Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii

STRATEGII ECONOMICE ALE NTREPRINDERII

n economia de piata ntreprinderile si desfasoara activitatea n conditiile unei puternice competitii, att pe piata interna, ct si pe cea externa. Pentru a putea realiza obiectivele propuse, firma trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unor strategii economice bine fundamentate sub raport tehnic si economic. Strategia economica reprezinta ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei firme si propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza studiilor, cercetarilor stiintifice, prognozelor; actiunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor n vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare a firmei.

O buna strategie economica trebuie sa satisfaca exigentele: sa permita o confruntare eficienta a firmei cu alte firme ntr-un proces economic concurential, n conditiile unui mediu n permanenta evolutie; sa faca fata cu succes prin produse si servicii noi sau modernizate exigentelor crescute ale consumatorilor sub raportul calitatii, al preturilor si tarifelor; sa relizeze perfectionarea continua a structurilor existente astfel nct sa fie ct mai bine adaptate noilor exigente impuse, modificarilor care survin n tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintelor n continua crestere si schimbare ale consumatorilor. Stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de baza a strategiei. Obiectivul strategic este componenta care stabileste ceea ce si propune sa realizeze firma la un anumit nivel de atingere si ntr-un anumit orizont de timp. Ex: O firma si poate propune ca obictiv cresterea n decursul a 3 ani a cifrei de afaceri cu 10%, n fiecare an cu 3,3% n conditiile cresterii productivitatii muncii cu 10% si scaderii costurilor cu 8%. 4.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR n raport cu orizontul de timp stabilit pot fi: pe termen scurt pe termen mediu pe termen lung

Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii n raport cu nivelul si influenta pe care o exercita asupra activitatii pot fi: obiective stabilite pentru nivelul organizatiei superioare (corporatii, holding, grup de ntreprinderi) obiective cu caracter divizionar cnd se refera la o anumita latura de activitate a unei ntreprinderi (ex: obiective ale activitatii marketing) obiective cu caracter departamental - se refera la un anumit departament al firmei (ex: departamentul comercial) Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii de conduita. Politica economica reprezinta componenta strategiei prin care se precizeaza actiunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici si limitele n cadrul carora trebuie realizate obiectivele. Pentru elaborarea unei strategii economice aceasta trebuie sa defineasca n mod clar 4 componente de baza: 1. Sfera de aplicare (anvergura)- defineste domeniile sau directiile n care urmeaza sa-si desfasoare activitatea ntreprinderea. 2. Desfasurarea resurselor - componenta strategiei care precizeaza modul n care firma si va utiliza resursele umane, materiale, financiare pentru realizarea obiectivelor propuse. 3. Caracteristica distinctiva defineste domeniul de activitate sau activitatile n care, conform strategiei, ntreprinderea trebuie sa exceleze. 4. Sinergia reprezinta componenta strategiei care defineste modalitatile de crestere a capacitatii productive, de componente, a unui ansamblu de activitati printr-o buna si minutioasa structurare a acestora. Ex: n productia de confectii de serie efectul se obtine n principal prin asigurarea vnzarii confectiilor produse dar si prin executarea, vnzarea confectiilor la comanda, unicat, cursuri de croitorie, casete care sa prezinte produsele executate obtinndu-se n acest mod un profit mai mare dect n cazul n care activitatea s-ar fi limitat numai la productia si vnzarea productiei de serie mare.

4.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR n raport cu nivelul de adoptare pot fi 2 tipuri: 1. Strategii la nivel de organizatie superioara (organizationala cooperativa)

Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii 2. Strategii de afaceri

Se stabilesc la nivel de corporatie, holding, grup de ntreprinderi si de asemenea pentru ansamblul unitatilor, filiale, sucursale subordonate unei ntreprinderi mama, indiferent de ramura din care fac parte. Se stabilesc la nivelul cel mai nalt al organizatiei. Prin acest tip de strategii se determina: domeniile n care ntreprinderea si va concentra activitatea; evolutia indicatorilor economici propusi pentru perioada considerata; modul de alocare a resurselor;

actiuni principale ce urmeaza a fi ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei.

Principalele tipuri de strategii organizationale: de crestere stabilitatii de descrestere combinate

Strategia de crestere - extinderea semnificativa a volumului de activitate ceea ce determina n mod normal cresterea cifrei de afaceri.

Motivele pentru care o firma promoveaza strategia de crestere: a) In anumite domenii de afaceri, cu o anumita dinamica a schimbarilor numai firmele de talie mare pot supravietui. b) Interesul actionarilor, investitorilor este ca firma sa se dezvolte pentru ca n felul acesta creste valoarea capitalului bursier (cotatiei) la bursa si speranta de recuperare a acestora. Strategia stabilitatii - promovata de firma cnd este satisfacuta de situatia curenta ; Adoptnd aceasta strategie firma face putine schimbari n ceea ce priveste

Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii produsele, pietele sau metodele sale de producere sau prestari servicii.Volumul activitatii ramne n general acelasi iar daca apare o anumita crestere aceasta este lenta si agresiva. Strategia stabilitatii poate fi aplicata att pe termen scurt si este promovata de toate ntreprinderile n alternanta cu alte strategii de crestere sau ofensive, ct si pe termen lung promovata de firme mici, proprietate individuala care sunt impulsionate spre crestere de actionari si de unele companii mai mari care opereaza n domenii de afaceri aflate n stadiul de maturitate. Strategia de descrestere - vizeaza reducerea n diverse proportii a volumului de activitate sau de operatii ale unei firme n scopul redresarii unei tendinte negative sau pentru rezolvarea unor situatii critice n care se afla firma. Exista mai multe tipuri de strategii de descrestere posibile. Strategia de descrestere consta n reducerea partiala a volumului de activitate ce urmareste cresterea eficientei activitatii ramase prin renuntarea la realizarea unor produse sau prestarea unor servicii mai putin rentabile, reduceri de personal, reducerea unor activitati de marketing, vnzari de active. Strategia lichidarii - presupune vnzarea / lichidarea ntregii firme, decizie aleasa n mod deliberat sau impusa de mprejurari (faliment, produsele nu mai sunt cerute pe piata). Strategia captivitatii - adoptata de o firma independenta cnd aceasta renunta la dreptul ei de decizie n anumite domenii ca: vnzarile, distributia, marketingul. Conceptia produselor n favoarea altor fime n schimbul garantiei ca acestea i va cumpara produsele / serviciile la preturi avantajoase pentru firma captiva.

Strategiile combinate - utilizate de o firma cnd aceasta foloseste n mod simultan strategii diferite (de crestere, de stabilitate, de descrestere) pentru anumite sectoare de activitate, subunitati - de firmele care opereaza n mai multe domenii de activitate.

STRATEGII DE AFACERI

Strategia de afaceri defineste modul de a intra n competitie pentru o anumita perioada de timp.Pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere ntreprinderea stabileste actiunile pe care intentioneaza sa le ntreprinda pentru a fi domeniu, adica elaboreaza o strategie concurentiala la nivel de afacere.

Se pot evidentia trei alternative strategice fundamentale: 1) Dominarea globala prin costuri este o strategie prin care firma si propune sa produca, sa comercializeze produsele si serviciile cu costuri, preturi mai mici ca ale concurentilor de pe ntreaga piata.

Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii O asemenea performanta se poate realiza prin acordarea unei atentii deosebite cheltuielilor indirecte, metodelor de comercializare, clientilor marginali, minimizarea costurilor de depozitare, stocare, manipulare. Se aplica atunci cnd pretul este elementul principal al competitiei. Cnd exista putine metode de diversificare a gamei sortimentale, cnd stabilirea preferintelor consumatorilor este mai mare, cnd firma detine o cota parte din piata mai mare n cazul accesului mai mare la materii prime, cnd are furnizori fideli.

2) Diferentierea produsului (gamei sortimentale / serviciului) consta n realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu care sa fie perceput ca unic n domeniul afacerii respective. Exista mai multe aspecte prin care se pot diferentia un produs sau serviciu, de exemplu: imaginea de marca, prin calitatea deosebita a produsului, service post vnzare. Avantajele diferentierii sunt datorita loialitatii clientilor fata de marca respectiva si a disponibilitatilor de a accepta preturi mai mari pentru produsele cu aceeasi marca, deci firma poate obtine profituri mai mari. Loialitatea i asigura firmei o pozitie forte n fata competitorilor iar posibilitatea de a vinde la preturi mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relatiile cu furnizorii putnd fi acceptate oferte mai scumpe.

3) Concentrarea asupra unui anumit segment de piata este o strategie ce se bazeaza pe ideea ca firma este capabila sa satisfaca, sa observe un anumit segment al pietei mai bine dect ceilalti competitori care au n vedere ntreaga piata.

Un asemenea segment de piata poate fi reprezentat de un grup aparte de cumparatori (tineri), o zona geografica a pietei sau o anumita parte a liniei de produse.

Strategia este posibila cnd: Segmentul de piata este suficient de mare pentru a fi profitabil, are o crestere potentiala mare, nu este crucial pentru competitorii importanti sau este neglijat de acestia. Vnzatorii au o abilitate deosebita pe un anumit segment al pietei.

Cnd firma are resursele, deprinderile necesare astfel nct specializarea sa fie eficienta.

Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii Un rol important n conturarea strategiei concurentiale la nivel de afaceri l au caracterul ofensiv / defensiv al acestora. Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive si defensive.

STRATEGII OFENSIVE:

- folosirea lor permite obtinerea unor avantaje din punct de vedere al competitivitatii Pentru a avea succes o strategie ofensiva trebuie sa fie lansata la momentul oportun si sa aiba o durata optima. Momentul lansarii unei strategii ofensive si durata acesteia depinde de o serie de factori , ca de exemplu: caracteristicile competitorilor tipul produselor / serviciilor caracteristicile strategiei adoptate

n sustinerea acestor strategii un rol important l are reclama, firmele cheltuind sume importante pentru promovarea produselor si serviciilor oferite. Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt: 1) Atacul pozitiilor tari (forte) ale competitorilor - presupune ca firma sa mearga "cot la cot" cu firmele rivale obtinnd unele avantaje strategice: pret pentru pret, model pentru model, tactica promovarii pentru tactica promovarii etc. Obiectivul esential al acestei strategii este de a cstiga partea sau segmentul de piata pentru aliminarea elementelor tari, favorabile ale concurentei. Pentru promovarea strategiei competitorul la rndul sau trebuie sa aiba suficiente resurse pentru a obtine avantaje competitive, sa reduca costurile, sa adauge produselor sale noi caracteristici, sa investeasca n noi capacitati de productie, n zone geografice care apartin pietei competitorilor. 2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice n care rivalii au o piata scazuta si/ sau exista un nivel scazut al competitiei. Orientarea spre segmente de cumparatori care au fost neglijate.

Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii 3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor / serviciilor carora rivalii nu le-au acordat suficienta importanta. (ex: calitatii, performantelor tehnice) desi exista disponibilitatea clientilor de a plati un pret suplimentar pentru anumite facilitati. 4) Orientarea afacerilor spre situatiile n care competitorii au oferit conditii calitate - pret mai putin avantajoase. Vizarea punctelor slabe ale concurentei are mai mari sanse de reusita dect atacul punctelor tari ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie este o surpriza pentru competitorii care nu mai pot actiona n timp util. 5) Initierea unor ofensive de amploare - presupune utilizarea unei game largi de actiuni strategice orientate n mai multe directii cu scopul de a orienta balanta n favoarea firmei, pentru a-si proteja pozitia cstigata. Marea ofensiva are cele mai mari sanse de succes cu conditia ca firma care o promoveaza sa aiba resurse suficiente pentru a intra pe piata n calitate de lider cu avantaje competitive.

6) Ofensiva ntr-o sfera cu caracter de pionierat - presupune adoptarea unor pozitii noi si instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta nseamna a fi primul care se extinde pe noi arii geografice, a ncerca sa creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite si caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorintelor noilor clienti. Ideea de baza ntr-o astfel de strategie este de a cstiga o pozitie semnificativa pe piata noua.

7) Ofensiva de gherila - caracteristica micilor ntreprinzatori care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. are la baza principiul "loveste si fugi" actioneaza n momentul, locul si conditiile prielnice

Prinipalele proceduri folosite: aplicarea unei ofensive pe muchie de cutit, bine orientate asupra segmentelor mai slab aparate de competitori; atac frontal unde competitorii au unele probleme, de exemplu calitatea, diversitatea modelelor, caracteristicile optionale;

Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii reclama incorecta - neloiala si practicile neloiale fata de clienti.

8) Loviturile prioritare prealabile - se realizeaza prin crearea imaginii ca firma este cea mai buna si toti ceilalti sunt out-sideri, copiatori.

9) Afaceri cu clienti de prestigiu 10) Obtinerea celor mai bune pozitii geografice 11) Extinderea capacitatii de productie pentru descurajarea competitorilor 12) ncercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale, prin contracte pe termen lung, urmarind sufocarea competitorilor pe aceasta cale.

STRATEGII DEFENSIVE: au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei.

alt scop este micsorarea riscului de a fi surprinsi de concurenta, slabirea intensitatii oricarui atac strategic, determinarea competitorilor sa renunte la declansarea unei ofensive strategice, mentinerea pozitiei competitive a firmei.

Cai de protectie a pozitiei competitive a firmei pe piata: asigurarea unei game sortimentale pentru a nchide orice nisa care ar putea fi folosita de competitori introducerea pe piata a modelelor / sortimentelor care se aseamana cu cele pe care competitorii le comercializeaza, le au n fabricatie sau intentioneaza sa le produca, sa le comercializeze. Mentinerea preturilor la un nivel mai scazut dect al competitorilor. Semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu comerciantii engross-isti / detail-isti si distribuitorii pentru a tine competitorii departe de ei. Acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al vnzarii, descurajnd astfel exeprimentarea vnzarii altor produse concurentei. Oferirea gratuita / pret scazut la produsele firmei pentru uzul personal al salariatilor sau al distribuitorilor.

Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii Oferirea de informatii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de concurenta Cresterea perioadei de garantie pentru produsele proprii peste cea oferita de concurenta Patentarea tehnologiilor alternative si stocarea lor protejndu-se astfel exclusivitatea fabricatiei (la OXIM nregistrarea marcilor) Sustinerea, participarea dezvoltarii tehnologiilor alternative Protectia proprietatii asupra know-how-ului incorporat n produse si tehnologii, precum si a altor elemente ale activitatiilor proprii Know-how = ansamblul de cunostinte, experiente, specificatii de ordin tehnic, tehnologic, organizatoric, dobndite n urma efectuarii unor cercetari sau aplicarii lor n productie - ntr-o forma complexa = specificatia materiilor prime, retete de fabricatie, formulele produse, succesiunea operatiilor tehnologice, rapoarte de experimentari si control, planuri de executie si organizare, metode de formare a personalului, tehnologii comerciale, tehnici de marketing si management. Achizitionarea n exces a unor rezerve de materii prime, materiale, marfuri care sunt de importanta vitala pentru competitori Renuntarea la furnizorii care i aprovizioneaza si pe competitori

4.3 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI ECONOMICE

Elaborarea unei strategii economice se face parcurgnd etapele : 1. 2. analiza situatiei curente examinarea perspectivelor pentru viitor

3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat 4. 5. punerea strategiei economice adoptate n aplicare evaluarea strategiei si controlul ei.

Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii 1. Analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii ntreprinderii si n raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si a celei curente, respectiv o diagnoza a performantei prezente si trecute. Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea masurii n care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate si corespunde noilor conditii sau se impun anumite corecturi. Prin identificarea strategiei prezente si trecute trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite. Efectuarea diagnozei performantei prezente, trecute trebuie sa permita aprecierea masurii n care performantele obtinute pe linia tehnici si economii de baza s-au situat sau nu la nivelul cerintelor. 2. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie sa permita stabilirea unui set de obiective pe termen lung. n acest scop se analizeaza factorii din mediul nconjurator si situatia interna pentru a obtine informatiile necesare, asigurndu-se pe aceasta baza desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor / serviciilor care urmeaza a fi realizate si vndute, a costurilor si preturilor a produselor si serviciilor noi ce urmeaza a fi lansate pe piata, a invetitiilor ce trebuie efectuate si termenul de recuperare, investitiilor cu caracter social ce urmeaza a se realiza, a marimii profitului. Factorii din mediul nconjurator pot fi grupati n factori ce se refera la urmatoarele tendinte: sociale, politice, tehnologice, conditii economice, mediul nconjurator de competitie (ntreprinderi concurente, la furnizori, clienti, actionari, sindicate). Efectuarea analizei situatiei interne a firmei are scopul de a evidentia aspecte pozitive, negative din ntreprindere n masura n care structura organizatorica, sistemul informational, modul de realizare, de stabilire a sarcinilor, atributiilor pe diferite niveluri ierarhice sunt corespunzatoare. 3. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat presupune ca element de baza elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu obictivele prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei economice de aplicat. Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea n prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizatie superioara si a unui set de alternative strategice la nivel de ntreprindere ca centru de afacere din analiza carora sa se desprinda directiile optime de dezvoltare viitoare, tinnd seama de procesul concurential, de cerintele de rentabilitate ce trebuie satisfacute la un anumit nivel. 4. Punerea strategiei economice adoptate n aplicare necesita stabilirea strategiilor functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin intermediul carora trebuie sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile optime de punere n functiune a startegiei adoptate.

5. Evaluarea strategiei si controlul ei

Traistaru Larisa Georgiana, ECTS, Anul I, Grupa 3 Economia Intreprinderii Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate l are activitatea de evaluare a strategiei si de control. Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective care sa stabileasca: a) compatibilitatea

Analiza compatibilitatii trebuie sa arate ca strategia adoptata corespunde cu misiunea si scopurile definite de ntreprindere, ca nu duce la conflicte ntre compartimentele structurale si la antagonisme cu cultura organizationala si ca poate sa impulsioneze corespunzator ntelegerea reciproca si coordonarea eficace. b) consonanta

Consonanta presupune existenta unui acord ntre cuprinsul strategiei si tendintele majore care se manifesta n mediul nconjurator, care pot afecta conditiile economice ale ramurilor n care firma si desfasoara activitatea. c) avantajul aplicarii

Analiza avantajul aplicarii trebuie sa demonstreze ca aplicarea strategiei adoptate ofera avantaje ntreprinderii n raport cu celelalte ntreprinderi concurente sub aspectul utilizarii unor resurse superioare, aspect material, a existentei unui personal cu calificare superioara si ocuparii unei pozitii superioare pe piata sau segmente de piata existente. d) fezabilitatea

Fezabilitatea presupune ca ntreprinderea poate sa aplice cu succes strategia adoptata, pe lnga resursele materiale, umane, financiare, dispune si de aptitudinile si competentele necesare, de capacitatea de coordonare si integrare, ca stimuleaza si motiveaza suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse. Controlul aplicarii strategiei economice se efectueaza periodic cu rolul de a depista lipsurile existente n aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei.

Bibliografie : MANAGEMENTUL PRODUCTIEI INDUSTRIALE - Dr. Ioan Marian Miclaus