentru aceste societi condiii speciale de dezvoltare, n concordan cu mediul social i economic n care-i desfoar activitatea. O alt trstur esenial a societilor agricole o reprezint variabilitatea capitalului social. Spre deosebire de societile comerciale, acestea se caracterizeaz prin intangibilitatea i fixitatea capitalului i orice atingere a acestuia produce o modificare cu caracter juridic. Variabilitatea capitalului n cazul societilor agricole se produce prin modificarea numrului de asociai care au o mai mare libertate de a se asocia sau de a se retrage dect au asociaii societilor comerciale.

70

Societatea agricol nu are caracter comercial, supunndu-se astfel regulilor codului civil i nu celui comercial. Este o societate de tip cooperativ, scopul ei fiind de a favoriza, printr-o aciune comun, anumite interese sociale i economice ale membrilor si. n sfrit, o ultim trstur a societilor agricole, care le deosebesc de societile comerciale este aceea c aria lor de activitate este delimitat teritorial. B. Societile comerciale reprezint ntreprinderi economice de sinestttoare, cu statut de personalitate juridic, n care una sau mai mult persoane fizice sau juridice convin n calitate de asociai sau acionari, s formeze pe baza unui contract de societate i prin intermediul contribuiilor proprii, sub forma aportului n natur, numerar ori munc un fond social, cu scopul declarat al desfurrii uneia sau mai multor activiti economice licite, avnd ca obiectiv i rezultat final obinerea de profit (8). Lund n considerare caracterul predominant productiv al structurilor de producie agricole, apreciem c denumirea de societate comercial stabilit prin Legea nr. 31/1990 este improprie, fiind preluat din terminologia romneasc din perioada interbelic. Din aceste considerente, menionm c este recomandabil utilizarea termenilor de ntreprindere (entreprise), firm (firm) sau companie (company), care includ ntregul spectru de activiti, posibil de practicat de ctre un agent economic. Actul normativ existent n prezent ne impune s utilizm, totui, conceptul de societate comercial. Societile comerciale se clasific dup anumite criterii: I. dup natura sau forma de proprietate a capitalului investit: societi comerciale private individuale sau de grup, de tip cooperativ; societi comerciale private cu capital de stat; societi comerciale private cu capital mixt. II. dup locul de nregistrare i/sau dup ara de provenien a investitorului/capitalului: societi comerciale autohtone (romne); societi comerciale strine; societi comerciale mixte.
71

III. dup forma de constituire i de funcionare: societi comerciale de persoane care includ: societatea n participare sau asociere simpl, societatea n nume colectiv i societatea n comandit simpl; societi comerciale de capitaluri, din care fac parte societile pe aciuni; societi comerciale combinate (mixte) i anume, societatea n comandit pe aciuni i societatea cu rspundere limitat. IV. dup gradul de rspundere al asociailor: societi comerciale cu rspundere nelimitat (n nume colectiv); societi cu rspundere limitat (societatea pe aciuni i societatea cu rspundere limitat); societi comerciale cu rspundere mixt (n comandit simpl i n comandit pe aciuni). V. dup posibilitile de asociere: companie (societate comercial); corporaie; cartel; holding (trust); concern; consoriu. Legea nr. 31/1990 a stabilit urmtoarele forme de organizare a societilor comerciale pe teritoriul Romniei: a) societatea n nume colectiv (S.N.C.); b) societatea n comandit simpl (S.C.S.); c) societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.); d) societatea pe aciuni (S.A.); e) societatea cu rspundere limitat (S.R.L.). Celor 5 tipuri de societi le sunt caracteristice att trsturi comune, ct i unele deosebiri. Dintre trsturile comune, cele mai importante sunt:

72

obligativitatea fiecrui membru asociat de a participa la constituirea capitalului social al firmei prin contribuii personale sub form de aport n numerar i/sau n natur; toate societile se nfiineaz pe baz de contract de societate; aportul asociaiilor la capitalul social al firmei nu este purttor de dobnzi; dreptul de ncasare, de ctre asociai a unor cote-pri sub forma dividendelor din profiturile realizate, cote ce se stabilesc direct proporional cu contribuia fiecruia; responsabilitile majore ce revin factorilor de conducere i care constau n respectarea strict a legitii activitii firmei, raportarea corect i la timp a situaiei financiare, ndeplinirea obligaiilor derivate din contractul de societate i din statut, etc. n ce privete trsturile specifice ale fiecrui tip de societate comercial, se vor prezenta succint, principalele aspecte caracteristice ale acestora. a) Societatea n nume colectiv (S.N.C.) Societatea n nume colectiv este o societate ntre persoane ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. Dintre elementele specifice ale acestui tip de societate, se pot enumera urmtoarele: numrul asociailor nu este limitat; denumirea sub care va funciona societatea se stabilete prin consensul membrilor asociai; durata societii este, de regul, limitat; la nfiinare se ntocmete un contract de societate. Societatea n nume colectiv prezint o serie de avantaje dintre care mai importante sunt urmtoarele (5): formaliti reduse pentru constituire; costuri sczute pentru nfiinare; sistemul de impozitare este, de regul cel aplicat ntreprinztorilor individuali; flexibilitate n organizare i conducere
73

Exist i unele dezavantaje: rspunderea solidar i nelimitat a tuturor asociailor; dificulti n obinerea creditelor bancare; risc economic ridicat. Societatea n nume colectiv i poate nceta activitatea la ncheierea termenului prevzut n contract, prin faliment sau prin interdicie. De asemenea, dizolvarea poate fi cauzat i de incapacitatea unui asociat de a mai participa la activitatea societii sau de decesul acestuia, dac prin contractul de societate nu s-a dispus altfel. Prezentm n fig. 2.5. etapele de constituire a unei societi n nume colectiv.

74

A s o c ia ]i

C o n tra c t d e a s o c ie r e

N o ta r ia t , a u te n t ific a r e

J u d e c \ to r ie te r ito r ia l\

S u n t `n d e p lin ite c o n d i] iile ? D A H o t\ r re d e fin itiv \

N U

R e g is tr u l c o m e r ]u lu i

A d m in is tr a ]ia fin a n c ia r \

M o n ito r u l o fic ia l

P e r s o n a lita te ju r id ic \

Fig. 2.5. Constituirea societii n nume colectiv

75

b) Societatea n comandit simpl (S.C.S.) Societatea n comandit simpl este o societate de persoane a cror obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, ceilali asociai comanditarii, rspunznd numai pn la concurena aportului social cu care au venit n societate. La acest tip de societate exist dou categorii de asociai: comanditaii i comanditarii. Comanditaii sunt acei asociai care au calitatea i de administratori ai societii i care au drepturi speciale, inclusiv de a-i include numele propriu n denumirea firmei, avnd obligaia s rspund pentru eventualele prejudicii aduse clienilor sau partenerilor de afaceri, n mod solidar i nelimitat, cu ntreaga lor avere. Comanditarii au drepturi limitate n conducerea firmelor, n schimb rspunderea lor pentru obligaiile firmei este numai pn la concurena propriului aport social. La constituire, n contractul de societate este necesar s se prevad partea de capitalul social ce revine fiecrui tip de asociat, precum i drepturile difereniate ale acestora, etc. Societate n comandit simpl prezint o serie de avantaje ct i dezavantaje. Avantajele SCS se refer la urmtoarele: formaliti i costuri reduse la constituire; rspunderea limitat a comanditarilor; sistem simplificat de impozitare; posibilitatea manifestrii talentului managerial din partea comanditailor; flexibilitate n organizare i conducere. Exist i cteva dezavantaje, printre care: rspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai; posibiliti reduse de participare la actul managerial a comanditarilor; acces limitat la capital i o rentabilitate potenial mai sczut.

76

n structurile de producie din agricultura romneasc, acest tip de societate este mai rar ntlnit, datorit, n special, dezavantajelor pe care le prezint. c) Societatea n comandit pe aciuni (SCA) Societatea n comandit pe aciuni reprezint o societate de capital n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social transformat n aciuni i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, asociaii comanditari avnd rspunderea numai n limita valorii aciunilor lor. Ea cuprinde trsturi specifice att societii n comandit simpl, referitoare la situaia i activitatea comanditailor, ct i societii pe aciuni, trsturi care se refer la situaia comanditarilor. La constituire, pe lng contractul de societate, este nevoie de ntocmirea i a unui statut. Modalitile de constituire sunt asemntoare cu cele ale societii pe aciuni, iar n ce privete administrarea, mprumut elemente de la societatea n comandit simpl. i la acest tip de societate exist avantaje i dezavantaje. Dintre avantaje amintim: n caz de faliment comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; posibilitatea atragerii de mari capitaluri; uurina transferului proprietii; posibiliti superioare de valorificare a talentului, cunotinelor i deprinderilor comanditailor; durata potenial de funcionare mai ridicat. Dezavantajele se refer la urmtoarele: formalitile multiple pentru constituire; plafon ridicat al capitalului minim, la constituire; numr mare de membri fondatori; negociabilitatea aciunilor permind speculaii la burs; posibilitatea pierderii controlului societii de ctre membrii fondatori prin tranzacii bursiere. Dizolvarea societii se face ca i la societatea pe aciuni, cu deosebirea c atunci cnd exist un singur comanditat, ea se realizeaz n cazul falimentului sau decesul acestuia, dac nu exist n statut alte clauze.
77

d) Societatea pe aciuni (S.A.) Avnd n vedere configuraia structurilor de producie agricol, existent n prezent n ara noastr, societatea pe aciuni, alturi de societatea cu rspundere limitat constituie principalele tipuri de societi comerciale cu profil agricol. Societatea pe aciuni este o societate de capitaluri n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai numai n cuantumul aciunilor lor. Pentru constituirea societii pe aciuni este necesar ca numrul membrilor fondatori s fie de cel puin 5 iar capitalul de constituire s aib un anumit plafon. n ce privete cile de constituire, acest tip de societate poate lua fiin n dou moduri: prin subscriere public, modalitate denumit i constituire continuat, care de regul, reclam un numr mare de formaliti; fr subscriere public, respectiv prin constituire simultan, care reprezint o form mai simpl. La baza constituirii stau contractul de societate i statutul societii. Capitalul investit este transformat n aciuni. Aciunile reprezint titluri sau valori mobiliare emise de ctre o societate pe aciuni sau n comandit pe aciuni i care au o valabilitate nelimitat fiind operante att timp ct exist societatea emitent. Ele constituie o fraciune a capitalului social, un titlu negociabil de credit i n acelai timp i un titlu de proprietate, reprezentnd expresia raportului n care se gsete acionarul fa de societatea emitent. Aciunile, dup modul lor de individualizare, pot fi de dou tipuri: nominative numele deintorului fiind nscris pe aciune i trecut n registrul societii; la purttor fr a avea nscris numele deintorului, ele schimbndu-i proprietarul fr nici o formalitate. n afar de aciuni, societatea pe aciuni poate emite i alte titluri de valoare, numite obligaiuni. Obligaiunile reprezint titluri de credit constituind, n totalitatea lor un mprumut colectiv acordat societii de o mas de creditori, pe termen lung. Societatea pe aciuni poate emite obligaiuni pentru o sum care s nu
78

depeasc trei ptrimi din capitalul existent, conform situaiei ultimului bilan. Spre deosebire de aciuni, obligaiunile nu confer deintorului i calitatea de coproprietar, nu acord posesorului drept de vot, garanteaz obinerea unei dobnzi fixe i se emit pentru o perioad de timp limitat i precizat. Conducerea societii pe aciuni este reprezentat de adunarea general a acionarilor, iar administrarea este asigurat de unul sau mai muli administratori, n cazul din urm, constituindu-se un organism de conducere colectiv consiliul de administraie. Acesta poate delega o parte din atribuiile sale unui comitet de direcie. Conducerea operativ a societii poate fi ncredinat unuia sau mai multor directori executivi, care fac parte din consiliul de administraie, putnd fi funcionari ai societii sau acionari ai acesteia. Pentru asigurarea activitii de supraveghere i control a societii, se alege o comisie de cenzori, subordonat adunrii generale a acionarilor. Ca i la celelalte tipuri de societi i la societatea pe aciuni exist avantaje i dezavantaje. Dintre avantaje, mai importante sunt urmtoarele: n caz de faliment acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; posibilitatea de a atrage capitaluri mari; durata potenial de funcionare mai ridicat; uurina transferului proprietii; obiect nelimitat de activitate; Dezavantajele se refer la: formalitile greoaie de constituire; numrul mare de acionari; pierderea potenial a controlului conducerii societii de ctre membrii fondatori, prin tranzacionarea aciunilor la burs; riscuri ridicate determinate de o eventual activitate managerial neperformant. e) Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.) Societatea cu rspundere limitat reprezint acea form de asociere n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii, n numr limitat, rspund numai cu prile lor sociale.
79

La nfiinare, ca i n cazul societilor pe aciuni, se elaboreaz, alturi de un contract de societate i un statut. Adunarea general a asociailor reprezint organismul de conducere al societii care ia hotrri asupra activitii acesteia, stabilindu-i politica economic i comercial. Administrarea societii este asigurat de unul sau mai muli administratori care pot fi persoane asociate sau neasociate. Asociaii, n afar de prile sociale, pot avea i prestaii n natur, care vor fi prevzute n contractul de societate i care se refer la volumul de munc, remuneraii i eventuale sanciuni, dac acetia nu-i ndeplinesc obligaiile asumate. Asociaii i pot transmite ntre ei prile sociale. Dizolvarea sau fuziunea societii se face pe baza unor prevederi exprese din statutul societii. Avantajele acestui tip de societate se refer la: formaliti simple i capital redus la nfiinare; rspunderea asociaiilor n limita capitalului social subscris; limitarea accesului unor persoane neagreate, printre membrii asociai; posibilitatea membrilor asociai de a asigura controlul afacerilor pe parcursul ntregului an financiar. Dezavantajele se refer la obiectul limitat de activitate i posibilitile reduse de a accede la credite mari. B. Dup natura dreptului de proprietate structurile organizatorice din agricultur pot fi: 1. Structuri organizatorice de tip privat, categorie la care capitalul de constituire este exclusiv privat. n aceast grup intr: gospodriile rneti de subzisten, exploataiile agricole familiale, exploataiile de producie asociative, ntreprinderile de tip societar, la care capitalul este deinut n totalitate de stat. 2. Structuri organizatorice agricole private cu caracter mixt. Ele provin din vechile ntreprinderi agricole de stat, dispun de capital privat de stat i particular i sunt concesionate unor societi comerciale sau ntreprinztori particulari, pentru o perioad determinat, cu obligaia plii unor redevene. Intenia statului este ca, n perspectiv, n majoritate, acestea s fie privatizate.
80

3. Structuri organizatorice agricole de interes public. Capitalul de constituire al acestor uniti este, de regul, exclusiv public i se organizeaz pentru satisfacerea unor interese de ordin general. Din aceast grup de structuri fac parte: unele uniti agricole de cercetare, staiuni didactice experimentale, ferme demonstrative, etc. C. Dup obiectul de activitate exist urmtoarea clasificare: 1. Structuri organizatorice agricole productoare de bunuri, a cror obiect de activitate l constituie obinerea de produse agricole. 2. Structuri organizatorice prestatoare de servicii pentru agricultur. Aceast clasificare nu are un caracter tranant, n cadrul fiecrui tip existnd activiti complementare sau anexe care asigur bunul mers al activitii de baz i creeaz premise pentru creterea rentabilitii de ansamblu al acestor structuri de producie. D. Dup diversitatea dimensiunilor teritoriale i a capacitilor de producie se deosebesc: 1. Exploataii agricole mici (gospodriile rneti de subzisten, exploataii agricole familiale). 2. Exploataii agricole mijlocii (exploataii familiale, exploataii de producie asociative simple). 3. Exploataii agricole de dimensiuni mari (societi comerciale cu profil agricol). E. Dup caracteristicile forei de munc, structurile organizatorice agricole pot utiliza: for de munc din cadrul familiei; for de munc salariat; for de munc ocupat cu timp complet; for de munc ocupat cu timp parial. Exploataiilor agricole le sunt caracteristice fore de munc din cadrul familiei, cu un grad de ocupare complet sau parial, iar pentru ntreprinderile agricole fora de munc salariat. n unele perioade ale anului se apeleaz i la fora de munc sezonier.

81

F. Dup factorii de producie predominai i tehnologiile practicate pot exista: 1. 2. 3. 4. 5. Structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producie pmntul; Structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producie animalele (psrile); Structuri organizatorice cu profil mixt, precum i: Structuri organizatorice cu tehnologii tradiionale; Structuri organizatorice cu tehnologii intensive.

G. Dup modul de realizare a integrrii: 1. structuri organizatorice agricole integrate orizontal (asociaii sau societi cu profil agricol); 2. structuri organizatorice integrate vertical (integrate pe baz de contract cu ntreprinderi ale industriei alimentare); 3. structuri organizatorice complexe de tip agroindustrial (integrate orizontal i vertical). n cazul ultimului tip (agroindustrial), lanul de realizare a unui produs agricol este complet: crearea unor factori de producie producie agricol prelucrare depozitare comercializare.

2.7. CONDUCEREA, ADMINISTRAREA I CONTROLUL STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

Existena mai multor tipuri de structuri organizatorice de producie agricol, determin particulariti semnificative n modul cum se realizeaz procesul de conducere. 2.7.1. CONDUCEREA, ADMINISTRAREA I CONTROLUL ACTIVITII ASOCIERILOR DE FAMILII I A SOCIETILOR CIVILE AGRICOLE n situaia asocierilor de familii, legea nu reglementeaz problemele legate de conducerea acestora. n acest caz, pot exista mai multe soluii. Una dintre ele presupune administrarea lor de ctre capii de familii. O alt soluie const n mandatarea unor persoane din cadrul familiilor asociate, sau chiar din afara lor, pentru a administra aceste asocieri. De regul, cei investii s asigure
82

conducerea, primesc o indemnizaie, n natur sau bani, stabilit de membrii asociai. Participarea membrilor asociai la activitatea de conducere colectiv, se realizeaz n adunrile generale ale asociailor. n cadrul lor, sunt adoptate deciziile cele mai importante, fie cu unanimitate, fie cu majoritate de voturi, aa cum stipuleaz prevederile contractului de asociere sau nelegerile de asociere. n ce privete controlul, administratorii trebuie s raporteze periodic despre activitatea asocierii de familii. De asemenea, din rndul persoanelor asociate, se aleg comisii de control a modului de gestionare a activitii, de ctre administratori. n cazul societilor agricole civile, conducerea se realizeaz de ctre adunarea general a asociailor i prin posturi individuale de conducere care sunt reprezentate de administratori. Desemnarea administratorilor i stabilirea modalitii n care se va realiza gestionarea activitii de ctre acetia este de competena asociailor, care vor stipula aceste elemente n contractul de societate. Gestiunea societii poate fi ncredinat uneia sau mai multor persoane. Dei pentru conducerea societii a societii este necesar prezena unui singur administrator, legea nu oprete numirea mai multor administratori. Este posibil i ca toi asociaii s aib calitatea de administratori. Administratorii pot fi numii din rndul asociailor sau pot fi persoane neasociate. n societile mici, de regul, administratorii se numesc din rndul asociailor. La societile mai mari n care actul de conducere implic cunotine profesionale specifice, administratorii pot fi alei din rndul persoanelor din afara societii, pe criteriul competenei. Atribuiile administratorilor sunt prevzute n statutul asociaiei i n contractul de asociere. Dac prin clauz contractual, gestiunea a fost ncredinat mai multor asociai, iar statutul prevede o anumit specializare pentru fiecare dintre ei, acetia se vor organiza ntr-un consiliu de administraie i vor lua decizii prin deliberare, ca un organism colectiv. Unele decizii cu caracter strategic, care afecteaz interesele de ansamblu ale societii, sunt luate n cadrul adunrilor
83

generale, cu majoritate sau unanimitate de voturi, conform prevederilor statutului. Controlul modului de gestionare a asociaiei de ctre administratori se realizeaz n mod permanent de ctre toi membrii asociai, dar i periodic, prin rapoartele pe care le prezint administratorii precum i de ctre persoane sau comisii desemnate pentru a exercita acest control. Administratorii pot fi revocai dac exist o cauz legitim (culp, infirmiti grave, etc.), conform prevederilor statutului sau legii. 2.7.2. CONDUCEREA, ADMINISTRAREA I CONTROLUL ACTIVITII SOCIETILOR COMERCIALE
I. Conducerea activitii societilor comerciale

Conducerea societilor comerciale se face pe baza normelor prevzute de lege, precum i celor cuprinse n contractul i statutul propriu. Realizarea actului de conducere se face prin organisme colective i posturi individuale de conducere. Organismele colective de conducere sunt reprezentate de: A. Adunarea general a asociailor (comun tuturor tipurilor de societi comerciale); B. Consiliul de administraie; C. Comitet de direcie. Ultimele dou sunt mai des ntlnite n cazul societilor pe aciuni i n comandit pe aciuni. Posturile individuale de conducere sunt stabilite n funcie de tipul de societate i mrimea acestora. Ele pot fi reprezentate prin: A. Administratori; B. Administratori comanditai; C. Directori executivi sau directori generali. Funciile de ef de ferm i economist de ferm sunt funcii cu caracter executiv.

84

Adunarea general a asociailor Adunarea general a asociailor reprezint organismul colectiv suprem de conducere al societilor comerciale. Dup scopul pentru care se ntrunesc i perioada cnd au loc, adunrile generale sunt de dou feluri: ordinare i extraordinare. Adunrile generale ordinare se ntrunesc cel puin o dat pe an, n cel mult trei luni de la ncheierea exerciiului financiar, iar cele extraordinare ori de ctre ori este nevoie. Asociaii i exercit dreptul de vot n adunarea general, proporional cu numrul prilor sociale sau, dup caz, al aciunilor pe care le posed, dac prin statut sau contract nu este limitat numrul voturilor. Asociaii nu pot fi reprezentai n adunrile generale dect prin ali asociai, n baza unei procuri speciale. La sfrit, se ncheie un proces-verbal semnat de preedinte i secretar, care va cuprinde modul de ndeplinire a formalitilor de convocare, data i locul adunrii, prezena asociailor, rezumatul dezbaterilor, hotrrile luate, iar la cererea asociailor, interveniile fcute de ei n edin. Procesul verbal va fi trecut n registrul adunrilor generale. Atribuiile adunrii generale ordinare n afar de dezbaterea unor probleme curente nscrise n ordinea de zi, adunarea general ordinar este obligat s dezbat urmtoarele: s analizeze, s modifice sau s aprobe bilanul, dup ascultarea rapoartelor administratorilor i cenzorilor; s fixeze dividendele asociailor; s aleag, dac este cazul, noii administratori i cenzori. s fixeze salariile administratorilor i cenzorilor pentru perioada urmtoare; s se pronune asupra activitii administratorilor; s discute i s aprobe programul de activitate pentru anul urmtor, precum i bugetul de venituri i cheltuieli, etc. Pentru ca hotrrile adunrii generale ordinare s fie validate, acionarii prezeni trebuie s dein jumtate din capitalul social al societii.

85

Atribuiile adunrii generale extraordinare Adunarea general extraordinare se convoac de ctre administratori, la cererea asociaiilor reprezentnd a zecea parte din capitalul social. Ea va avea loc n termen de cel mult o lun de la naintarea cererii. Cnd n ordinea de zi figureaz propuneri pentru modificarea statutului, convocarea va trebui s cuprind textul integral al acestor propuneri. n cadrul adunrilor extraordinare se iau hotrri cu privire la: prelungirea duratei societii; mrirea capitalului; schimbarea obiectului de activitate al societii; schimbarea formei societii; mutarea sediului; fuziunea cu alte societi; reducerea capitalului social sau rentregirea sa prin emisiunea de noi aciuni; dizolvarea anticipat a societii; oricare alt modificare a contractului de societate, ori a statutului sau oricare alt hotrre, pentru care este necesar aprobarea adunrii generale extraordinare. Pentru ca hotrrile adunrilor generale extraordinare s fie valabile este necesar prezena unui numr de asociai, care s reprezinte trei ptrimi din capitalul social, iar n cazul adunrilor generale ordinare, hotrrile se iau cnd votul acionarilor reprezint cel puin jumtate din capitalul social al societii. Dac o adunare general ordinar nu poate lucra din cauza numrului insuficient de asociai, ea se va convoca din nou, deliberrile putnd a avea loc pe baza ordinii de zi a primei adunri, oricare ar fi partea de capital social reprezentat de asociaii prezeni. Hotrrile se iau cu majoritate simpl. n cazul adunrilor generale extraordinare, care se reprogrameaz, numrul asociailor prezeni trebuie s reprezinte cel puin jumtate din capitalul social iar hotrrile se iau cu votul persoanelor care s reprezinte cel puin o treime din capitalul social al societii. Hotrrile adunrilor generale, att cele ordinare ct i cele extraordinare, se nregistreaz n Registrul Comerului i se public n Monitorul Oficial.

86

II. Administrarea societilor comerciale n vederea administrrii societilor comerciale, adunarea general alege unul sau mai muli administratori temporari i revocabili. Att numirea, ct i nlocuirea administratorilor aparin, exclusiv, adunrilor generale. Primii administratori pot fi numii prin contractul de societate ns termenul mandatului lor nu poate fi mai mare de patru ani, iar dac statutul sau contractul nu stabilete termenul, durata este pentru doi ani. Administratorii pot fi realei, dac prin contractul de societate sau statut nu se prevede altfel. Durata unui mandat este, de regul, de doi ani. La alegere, administratorii trebuie s depun o garanie material, prevzut de statut. Semnturile administratorilor vor fi depuse la Registrul Comerului, Administraia Financiar i la Banc. Cnd activitatea societii este complex, se aleg mai muli administratori, care constituie un consiliu de administraie. Unicul administrator sau preedintele consiliului de administraie i cel puin jumtate din numrul administratorilor trebuie s fie ceteni romni, dac prin contractul de societate sau statutul acesteia nu se prevede altfel. Membrii consiliului de administraie sunt persoane remunerate, cu un salariu stabilit de adunarea general. Preedintele consiliului de administraie este i director general sau director, n care calitate conduce i comitetul de direcie. Membrii consiliului de administraie nu pot face parte din consiliile altor societi concurente. Administratorii care au ntr-o anumit operaiune, direct sau indirect, interese contrare intereselor societii, trebuie s ntiineze pentru aceasta, pe ceilali membri ai consiliului de administraie i pe cenzori i s nu ia parte la nici o deliberare privitoare la aceast operaiune. Aceeai obligaie o are administratorul, i n cazul n care, ntr-o anumit operaiune sunt interesate soia, rudele sau afinii si, pn la gradul al patrulea, inclusiv. Consiliul de administraie se ntrunete cel puin o dat pe lun sau ori de cte ori este nevoie. La edine vor fi convocai i cenzorii. La aceste edine este necesar prezena a cel puin jumtate din numrul administratorilor.
87

La fiecare edin se va ntocmi un proces-verbal, care va cuprinde deciziile luate, numrul de voturi i opiniile separate. Deciziile se iau cu majoritatea absolut a membrilor prezeni. Dintre atribuiile mai importante ale consiliului de administraie pot fi menionate: numirea i revocarea funcionarilor societii, stabilirea nivelului de salarizare i a atribuiilor de serviciu ce le revin; luarea deciziilor care vizeaz bunul mers al societii; discutarea rapoartelor prezentate de directori i a hotrrilor luate de comitetul de direcie, etc. Consiliul de administraie poate alege un comitet de direcie, pentru a se realiza operativitatea activitii de conducere a societii. Membrii comitetului de direcie fac parte din consiliul de administraie. Din comitetul de direcie face parte i directorul societii, care va fi att preedintele consiliului de administraie, ct i cel al comitetului de direcie. Comitetul de direcie rspunde de activitatea desfurat n faa consiliului de administraie i, dup caz, n faa adunrii generale a asociailor. Comitetul de direcie se ntrunete sptmnal. Deliberrile i deciziile luate n cadrul edinelor comitetului de direcie se consemneaz ntr-un registru, care va fi prezentat la fiecare edin a consiliului de administraie. Deciziile n cadrul edinelor se iau cu majoritate absolut, iar votul nu poate fi dat prin delegaie. Comitetul de direcie va supraveghea, n permanen, activitatea directorului societii i a celorlali administratori. Directorul general reprezint societatea comercial i angajeaz sub semntur, operaiile patrimoniale. El este rspunztor, mpreun cu ceilali membri ai consiliului de administraie, pentru activitatea desfurat, prezentnd n faa adunrii generale i a consiliului de administraie rapoarte periodice despre aceast activitate. III. Controlul activitii societilor comerciale Controlul modului de gestionare a societilor comerciale este realizat de cenzori. Numrul lor depinde de mrimea societii, dar nu va fi mai mare de 5. Durata mandatului cenzorilor este de trei ani i ei pot fi realei. Dintre cenzori, unul trebuie s fie contabil autorizat sau expert contabil. Ei se aleg din rndul asociailor, cu excepia cenzorilor-contabili.
88

Exist reguli, prevzute de lege, care interzic deinerea de ctre anumite persoane a acestor funcii. Obligaiile cenzorilor sunt: s supravegheze modul cum este gestionat societatea; s verifice dac bilanul i contul de profit i pierderi sunt legal ntocmite i n concordan cu registrele; dac registrele sunt regulat inute i dac evaluarea patrimoniului s-a fcut conform regulilor stabilite pentru ntocmirea bilanului. De asemenea, ei au dreptul s obin n fiecare lun, de la administratori, o situaie despre activitatea societii. Periodic, ei sunt obligai s efectueze controale privind modul de administrare a societii i s aduc la cunotina administratorilor, sau dup caz, adunrilor generale, neregularitile constatate. Cenzorii sunt salarizai cu o indemnizaie fix, stabilit de statut sau de adunarea general. Revocarea lor se face numai de ctre adunarea general a asociailor. 2.7.3. CONDUCEREA, ADMINISTRAREA I CONTROLUL SOCIETILOR AGRICOLE Conducerea, administrarea i controlul societilor agricole sunt, cu unele particulariti, asemntoare cu cele ale societilor comerciale. n ce privete controlul societilor agricole menionm faptul c numrul cenzorilor este de maximum 3. Controlul realizat de ctre acetia are menirea s previn situaii care pot provoca falimentul, reducerea capitalului social, diminuarea patrimoniului, nclcarea statutului de ctre administratori i s protejeze interesele asociailor.

2.8. NCETAREA ACTIVITII STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR

2.8.1. NCETAREA ACTIVITII FORMELOR ASOCIATIVE SIMPLE
n ce privete asocierile de familii, Legea nr. 36/1991 nu face referiri la ncetarea activitii acestora, reglementarea fcndu-se prin unele prevederi ale Codului civil.
89

Astfel, asocierea va nceta la expirarea termenului pn la care ea a fost constituit, dac asociaii nu hotrsc prelungirea acestui termen. O alt cale de ncetare o reprezint hotrrea familiilor asociate de a dizolva asocierea, nainte de termenul fixat. Pierderea fondului social sau schimbarea scopului pentru care a fost constituit, reprezint alte cauze ale dizolvrii. n situaia societilor civile cu caracter agricol, pentru ncetarea activitii, la motivele prezentate mai sus, n statut se mai pot aduga unele clauze speciale: decesul unui asociat, dac statutul nu stipuleaz c societatea continu cu motenitorii decedatului; punerea sub interdicie judectoreasc a unui asociat.

2.8.2. NCETAREA ACTIVITII SOCIETILOR COMERCIALE

ncetarea activitii societilor comerciale se face prin dizolvare sau fuziune. A. Dizolvarea societilor comerciale Dizolvarea societilor comerciale are loc pe baza dispoziiilor prevzute n statut sau lege. Ea poate avea loc i la iniiativa asociailor, cnd se constat nclcarea prevederilor statutului sau contractului de asociere. De regul, dizolvarea societilor comerciale se realizeaz n urmtoarele condiii: trecerea timpului stabilit pentru durata de funcionare a societii; cnd se constat c este deturnat scopul societii; societatea a devenit falimentar; capitalul social sau numrul membrilor asociai s-a redus sub limita stabilit prin statut etc. Pentru unele tipuri de societi comerciale (n nume colectiv, comandit simpl, comandit pe aciuni, cu rspundere limitat), sunt i alte prevederi privind dizolvarea, cum ar fi: decesul, falimentul sau excluderea unui asociat cu drepturi speciale (comanditaii, de exemplu) sau alte cauze prevzute de lege. Dizolvarea se nscrie n Registrul Comerului i se public n Monitorul Oficial.
90

B. Fuziunea societilor comerciale Fuziunea societilor comerciale se hotrte de fiecare societate n parte, cnd se constat necesitatea acesteia. Acest proces presupune ca dou sau mai multe societi s accepte trecerea, n totalitate, a patrimoniului lor la o alt societate preexistent sau nou nfiinat. Dup hotrrea fuziunii, bilanul ntocmit, mpreun cu cererea de fuziune se va depune, pentru a fi nscrise la Registrul Comerului. De asemenea, fuziunea se va publica n Monitorul Oficial. Fuziunea nu poate avea efect dect dup 3 luni de la publicarea n Monitorul Oficial. n acest rstimp, orice creditor al societilor care fuzioneaz va putea face opoziie n instan. Opoziia creditorilor, suspend executarea fuziunii, pn la rmnerea definitiv a hotrrii judectoreti. C. Lichidarea societilor comerciale Lichidarea societilor are loc att la dizolvarea ct i la fuziunea acestora. Adunarea general numete lichidatorii societii, care pot fi chiar administratorii acesteia. Actul de numire a lichidatorilor se depune la Registrul Comerului i se public n Monitorul Oficial. Lichidatorii sunt datori ca mpreun cu administratorii s fac un inventar i s ncheie un bilan care s constate situaia exact a activului i pasivului societii. Pe perioada lichidrii societii, acetia vor ine un registru, cu toate operaiile lichidrii, n ordinea efecturii lor. Pe durata lichidrii, lichidatorii vor putea: s dea n judecat sau s fie acionai n judecat, reprezentnd societatea aflat n lichidare; s vnd, prin licitaie public, averea imobiliar a societii (este recomandabil ca vnzrile s nu se fac n bloc); s lichideze i s ncaseze creanele societii; s ndeplineasc toate actele necesare lichidrii. Dup terminarea lichidrii, lichidatorii trebuie s ntocmeasc bilanul de lichidare i s propun repartiia activului sau, dup caz, responsabilitile determinate de existena pasivului, ntre asociai. De asemenea, acetia vor trebui s cear radierea societii din Registrul Comerului. Pentru Societile agricole ncetarea activitii se face pe baza unei metodologii asemntoare cu cea a Societilor comerciale.
91

92

CAPITOLUL 3 ANALIZA INSTRUMENT AL DIAGNOZEI STRII DE FUNCIONARE A STRUCTURILOR ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR
3.1. Concept, coninut 3.2. Sistemul informaional component important a analizelor tehnico-economice 3.3. Etapele analizei tehnico-economice 3.4. Factorii de influen a rezultatelor tehnico-economice 3.5. Sistemul analizelor tehnico-economice 3.6. Instrumente i metode utilizate n analiza tehnico-economic

3.1. CONCEPTUL I CONINUTUL ANALIZELOR TEHNICO-ECONOMICE

Analiza activitii tehnico-economice a structurilor organizatorice din agricultur investigheaz, pe baza sistemului informaional, rezultatele obinute n activitatea acestora, factorii care le influeneaz i cile mbuntirii lor, Ea cuprinde un ansamblu de metode i procedee cu ajutorul crora se examineaz fenomene, procese i activiti cu caracter tehnic, tehnologic i organizatoric, prin prisma implicaiilor i efectelor lor economice. Examinarea acestora presupune parcurgerea urmtoarelor faze: descompunerea lor n elemente componente; identificarea factorilor de influen; precizarea relaiilor de intercondiionare dintre factori; determinarea sensului i gradului n care ei acioneaz. Analiza activitii tehnico-economice nu constituie numai un instrument al activitii manageriale interne, ci i coninutul principal al activitii de control al unor organisme specializate (financiar-bancare, comisii de cenzori etc.).

93

n efectuarea analizelor tehnico-economice a exploataiilor agricole trebuie inut seama i de particularitile produciei agricole. Aceste particulariti se refer la: dependena procesului social al muncii de procesele biologice; influena factorilor climatici; neconcordana dintre timpul de munc i timpul de producie; utilizarea, n procesul de producie, a unor factori care reprezint cantiti din producia proprie; obinerea n cadrul aceleiai activiti, att a produselor principale, ct i a unor produse secundare etc. Analiza economic reprezint nu numai o etap important prin care se realizeaz procesul de management n cadrul ciclului: informaie-analizdecizie-aciune, dar fiecare din celelalte etape sunt supuse procesului de analiz. Astfel, informaia este testat cu ajutorul analizei, pentru a se putea constata veridicitatea ei. La rndul ei, decizia, prin mulimea alternativelor din care provine, nu se poate concretiza dect apelnd la analiz, ca instrument de opiune, iar aciunea, generat de decizia adoptat, este la rndul ei supus analizei, prin prisma eficienei rezultatelor obinute. Analiza activitii tehnico-economice este o analiz microeconomic, putndu-se desfura pe uniti organizatorice (ferme, asociaii, societi comerciale sau agricole), pe ramuri de producie (cultura cerealelor, cultura plantelor tehnice etc.) sau pe probleme (analiza consumurilor energetice, a costurilor, a resurselor umane etc.)

3.2. SISTEMUL INFORMAIONAL COMPONENT IMPORTANT A ANALIZELOR TEHNICO-ECONOMICE

3.2.1. CONCEPT, CONINUT
Orice analiz tehnico-economic trebuie s se bazeze pe un sistem informaional bine organizat, funcional, dimensionat n raport cu mrimea structurilor organizatorice. Acesta are menirea de a asigura informaii de calitate care s reflecte procesul sau fenomenul analizat.
94

Structurile organizatorice din agricultur dispun de un ansamblu de elemente care asigur, ntr-o msur mai mare sau mai mic, suportul informaional necesar actului managerial. n situaia n care acest ansamblu se dorete a fi eficient, este necesar s fie organizat dup metode i tehnici specifice, ntr-o viziune sistemic, alctuind un sistem informaional. n situaia n care acest sistem nu este bine organizat, informaiile necesare analizei nu vor avea exactitatea necesar, unele vor fi irelevante, culese din surse ocazionale, determinnd o scdere a calitii concluziilor rezultate din analiz. Prin sistem informaional al unei structuri organizatorice din agricultur se nelege ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, precum i a mijloacelor, metodelor i tehnicilor de prelucrare a informaiilor, avnd drept obiectiv principal asigurarea analizelor cu caracter tehnico-economic, n vederea realizrii eficiente a actului managerial. Specific sistemului informaional este faptul c procesul cunoaterii se realizeaz pe ci diferite. Acest proces presupune att o form nemijlocit, prin cunoatere direct a unui fenomen sau proces, ct i o form mijlocit, utiliznd o surs intermediar n obinerea informaiilor. O alt caracteristic a sistemului este faptul c genereaz, n cele mai multe cazuri date i informaii cu caracter de noutate, inedit.

3.2.2. COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAIONAL

Ca orice sistem, i cel informaional are o structur format din subsisteme sau componente: data; informaia; circuitul i fluxul informaional. a) Data reprezint o descriere sub form cifric a unui fenomen, proces, eveniment sau aciune. Datele din agricultur se refer, de exemplu, la fenomene meteorologice care genereaz date meteorologice, cum ar fi: temperatura, precipitaiile, viteza vntului etc. sau la procese fiziologice:
95

creterea, rodirea etc., fr a le preciza contextul n care acestea sunt situate. De exemplu, cnd spunem c suma precipitaiilor lunare este de 50 mm, aceasta constituie o dat; dac facem ns precizarea c valoarea respectiv reprezint suma precipitaiilor din luna iunie, este deja o informaie. b) Informaia are o semnificaie mai ampl, ea aducnd beneficiarului un spor de cunoatere, elemente noi n tragerea unor concluzii i n stabilirea unei decizii corecte. Informaia este deosebit de important n analiza tehnico-economic, prezentnd cteva elemente specifice: Orice informaie este relevant dac este util managerului n activitatea de analiz. Datele pot deveni informaii n situaia n care managerul are nevoie de ele pentru a realiza o analiz sau a diagnostica o anumit situaie, stare sau proces. Fiecare informaie are un generator care poate fi omul (n calitate de receptor de informaii anterioare), mijloacele tehnice produse de el sau mediul nconjurtor (natural, economic etc.). ntre generatorul de informaii i receptorul acestora trebuie s existe canale specifice de circulaie. Este necesar ca acestea s se adapteze situaiilor aleatoare care apar n procesul produciei agricole.

3.2.3. CARACTERISTICILE SISTEMULUI INFORMAIONAL

Informaia ca element n analiza tehnico-economic trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele caracteristici: semnificaie, acuratee, utilitate, oportunitate, veridicitate, consisten, eficien, grad de detaliere, arie de cuprindere etc. Semnificaia constituie acea caracteristic prin care o informaie este apreciat de ctre analist ca util n conceptualizarea unei idei sau a unei concluzii.

96

Acurateea determin n mare msur calitatea unei informaii i se refer la reflectarea ct mai exact a realitii din punct de vedere cantitativ i calitativ. Cu ct gradul de precizie a informaiei este mai ridicat, cu att nivelul calitii i fezabilitii deciziei crete. Utilitatea reprezint acea caracteristic a informaiei de a se face necesar n procesul analizei tehnico-economice. Se apreciaz c fr aceast caracteristic, informaia nu prezint relevan. Oportunitatea constituie acea calitate a informaiei de a avea acces la ea n momentul n care este solicitat. Unitatea de msur a acestei caracteristici este timpul. Legat de acest aspect, se poate aprecia c informaia, ca i organismele vii, are vrst. Poate fi foarte tnr nu n totalitate conturat, matur care prezint toate caracteristicile specifice i mbtrnit cnd nu mai este, n mare msur, util. Pentru a reduce acest proces de mbtrnire, managerul trebuie s creeze condiii pentru scurtarea circuitului informaiei: generare culegere prelucrare utilizare Veridicitatea. Informaiile trebuie s reflecte n mod real i semnificativ fenomenele i procesele pe care le reprezint. Ele trebuie s aib credibilitate i, n acest sens, trebuie apreciate n contextul n care au fost generate. Tot aici, trebuie menionat importana formei n care aceste informaii se prezint. Fr o form adecvat care s-i susin credibilitatea, importana veridicitii scade sau devine inoportun pentru un anumit moment. Consistena presupune ca informaia s fie suficient de cuprinztoare, s aib greutate, astfel nct s poat oferi ct mai multe elemente informaionale. Dac o informaie este incomplet, ea pierde n mare parte semnificaia, iar utilitatea ei se atenueaz. De exemplu, cnd se spune c n ultimele ore a plouat mult, fr a se meniona cantitatea de precipitaii, este evident c informaia n-are consistena dorit pentru a putea fi utilizat n mod eficient. Eficiena reprezint nsuirea informaiei de a asigura un efect determinat, superior efortului depus pentru obinerea ei. Eficiena informaiei de consultan este mai greu de estimat ntruct, de cele mai multe ori,
97

utilizarea acesteia are un efect indirect asupra rezultatelor specifice activitii din agricultur. Gradul de detaliere. Mai mult ca n alte activiti, gradul de detaliere al informaiei din agricultur este, n general, mai mare, deoarece, de multe ori, detaliul este cel care asigur relevana informaiei. nainte de a colecta datele, nu se poate ti ce puncte slabe sau posibiliti de mbuntire au acestea. Este bine ca datele respective s fie stocate i utilizate la nevoie. Detalierea prezint un mare dezavantaj, deoarece, cu ct informaiile prezint aceast caracteristic, cu att va fi nevoie de mai mult timp pentru colectarea lor, iar costurile vor fi mai mari. Aria de cuprindere este determinat de ctre cel care efectueaz analiza, el fiind singurul n msur s aprecieze ct de ntins trebuie s fie aceasta. De regul, se culeg informaiile de prim necesitate, utile n proxima perioad de activitate. n perioadele mai puin aglomerate, managerul poate s-i diversifice baza de date, pentru eventualele misiuni viitoare.

3.2.4. TIPOLOGIA INFORMAIILOR

Un manager puternic trebuie s dispun de o banc de date util n procesul analizelor tehnico-economice ce urmeaz s le efectueze. Apreciem c o clasificare a acestor informaii este necesar n perspectiva stabilirii utilitii lor n procesul de analiz. n literatura de specialitate exist mai multe criterii privind tipologia informaiilor (6). Apreciem c aceast clasificare poate fi adaptat structurilor organizatorice din agricultur (tab. 3.1).
Tabelul 3.1 Tipologia informaiilor Nr. Criterii de Categorii de crt. clasificare informaii Caracteristici principale sunt expuse prin viu grai nu implic investiii importante n mijloace de tratare a informaiilor Orale se poate realiza nuanarea lor prin explicaii suplimentare prezint o vitez de circulaie mare
98

Nr. Criterii de Categorii de crt. clasificare informaii

Caracteristici principale nu sunt controlabile las loc la interpretri nu pot fi stocate sunt consemnate, de regul, pe hrtie

Scrise

pot fi pstrate nealterate timp ndelungat implic cheltuieli moderate

1.

Mod de exprimare

consemnarea lor necesit un consum de timp apreciabil se adreseaz concomitent vzului i auzului nu implic prezena interlocutorului n momentul transmiterii este nevoie de aparatur (calculatoare, terminale, circuit de televiziune local, tablouri de comand speciale .a.) au vitez mare de circulaie (indiferent de Audiovizuale distane) capacitate de sugestie i nuanare foarte ridicate pot fi consemnate integral i rapid pot fi stocate sunt relativ costisitoare au mare eficacitate n activitatea de consultan nu au suferit anterior un proces de prelucrare informaional au caracter analitic Primare (de baz) prezint un pronunat caracter informativ au un grad de diversitate ridicat gradul de rspndire al acestora este mai mare la nivelul executanilor
99

Nr. Criterii de Categorii de crt. clasificare informaii

Caracteristici principale se afl n diferite faze de prelucrare

Intermediare Grad de 2. prelucrare

informaional sunt mai rspndite la nivelurile intermediare de conducere au un pronunat caracter sintetic gradul de complexitate este ridicat

Finale

au suferit etape succesive de prelucrare au un puternic caracter decizional, servind la ntocmirea rapoartelor finale de analiz provin din afara structurilor de producie

Exogene 3. Provenien

sunt alctuite preponderent din instruciuni, acte normative, rezultate ale cercetrii etc. majoritatea au un caracter imperativ sau de recomandare sunt generate din interiorul structurilor

Endogene

agricole au caracter eterogen determinat de varietatea activitilor, serviciilor din agricultur

Tehnice i tehnologice Biologice Informaii ale naturii Sociale

reflect aspecte cu caracter tehnic i tehnologic din activitile agricole cuprind elemente de caracterizare a plantelor i animalelor, precum i a proceselor fiziologice ale acestora prezint caracteristici ale factorilor naturali reflect particulariti i caracteristici ale factorului uman diversitatea lor este mare i vizeaz totalitatea aspectelor economice exprimate n indicatori i indici se refer la reglementri legislative

4.

Coninut

Economice Juridice

100

3.2.5. SURSELE INFORMAIONALE

Avnd n vedere vastitatea problematicii care constituie obiectul activitii de analiz n agricultur i sursele de obinere a informaiilor sunt diverse. Ele se pot grupa astfel: surse informaionale directe; surse informaionale indirecte. A. Sursele informaionale directe, numite i surse de prima mn sunt cele obinute de ctre manager prin observaii i nregistrri directe asupra evenimentelor care se produc i care permit observarea acestora. Avantajul surselor informaionale directe const n faptul c se pot selecta din prima faz, acele informaii utile pentru realizarea unei activiti de analiz. Sursele informaionale indirecte prezint particularitatea c, n momentul descoperirii sau nsuirii de ctre manager, sunt deja nregistrate sub diferite forme, avnd pentru acesta caracter de post-factum. Dintre sursele indirecte mai importante fac parte: a) Evidenele (statistice, contabile etc.) reprezint fapte nmagazinate n forme ce pot fi citite sau transcrise i cuprind documente (dosare, registre, situaii, rapoarte, publicaii, anuare etc.), fiiere de calculator, filme, microfilme, imagini etc. Aceste informaii se obin prin observaii directe i, ulterior, prin nregistrarea acestora n formele amintite anterior. n agricultur asemenea informaii se refer la starea vremii, compoziia nutritiv a furajelor, compoziia chimic a solurilor, costurile efective de producie etc. b) Memoria oamenilor. Aceasta constituie, de asemenea, o surs important de informaii nmagazinate n mintea oamenilor aflai n diferite ipostaze (beneficiari sau simpli martori ai evenimentelor), care pot oferi managerului informaii utile, mai ales n scopuri comparative. Acest bagaj de cunotine cuprinde fapte, experiene, opinii, convingeri, impresii sau reflecii pe care cel care le-a nregistrat le pune la dispoziia managerului cu ajutorul unor proceduri speciale la care acesta apeleaz. Pentru operativitate i mai ales pentru creterea calitativ a informaiilor este de dorit s se apeleze ct mai rar la modalitile indirecte de colectare a informaiilor.
101

c) Circuitul i fluxul informaional Prin circuit informaional se nelege traiectoria pe care o parcurge o informaie sau o grup de informaii ntre generatorul de informaii i cel care le recepteaz (beneficiarul). Circuitele de informaii pot avea anumite trasee iar acestea, la rndul lor, pot avea lungimi diferite. Cu ct lungimea traseelor este mai mare, cu att sistemul informaional funcioneaz mai puin eficient i este mai costisitor. Se impune, legat de acest aspect, o raionalizare a traseelor pentru a le mri eficiena. Circuitele informaionale presupun existena mai multor puncte prin care trec datele i informaiile n procesele de colectare, prelucrare i vehiculare ctre beneficiar. Orice circuit este caracterizat prin intervalul de timp pentru parcurgerea informaiei i prin ciclicitatea cu care aceasta flueaz.

3.3. ETAPELE ANALIZEI ACTIVITII TEHNICOECONOMICE

Orice analiz cu caracter tehnico-economic dup ce i-a stabilit domeniul de investigat, ncepe cu examinarea rezultatelor, parcurgnd, n continuare, drumul de la efect la cauz, n sensul invers de derulare a procesului analizat. Se impune, n efectuarea analizei, o ordonare logic a problematicii analizate, dup cum urmeaz: a) b) c) d) e) f) dimensionarea exact a rezultatelor obinute i evidenierea abaterilor fa de baza de comparaie stabilit; descompunerea procesului sau fenomenului analizat n elementele sale componente; identificarea naturii i mrimii factorilor ce acioneaz asupra proceselor analizate i a interrelaiilor dintre acetia; stabilirea dimensiunii gradului de influenare exercitat de fiecare factor i a sensului de aciune; identificarea rezervelor sau a resurselor necorespunztor folosite; pe baza concluziilor i a aprecierilor constatate, elaborarea deciziilor i a recomandrilor n vederea creterii eficienei economice.
102

Stabilirea acestei succesiuni nltur empirismul n efectuarea analizelor tehnico-economice, dndu-le un coninut tiinific i mrind astfel valoarea aprecierilor i a soluiilor propuse. Lucrrile de analiz tehnico-economic parcurg urmtoarele etape: 1. Identificarea i delimitarea domeniului investigat Stabilirea clar i precis a obiectivului ce urmeaz a fi investigat, precum i delimitarea sa, este necesar, avndu-se n vedere complexitatea fenomenelor i a proceselor tehnico-economice din agricultur, n care ntreptrunderea i interaciunea acestora este frecvent. Delimitarea se face n spaiu i timp, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ, utiliznd diferite metode i tehnici de evaluare. 2. ntocmirea planului de analiz ntocmirea planului de analiz este necesar pentru a asigura cuprinderea tuturor problemelor urmrite, precum i pentru stabilirea termenelor, astfel nct aciunea s se desfoare n timp util. Precizarea clar a scopului asigur corectitudinea culegerii materialului informaional i prentmpin referirile inutile la aspecte colaterale, minore. Tot n aceast etap se stabilesc metodele i tehnicile de lucru ce se vor utiliza, sistemul de indicatori, principalele surse de informare, termenele de declanare i de ncheiere a activitii de analiz. Planurile de analiz difer n funcie de: locul unde urmeaz s se desfoare; tipul analizei; perioada la care se refer; sfera de activitate analizat. 3. Colectarea materialului informaional Succesul analizelor tehnico-economice depinde, ntr-o msur important de cantitatea, calitatea, exactitatea i operativitatea informaiilor folosite. Din aceste considerente, aceast etap este deosebit de important n procesul de realizare a analizelor. 4. Verificarea informaiilor Este o operaie care trebuie s se efectueze att n paralel cu culegerea materialului informaional, ct i dup ncheierea acestui proces.
103

Verificarea informaiilor cuprinde dou aspecte distincte: verificarea de fond, care const n examinarea veridicitii informaiei, a gradului n care ea reflect fidel nivelul i modul de producere a fenomenului; verificarea exactitii informaiilor, menit s constate corectitudinea calculaiilor care au stat la baza determinrii datelor culese. 5. Ordonarea informaiilor i efectuarea calculaiilor de analiz Informaia obinut n vederea efecturii analizei, se poate prezenta sub form cifric, textual, tabelar sau grafic. Ordonarea informaiei este necesar pentru a uura prelucrarea i interpretarea ei. Efectuarea calculaiilor, asigur atingerea nemijlocit a obiectivelor analizei tehnico-economice, care definesc, de fapt, coninutul ei (constatarea nivelului fenomenului, a structurii sale, cercetarea influenei factorilor, etc.). O analiz complet a activitii sau a unui fenomen economic, presupune atingerea tuturor obiectivelor propuse i implic utilizarea unei palete largi de metode privind calcularea indicatorilor tehnico-economici. 6. Interpretarea rezultatelor i formularea concluziilor Orice analiz cu caracter tehnico-economic se finalizeaz prin formularea concluziilor i stabilirea de recomandri pentru etapa urmtoare, menite s duc la perfecionarea activitii. Interpretarea rezultatelor obinute reprezint o activitate complex n care se recurge la cunotine din diverse domenii (economic, organizatoric i tehnic, biologic etc.). Formularea concluziilor i propunerilor trebuie s fie clar, s nu conin contradicii, s cuprind rspunsuri exacte la obiectivele planificate. n cadrul propunerilor, se asigur finalitatea concluziilor, formulndu-se msuri privind lichidarea sau remedierea lipsurilor constatate, mobilizarea unor rezerve interne, extinderea experienei pozitive. Schema desfurrii analizei unui fenomen tehnico-economic este prezentat n figura 3.1.

104

FENOMENUL ANALIZAT Elemente componente

Sensul producerii fenomenului

Factori de gradul II

Cauze primare

Fig. 3.1 Schema desfurrii analizei unui fenomen tehnico-economic

3.4. FACTORII DE INFLUEN A REZULTATELOR TEHNICO-ECONOMICE

Orice fenomen sau proces tehnico-economic este influenat de un ansamblu de factori, a cror aciune se afl, de regul, ntr-un sistem de legturi determinate. Ei se pot clasifica dup anumite criterii, facilitnd astfel alegerea lor n procesul analizei, n vederea stabilirii modului lor de influen. n tabelul 3.2. este prezentat clasificarea factorilor de influen, dup mai multe criterii.

Sensul producerii analizei

105

Factori de gradul I

Tabelul 3.2.
Criteriile de clasificare

Clasificarea factorilor de influen Categoriile Coninut de factori

Tehnologici
procesele tehnologice din cultura plantelor i creterea animalelor resursele existente i modul lor de utilizare metodele de conducere i de organizare a produciei i muncii condiiile agro-pedo-climatice aciunea factorilor se produce din interiorul structurilor organizatorice aciunea factorilor este generat din afara structurilor organizatorice (modificri de acte normative; de preuri, etc.) nu apar ca rezultat al aciunii altor factori apar ca rezultat al aciunii altor factori aciuni ce pot fi generate, stimulate ori atenuate prin efortul propriu al managerilor aciuni ce nu pot fi influenate de efortul propriu al managerilor amplific, n proporii msurabile aciunea factorilor calitativi sunt de aceeai natur cu fenomenul cercetat i se exprim n aceleai uniti de msur cu acesta indic efectele modificrii ponderii elementelor factorilor cantitativi asupra devierii totale a rezultatului exercit nemijlocit influena asupra fenomenului analizat aciunea lor asupra fenomenului analizat se exercit prin intermediul altor factori

Natura factorilor Economicoorganizatorici Naturali Interni Locul n care este generat aciunea Externi Simpli Compleci

Gradul de agregare

Modul n care poate Dependeni fi stimulat sau de efortul propriu atenuat aciunea Independeni lor de efortul propriu Cantitativi Caracterul factorilor Calitativi

Structurali Modul de acionare Cu aciune direct asupra fenomenului Cu aciune cercetat indirect

3.5. SISTEMUL ANALIZELOR TEHNICOECONOMICE

Analizele tehnico-economice a activitii exploataiilor se pot clasifica dup mai multe criterii (tabelul 3.3). Interdependena dintre diversele fenomene i procese cu caracter tehnicoeconomic impune luarea n considerare a diverselor tipuri de analiz, n funcie de scopurile urmrite i condiiile concrete ale domeniului investigat.
106

Tabelul 3.3 Clasificarea analizelor tehnico-economice

Criteriul de clasificare Forma de analiz Obiectul analizei

Perioada studiat

Sfera de cuprindere

Posibilitile de cuantificare a fenomenelor Nivelul la care se desfoar Modul de urmrire n timp a fenomenului Obinerea informaiilor

vizeaz activitatea viitoare i are drept scop de a jalona modalitile atingerii parametrilor Previzional programai, anticipnd aciunile ce se vor ntreprinde, precum i rezultatele ce se vor obine studiaz fenomenele care au avut loc n perioadele precedente i are rolul de a interpreta Rezultativ rezultatele obinute, de a evidenia rezervele existente, servind ca baz pentru deciziile ce privesc aciunile viitoare se mai numete i operativ; avantajul ei este de a oferi posibilitatea lurii unor msuri de Curent corectare i remediere a unor aspecte negative care au determinat efecte nefavorabile se refer la structurile organizatorice agricole De ansamblu sau la subdiviziunile de producie ale acestora, n sau general totalitatea lor abordeaz o sfer mai restrns de probleme, Parial de regul activitatea dintr-o singur ramur de producie evideniaz esena fenomenului, caracteristicile Calitativ sale, factorii care l determin permite msurarea relaiilor de interdependen, Cantitativ a sensului i mrimii factorilor se refer la fenomene din cadrul exploataiilor Microeconomic agricole se refer la fenomene de pe o arie mai larg Macroeconomic (jude, zon, etc.) studiaz activitatea unei exploataii agricole la un Static moment dat examineaz fenomenele economice n micarea Dinamic lor Contabil trateaz aspecte din sfera contabil Statistic trateaz aspecte cu caracter statistic

3.6.

INSTRUMENTE

METODE

UTILIZATE

N ANALIZA TEHNICO-ECONOMIC
3.6.1. INSTRUMENTE UTILIZATE N ANALIZA TEHNICO-ECONOMIC
Indicatorii i indicii constituie instrumentele de baz n lucrrile de analiz tehnico-economic. Indicatorii reprezint expresii cifrice i necifrice, prezentate n mrimi absolute, medii sau uneori relative. Cei prezentai n mrimi absolute pot fi
107

exprimai n uniti naturale (tone, buci, capete, etc.), n uniti valorice (lei) i uniti convenionale (C.P., z.o., etc.). Indicatorii caracterizeaz, de regul, un fenomen sau proces, mrimea i schimbarea lor n timp i spaiu, legtura reciproc cu alte fenomene. Dup gradul de prelucrare, se pot distinge indicatori primari i indicatori sintetici (derivai). Indicii sunt indicatorii exprimai n mrimi relative, sub form sintetic, ce redau variabilitatea sau structura diferitelor fenomene economice, n timp sau n spaiu. n majoritatea cazurilor ei se exprim sub form procentual. Dup sfera de cuprindere, indicii pot fi individuali sau de grup. Indicii individuali reflect variaia unui singur fenomen iar cei de grup reflect variaia unui fenomen complex, format din mai multe fenomene simple, avnd ponderi diferite. n funcie de perioada folosit ca baz de comparaie, indicii se clasific n: indici cu baz fix, care exprim raportul procentual ntre mrimea unui indicator dintr-o anumit perioad i mrimea aceluiai indicator, din perioada de baz; indici cu baz variabil (n lan), la care, n cadrul raportului prezentat anterior, la numitor apare mrimea indicatorului din perioada imediat anterioar.

3.6.2. METODELE UTILIZATE N ANALIZA TEHNICO-ECONOMIC

Metodele folosite n analiza tehnico-economic sunt diferite, unele fiind specifice activitii economice iar altele fiind preluate de la discipline nrudite. Gruparea acestora se poate realiza lund drept criteriu obiectivul urmrit. Potrivit acestui criteriu, metodele de analiz se pot structura n urmtoarele grupe: I. Metode folosite pentru stabilirea nivelului fenomenului; II. Metode utilizate pentru studierea structurii fenomenului, pe elemente componente; III. Metode de identificare a relaiilor dintre fenomenele economice;

108

IV. Metode de msurare a influenei modificrii factorilor i de cuantificare a efectului mobilizrii resurselor.

I. Metode folosite pentru stabilirea nivelului fenomenului

Metoda comparaiei. Aceast metod are o utilizare curent n analizele tehnico-economice, datorit faptului c orice rezultat al activitii exploataiilor se examineaz i se apreciaz, n primul rnd, nu ca o mrime n sine, ci n raport cu un criteriu sau cu o baz de comparaie. Cu ajutorul comparaiei se poate constata nivelul fenomenelor, proporiile i ritmul lor de dezvoltare. Esena metodei comparaiei const n examinarea nivelului indicatorilor ce redau situaia efectiv a fenomenului sau procesului analizat, raportat la nivelul acelorai indicatori aflai n alt ipostaz. Baza de comparaie poate fi reprezentat de: nivelul prevederilor programate; situaiile efective din perioadele precedente; normativele de consumuri; nivelurile realizate de alte structuri de producie cu condiii asemntoare. De o importan deosebit la realizarea justeei concluziilor la care se ajunge cu ajutorul comparaiei, o constituie asigurarea comparabilitii datelor. Formele de comparaie la care se recurge n analiza tehnico-economic sunt: comparaia n timp; comparaia n spaiu; comparaia mixt; comparaia cu caracter special. Comparaia n timp const n examinarea datelor efective din perioada analizat, n raport cu datele din perioadele precedente sau cele prevzute pentru perioadele urmtoare. Comparaia n spaiu asigur comensurarea rezultatelor obinute la nivelul unei structuri de producie sau a procesului analizat, cu rezultatele altor structuri sau a acelorai procese efectuate n locuri diferite.
109

n cazul comparaiei n spaiu, datele trebuie s se refere la aceeai perioad de timp, iar existena condiiilor asemntoare (naturale, economice, etc.) este indispensabil. Comparaia mixt reprezint acel tip de comparaie n care nivelul efectiv al fenomenelor sau proceselor se examineaz raportndu-se n mod simultan la baze de referin situate n timp i spaiu diferite (compararea rezultatelor unei ferme, cu realizrile anului precedent i simultan, cu realizrile din aceeai perioad ale altor ferme). Comparaia cu caracter special reprezint acel tip de comparaie n care nu intervine timpul i spaiul. De exemplu, compararea diferitelor alternative de decizii, n vederea alegerii variantei optime sau comparaiile fa de normativele de consum. Modul de exprimare a rezultatelor comparaiei se poate realiza n mai multe forme: devierea absolut; variaia relativ; devierea relativ. Deviere absolut (M) reprezint abaterea nivelului fenomenului n situaia efectiv (F1), fa de cea considerat ca baz (F0), redat n mrimi absolute:
M = F1 F0

Variaia relativ (M%) arat de cte ori nivelul efectiv al fenomenului a crescut sau a sczut fa de nivelul considerat de baz. El se exprim ca un raport procentual ntre nivelul efectiv al fenomenului i cel considerat ca baz:
M% = F1 100 F0

Devierea relativ (M) reprezint o modalitate de reliefare a abaterii nivelului fenomenului exprimat n procente, indicnd cu ct la sut nivelul efectiv al fenomenului s-a modificat (a crescut sau a sczut) fa de cel de baz, considerat 100%.
110

 M% =

F1 100 100 F0 F1 F0 100 F0

sau M% =

II. Metode utilizate pentru studierea structurii fenomenului, pe elemente componente (3)
Din aceast grup fac parte: metoda divizrii; metoda balanelor; metoda gruprii statistice. a) Metoda divizrii. Aceast metod const n: descompunerea rezultatelor globale ale fenomenelor i proceselor n elemente componente; ordonarea datelor astfel obinute, examinarea i interpretarea lor. Divizarea lrgete sfera de aplicare a comparaiei, de la nivel global la cel al elementelor. Odat divizarea realizat, comparaia se poate face i pe fiecare element component pus n eviden. Metoda pornete de la realitatea c ntre elementele componente ale unui fenomen economic, indiferent de criteriul de divizare, exist relaii de sum algebric. Pe temeiul existenei acestor relaii se poate determina contribuia elementelor la modificarea nivelului global al fenomenului. Semnele ale abaterii absolute a elementului, indic sensul contribuiei sale la devierea total, iar numrul obinut, mrimea acesteia. Formele de divizare a fenomenelor economice variaz n funcie de criteriile adoptate. 1. Divizarea dup timpul de formare a rezultatelor asigur urmrirea evoluiei fenomenelor pe parcursul unui numr de ani, pe semestre, trimestre, luni, decade, localiznd contribuia diferitelor elemente de timp la formarea rezultatului total. Prin acest procedeu se d posibilitatea cunoaterii modului de producere a fenomenului, identificarea cauzelor i consecinelor modificrii sale i pe aceast baz, stabilirea msurilor ce se impun pentru nlturarea consecinelor negative.
111

2. Divizarea dup locul de formare a rezultatelor evideniaz contribuia fiecrei verigi organizatorice (ferm, echip, loc de munc), la realizarea indicatorului general. Ea const n descompunerea rezultatelor pe elemente ale structurii organizatorice sau pe cele ale structurii de producie. 3. Divizarea dup elemente componente specifice completeaz formele prezentate anterior, indicnd sfera aciunilor concrete a resurselor n domeniul crora nu s-au valorificat toate posibilitile existente (divizarea pe categorii de calitate, etc.) b) Metoda balanei legturilor dintre ramuri, numit i metoda analizei input-output, are la baz ntocmirea unui tabel sintetic care reprezint cantitativ interdependenele ramurilor de producie, raporturile dintre consumurile i produciile obinute (5). Metoda ofer posibilitatea unei examinri multilaterale a rezultatelor sintetizate n balan, asigurnd precizie i rapiditate n munca de analiz. Balana legturilor dintre ramuri asigur informaii cantitative utile analizei privind: legturile tehnologice ale procesului de producie; nivelul produciei i consumurile directe ale ramurilor, volumul necesar al produciei totale care determin realizarea prevederilor contractuale, necesarul diferitelor feluri de materiale i sursele de finanare pentru procurarea lor, necesarul de for de munc, structura cheltuielilor pentru diferite produse, formarea i distribuirea profitului dup ramurile de producie, etc. c) Metoda gruprii statistice (5). La utilizarea acestei metode, un principiu ce se cere respectat n vederea cercetrii dependenei dintre fenomenele economice, este luarea n considerare a particularitilor caracteristicilor a cror legtur se studiaz. Gruparea static poate fi simpl, n situaia n care fenomenele se grupeaz dup o singur caracteristic (gruparea fermelor dup suprafa sau dup profitul la hectarul complex), sau combinat, atunci cnd fenomenele se grupeaz dup 2-3 caracteristici. Metoda presupune ntocmirea unor tabele, care necesit stabilirea urmtorilor indicatori: amplitudinea variaiei (A);
A = XM Xm

112

n care: XM valoarea maxim a trsturii de grup Xm valoarea minim a aceleiai trsturi intervalul de grupare (Ig);
Ig = XM Xm 1 + 3,322 lgN

n care: N numrul de elemente ce formeaz colectivitatea. numrul de grupe (Ng);

Ng = A Ig

III. Metode de determinare a relaiilor dintre fenomenele economice

Metoda grafic Aceast metod se folosete mai frecvent pentru interpretarea legturilor dintre dou fenomene ce se pot exprima sub forma a dou variabile statistice, folosind sistemul axelor rectangulare. Metoda grafic are avantajul c uureaz nelegerea datelor, d o privire de ansamblu asupra desfurrii fenomenelor i face mai uoar reinerea diverselor aspecte ale fenomenelor cercetate.

IV. Metode de msurare a influenei modificrii factorilor i de cuantificare a efectului mobilizrii resurselor
Din aceast grup de metode fac parte: metoda substituirii n lan a factorilor; metoda balanier; analiza regresional; funciile de producie, etc. a) Metoda substituirii n lan a factorilor Substituirea factorilor, constituie o modalitate logic de descompunere pe cauze a modificrii fenomenului, potrivit creia pentru a scoate n eviden efectul aciunii unui anumit factor, se exclude aciunea celorlali. Cu ajutorul
113

acestei metode, se precizeaz factorii de influen, mrimea acestora i sensul influenei. Metoda se aplic n cazul n care factorii se afl n relaie de produs sau de raport. Potrivit acestei metode, factorii care influeneaz asupra fenomenului se consider pe rnd variabili, ceilali meninndu-se constani. La utilizarea acestei metode, se respect urmtoarele reguli: se ordoneaz factorii n ordinea lor de condiionare, ncepnd cu factorii cantitativi; substituirea factorilor se face succesiv, n ordinea stabilit mai sus; un factor substituit rmne constant i substituit pn la sfrit. Procedeul substituiei n lan are dou forme: forma simpl; forma dezvoltat. Forma simpl, cnd factorii se gsesc n relaie de produs, presupune utilizarea urmtoarelor formule matematice:

A0 = a0 b0 A1 = a1 b1 Ia = a 1b 0 a 0b 0

A0 A1 Ia Ia At baz

nivelul de baz al fenomenului nivelul actual al fenomenului mrimea influenei factorului a (cantitativ) mrimea influenei factorului b (calitativ) abaterea total fa de nivelul de

Ib = a 1b 1 a 1b 0

= A1 A

= Ia + Ib

a0, b0 nivelul utilizat ca baz de referin al factorilor a i b a1, b1 nivelul curent al factorilor a i b Determinarea influenei factorilor, cnd acetia se gsesc n relaie de produs, folosind forma dezvoltat, se face pe baza relaiilor prezentate n tabelul 3.4.

114

n cazul n care factorii se afl n relaiile de raport, determinarea influenei acestora se face pe baza relaiilor prezentate n tabelul 3.5.
Tabelul 3.5 Formulele generale de calcul pentru aplicarea substituirii nlnuite a factorilor, cnd acetia se afl n relaie de raport

Valori absolute Valori relative Factorul cantitativ se afl la numrtorul fraciei Influena factorului a:
Ia = a1 a 0 b0 b0
a1 a 0 b b0 I 100 = a 100 Ia (%) = 0 a0 A0 b0

Influena factorului b: a a Ib = 1 1 b1 b 0 Influena factorului b:

Ib = a0 a0 b1 b 0

a1 a1 b1 b 0 I Ib (%) = 100 = b 100 a0 A0 b0

a0 a0 b b0 I Ib (%) = 1 100 = b 100 a0 A0 b0

Factorul cantitativ se afl la numitorul fraciei

Influena factorului a: a a Ia = 1 0 b1 b1

a1 a 0 I b1 b1 I a (%) = 100 = a 100 a0 A0 b0

Tabelul 3.4. Formulele generale de calcul pentru aplicarea substituirii nlnuite a factorilor, forma dezvoltat, cnd acetia se afl n relaie de produs (11)

Relaiile funcionale ntre factorii care sunt exprimai sub form de produs Valori absolute Valori relative
F0 = a0 b0 c0 d0 ...... n0 F1 = a1 b1 c1 d1 ...... n1 F1 F0 = (a1 b1 c1 d1 ... n1) ( a0 b0 c0 d0 ... n0)

F(%) =

F1 F0 100 F0

Influena factorului a:

(a1 b0 c0 d0 ... n0) (a0 b0 c0 d0 ... n0)

Ia (%)=
Ib (%)=
Ic (%) =
In (%) =

(a1 b0 c0 d0 ... n0 ) (a0 b0 c0 d0 ... n0 ) I 100 = a 100 a0 b0 c0 d0 ... n0 F0

(a1 b1 c0 d0 ... n0 ) (a1 b0 c0 d0 ... n0 ) I 100 = b 100 a0 b0 c0 d0 ... n0 F0
(a1 b1 c1 d0 ... n0 ) (a1 b1 c0 d0 ... n0 ) I 100 = c 100 a0 b0 c0 d0 ... n0 F0
(a1 b1 c1 d1 ... n1 ) (a1 b1 c 1 d1 ... n0 ) I 100 = n 100 a 0 b 0 c 0 d0 ... n0 F0

Influena factorului b:
Influena factorului c:

(a1 b1 c0 d0 ... n0) (a1 b0 c0 d0 ... n0)

(a1 b1 c1 d0 ... n0) (a1 b1 c0 d0 ... n0)

Influena factorului n:

(a1 b1 c1 d1 ... n1) (a1 b1 c1 d1 ... n0)

115

b) Metoda balanier Se folosete n cazul n care ntre elementele fenomenului analizat, exist relaii de sum i diferen. Expresia general care modeleaz acest tip de dependen determinat este:
F = a+bc

n care: F fenomenul analizat iar a, b i c factorii ce determin fenomenul. Considernd c un asemenea rezultat este condiionat de influena a trei factori, ntre care exist astfel de relaii, formularea matematic va fi:
R 0 = a0 + b0 c0 R 1 = a1 + b1 c1 R = R 1 R 0 = (a 1 + b 1 c 1 ) (a 0 + b 0 c 0 )

Influenele pariale ale modificrii factorilor asupra abaterii totale, se calculeaz dup relaiile:
R (a) = a 1 a 0 R (b) = b 1 b 0 R (c) = (c 1 ) (c 0 ) = (c 1 c 0 ) = c 0 c 1

Devierea total rezult din relaia:

R = R (a) + R (b) R (c)

Astfel de relaii sunt adecvate analizei abaterilor fa de nivelurile programate ale cheltuielilor de producie, efectivelor de animale, stocurilor, etc.

c) Metoda analizei regresionale Metoda este utilizat cnd ntre factori i fenomenul analizat exist relaii de tip stochastic. Etapele de aplicare a acestei metode au urmtoarea succesiune: se face analiza fenomenului studiat (y) i a factorilor care influeneaz acest fenomen (x1, x2, x3, , xn);
116

se stabilesc legturile de cauzalitate ntre fenomen i factori. Forma matematic a acestor legturi se poate exprima prin ecuaii de tipul: liniar, hiperbolic, exponenial; se determin valorile parametrilor ecuaiei de regresie prin folosirea metodei celor mai mici ptrate; se calculeaz coeficientul de corelaie sau raportul de corelaie pentru a se stabili intensitatea legturii dintre fenomenul analizat i factorii de influen;

yx x y n x ( x) n y ( y)
n
2 2 2

se stabilesc coeficienii de determinaie, pentru evidenierea influenei factorilor asupra fenomenului analizat.

Relaia matematic utilizat este:

1 b n dy =

yx x y y
2

n care: coeficientul de corelaie; n numrul unitilor economice analizate; x, y variabilele ce exprim factorii de influen; dy coeficientul de determinaie.

d) Metoda calculului matriceal Este o metod care se aplic unor relaii funcionale sub form de produs sau raport existente ntre fenomenul analizat i factorii de influen (5). Vom exemplifica, stabilind influena factorilor asupra abaterii cheltuielilor materiale unitare (m). Separarea influenei factorilor prin aceast metod se face n raport cu ordinea de intercondiionare a factorilor.
m=

c
i=1

si

pi

n care:
117

Csi consumul specific din materialul i pe unitatea de produs; pi preul unitar de aprovizionare. Se formeaz astfel matricea A, care conine pe prima linie norma de consum a materialelor (a11, a12), iar pe linia a doua, consumurile specifice efective (a21, a22).
a 12 a A = 11 a 21 a 22

Matricea B conine n prima linie preurile de aprovizionare unitare programate (b11, b12), iar n a doua linie preurile unitare de aprovizionare efective (b21, b22).
b 12 b B = 11 b 21 b 22

nmulind matricea A cu matricea B se obine matricea C, care conine elementele necesare stabilirii influenei factorilor.
c 12 c C = 11 c 21 c 22

Cele trei influene se determin astfel: abaterea cheltuielilor materiale unitare (m) m = m1 m0 = c22 c11 influena consumului specific (mcs): mcs = c21 c11 influena preului de aprovizionare unitar (mp): mp = c22 c21 Metoda calculului matriceal prezint avantajul c se preteaz la prelucrarea datelor cu ajutorul calculatorului electronic, ceea ce i asigur un grad ridicat de operativitate i eficien.

e) Utilizarea funciilor de producie n analiza activitii economice a structurilor din agricultur. Termenul de funcie de producie, n context mai larg, se refer la orice form de rezultat obinut n procesul de producie, ca variabil dependent, acceptnd ca factori de producie toi acei indicatori economici, care influeneaz rezultatul respectiv. Din mulimea acestor factori se iau n

118

considerare, n primul rnd, aceia care pot fi modificai ntr-un interval de timp scurt. Funcia de producie poate fi stabilit, n cazul n care producia este simpl, cuantificabil, iar factorii de producie divizibili. Formele de exprimare a funciilor de producie pot fi: tabelar; grafic; analitic. Primele dou forme, dei evideniaz existena legturii dintre rezultatul economic i factorii si, nu prezint totui pentru analiz aceeai importan, ca cea analitic. Aceast din urm form este, n esen, o ecuaie de regresie, ce se deduce pe baza datelor de observaie, privind indicatorul rezultativ i cei factoriali. n general, se lucreaz cu ecuaii curbilinii simple sau dup caz, cu ecuaii curbilinii multiple. Din punct de vedere al analizei, funcia de producie poate fi considerat drept expresia care faciliteaz msurarea influenei exercitate de modificarea fiecrui factor n parte asupra rezultatului de producie obinut prin influena comun a tuturor factorilor luai n considerare. Astfel, funcia de producie are rolul unui instrument metodologic care permite analiza cantitativ a intensitii legturii dintre factorii de influen i fenomenul rezultat. Metodologia de lucru care vizeaz utilizarea funciilor de producie, const, n esen, n compararea situaiei existente cu nivelurile optime de utilizare a factorilor, respectiv caracterizarea legturilor dintre factori. Orice analiz cu caracter tehnico-economic trebuie s se ncheie cu stabilirea unor indicatori sau indici de sintez care s reflecte urmtoarele aspecte: a) Eficiena economic a utilizrii resurselor: cifra de afaceri raportat la capacitile de producie (suprafaa, efectivul de animale etc.) sau la capitalul social; productivitatea muncii; viteza de rotaie a mijloacelor circulante; costurile de producie; profitul brut i net (unitar i total);
119

rata profitului. b) Capacitatea de autofinanare (Ka) sau solvabilitatea patrimonial: Ka = capital propriu + capital mprumutat. c) Capacitatea de plat curent (Cp) sau lichiditatea patrimonial
DB + C + S OT + CR

Cp =

n care: DB disponibiliti bneti; C creane ; S stocuri; OT obligaii la teri; CR credite de rambursat. d) Rentabilitatea Se exprim sub forma ratei profitului (brut sau net):
Rp% = P 100 Cht

Exist i ali indicatori, cum ar fi: profitul unitar, termenul de recuperare a investiiilor etc. P profitul total (brut sau net); Cht cheltuieli totale. Alturi de indicatorii i indicii economici menionai mai sus, analiza tehnico-economic.

120

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL EXPLOATAIILOR AGRICOLE

4.1. Conceptul de strategie a unei exploataii agricole 4.2. Tipologia strategiilor din agricultur 4.3. Opiuni strategice importante n agricultur 4.4. Etapele procesului strategic

4.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE A UNEI EXPLOATAII AGRICOLE

Prin natura i particularitile sale orice exploataie agricol, indiferent de mrimea sa, i desfoar activitatea ntr-un mediu a crui complexitate este specific numai agriculturii. Caracterul deschis al exploataiei agricole face ca aceasta s intre n relaii de natur economic, tehnologic, social, juridic, etc. cu diveri ageni economici. De asemenea, mediul ambiant acioneaz asupra exploataiei, prin influena numeroilor factori: naturali (inclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., ntr-un mod favorizant sau defavorizant pentru producia agricol. Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun adoptarea unei strategii menite s asigure echilibrul, viabilitatea i un anumit nivel de performan economic, pe termen lung. Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia, principalele modaliti de realizare, resursele necesare, precum i etapele pentru atingerea acestora. Coninutul principalelor componente ale definiiei strategiei se refer la: a) Obiectivele majore ale exploataiei agricole reprezint anumite scopuri pe termen lung, de natur economic, tehnologic, organizatoric sau social. Orizonturile acestor obiective sunt, de regul de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura,
121

pomicultura, unele ramuri zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic important l reprezint, de exemplu, profilarea produciei. Alte categorii de obiective care au n vedere perioade mai scurte de timp i care vizeaz aspecte cu impact mai redus de ordin tehnic sau economic constituie elemente de structur cu caracter strategic. Obiectivele trebuie s fie reale (prin exprimarea posibilitilor efective de realizare) s aib caracter stimulativ att pentru proprietar ct i pentru personalul angajat) i s fie clare pentru toi cei implicai n realizarea lor. b) Modalitile de realizare a obiectivelor strategice vizeaz metodele i instrumentele folosite. Acestea se vor alege n funcie de starea economic a unei ntreprinderi (exploataii), natura i efectul favorabil sau nefavorabil a factorilor de producie; competena managerial, etc. c) Resursele necesare se refer att la natura acestora (financiar, material, uman), ct i la mrimea i posibilitile de asigurare (proprii sau mprumutate). Caracterul, n general, limitat al acestor resurse, n agricultur, impune o evaluare atent i corect a lor, avnd n vedere evoluia ratei inflaiei, a dobnzilor la credite etc. d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au n vedere: data nceperii aplicrii strategiei; termenele intermediare care marcheaz evoluii semnificative n reliefarea obiectivelor strategice; termenul final de aplicare a strategiei. Pentru elaborarea oricrei strategii din agricultur este necesar s se in seama de aciunea urmtorilor factori (4): revoluia tiinific; sistemul resurselor energetice; piaa cu ansamblul elementelor ei; politica agenilor economici de contact; ciclul de via al unui produs. Unitile de msur prin care se exprim obiectivele strategice pot fi cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, creterea cifrei de afaceri) sau calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi piee etc.).
122

4.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DIN AGRICULTUR

n cadrul exploataiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii, difereniate dup anumite criterii.

I. Sfera de cuprindere
Acest criteriu structureaz strategiile n: strategii globale; strategii pariale. a) Strategiile globale vizeaz ansamblul activitilor din cadrul exploataiilor agricole cum ar fi: profilarea exploataiilor, mrimea acestora, reproiectarea sistemului de management, etc. b) Strategiile pariale se refer numai la unele activiti sau compartimente ale exploataiei: retehnologizarea unei ramuri, informatizarea unui compartiment, promovarea pe pia a unui produs, etc.

II. Direciile majore ale dezvoltrii

a) Strategiile de redresare urmresc obiective menite s asigure nivelul realizat cu civa ani n urm, care este superior celui din perioada curent. Aceste strategii se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate att n prezent ct i n trecutul apropiat. b) Strategiile de cretere sau dezvoltare vizeaz extinderea volumului de activiti, precum i a calitii unor produse, ca urmare a obinerii, de exemplu, unor noi piee de desfacere. Ele se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un puternic potenial managerial, tehnic i comercial. c) Strategii ale consolidrii i stabilitii sunt adoptate de acele exploataii care au ajuns la o anumit dimensiune, considerat optim, avnd un anumit echilibru economic, pe care doresc s-l menin. Aceste strategii nu-i propun schimbri importante, ele axndu-se mai mult pe laturile calitative ale activitii, eventualele creteri sau descreteri avnd un caracter lent, nesemnificativ.
d) Strategiile de descretere sau restricionare se refer la reducerea,

n anumite proporii a volumului de activiti n scopul diminurii

123

unor tendine negative sau a eliminrii unor situaii critice cu care se poate confrunta exploataia. Prin reducerea parial a volumului de activiti se urmrete creterea eficienei activitilor rmase (simplificarea structurilor, eliminarea unor active, etc.). Sunt situaii n care aceste strategii i propun pierderea unor prerogative decizionale, cum ar fi marketingul sau desfacerea produselor sale, prerogative care sunt cedate altor structuri organizatorice cu scopul desfacerii ntr-o msur mai avantajoas a acestora. n unele situaii extreme, strategiile de descretere pot determina vnzarea n totalitate a exploataiei sau ntreprinderii, n situaia n care proprietarul apreciaz c aceasta nu mai este n prezent rentabil i, pentru viitor, nu dispune de mijloace pentru a o eficientiza (1).

4.3. OPIUNI STRATEGICE IMPORTANTE N AGRICULTUR

n agricultur, unele dintre cele mai importante opiuni strategice sunt: profilarea; specializarea; mrimea exploataiilor; cooperarea; diversificarea produciei agricole; informatizarea activitilor agricole; integrarea.
4.3.1. PROFILAREA

Profilarea n agricultur reprezint acel proces prin care structura pe ramuri i activiti este pus n concordan cu caracteristicile cadrului natural i cu condiiile economico-sociale n care se desfoar procesul de producie agricol. Structura de producie a unei exploataii agricole este constituit din totalitatea ramurilor de producie agricol, industrial, artizanal sau prestri de servicii. Ea este influenat de proporiile n care acestea sunt dezvoltate i de interrelaiile ce se creeaz n procesul economic. Ramura de producie se definete ca o component a produciei agricole, care are drept caracteristici specifice:

124

produsul obinut; tehnologia practicat; mijloacele de producie utilizate; o anumit specializare a forei de munc. Ea trebuie s depeasc un anumit nivel de concentrare care s ngduie organizarea raional a produciei i a muncii. Diversitatea cadrului natural, i n particular, a condiiilor pedoclimatice n care se desfoar procesele de producie agricol ca i varietatea cerinelor pieei privind produsele agricole, contribuie la constituirea unui mare numr de ramuri cu specific agricol. n aceeai direcie acioneaz i extinderea progresului tehnic n producie, deoarece, ntr-o agricultur modern are loc un proces de difereniere a noi ramuri de producie, din cele considerate ca tradiionale. Dup rolul pe care-l dein n economia exploataiei agricole, ramurile de producie pot fi: ramuri principale (de baz); ramuri complementare; ramuri ajuttoare. Sunt considerate ca principale sau de baz acele ramuri de producie agricol n cadrul crora este antrenat o pondere nsemnat din resursele exploataiei i care sunt predominante n activitatea economico-productiv, influennd rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribuie major la constituirea produciei marf i la realizarea mrimii unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri i profitul net. Ramurile de producie complementare au menirea de a contribui la valorificarea superioar a tuturor resurselor de producie agricol de care dispune exploataia, aducndu-i n acest fel aportul la sporirea produciei marf i implicit la sporirea cifrei de afaceri i a profitului. Ponderea acestor ramuri, n valoarea indicatorilor menionai este mai redus. Ramurile de producie ajuttoare sunt organizate cu scopul de a asigura desfurarea n condiii normale a activitii de producie agricol din primele dou grupe de ramuri prezentate, furnizndu-le acestora, dup necesiti, produse ce urmeaz a fi folosite ca materie prim. Ramurile aflate ntr-o
125

asemenea poziie livreaz producie marf n cantiti mai reduse i doar n anumite mprejurri. Ca exemplu de astfel de ramur este producerea furajelor ntr-o exploataie cu profil zootehnic. Din considerente economice i tehnologice, n unele exploataii agricole se pot dezvolta i activiti cu caracter industrial (fabrici de nutreuri combinate, secii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mic industrie i artizanat (ateliere de mpletitur din rchit, de esturi cu caracter popular) precum i prestri de servicii. Profilul de producie al unei exploataii reflect orientarea acesteia spre una din componentele principale ale produciei agricole: cultura plantelor de cmp, horti-viticultura, creterea animalelor. n acest sens profilul unei exploataii poate fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. n cele mai multe cazuri profilul este exprimat prin denumirea produsului ramurii de baz urmat de cea a produselor ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.). La realizarea procesului de profilare a produciei ntr-o exploataie agricol este necesar s se in seama de urmtoarele principii generale: principiul specializrii i concentrrii produciei presupune restrngerea sortimentului de culturi i de ramuri i a numrului de activiti; principiul economicitii este menit s asigure mbuntirea nivelu-lui indicatorilor economici ai activitii agricole; principiul individualizrii are n vedere rezolvarea tuturor problemelor legate de profilare n funcie de condiiile specifice existente ntr-o anumit zon; principiul elasticitii impune ca structura de producie stabilit s poat fi adaptat la cerinele pieei sau la schimbrile de mediu. Analiza profilului de producie al unei exploataii evideniaz rolul i locul pe care l dein diferitele ramuri de producie n economia acesteia. n acest scop poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflect ponderea fiecrei ramuri n valoarea produciei totale sau n cifra de afaceri. n completare pot fi utilizai indicatori ce se refer la ponderea ramurilor n structura suprafeelor cultivate i a efectivelor de animale, n structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizeaz n funcie de nivelurile comparative ale acestor indicatori.
126

n stabilirea profilului se ine seama de faptul c ramurile de producie se gsesc, ntre ele n poziii diferite fa de resursele existente. Din acest punct de vedere ramurile de producie agricol se pot gsi n relaii de: condiionare; complementaritate; competitivitate. n primele dou cazuri se creeaz premisele pentru complexarea structurii pe ramuri de producie, iar n cel de al treilea, spre o structur de producie simplificat.

4.3.2. SPECIALIZAREA
Specializarea exploataiei agricole reprezint un proces prin care se ngusteaz profilul de producie al acesteia prin reducerea substanial a sortimentului de ramuri de producie i dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un nivel de concentrare ridicat. Specializarea exploataiei se realizeaz fie prin eliminarea din profilul ei a unor ramuri de producie mai puin eficiente, fie prin extinderea activitii productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominant, chiar dac se menin i altele cu o pondere mai redus. Pentru realizarea specializrii se ine seama de condiiile pedoclimatice i economice de maxim favorabilitate pe care le are o ramur n cadrul exploataiei, ntr-o anumit perioad de timp. Gradul n care producia este specializat poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului de specializare (Ksp%) care exprim raportul dintre valoarea cifrei de afaceri a ramurii de producie care formeaz obiectul specializrii (Vs) i valoarea cifrei de afaceri calculat pentru ntreaga exploataie (Vt).
Vs 100 Vt

Ksp% =

Specializarea produciei determin multiple avantaje: favorizeaz mecanizarea proceselor de producie, determinnd o folosire cu randament mare a tractoarelor, mainilor i utilajelor agricole;
127

asigur o cretere a productivitii muncii i o reducere a costurilor produselor agricole; duce la creterea eficienei investiiilor; favorizeaz introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament; asigur obinerea unor produse agricole n partizii mari, omogene i cu un grad sporit de calitate; permite o specializare a forei de munc cu efecte benefice asupra indicatorilor economici; eficiena activitii manageriale crete, prin reducerea arealului de activitate.

4.3.3. MRIMEA EXPLOATAIILOR AGRICOLE

4.3.3.1. CONCEPTUL DE MRIME I DIMENSIUNE n literatura de specialitate conceptul noiunilor de mrime i dimensiune este legat de nivelul concentrrii produciei agricole. Exist o difereniere ntre cele dou concepte ele neputnd fi considerate ca sinonime. Dimensiunea unei exploataii agricole este dat de volumul principalului mijloc de producie, completat de volumul celorlalte mijloace. n producia vegetal suprafaa de teren constituie indicatorul de baz al dimensiunii. n zootehnie, numrul de animale sau psri, reflect dimensiunea unei exploataii cu profil zootehnic. Noiunea de dimensiune are un caracter complex fiind legat de caracteristicile naturale (categorii de terenuri, fertilitatea natural a acestora) i biologice (rase, linii, hibrizi) ale principalelor mijloace de producie din agricultur (4). Toate aceste caracteristici determin numai potenialul de producie. Pentru a se realiza o valorificare eficient a mijloacelor de producie este necesar punerea n valoare i a celorlalte resurse: munc, management eficient, capital. Exist i alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea social, dat de numrul de salariai sau volumul de munc exprimat n zile-om. Aceasta se adaug celuilalt tip de dimensiune tehnic reprezentat de mrimea suprafeelor, a efectivelor de animale sau numrul mijloacelor mecanice. Mrimea caracterizeaz volumul ieirilor din sistemul reprezentat de o exploataie i evideniaz modul n care resursele sale au fost atrase, alocate
128

combinate i utilizate n cadrul proceselor de producie i care este reflectat de rezultatele obinute. n mod succint, prin mrimea unei exploataii agricole se nelege capacitatea de producie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor care particip la realizarea produciei. Altfel spus, mrimea reflect latura calitativ a procesului de concentrare a produciei, iar dimensiunea, latura cantitativ a acestui proces. Tot mai frecvent n literatura economic de specialitate, att din Romnia ct i din strintate, dimensiunea fizic este nlocuit cu dimensiunea economic, ceea ce, n esen reprezint mrimea unei exploataie agricol. Indicatorii care exprim mrimea acestor exploataii sunt reprezentai de: valoarea marjei brute (valoarea produciei totale); valoarea adugat; cifra de afaceri; profitul brut i net. Primii doi indicatori exprim latura economic a mrimii iar urmtorii latura financiar a acesteia. Ca sfer de cuprindere, noiunea de dimensiune este mai restrns dect cea de mrime. Relaia dintre dimensiune (D) i mrime (M) este o relaie ca de la parte la ntreg, n sensul c dimensiunea este un mijloc de exprimare a mrimii, dar nu singurul, aceasta din urm fiind exprimat i de ali indicatori (valoarea produciei totale, numrul de persoane, valoarea investiiilor etc.). Dimensiunea unei exploataii agricole trebuie abordat n interdependen cu mrimea ntruct o cretere a dimensiunii n cele mai multe cazuri, genereaz o cretere a mrimii. n agricultur, exist ns numeroase excepii mai ales n ramurile care se preteaz la intensificare. Astfel, se pot ntlni cazuri n care o exploataie agricol poate fi mare prin proporiile produciei sale fr ca acestea s aib o dimensiune, respectiv suprafaa ntins i invers. n ramurile horticole (legumicultur, viticultur, pomicultur etc.), dar i n cele zootehnice prin introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o cretere a mrimii unor structuri productive fr ca dimensiunea teritorial a acestora s creasc.

129

Factorii de influen ai mrimii exploataiilor agricole

Att dimensiunea ct i mrimea exploataiilor agricole se afl sub influena unor evantai larg de factori grupai astfel: a) b) c) factori care favorizeaz exploataiilor agricole; factori care diminueaz creterea dimensiunii sau a mrimii acestora; factori care pot aciona att n favoarea ct i n defavoarea creterii dimensiunii, n funcie de anumite stri situaionale. n grupa factorilor favorizani intr: nivelul de asigurare cu baz energetic; specializarea produciei; perfecionarea sistemei de maini; exigenele consumului modern (produse n partizi mari, de calitate i obinute ritmic); specializarea forei de munc; perfecionarea tehnologiilor de producie; automatizarea fluxurilor informaionale; existena centrelor urbane etc. Din grupa factorilor defavorizani fac parte: condiiile naturale vitrege; complexitatea actului managerial; creterea distanelor i a cheltuielilor de transport; factorii de risc i incertitudine; dificulti n valorificarea produselor; necesitatea proteciei mediului. Exist i o a treia categorie de factori cu aciune dubl, favorizant sau defavorizant n funcie de mprejurrile n care ei i manifest influena. Dintre acetia, mai importani sunt. sursele de ap; starea infrastructurii rutiere; politicile fa de agricultur; situaia structurilor de marketing; tipul juridic al exploataiilor; piaa produselor agricole etc. La nivel mondial a existat o tendin de cretere a dimensiunii proprietilor agricole. Prezentm n tabelul 4.1 evoluia numrului i a dimensiunii medii a exploataiilor agricole n unele ri din Uniunea European n perioada 19801993. Datele din tabelul 4.1 arat faptul c, n general, n rile din U.E., exploataiile agricole au dimensiune mic sau mijlocie, dar c exist o tendin evident de reducere a numrului celor de dimensiuni mici i de cretere a numrului celor care depesc 50 de hectare. creterea dimensiunii sau a mrimii

130

Tabelul 4.1 Evoluia numrului i a dimensiunii medii a exploataiilor agricole n unele ri din U.E. (3)
Nr. crt. Clase de ara mrime ha 1-5 5-10 1. Danemarca 10-20 20-50 >50 Exploataii agricole Numr (mii) % Suprafaa medie

1980 1987 1993 1980 1987 1993 1980 1987 1993 12,9 20,5 30,8 40,4 11,8 1,5 14,0 21,8 33,9 14,8 1,7 11,8 17,0 26,7 16,4 11,1 17,6 26,5 34,7 10,1 1,7 16,3 25,3 39,4 17,2 2,3 16,0 23,1 36,3 22,3 32,5 37,2

Total 116,3 86,0 1-5 5-10 2. Germania

73,6 100,0 100,0 100,0 26,5 29,4 17,6 22,1 24,8 6,1 29,5 16,6 20,0 24,8 9,1

275,8 196,9 182,4 34,5 149,1 118,4 102,2 18,6

10-20 181,3 118,5 148,5 22,7 20-50 177,9 166,2 153,1 20,3 >50 31,3 40,7 56,3 3,9

Total 797,4 670,7 617,4 100,0 100,0 100,0 15,3 1-5 5-10 3. Grecia 10-20 20-50 >50 541,3 488,0 426,9 72,0 149,9 140,7 126,3 19,9 46,6 12,4 1,6 53,5 17,5 3,8 56,7 18,0 3,9 6,2 1,6 0,2 69,4 20,0 7,6 2,5 0,5 67,6 20,0 9,0 2,8 0,6 4,6

17,6

18,6

Total 751,8 703,5 631,8 100,0 100,0 100,0 1-5 5-10 4. Frana 234,0 166,0 216,5 20,4 165,5 107,2 77,5 14,6 18,2 11,7 19,1 32,8 18,1 27,2 9,7 13,0 25,8 24,3

5,3

5,4

10-20 240,0 174,7 103,8 21,2 20-50 345,0 229,2 205,3 30,4 >50 151,0 164,7 193,7 13,3

Total 1135,0 911,8 796,8 100,0 100,0 100,0 25,4

30,7

35,3

n ce privete Romnia, situaia n dinamic, a dimensiunii exploataiilor agricole individuale este prezentat n tabelul 4.2. Se constat c n prezent tipul dominant l reprezint exploataiile mici i foarte mici, suprafaa medie fiind mai mic de 2,5 hectare. Numrul exploataiilor pn la 5 hectare reprezint circa 88%, ele fiind considerate n opinia specialitilor ca exploataii agricole familiale de subzisten n care produsele sunt destinate, n majoritate, autoconsumului.
131

Tabelul 4.2 Evoluia exploataiilor agricole individuale pe clase de mrime n Romnia (5)
Clase de mrime < 0,5 0,5-1 1-3 3,5 5,7 7,10 > 10 Nr. total de exploataii Suprafaa total Suprafaa medie nr. 115077 1993 % 4,59 nr. 239345 1994 % 6,69 nr. 265422 1995 % 7,38 nr. 318596 1996 % 8,79

1154712 33,76 1100695 30,77 1145444 31,84 1136478 31,34 1289420 37,70 1292543 36,12 1221260 33,95 1183316 32,63 529264 227352 103012 899 15,47 7,11 3,01 0,02 567341 346810 123947 7553 15,86 6,89 3,46 0,21 568579 256129 132999 7550 15,80 7,12 3,69 0,22 585594 261365 129235 11174 16,16 7,22 3,56 0,30

3419736 100,0 3578234 100,0 3597383 100,0 3610494 100,0 7333290 2,14 7905372 2,21 8052593 2,24 8347565 2,30

Pentru creterea veniturilor proprietarilor de terenuri agricole sunt necesare aciuni puternice menite s favorizeze organizarea unor exploataii cu caracter comercial, capabile de performane n producie i care s aib putere concurenial. Aceste obiective nu se pot obine dect dac aceste exploataii vor avea o anumit dimensiune sau mrime.
Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataiilor agricole Posibilitatea obinerii unor producii ct mai mari cu cheltuieli de producie ct mai reduse depinde n mare msur de caracterul raional al dimensiunii unei exploataii agricole existente la un moment dat. Optimizarea dimensiunii unei exploataii agricole reprezint o activitate complex necesitnd o metodologie specific determinat i de faptul c dimensiunea optim are un caracter aleatoriu, n continu schimbare i adaptare. Literatura de specialitate (8) recomand dou grupe de metode avnd ca scop stabilirea dimensiunii optime a exploataiilor agricole. A. Metode care se bazeaz pe date statistice. B. Metode cu caracter proiectiv A. Metode care se bazeaz pe date statistice Din aceast grup, vom prezenta metoda gruprilor statistice. Metoda gruprilor statistice se bazeaz pe date statistice obinute n cadrul exploataiilor agricole ntr-o perioad anterioar de timp.
132

Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc ntrunite cteva condiii: exploataiile agricole s se gseasc n zone relativ omogene din punct de vedere geomorfologic i economic; s existe un numr suficient de exploataii pentru a se realiza intervale i grupe de mrime; s se utilizeze aceeai indicatori tehnico-economici pentru toate grupele de mrime; exploataiile s aib aceeai specializare i tehnologii asemntoare. Metoda const n gruparea exploataiilor agricole dup un anumit criteriu (suprafaa de teren pentru producia vegetal sau numrul de animale pentru ramurile zootehnice). Este necesar s se calculeze, n prealabil, urmtorii indicatori: abaterea maxim; intervalul de grupare; numrul de grupe. Abaterea maxim reprezint diferene ntre dimensiunea cea mai mare (Xmax.) i cea mai mic (Xmin.) a exploataiilor agricole: A = Xmax. Xmin. Intervalul de grupare (Ig) se calculeaz pe baza relaiei:

Ig =
n care:

X max . X min . 1 + 3,322 lg N

N numrul total al exploataiilor analizate. Numrul de grupe (Ng) se stabilete fcnd raportul ntre abaterea maxim i intervalul de grupare:
Ng = A Ig

Pentru fiecare grup se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau eficien (produciile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau animal, profitul unitar etc.). Grupa la care exist cel mai mare numr de indicatori ntr-o situaie favorabil se consider optim din punct de vedere al dimensiunii. Din cadrul metodei gruprii statistice au rezultat nc dou procedee pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataii agricole: procedeul punctajului; procedeul coeficientului de optimitate. Procedeul punctajului presupune aceeai metodologie ca i cea utilizat n cazul metodei gruprii statistice, avnd n plus un grad mai mare de precizie, prin
133

evaluarea sub form de puncte a mrimii indicatorilor. Fiecare indicator este evaluat n cadrul unei scri nchise de cte 100 puncte. Indicatorul, dintr-o anumit grup, care are poziia cea mai favorabil din punct de vedere economic primete 100 puncte iar acelai indicator, la poziia cea mai puin favorabil 0 puncte. Prin interpolare se stabilete numrul de puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte grupe. Calculele se fac separat pentru fiecare indicator n parte. Se face centralizarea pe vertical a numrului de puncte, separat pentru fiecare grup de dimensiune. Grupa la care se nregistreaz cel mai mare punctaj este considerat grupa care are dimensiunea optim pentru o anumit perioad de timp. Metode economico-matematice (4) Din aceast grup de metode fac parte: metoda funciilor de regresie; metoda programrii liniare Metoda care se bazeaz pe utilizarea funciilor de regresie are avantajul c asigur o mai mare rigoare n fundamentarea optimului dimensional. Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataii agricole este necesar ca n prima faz s se identifice natura economic a funciei care va reprezenta criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de funcia cost pe unitatea de produs sau funcia profit, la hectar, sau la un animal. n ambele situaii, forma funciilor este parabolic. n primul caz, pentru cost, admite un minim, iar n cazul doi, pentru profit admite un maxim (fig. 4.1).

y'

Fig. 4.1 Evoluia costului i a profitului n funcie de dimensiunea exploataiilor agricole Relaia matematic este o parabol de gradul doi care are forma: y = a +bx + cx2 n care: y costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal x diferite dimensiuni ale exploataiei (ha, cap. etc.).

134

Parametrii a,b i c se calculeaz prin ajustare analitic folosind metoda celor mai mici ptrate. Prin derivarea funciei de mai sus (y)se determin punctul de minim de pe curba costului unitar, care prin proiecie ne indic dimensiunea optim la care costul unitar este minim: y' = b + 2cx; x =

b 2c

n situaia n care se utilizeaz funcia profitului, punctul de pe curb la care profitul este maxim este cel ce ne va arta de asemenea dimensiunea optim. Programarea liniar permite fundamentarea dimensiunii exploataiilor agricole n paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura categoriilor de folosin sau structura culturilor. Avantajul acestei metode const n faptul c se pot lua n considerare, concomitent, mai muli factori de producie i economici. n funcie de specificul modelului, se pot lua drept funcii obiectiv maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de producie. Dimensiunea optim a exploataiilor agricole este un concept dinamic variind de la o etap la alta de timp n funcie de schimbarea factorilor care o influeneaz. Ea este diferit n raport de zona pedo-climatic precum i de potenialul economic al proprietarilor.

4.3.4. COOPERAREA
Opiunea pentru specializarea exploataiilor nu exclude ci, dimpotriv simplific necesitatea cooperrii, n special, pentru exploataiile mari, care realizeaz un volum mare de produse agricole i cu un anumit nivel de calitate. n aceste condiii pentru producerea i valorificarea acestor produse sunt implicai numeroi furnizori de factori de producie (semine, material de plantat, produse chimice de fertilizare i protecie, etc.), precum i diveri ageni economici care depoziteaz, prelucreaz i valorific produsele agricole. Cooperarea n producia agricol reprezint, n esen, opiunea strategic de stabilire n mod planificat de legturi de producie, cu o durat ndelungat, ntre o exploataie agricol cu un grad ridicat de specializare i ali ageni economici specializai n obinerea unor factori de producie sau n activiti de prelucrare i valorificare a produselor agricole. Cooperarea n producia agricol mbrac forme ample i diversificate mai ales la societi comerciale integrate, n care producia se realizeaz sub
135

forme diversificate i care reclam fluxuri de factori cu un grad ridicat de specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.). n multe situaii partenerii de afaceri sunt i acionari ai societii integratoare, aceasta determinnd o reducere a costurilor de producie. Cooperarea are la baz urmtoarele principii (4): libertatea de opiune n realizarea relaiilor de cooperare i n alegerea formelor; avantajul reciproc; dreptul de decizie pe baza votului proporional cu capitalul adus sau conform altor condiii stipulate n contractul de cooperare; dreptul fiecrui membru asociat de a dezvolta activiti proprii, altele dect cele care constituie obiectul cooperrii. Cooperarea se poate concretiza n urmtoarele tipuri: cooperare orizontal; cooperare vertical. Cooperarea orizontal poate avea loc ntre agenii economici care realizeaz activiti omogene i se poate concretiza n crearea unor asolamente comune, nfiinarea unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare), activiti de prelucrare sau comercializare. Cooperarea vertical are loc ntre productori individuali sau asociai cu ali ageni economici aflai n amontele i avalul agriculturii n vederea realizrii ntregului lan alimentar de la obinerea factorilor de producie pn la comercializarea produselor i serviciilor cu specific agricol. n ambele cazuri, cooperarea se poate realiza n urmtoarele forme: pa baza unui contract de cooperare; prin crearea unor asociaii de producie; prin nfiinarea unor societi de tip cooperativ. Efectele economice ale cooperrii sunt, n bun msur, analoge cu cele enunate la specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune enunate (tehnic, comercial, financiar, personal, producie i management). Principala problem care se ridic este o dimensionare raional a costurilor de ctre agenii economici implicai, avnd n vedere interesele reciproce ale acestora ntr-o viziune pe termen lung. Esenial este s se neleag faptul c posibilitile de supravieuire i competitivitatea pe termen lung a fiecrui
136

partener n cooperare, depind nu numai de eforturile proprii ci i de cele ale partenerilor de afaceri implicai.

4.3.5. DIVERSIFICAREA PRODUCIEI AGRICOLE

Dei pentru majoritatea exploataiilor agricole (societi comerciale, n special), de actualitate este specializarea produciei, n activitatea lor, conectat la evoluiile inedite i complexe ale economiei de pia apar, nu rareori, oportuniti pentru o anumit diversificare a produciei. Diversificarea produciei agricole const n lrgirea gamei de produse obinute, ca o modalitate principal de valorificare superioar a resurselor naturale, economice, tehnologice i umane de care dispune, la un moment dat, o exploataie agricol. Diversificarea produciei poate fi eficient, n special, n cadrul exploataiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil potenial economic i uman concretizat printr-un numr mare de ramuri de producie, care ntrunesc condiii de producie i valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea produciei, ca opiune strategic, reprezint o modalitate principal de concretizare a tendinei obiective de realizare a unui numr mai mare de produse, determinat i de diviziunea social a muncii. Prin diversificarea produciei agricole se asigur valorificarea la un nivel mai nalt a potenialului economic, tehnic i uman din cadrul exploataiilor, n situaia n care acest potenial este deja, deosebit de puternic. Diversificarea parial a activitilor, constituie pentru o parte apreciabil a exploataiilor agricole romneti, o major cale de supravieuire n mediul economic puternic fluctuant i instabil caracteristic etapei de tranziie spre economia de pia. Este de remarcat faptul obiectiv c pentru unii ageni economici cu profil agricol, opiunea strategic de diversificare este necesar s se combine cu cea de specializare, avnd uneori un caracter complementar n activitatea de producie i economic.

4.3.6. INFORMATIZAREA ACTIVITILOR AGRICOLE

Procesele informaionale condiioneaz, n prezent, ntr-o proporie crescnd coninutul i eficiena de ansamblu a activitii oricrui agent economic, inclusiv a exploataiilor agricole.
137

Sintetic, cea mai mare parte din mutaiile din agricultur ce privesc informaiile sunt nglobate n aa-numita informatizare a exploataiilor agricole. Prin informatizare n agricultur se nelege reconceperea structural i funcional a activitilor exploataiilor agricole, ca urmare a siturii pe primul plan, a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor, n condiiile apelrii, pe scar larg, la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procese de producie (n special n zootehnie i culturi protejate), ct i n procese de servire (contabilitate) i de management. Informatizarea n procesele de producie agricol vizeaz mai ales operaii privind controlul cantitativ i calitativ al produciei (preponderent n ramurile zootehnice) asigurarea controlat, cu componente, a raiilor furajere, dirijarea factorilor de producie n sere i solarii, etc. Informatizarea proceselor de management este complex i pretenioas. Aceasta are n vedere, n special, aspectele de asigurare a informaiilor necesare activitii de conducere, care vizeaz mai ales procesele decizionale i cele de control-evaluare. Plusul calitativ major l reprezint crearea posibilitii de a utiliza operativ i precis metode i tehnici de management deosebit de utile, inoperante n trecut datorit volumului ridicat de munc ocazionat de prelucrarea informaiilor. Ca opiune strategic, informatizarea exploataiilor agricole implic proiectarea schimbrilor necesare n activitile acestora, pentru a permite un spor semnificativ de funcionare i eficacitate, pe baza folosirii pe scar larg a tehnicii electronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

4.3.7. INTEGRAREA
Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataiilor agricole const n reunirea sub aceeai autoritate a ntregului lan organizatoric care asigur realizarea unui produs agricol.

138

Procesul de integrare este iniiat i realizat, de regul, de ctre un agent economic care poart denumirea de pol integrator iar structurile de producie sau servicii care particip la integrare sunt denumite structuri integrate. Deosebit de important ntr-o agricultur puternic, modern, procesul de integrare prezint o serie de avantaje: asigur garantarea valorificrii produselor agricole la preuri stimulative pentru productor; determin o specializare a muncii n special pentru agricultor, care este degrevat de preocupri privind asigurarea cu factori de producie sau valorificarea produselor obinute; asigur o reducere a costurilor de producie, determinat de faptul c preurile de obinere a factorilor de producie sunt mai mici fa de situaia n care exploataia este neintegrat; sporesc posibilitile de obinere a creditelor n condiii mai avantajoase, determinate de puterea mare a unitii integrate; se asigur de ctre polul integrator servicii de consultan privind modernizarea tehnologiilor de producie. Integrarea prezint i unele dezavantaje: productorii agricoli devin dependeni de politica i strategia structurii organizatorice integratoare, reducndu-le n mare parte posibilitile de adaptare n condiii de criz; se reduce libertatea de iniiativ a productorilor agricoli i a spiritului ntreprinztor al acestora. Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor productori agricoli, noile structuri create putndu-se impune mai eficient structurilor integratoare. Prezentm n fig. 4.2 o ntreprindere integrat de producere i valorificare a zahrului. Asemenea structuri integrate poart denumirea de holdinguri. Ele reprezint uniti specializate n obinerea unor produse, permind realizarea unui cadru favorabil concentrrii i integrrii pe produs.

139

n zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. Agricola International S.A. Bacu i S.C. Kosarom S.A. Pacani.
Societi agricole cu capital privat Asociaii agricole Productori individuali Staiuni de cercetare

Societate comercial pentru producerea zahrului

Sector depozitare sfecl Sector prelucrare brut Sector depozitare borhot Sector rafinare Sector condiionare zahr Sector depozitare zahr

Cuptoare var

Depozit marf

Sector produse

Sector comercializar e

Fig. 4.2 Integrarea produciei de zahr cu prelucrarea i valorificarea la o societate comercial de producere a zahrului (9)

4.4. ETAPELE PROCESULUI STRATEGIC

Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de vedere metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum i folosirea de instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiz i interpretare a informaiilor. Aceste etape se refer la: a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) n care exploataia agricol i desfoar activitatea i, n funcie de caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportuniti care-i sunt accesibile. n paralel, sunt necesare o serie de analize care s aib n vedere, cu prioritate, aspectele fundamentale ale exploataiei. Ele trebuie s rspund la dou obiective: diagnosticarea tehnico-economic de ansamblu a exploataiei n vederea stabilirii punctelor ei forte i slabe; identificarea principalelor oportuniti economice i tehnice care vor fi luate n considerare, innd cont de cerinele pieei.
140

Informaiile culese se vor referi la: modul de constituire a exploataiei; dimensiunea i structura de producie; tehnologiile existente; dispersia teritorial a subdiviziunilor de producie; baza material; nivelul de informatizare; mrimea i calitatea potenialului uman; sistemul de management adoptat. Prelucrarea informaiilor se face folosind diferite metode i tehnici care s in cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important l joac n aceast etap analizele calitative care permit luarea n considerare i a influenelor unor factori necuantificabili care pot s completeze analiza aspectelor bazate pe indicatori sintetici cuantificabili. b) Stabilirea oportunitilor de dezvoltare concretizate n obiective strategice. Aceasta constau n precizarea principalelor scopuri economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum i a restriciilor de ordin juridic, economic sau social. Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie s ndeplineasc o serie de cerine: s fie reale, n sensul reflectrii capacitilor i posibilitilor efective de realizare; s fie stimulative, att pentru ansamblul exploataiei ct i pentru fiecare persoan din cadrul acesteia; s fie comprehensibile ca manier de prezentare, pentru ntregul personal, indiferent de gradul de pregtire. c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare, informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie s se elaboreze mai multe variante i s se aleag varianta optim n funcie de condiiile existente i posibilitile de aplicare n viitor. d) Identificarea modalitilor de aplicare. Din acest punct de vedere, exist dou tipuri: aplicarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei; aplicarea treptat, ealonat, de-a lungul unei perioade relativ ndelungate de timp.
141

e) Determinarea naturii i a mrimii resurselor necesare pentru realizarea investiiilor. Cu acest prilej se calculeaz o serie de indicatori de eficien: investiia specific; coeficientul eficienei investiiilor; termenul de recuperare a investiiilor etc. n vederea realizrii oricrui proces strategic, exploataia agricol trebuie s-i stabileasc cea mai eficient politic. Aceasta presupune parcurgerea urmtoarelor faze: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor disponibile; stabilirea aciunilor i ierarhizarea acestora n funcie de necesitile i particularitile efective de realizare; stabilirea timpului necesar realizrii fiecrei aciuni; repartizarea aciunilor de persoane i ntiinarea acestora, de regul n scris, asupra sarcinilor ce le revin. Vom exemplifica aceast etapizare prin opiunea strategic de profilare a unei exploataii agricole. Natura opiunii i particularitile ei determin existena unor elemente specifice de difereniere care in att de tipul unor etape, ct i de coninutul acestora (8). Etapa I este o etap pregtitoare de analiz a mediului ambiant, natural, economic i social i const ntr-o serie de studii privind condiiile climatice i ecopedologice din zon. Pe aceast baz se poate forma o imagine general asupra sortimentului de culturi i a speciilor de animale pentru care sunt condiii favorabile de dezvoltare. n paralel, se face o analiz a rezultatelor activiti economico-productive din perioada anterioar (3-5 ani) pentru a se aprecia, comparativ, nivelul de eficien economic att pe ansamblul exploataiei, ct i pe fiecare ramur n parte. Avnd n vedere importana procesului strategic ce urmeaz a fi realizat, analiza trebuie s cuprind i alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea i structura de producie, tehnologiile utilizate, baza material, resursele umane, tipul de management adoptat etc. Etapa a II-a ncepe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic, economic, organizatoric etc. Ea continu cu concretizarea concluziilor ce se
142

desprind din etapa anterioar prin stabilirea mai multor variante ale profilului de producie. n acest scop se calculeaz necesitile de produse agricole pentru autoconsum i volumul de produse la principalele categorii care au asigurat desfacerea. Precizarea volumului de produse ce trebuie obinut, corelat cu studiul condiiilor naturale permite s se treac la elaborarea unor structuri orientative (pe variante), pe categorii de folosin i pe culturi iar n zootehnie, pe specii i categorii de animale. n aceast etap se ine seama i de notele de bonitare a terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea acestora, stabilindu-se produciile posibile ce pot fi obinute, n condiii tehnologice date. n acest scop se vor elabora variante de tehnologii pe culturi, difereniate dup nivelul de alocare a resurselor. n continuare, se stabilesc grupele de culturi i speciile de animale, care se vor constitui n ramuri de producie distincte, la niveluri care s asigure o eficien corespunztoare a procesului de producie. Etapa a III-a const n determinarea eficienei economice a fiecrei variante, n verificarea modului de mbinare a ramurilor, precum i n constituirea acestora n subuniti de producie i organizatorice corespunztoare din punct de vedere dimensional. Etapa a IV-a se refer la stabilirea termenului final de ncheiere a procesului de profilare, i a termenelor intermediare pentru fiecare secven a acestuia. Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale i umane i identificarea surselor care s acopere acest necesar. Exist i alte metode prin care se realizeaz procesul strategic de profilare, de exemplu, metoda normativ-constructiv, metoda programrii liniare care permit utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secvene ale etapelor prezentate mai nainte.

143

TEME
T1 Descriei structura organizatoric i funciunile exploataiilor agricole din zona n care v aflai domiciliul T2 Prezentai atributele conducerii i exemplificai coninutul acestora

144

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., Dobrescu, N., 2001 Managementul exploataiilor agricole. Editura Ceres, Bucureti. 2. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., Dobrescu, N., 1997 Management n agricultur. Editura Ceres, Bucureti. 3. Burnham, I., 1941 The Managerial Revolution, New York. 4. Ciurea, I.V., 1999 Management n agricultur. Editura Ion Ionescu de la Brad Iai. 5. Ciurea, I.V., 1999 Management n exploataiile agricole. Editura Ion Ionescu de la Brad Iai. 6. Ciurea, I.V., Brezuleanu, S., Ungureanu, G., 2005 Management. Editura Ion Ionescu de la Brad Iai. 7. Colle G.A., 1990 Management. Theory and Practice, D.P. Publications Ltd., Aldine Place, London. 8. Constantin, M., Mandache, R., Moga, T., Lazr, I., Goian, Mariana, 1989 Conducerea, organizarea i planificarea activitii unitilor agricole. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. 9. Cssz, I., 1999 Managementul produciei agroalimentare. Editura AGROPRINT, Timioara. 10. Davidovici, I., Baghinschi, V., Bold, I., 1989 Utilizarea economic a factorilor de producie n ntreprinderile agricole. Editura Ceres, Bucureti. 11. Drucker, P.F., 1985 Management: Taks, Practices, Responsabilities. Harper & Row, New York. 12. Fayol, H., 1964 Administration industrielle et gnrale. Dunod, Paris. 13. Filip C., 1992 Management, vol. 1. Lito., Universitatea Agronomic Ion Ionescu de la Brad Iai. 14. Malassis I. Ghersi G., 1992 Initiation a l'economie agroalimentaire. Hatier Editeur, Aupelf. 15. Maslov, A., 1954 Motivation and Personality, Harper Row, New York. 16. Mateoc-Srb Nicoleta, 1999 Exploataia agricol. Editura Agroprint, Timioara.
145

17. Mathis, R., Nica P., Rusu, C., 1997 Managementul resurselor umane. Editura Economic, Bucureti. 18. Mc.Kenzie, A., 1969 Management. Business Harvard Review nr. 11. 19. Merce, E., 1993 Management, U.S.A.M.V. Cluj-Napoca. 20. Merce, E., Arion, F.H., Merce, C.C., 2001 Management general i agricol. ACADEMICPRESS, Cluj-Napoca. 21. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 Management: Individual and Organizational Effectiveness. New York. 22. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, V., Ciobanu, I., 1994 Managementul firmei. Editura Condor, Chiinu. 23. Nicolescu O., Burdu E., Zorlenan, T., Cprrescu, Gh., Verboncu, I., Cochin, I., 1992 Management. Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti. 24. Niculescu, O., Verboncu, I., 1996 Management. Editura Economic, Bucureti. 25. Oancea Margareta, 1999 Tratat de management n unitile agricole. Editura Ceres, Bucureti 26. Oancea Margareta, 1999 Tratat de management. Editura Ceres, Bucureti. 27. Pan, D., Pan, D.D., 1999 Management agroalimentar. Editura SITECH, Craiova. 28. Popescu M., 1997 Exploataia agricol tipologie i perspective. Economistul nr. 907. 29. Reece, B., O'Grady, J., 1984 Business: Honghton Mifflin Company. Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto. 30. Russu c., 1991 Management. Editura SITI, Bucureti. 31. Slceanu C., Crciun I., 1994 Managementul strategic al ntreprinderii. Institutul European Iai. 32. Taylor, F., W., 1991 Principles of Scientific Management. Harper & Brothers, New York. 33. Tnsescu Rodica i colab., 1999 Managementul performant n unitile agroalimentare. Editura Semne, Bucureti. 34. Tezenas, J., 1968 Dictionnaire de l'organisation et gestion, Paris. 35. Tofan A., 1995 Organizarea unitilor agricole. Editura ECO'ART Iai.
146

36. Vasilescu Iai.

N.,

1982

Organizarea,

planificarea

conducerea

ntreprinderilor agricole. Institutul Agronomic Ion Ionescu de la Brad

37. Vasilescu, N. i colab., 1983 Organizarea, planificarea i conducerea ntreprinderilor zootehnice. Editura Ceres, Bucureti. 38. Vasilescu, N., Ioni, Mariana, Man, I., Moisuc, N., Ciurea, I.V., Oancea, Margareta, 1983 Organizarea i conducerea ntreprinderilor zootehnice. Editura Didactic i Pedagogi, Bucureti. 39. Zahiu Letiia, 1999 Management agricol. Editura Economic, Bucureti. 40. Zahiu, Letiia, 1999 Management agricol. Editura Economic, Bucureti. 41. Zahiu, Letiia, 1999 Management agricol. Editura Economic, Bucureti. 42. * * * Legea nr. 31/1990 privind societile comerciale. 43. * * * Legea nr. 36/1991 privind societile agricole i alte forme de asociere n agricultur.

147