1

CAPITOLUL I - PROIECTUL I GESTIUNEA LUI

1.1 Proiectul. Definiii
De ce s ne complicm existena discutnd despre proiecte? Munca este munc, indiferent cum i-am
spune. Absolut corect, dar (... prima parte a frazei n care apare un dar pregtete descrcarea unui
sac de tiin n capul cititorului inocent care nu a fcut dect s deschid cartea ...) nu orice munc
depus echivaleaz cu un proiect.
n anii care au trecut i din ce n ce mai des n anii ce vin, vrem s ntreprindem tot mai multe (efect
maxim) consumnd ct mai puine resurse (efort minim). Vrem s construim masini, blocuri sau poduri n
timp record, utiliznd ct mai puine resurse (materiale, umane, informaionale, etc.) i ct mai ieftin.
Totodat, cerinele contractuale impun adesea constrngeri legate de un nivel rezonabil de calitate al
produsului rezultat. Pentru a fi competitivi trebuie s facem din ce n ce mai mult, mai ieftin, mai repede
i mai bine i toate acestea cu un buget firav.
-implementarea unei noi tehnologii,
-construcia unui baraj,
-deschiderea unui nou magazin,
-o campanie electoral,
-lansarea pe pia a unui nou produs,
-campania publicitar pentru un detergent nou,
- recrutarea unui director executiv pentru o firm sunt proiecte.
Ce le difereniaz de munca obinuit?
Proiectele au cteva caracteristici specifice:
- Au o dat de nceput i una de sfrit identificabile (limit de timp);
- Au prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze;
- Sunt planificate, executate, controlate i finalizate;
- Creeaz o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unic n felul su - care nu a mai existat nainte de
respectivul proiect;
- n mediul proiectelor exist ntotdeauna un grad de risc;
- Consum resurse;
- n general proiectul are un responsabil - leaderul de proiect (LP).
Proiectele pot implica munca unui singur om sau a 100.000 din 5-6 organizaii. Ele se pot termina n
cteva ore (zile) sau pot dura ani buni. n general un proiect este finalizat atunci cnd s-a atins n mod
indubitabil obiectivul stabilit; alteori el poate muri de la sine atunci cnd este clar pentru toi cei
implicai ideea c obiectivul nu este tangibil.
Un proiect reprezint un set de activiti (sarcini) executate pentru a atinge un anumit obiectiv.
Cert este faptul c de cele mai multe ori un manager rspunde att de munca ordinar (cotidian) ct i
de elaborarea i finalizarea unor proiecte. De multe ori el realizeaz doar faptul c are prea multe lucruri
de realizat ntr-un interval prea scurt de timp i caut o metod de a pstra controlul. Prin prisma abordrii
specifice MP munca este privit n dou ipostaze:
operaii cotidiene (munca obinuit ) gestiunea lor se realizeaz prin managementul operaiilor
proiecte
2
gestionate prin managementul proiectelor
Firete, n cadrul proiectelor exist destul de mult munc obinuit ( mai ales n faza de execuie ).
Exerciiu practic:
Alctuii o list cu ceea ce avei de fcut sptmna aceasta,luna aceasta,sau anul acesta
. mprii o coal de hrtie n 2 coloane intitulate: Proiecte respectiv Munc obinuit. Dac n
coloana Proiecte se gsete cel puin o activitate atunci lectura acestei cri v va fi cu siguran de
folos. (figura 1.1.1)
Munc ordinar Proiect
O scrisoare de mulumire ctre
un furnizor
A face cafeaua n fiecare
diminea
Participarea la edine
Conducerea ntlnirii de lucru
sptmnale a managerilor din
secia pe care o conducei
Elaborarea unei tehnologii pentru un produs al firmei
dumneavoastr
Deschiderea filialei din Cluj a firmei
A asigura prnzul pentru delegaia de invitai din Germania
Aducerea unui medicament nou pe pia
Implementarea unui sistem de control al preurilor
Efectuarea unei sesiuni de training pentru managerii firmei
Implementarea unui sistem de verificare a calitii conform
ISO 9001
Schimbarea structurii organizatorice a firmei
Reorganizarea compartimentului de vnzri a produciei
Figura 1.1.1
3
1.2 Managementul proiectelor
Unii apreciaz c managementul proiectelor (MP) nseamn munca depus de LP (...i destul de rar de
echipa lui ...) pentru ducerea unui proiect la bun sfrit. Alii, pe bun dreptate susin c MP este un
sistem bazat pe 2 piloni: Resurse materiale i financiare i Oameni.
O prim definiie ar putea fi:
Managementul proiectelor reprezint aplicarea contient a unui set coerent de:
principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente
utilizate n planificarea, demararea, desfurarea i finalizarea cu succes a unui proiect.
Reprezentat schematic MP este un proces contient i controlat ce caut s ating cele 4 laturi ale
ptratului de mai jos (figura 1.2.1):
4
Trebuie s
fie gata
astzi !
Managementul
proiectelor
TIMP
BUGET
ATEPTRILE
PARTICIPANILOR
CALITATE
Trebuie s
fie perfect!
120 milioane i
nici un leu mai
mult !
Toat lumea
trebuie s fie
mulumit
Figura 1.2.1
De aici poate rezulta o a doua definiie:
MP reprezint un corp de cunotine aplicate coerent n scopul gestionrii
bugetului, timpului alocat, calitii i ateptrilor participanilor la un proiect.
A. TIMPUL
Fiecare proiect trebuie finalizat ntr-o anumit perioad de timp. Un nou model de autoturism va fi lansat
la o anumit expoziie internaional de profil, o cas trebuie s fie terminat la o anumit dat
contractual, un drum trebuie deschis publicului ntr-o anume zi, anunat anterior, etc.
Constrngerile de timp i soluiile de compromis
Constrngerile de timp
Pot fi:
- obiective: de exemplu venirea anotimpului rece, data unui eveniment;
- subiective : a) interne - stabilite de LP, de o autoritate ierarhic oarecare;
b) externe - stabilite de un client.
De ce intereseaz natura constrngerilor de timp?
5
Funcie de natura lor acestea pot avea consecine diferite
De obicei nclcarea unei constrngeri subiective externe (de exemplu o anumit dat stipulat n contract
ca zi de finalizare) aduce cu sine penalizri contractuale.
O constrngere subiectiv intern este una relativ; n procesul de cutare a alternativelor viabile LP va
evalua fezabilitatea acestei date n raport cu calitatea cerut, respectiv bugetul proiectului (aa-numitul
trade-off respectiv negocierea, cutarea unei soluii de compromis acceptabil ntre cele 4 laturi
menionate).
O constrngere obiectiv este n general obligatorie; LP va putea s acioneze numai asupra celorlalte 3
laturi.
Ce nseamn cutarea unei soluii de compromis?
Ptratul buget-timp-calitate-ateptri descris anterior este valabil numai ntr-un proiect ideal. Realitatea
ne arat c, de cele mai multe ori, avem de a face cu un dreptunghi n care cercul MP atinge doar 3 laturi.
Apar astfel situaii de genul (figura 1.2.2):
TIMP
ATEPTRILE
PARTICIPANILOR
CALITATE
BUGET
Figura 1.2.2
Calitatea produsului finit nu poate fi asigurat ntruct, de exemplu, bugetul este unul limitat. Soluiile
problemelor care pot apare de aici ar putea fi:
a) mrirea bugetului (figura 1.2.3)
TIMP
ATEPTRILE PARTICIPANILOR
CALITATE
BUGET
Figura 1.2.3
6
b) compromisul (trade-off) ntre calitate i timp va aciona n defavoarea factorului timp. Se poate
renegocia programul proiectului astfel nct s se ating cerinele de calitate (figura 1.2.4).
TIMP
ATEPTRILE
PARTICIPANILOR
CALITATE
BUGET
Figura 1.2.4
Exemplu:
Context: Cei 2 asisteni ai unui LP de la o fabric de utilaj greu, angrenai ntr-un proiect important,
dezbat problema ncercrilor privind rezistena la rupere a unui reper. Programul prevede executarea a
18 teste n data de 23 aprilie XX (mari). Sarcina respectiv se gsete pe drumul critic. Bugetul alocat
acestor teste este de 15 milioane lei.
Dan: Chiria instalaiilor de la LAMEXIM este de 30 milioane lei pe ziua de testare. Cele 18 ncercri
ale noastre le-am putea finaliza cel mai probabil n 10 ore. Hai s privesc lucrurile optimist i s iau n
calcul 8 ore. E clar c va trebui s le pltim cele 30 milioane, n loc de 15 milioane ct am prevzut
(propunere de compromis la factorul Buget pentru a asigura calitatea cerut n timpul alocat).
Mihai: Dar dac am lucra smbt 27 aprilie? Nu au pe nimeni planificat la ncercri i cred c am
putea negocia o reducere de tarif la jumtate. Ne-am ncadra n buget dar am pierde 3 zile ( propunerea
de compromis la factorul Timp pentru a respecta bugetul i calitatea cerut).
Dan: Dac judec bine lucrurile (trade-off - compromisul) este mai important s ne ncadrm n bani
dect s terminm cu 3 zile mai trziu. Rmnem la varianta 2.
O alt situaie posibil (figura 1.2.5):
7
TIMP
ATEPTRILE
PARTICIPANILOR
CALITATE
BUGET
Figura 1.2.5
Cerinele i ateptrile participanilor nu pot fi satisfcute n cadrul proiectului.
Cauze:
- se lucreaz ntr-un ritm infernal, fr a se ine cont de oamenii ce formeaz echipa;
- intervalul de timp este foarte scurt sau se cere o calitate deosebit;
- bugetul este redus, stimularea material nu exist, motivaia echipei este redus;
- nevoile clientului nu au fost bine definite.
Se pot construi cteva tipuri de asemenea situaii posibile dar concluzia care s-a desprins deja este
c, n aproape toate cazurile, nu se poate optimiza relaia timp / calitate / buget / ateptrile
participanilor.
n general lumea MP este o lume a echilibrului temporar, n care a gsi o soluie acceptabil este OK.
Dorina de a optimiza un sistem cu multe variabile, n care Murphy este la el acas poate fi un demers
sortit eecului, chiar utiliznd instrumente matematice rafinate. Chiar dac are cei mai buni specialiti la
ndemn, un LP nu poate s prevad toate situaiile posibile din viitor. El nu poate ncorseta
incertitudinea i riscul asociat viitorului n modele stricte i neechivoce.
Compromisul ntre cele 4 elemente menionate exist permanent n judecata unui LP. El este prezent de la
etapa studiului de fezabilitate i pn la finalizarea proiectului. Plastic spus, abilitatea de a gsi o soluie
cu costuri acceptabile (nu neaprat minime) n contextul dat este una dintre cele mai importante abiliti
ale unui LP.
Regula lui Pareto aplicat aici ar spune: caut o soluie acceptabil i apoi pune-o n aplicare. De la
nivelul de acceptabil i pn la cel de cea mai bun soluie exist doar 10% ctig n timp ce efortul
(intelectual, timp consumat, implicarea altor persoane) de a ajunge de la acceptabil la cea mai bun
soluie va fi de 90%. Altfel spus pentru fiecare 10 uniti monetare ctigate vei utiliza 90 uniti
monetare.
n acest context, a doua abilitate personal a LP util n MP este aceea de a nu pierde din vedere pdurea
din cauza copacilor.
Tendina de a controla absolut totul exist i este una chiar nsemnat. Fiind persoana care
rspunde de ntreaga desfurare a proiectului un LP perfecionist va dori s pstreze controlul asupra
tuturor detaliilor. Nu trebuie uitat c egalitatea despre care vorbete Constituia Statelor Unite este n
primul rnd o egalitate a timpului. Cu toi avem 24 de ore ntr-o zi, timp n care trebuie s muncim,
crem, s ne bucurm de via, de familie, de realizrile noastre i s ne recuperm forele pentru
urmtoarea zi de munc. LP este un (...biet i amrt ...) om care poate s se concentreze doar asupra
8
ctorva lucruri deodat. Firete, cu toii ne-am dori s ajungem s realizm cteva sarcini n paralel
precum o fcea Napoleon dar asemenea performane sunt rare. Atunci cnd LP i pierde timpul
ocupndu-se de detalii, de munca de rutin, fcnd lucruri pe care le-ar putea face mult mai bine (sau mai
repede ori mai ieftin) o alt persoan, proiectul are de suferit.
Teoria informaiei postuleaz c, pe msur ce informaia se agreg (circul de jos n sus, de la generatorii
ei la manageri) ea i pierde specificitatea (copacii dispar) dar ctig relevan (ncepe s apar conturul
pdurii) (figura 1.2.6).
LP
Asisteni ai LP
Supervizori
Executani
Detalii
Figura 1.2.6
LP are de gsit permanent un echilibru ntre dorina sa natural de a ti tot ceea ce este relevant pentru
succesul proiectului i misiunea sa de a veghea la derularea normal a ansamblului proiectului. Factorul
limitativ aici este TIMPUL. (figura 1.2.7)
Managerul dispune de cteva instrumente pentru a-i face viaa n cadrul proiectului suportabil. Ele sunt
prezentate detaliat n capitolele din partea de final a crii: Delegarea, Managementul timpului,
Leadership, etc.
B. BUGETUL
Bugetul reprezint a doua mare constrngere a unui proiect. Proiectele sunt specifice mediului
afacerilor care este n mod evident condus de concepii de eficien i eficacitate. Rata profitului, marja
LP
Detalii
Ansamblu
Fiecare platan
suport o
ncrctur de
maximum 24 ore.
Figura 1.2.7
9
brut, valoarea actualizat net sau rata intern de rentabilitate sunt noiuni care trebuie s se regseasc
n judecata i vocabularul unui LP.
n linii mari eficiena nseamn a face lucrurile CUM trebuie (un proces eficient este cel care
maximizeaz raportul efect / efort) n timp ce eficacitatea nseamn a face lucrurile CARE trebuie (a da o
direcie, o orientare, o viziune eforturilor echipei). Eficiena este apanajul managerilor iar eficacitatea este
prima i cea mai important caracteristic a leaderilor.
Bugetul este adesea aprobat odat cu programul proiectului. De multe ori ns planul se schimb iar
bugetul nu. Aceasta nsemn c LP trebuie s vegheze atent la gurile prin care se scurg banii alocai
proiectului. Tentaia cea mai natural la nceputul proiectului este de a se cheltui mult ntr-un timp scurt
(E de unde!). Urmeaz o etap de calm i apoi spre jumtatea proiectului una de panic (Am fcut
doar 50% din ce trebuie i am cheltuit 70% din bani! Ceva e putred. Gata! De acum nainte controlm
totul pn n detaliu). Spre sfritul proiectului cnd este evident pentru toat lumea c banii nu ajung se
apeleaz la sponsorii proiectului. LP face o cerere de fonduri, o susine i o justific n faa conducerii.
Dup ce a obinut-o toat lumea respir uurat, proiectul se finalizeaz i ncepe un altul Pentru a
evita aceste derapaje bugetul trebuie structurat n cadrul unei matrici bidimensionale (figura 1.2.8):
luni
trimestre
sptmni
faze ale
proiectului
Timpul
Centrele de costuri
pot fi: centre geografice: Braov, Bucureti, etc.
centre organizatorice: echipa de design,
cea de dezvoltare sau de publicitate
faze ale proiectului: planificarea, execuia
sau finalizarea
activiti: producie, transport, birotic,
etc.
Figura 1.2.8
Controlul este asigurat astfel pe poriuni mici sau astfel spus riscul bugetar se mparte n elemente care
se pot controla permanent. Regula de aur a respectrii bugetului ntr-un proiect este: MPARTE I
SUPRAVEGHEAZ
Avnd la dispoziie 400.000.000 lei pentru birotic tentaia de a cheltui rapid toat suma pentru aparatura
relativ util este destul de mare. Dac ns matricea costurilor este definit anterior atunci se tie clar ce
sum este disponibil n orice moment (figura 1.2.9).
Centrul de costuri - tip de echipament
Calculator Copiator Imprimant Software Consumabile Reparaii
Luna I 50 milioane 50 milioane 20 milioane 50 milioane 5 milioane -
2 buc. 1 buc. 2 buc.
Luna II 50 milioane - 30 milioane 50 milioane 10 milioane -
2 buc. 2 buc.
Luna III - - - - 15 milioane 10 milioane
10
Luna IV - - - - 20 milioane 10 milioane
Luna V - - - - 20 milioane 10 milioane
Figura 1.2.9
Acest instrument permite reportarea rezervelor de fonduri de la o lun la alta. Dac, de exemplu, n prima
lun nu s-au cheltuit 5.000.000 lei pentru consumabile ci doar 3.000.000 lei, restul de 2.000.000 lei pot fi
cheltuite n luna urmtoare, n cadrul aceleiai destinaii bugetare (consumabile).
n cadrul unei organizaii bazat pe proiecte, este uzitat alocarea unui cod bugetar pentru fiecare proiect.
ntr-un proiect codul bugetar se ramific, se adncete pn la un nivel care este considerat suficient n
respectiva organizaie. Regula general privind gradul de detaliere a informaiei este una de eficien:
cheltuiala fcut cu obinerea unei informaii trebuie s fie cel puin acoperit din beneficiul adus de
utilizarea ei.
La limita absurdului se poate imagina un proiect n gestiunea cruia s se cunoasc exact i n orice
moment posesorul unui anumit creion, al unei anumite rulete, al unui ciocan (care are un numr de serie,
o fi de utilizare, etc.). Sisteme de acest gen sunt ncercri sortite eecului. S-au fcut i se mai fac uneori
tentative de a reduce i controla costurile procednd de maniera de mai sus. Ca n orice sistem
economic trebuie cutat o zon de accesibilitate (ideal este firete optimul economic) - figura 1.3.10
Prag economic
Zona eficient
V > C
Zona de manifestare
iraional V < C
Costul obinerii, prelucrrii i
stocrii informaiei
Valoarea
informaiei
Cost
Valoare
Gradul de detaliere al informaiei
Figura 1.2.10
n etapa de planificare a proiectului se genereaz aa numita structur de separare a muncii (n limba
englez WBS - work breakdown structure).
SSM - structura de separare (alocare) a muncii - reprezint un subsistem al proiectului, format din
elementele care definesc i descriu amnunit integralitatea proiectului respectiv anvergura sa.
Codul bugetar alocat de companie proiectului va fi detaliat pe fiecare palier corespunztor SSM - ului. De
exemplu codul 6AL25P poate indica codul bugetar al articolului.
Proiect Nume
leader
Nume antier Tip cheltuial Luna Destinaie
6 A L 2 5 P
Amenajare
lac Srata
Andreescu Lunca 3 Cheltuieli cu
motorina
Mai Producie
ntr-o alt entitate organizatoric acelai cod poate avea semnificaia:
11
Compartiment Proiect pe
anul n curs
Etapa din cadrul
proiectului
Stadiul din
cadrul etapei
Responsabil Tip
cheltuial
6 A L 2 5 P
Design Design
caroserie
Dacia Nova
Prototipaj arip Ambutisare Ionescu Intern
atelier
mecanic 2
C. CALITATEA
Calitatea, cu ansamblul ei evolutiv de concepte: asigurarea calitii, controlul calitii, managementul
calitii totale, etc. reprezint un deziderat major al oricrei firme. Ideea de bine fcut de prima dat i
dovedete valabilitatea din plin n lumea MP. O discuie ampl a ceea ce nseamn managementul calitii
totale ca parte a MP are loc ntr-un capitol consacrat special calitii n mediul proiectelor.
Prin definiie proiectul reprezint un domeniu n care incertitudinea i riscul sunt la ele acas. Pentru a
putea asigura o calitate acceptabil a produsului finit LP trebuie s fie susinut de o ntreag orientare
pentru calitate a ntregii firme. Cultura organizaional care recompenseaz performana n domeniul
calitii, abordarea proactiv (ce pot face eu?) mai degrab dect cea reactiv (cum pot s rspund la
ce mi se ntmpl?), orientarea ctre satisfacerea i excederea cerinelor clientului sunt premise de baz
ale excelenei n MP.
D. ATEPTRILE PARTICIPANILOR
Participanii la un proiect se pot mpri n dou grupe mari:
- participanii direci: sunt cei care iau contact nemijlocit cu proiectul, sub o form sau alta:
- LP;
- echipa sa;
- conductorii ierarhici i managerii funcionali care primesc rapoarte referitoare la derularea proiectului;
- clientul (destinatarul proiectului);
- consultanii interni i externi;
- sponsorii sau finanatorii proiectului;
- participanii indireci: interesul lor exist dar prezena lor n cadrul proiectului este una incidental:
- mas-media;
- concurenii;
- comunitatea n mijlocul creia se desfoar proiectul;
- organismele autoritii publice (reprezentanii statului);
- orice alt persoan care are un interes (declarat sau ascuns n cadrul proiectului).
Un proiect perfect este cel n care toat lumea este mulumit iar o asemenea perfeciune este rezervat
numai divinitii.
Ceea ce poate face LP este s ncerce s satisfac cerinele i exigenele pertinente i oportune ale
participanilor importani din cadrul proiectului .
Aceasta nseamn de cele mai multe ori: stabilirea unui flux informaional compatibil cu nevoile fiecrui
participant, motivarea echipei, definirea unui sistem fluent de comunicare formal i informal, etc.
Un instrument cu aciune benefic pentru clarificarea prioritilor proiectului este Harta
participanilor la proiect.
Astfel, pentru fiecare participant care are o influen major asupra proiectului LP va gsi
rspunsul la ntrebrile:
1. Dorete ca proiectul s aib succes ?
Dac rspunsul este NU atunci orice succes trebuie rapid adus la cunotina acestei persoane (entiti).
Logica care st la baza regulii este urmtoarea: atunci cnd vor simi succesul aproape, aceste persoane
12
vor dori s se implice i s demonstreze meritele lor, altminteri inexistente (psihologia obolanului, care
vine pe corabie odat cu primul sac de gru i care o prsete primul la pericol).
Tot aa, la apropierea succesului acest tip de persoane vor dori s-i aroge beneficiile realizrii, ele vor
ncerca, n msura n care le st n putin s ia friele n mini i s conduc triumfal proiectul dincolo
de linia de fini. De aceea, trebuie obinut ct mai rapid o schimbare a atitudinii, mai des dac este vorba
de un personaj cu influen n desfurarea proiectului (cum ar fi un vicepreedinte sau un director
adjunct al firmei).
2. Poate bloca proiectul ?
Atenie! A nu se confunda o antipatie de ordin personal (LP poate s nu fie foarte iubit de o mulime de
oameni) cu o aciune de natur s prejudicieze proiectul. O persoan cu putere de decizie care poate s
pun bee n roate nseamn de multe ori un proiect mort n fa! Dac el este totui aprobat atunci
termenul sau bugetul pot fi de-a dreptul imposibile.
De multe ori o discuie deschis (ntre 4 ochi) cu respectiva persoan poate oferi ansa unei rezolvri.
Cheia este aflarea nevoilor acestor persoane (ascunse sau manifestate) precum i motivaia lor. Nu trebuie
uitat faptul c un om are 2 motive pentru a avea o anumit atitudine: un bun motiv i adevratul motiv.
Dac LP reuete s afle motivele reale ale insatisfaciei acestor persoane bttorita cale spre eec se
poate ngusta mult
3. Susine vizibil proiectul ?
Dac rspunsul este negativ, exist un motiv pentru acest lucru. Relevarea acestui motiv odat cu gsirea
unei ci de mulumire a acestei persoane poate transforma un spectator neutru ntr-un suporter declarat.
Cu ct un proiect are mai muli suporteri declarai, care s-l susin vizibil, cu att ansele de succes cresc.
Un experiment simplu a fost fcut ntr-o gar din SUA. Dou adolescente i aruncau una alteia un disc
de material plastic. Cnd discul era aruncat unei a treia persoane aceasta putea reaciona negativ
(admonestndu-le), caz n care nimeni din sala de ateptare a grii nu mai intra n joc. Dac ns reacia
era pozitiv i a treia persoan se altura adolescentelor, rnd pe rnd circa 86% din cei prezeni intrau
n joc. [I] (pag. 14)
Este evident faptul c omul tinde s imite comportamentul semenilor si . nchipuii-v ct de radical
poate s fie acest comportament n cazul dus la extrem al unei persoane linguitoare, care este contient
de puterea efului su i care dorete s-i fie pe plac. De cte ori nu ai auzit discuii care se pot nscrie n
tiparul vechii glume:
- Directorul mi-a zis la edin: F raportul de marketing ct mai repede!
- i tu ce i-ai spus?
- I-am replicat suprat: Nu !!! ... ncape nici o discuie, domnule director. Am s-l fac chiar acum!
4. Este afectat n mod negativ i direct de rezultatul proiectului?
ntotdeauna interesul personal primeaz n faa interesului firmei sau al proiectului. Acesta este un fapt pe
care 99,9% din oameni l accept. Dac facei parte din cei 0,1% care constituie excepia de la aceast
regul suntei nite caractere de invidiat. Un LP nelept va reui s suprapun cele dou tipuri de interese,
s le aduc ntr-o zon comun astfel nct motivaia personal s acioneze n direcia susinerii
proiectului. Un membru al echipei care i simte cariera periclitat de succesul proiectului poate deveni
cel mai periculos duman al acestuia. Dac ns acestei persoane i s-a oferit o motivaie (posibilitatea unei
avansri, o mrire de salariu, un bonus la finalizarea proiectului, etc.) atunci toat energia canalizat spre
un scop distructiv va fi utilizat spre finalizarea proiectului.
5. Este afectat de aciunile ntreprinse n cadrul proiectului?
Dac activitile proiectului risc n mod inevitabil dar legitim s lezeze munca, ideile, produsele altui
participant, acesta trebuie ntiinat ct mai devreme asupra riscurilor. Un participant neavizat care-i vede
munca dus pe apa Smbetei va percepe acest lucru ca pe un afront personal. El va putea pune destule
bee n roate sau, mai ru, poate ncerca diverse manevre oculte pentru a se rzbuna.
6. Poate proiectul s fie finalizat fr implicarea sa?
13
Un participant-cheie, fr de care proiectul se poate finaliza prematur nu trebuie exclus din nici o etap
important (de la definire, execuie i pn la finalizare) a proiectului. Clientul care aprob produsul livrat
n final este cel mai important participant-cheie. Riscul de a ine clientul departe este acela ca la sfrit el
s se declare nemulumit de rezultate. O consultare permanent i mai ales obinerea unor aprobri
(acceptri) pariale de-a lungul proiectului fac mult mai uoar finalizarea sa. Odat semnat i acceptat
procesul-verbal de recepie a fundaiei, a structurii de rezisten, a umpluturii, a instalaiilor electrice i
sanitare, etc., de-a lungul a 12-14 luni ct dureaz, de exemplu, construcia unui sediu, va fi destul de
greu, dac nu chiar imposibil pentru un client s spun: Nu sunt mulumit. Scara de aici nu e turnat cum
trebuie i nici grinda aceasta nu prea arat bine acolo unde e.
Circuitul informaional trebuie s fie dirijat ctre un asemenea participant ntr-un mod n care s-l ajute s
neleag ce se petrece cu adevrat n cadrul proiectului.
Ca LP trebuie s tii ntotdeauna pe cine v putei baza n susinerea unei propuneri i cu cine vei avea
de luptat. Informaia este preioas. Utilizai-o! La sfritul analizei se poate ntocmi Harta
participanilor la proiect (figura 1.2.11).
Susine proiectul Blocheaz proiectul
i manifest
vizibil opinia
Nu-i arat
inteniile
i manifest
vizibil opinia
Nu-i arat
inteniile
STLPUL
DE
SUSINERE
UMRUL
DE
PLNS
DOMNUL
NU
OMUL
RU
OSCILANTUL
Figura 1.2.11
Aceste documente sunt confideniale, pentru uzul exclusiv al LP. Apariia lor n public v va face mari
probleme. Imaginai-v un coleg artnd triumftor hrtiile directorului dumneavoastr: Uitai cu ce se
ocup LP. Practic i acuz colegii de sabotaj! Cum adic, X nu dorete succesul firmei noastre? Este
inadmisibil aa ceva!
O schem sintetizatoare a ceea ce nseamn MP este prezentat n figura 1.2.12:
14
Oameni Echipament Bani
BUGET (RESURSE)
TIMP CALITATE
cantitate
tehnologie
performan
atribute
conform cu
specificaiile
RISC
Eficien
CUM?
Eficacitate
CE?
PERFORMAN
Nevoile clientului
- exprimate
- implicite
- neverbalizate
OBIECTIV
ATEPTRILE PARTICIPANILOR
Finanatori Acionari Firm Echip Leaderul de proiect
Figura 1.2.12
MP pune n centrul aciunilor sale atingerea obiectivului planificat, care nseamn mai apoi clieni
satisfcui. Problemele cele mai mari pot s apar atunci cnd nu se ating simultan cele 4 laturi - figura
1.2.13
Rezultate incomplete
(obiective neatinse)
program neaprobat necunoscut
insuficient neclarificate
TIMP
CALITATE
BUGET
ATEPTRILE
PARTICIPANILOR
Figura 1.2.13
Drumul unui proiect, de la faza de conceptualizare i pn la cea de finalizare nu este unul drept . Situaia
urmtoare (figura 1.2.14)
CONCEPT FINALIZARE
Figura 1.2.14
15
este una ideal; de cele mai multe ori ns lucrurile se petrec dup o schem asemntoare cu cea de mai
jos (figura 1.2.15):
CONCEPT
FINALIZARE
puncte de ntoarcere informaii suplimentare
for major
primire feed-back
Figura 1.2.15
16
1.3 Harta minii
Este un instrument care permite LP s defineasc i s-i rafineze cunotinele i informaiile de o
manier holist, aa cum de altfel gndete creierul (emisfera dreapt). Creierul nostru este un mecanism
cibernetic extraordinar. Din punct de vedere funcional (nelegnd prin funcional finalitatea utilizrii
sale n cadrul MP) el este structurat n 2 mari componente: emisfera stng i emisfera dreapt [II] (pag.
42) - figura 1.3.1
Emisfera dreapt Emisfera stng
q
rtt

a f *
0 0 0 1
0 1 0 1
1 1 1 0
0 0 0 1

Figura 1.3.1
controleaz partea stng a corpului controleaz partea dreapt a corpului
non-verbal verbal
spontan logic
intuitiv analitic
simultan secvenial
sentiment fapt
art matematic, tehnic, tiin
muzic limbaj
spaial liniar
gndire n imagini (holistic) gndire n cuvinte
nu percepe timpul percepe timpul
viziune traseu
orientare detalii
direcie organizare
leadership management
motivare proceduri
atingere cuvnt
vizualizare logic
simire analiz
construirea echipei utilizarea echipei
limbajul corpului, expresia feei, tonalitatea vocii cuvinte
recunoaterea unei persoane judecata rece
global pas-cu pas
vizualizeaz trage concluzii
creativitate, inovaie tradiionalism, conservatorism
ansamblu amnunte
aciune spontan grija pentru amnunte
17
direcie precizie
permisiv formularea clar a problemei
a gndi multidimensional a despica firul n patru
nuane de gri alb i negru
Cele 2 emisfere cerebrale lucreaz n armonie, se completeaz reciproc i interrelaioneaz n fiecare
secund. Sistemul format din ele realizeaz decodificarea informaiilor din mediul extern ntr-o
reprezentare unitar, ce completeaz caracteristicile specifice emisferei drepte cu atributele gestionate de
emisfera stng. n ncercarea de a transpune aceast reprezentare a creierului ntr-un spaiu
bidimensional - foaia de hrtie - s-a definit instrumentul de lucru numit harta minii.
Modalitate de construire a acestei hri este urmtoarea:
Pasul 1 - se aeaz obiectivul n centru (figura 1.3.2); acesta poate fi orice: obiectivul proiectului, tema
unei prezentri, subiectul central al unei cri, etc.
Pasul 2 - notai conexiunile, punctele de sprijin ale obiectivului, respectiv paii de urmat pentru a-l realiza
ori ideile principale ale discursului sau principalele puncte de atins n cazul unei cri, aa cum v vin ele
n minte (figura 1.3.3)
Automobil
Automobil
ecologie
e
s
t
e
t
i
c
a
v
i
t
e
z
a
f
u
n
c
t
i
o
n
a
l
i
t
a
t
e
putere
e
c
o
n
o
m
i
e
Figura 1.3.2 Figura 1.3.3
Pasul 3 - adugai idei secundare, idei teriare (derivate), unii-le i legai-le aa cum credei de cuviin
(aa cum inspiraia sau mai bine spus creierul le vede) (figura 1.3.4)
Pasul 4 - utilizai culori, imagini, desene, schie sugestive, simboluri pentru a mbogi i clarifica schia.
Testul final de coeren este dat numi i numai de creierul dumneavoastr; dac, privind figura nelegei
efectiv tot ceea ce ai reprezentat, atunci este OK (figura 1.3.5)
18
ecologie
e
c
o
n
o
m
i
e
f
u
n
c
t
i
o
n
a
li
t
a
t
e
p
u
t
e
r
e
v
i
t
e
z
a
estetica
Automobil
c
a
ta
liz
a
to
r
D
ie
s
e
l
consum
m
ic
forma
m
o
d
a
c
u
lo
a
r
e
1500 cm
3
mai bun decat
XL4
ecologie
e
c
o
n
o
m
i
e
f
u
n
c
t
i
o
n
a
l
i
t
a
t
e
p
u
t
e
r
e
v
i
t
e
z
a
estetica
Automobil
c
a
ta
liz
a
to
r
D
ie
s
e
l
consum
m
ic
forma
m
o
d
a
c
u
lo
a
r
e
1500 cm
3
!
$ $
Figura 1.3.4 Figura 1.3.5
Important este faptul c nu exist hri mentale bune sau proaste; orice hart este util celui care a
desenat-o; un altul poate nu nelege nici mcar despre ce este vorba...
Dac acest instrument v poate ajuta servii-v de el n orice ocazie: prezentri, edine, procesul de luare
a deciziei, generare de idei, cuvntri, luare de notie, etc.
n general aceast hart ar putea avea o organizare de tipul (figura 1.3.6):
Obiectiv
principal
Un al doilea
obiectiv
principal
c
o
n
e
x
i
u
n
e
idee principala
id
e
e

s
e
c
u
n
d
a
r
a
id
e
e

t
e
r
t
ia
r
a
Alternativa
Punct
de
decizie
(SAU
logic)
Imagine
Imagine
NU EXISTA NICI
O RESTRICTIE
SAU REGULA
Figura 1.3.6
Dup elaborarea hrii se vor centraliza, cuantifica i decoda conceptele i ideile-cheie. Prin rafinri i
analize succesive se pot identifica grupe mari de probleme care pot cauza eecul unui proiect; n cadrul
acestor grupe mari se pot diferenia categorii de cauze i n ultim instan cauzele primare. Odat
cunoscute cauzele se pot identifica soluiile pe termen scurt i cele pe termen lung pentru ameliorarea
procesului (metoda clasic de rezolvare a problemelor din cadrul managementului calitii totale) - figura
1.3.7
19
Efecte nedorite Cauze Soluii
aprute
posibile
existente
existente dar
nemanifestate
incipiente
posibile
aciuni corective
tratarea
neconformitii
aciuni preventive
Figura 1.3.7
20
1.5 Principiile productivitii n cadrul MP
Cele 4 laturi ale MP descrise anterior (vezi figura 1.3.12) reprezint transpunerea n acest domeniu a
principiilor generale ale productivitii, aa cum ar trebui ele abordate de un bun manager [III] - figura
1.5.1
1. Calitatea - gradul n care produsul final satisface (excede) nevoile consumatorului;
2. Cantitatea - ct se produce pe unitatea de timp;
3. Economia - costuri, beneficii, rata profitului, etc.;
4. Atitudinea - cum satisfacem ateptrile persoanelor (entitilor) implicate n activitatea firmei.
CUM face
Proceduri
(principii)
CINE / CE face
Fia postului
CT face
ct de bine - calitate
ct de mult i rapid -
cantitate
ct de ieftin - economie
ct de bine acceptat -
atitudine
Figura 1.5.1
Cei 4 factori prezentai trebuie s se gseasc ntr-un echilibru permanent; orice exces dintr-unul se face
n defavoarea celorlali 3.
Persoanele orientate spre calitate sunt aplecate spre detalii; pentru ele nu conteaz ct timp au alocat
muncii lor; important este c a ieit ceva de care pot fi mndri, chiar dac din punct de vedere al eficienei
economice situaia este dezastruoas. Fraza dup care se conduc este: Dac ceva merit s fie fcut,
atunci merit s fie fcut bine!.
Pe de alt parte oamenii orientai ctre cantitate doresc s vad aciune, dinamism, micare. Facei! este
ndemnul lor.
Cei ce valorizeaz economia spun: Un ban economisit este un ban ctigat. Au tendina de a reduce
costurile, chiar cu riscul reducerii cifrei de afaceri pentru a face economii.
Adepii atitudinii spun: E OK cu mine dac e OK i cu tine. Ei caut s se simt bine n mijlocul unui
colectiv n care toi ceilali se simt bine. Pot lsa lucrurile s scap de sub control tocmai din dorina de a
face plcere celor din jurul lor.
Modelul de productivitate prezentat mai sus ncearc s fac o trecere de la viziunea dual: alb - negru,
bine - ru, mult - puin la o viziune gradual, n care apar i se manifest cu preponderen nuana n
defavoarea puritii absolute. - figura 1.5.2
21
Punct de eficien maxim
Zon de eficien
(raional)
Zon de ineficien
(iraional)
Zon de ineficien
(iraional)
Prea puin Prea mult
Atribute prea puin ntrebri care se pun Atribute prea mult
Calitate
expeditiv
lips de grij
las c merge i aa
Cum meninem
standardele?
Suntem cei mai buni?
Poate fi fcut altfel?
cutarea perfeciunii
a respinge tot ceea ce nu
este perfect
Cantitate
uor-uor
ce poi face astzi las pe
mine; poate poimine
nu mai trebuie !
Cum putem grbi
lucrurile?
Care sunt obstacolele?
Ce facem apoi?
implicarea n prea multe
proiecte
a lsa proiecte n curs pentru
a lua alte proiecte
Economie
exces de costuri
resurse suprautilizate
Putem utiliza eficient ce
avem?
Este practic?
Cum limitm riscul?
supraplanificarea
neacceptarea riscului
pierderea oportunitilor
Atitudine
claustrarea ntr-un turn
de filde
nu-mi pas de cei din
jur att timp ct mi fac
treaba
Care sunt opiniile
membrilor echipei?
Va fi o idee acceptat?
Cum vom avea feed-back?
confuzie datorat prea
multor opinii
a nu face ceva de teama de a
nu-l atinge (leza) pe cellalt
a dori s-i mulumeti pe
toi
Figura 1.5.2
Starea de perfoman este un punct de echilibru fragil, influenat de toi aceti 4 factori. Fiecare dintre ei
poate ns fi rafinat i descompus n componentele sale primare; de exemplu:
Atitudinea = funcie {Motivare, Cunotine, Timp, Comportament, Aptitudini}
Motivarea = funcie {Dorine, Necesiti , Aspiraii, Disconfort, Fric, Privare, Timp }, etc.
Cteva opinii recente [IV] au identificat 7 aa-numite prime principii ale MP, nelegnd prin aceast
formulare reguli (legi) fundamentale, ... axiomatice ... ce explic relaia dintre dou sau mai multe seturi
de variabile ... i reflect o anumit scar a valorilor; acestea se bazeaz pe cteva presupuneri-cheie:
a) Fiecare membru al echipei muncete pentru atingerea unui obiectiv comun
b) Fiecare este onest n relaiile sale cu cei din jur
c) Exist un nivel suficient de experien, cunotine i aptitudini
d) Fiecare dorete succesul proiectului
e) Toi participanii la proiect tiu cine este clientul proiectului
Cele 7 principii sunt:
22
1. Implicare
Un proiect viabil presupune un nivel echitabil de implicare din partea tuturor participanilor importani;
implicarea maxim este la nivelul celui ce ofer resursele i a echipei proiectului.
Aceasta nseamn o viziune ct de ct comun (a finanatorului i a membrilor importani din echip)
asupra a ceea ce proiectul va presupune, n termeni de obiectiv, risc asumat, procese de producie, etc.
Finanatorul va oferi de bun credin resursele iar echipa va face uz de suma abilitilor i cunotinelor
membrilor ei pentru a defini o strategie a proiectului adaptat gradului de risc i specificitii organizaiei
finanatorului respectiv a clientului.
2. Succes
Modul de a msura succesul (respectiv obiectivul proiectului - att n termeni de procese ct i de
produse) se definete la nceputul proiectului, att ca baz pentru stabilirea strategiei de abordare a
proiectului ct i pentru o evaluare obiectiv post-factum, la sfritul proiectului.
Trebuie s existe un consens ntre toi participanii importani la proiect relativ la:
- produsul proiectului, respectiv rezultatul msurabil al acestuia (cantitate, calitate, relevan,
eficacitate, etc.);
- procesele din interiorul proiectului (timp, metode, tehnologie, costuri, eficien, etc.);
- data la care se va msura succesul proiectului.
Pn la urm succesul unui proiect se judec mai ales n termeni de satisfacie a clientului i numai apoi
n termeni subsecveni de respectare a bugetului, a calitii produsului, a intervalului de timp specificat.
Este de preferat un client mulumit de compromisurile (trade-off) fcute n cursul proiectului dect un
client nesatisfcut cruia i se prezint produsul proiectului ce respect ad-literam specificaiile
contractuale.
3. Compromis (trade-off)
Cele patru variabile ale MP (calitate, timp, buget i ateptri ale participanilor) trebuiesc armonizate
pentru a realiza succesul proiectului. Interrelaiile dinte aceste 4 aspecte sunt complexe; fiecare la rndul
su trebuie s fie un factor tangibil, realizabil i pertinent iar suma lor s conduc la un obiectiv fezabil
(n condiii de eficien acceptabil att pentru client ct i pentru echipa proiectului).
4. Strategie
Pentru a avea un risc acceptabil proiectul trebuie mai nti planificat i apoi executat. Ideea ar putea s
par un aspect de bun-sim, de la sine neles; nu trebuie uitat ns c lumea MP este una n care se gsesc
diferite tipuri de proiecte n care nimic nu se cunoate de la nceput - aceste proiecte sunt eminamente
riscante; posibilitile de ctig sunt mari dar probabilitatea de realizare a acestui ctig este foarte mic.
5. Control
Politicile i procedurile de lucru eficiente i eficace trebuiesc instaurate nc din faza de debut a
proiectului pentru a asigura bunul control al resurselor alocate respectiv al proceselor de lucru. Dac
principiul strategiei arat CE trebuie fcut, principiul controlului arat CUM trebuie fcute lucrurile,
respectiv indic o schi a drumului de urmat (baseline) - baza de comparaie pentru ceea ce s-a fcut
(msur a progresului). Controlul incumb de asemenea ca fiecare persoan implicat n proiect s aib
un rol i o responsabilitate clar definit, evident pentru toi ceilali.
6. Canal de comunicare unic
Pentru deciziile care afecteaz semnificativ viaa proiectului, pentru ajustrile de obiectiv i pentru
diferenierea strategiilor trebuie s se fac auzit o singur voce. Clientul i va delega autoritatea unei
singure persoane care va comunica cu LP. La fel, finanatorul va desemna o unic autoritate care s
decid alocarea resurselor. n ceea ce privete proiectul, unicul responsabil pentru organizarea i
desfurarea acestuia este LP; ntre cei trei se stabilete un canal privilegiat de comunicare; orice alte
indicaii, preri, opinii sau recomandri altele dect cele exprimate prin acest canal sunt fcute n nume
personal. Responsabilitatea unic a LP trebuie mpletit cu autoritatea de a decide alocarea resurselor aa
cum crede el de cuviin; mai important este (privind lucrurile dintr-un punct de vedere pragmatic, al
23
conducerii firmei i al clientului) s se ating obiectivele; cum exact s-au atins ele reprezint buctria
intern n care numai LP este stpn.
7. Cultura
Managementul firmei trebuie s asigure un mediu propice desfurrii muncii membrilor echipei la nivel
i cu randament maxim. Cultura organizaiei are un rol crucial n acest sens; dac firma recompenseaz
inovaia, leadership-ul, creativitatea, orientarea proactiv atunci i mediul de lucru este unul favorabil
obinerii de performane notabile. Oricum LP va trebui s transmit membrilor echipei sale o mic doz
de urgen, o idee de stres pozitiv, pentru a ncuraja apariia performanei.
24
1.6 Proiectele i structura organizatoric a firmei
Din punctul de vedere al racordrii mediului proiectelor la structura organizatoric a unei firme se
ntlnete n practic o varietate de situaii. La un capt al continuului se afl organizaiile care triesc din
proiecte, care sunt structural gndite prin prisma proiectelor (de exemplu o firm de construcii unicat sau
una de consultan). La polul opus se gsesc firme care au avut de-a face foarte rar n existena lor cu
proiecte majore (o banc sau o firm de comer en-gros, de exemplu).
Prima idee care se cere enunat este urmtoarea: nu exist o structur organizatoric ideal, dup cum nu
exist o structur bun ori una rea; tot ceea ce se gsete n mediul economic sunt structuri mai mult sau
mai puin adecvate tipului de activitate pe care-l desfoar respectiva entitate.
Teoria adaptabilitii sugereaz ideea c o organizaie flexibil, mic, avnd o ierarhie de tipul piramid
turtit se poate mai rapid adapta mediului i cerinelor sale. Adepii acestei teorii (small is still
beautiful) compar firma mic cu un iaht uor ce se poate ntoarce atunci cnd vntul se schimb pe
civa metri, n comparaie cu un petrolier (o firm gigant) cruia i sunt necesari civa kilometri buni
pentru a face aceeai manevr. Nu trebuie uitat totui faptul c multe proiecte care au marcat istoria
civilizaiei omeneti au fost demarate i finalizate de organizaii mari, cu mijloace financiare suficiente,
pentru care construcia unui zgrie-nori de tipul Empire Building State sau a unui pod cum este
Golden Gate a nsemnat angajarea unor resurse nsemnate.
Gradul de adaptare al unei structuri la mediul proiectelor se judec n principal dup natura, tipul i
mrimea proiectelor abordate.
Clasificarea agreat de Project Management Institute distinge 3 posibile structuri:
- organizaie funcional
- organizaie matriceal
- organizaie bazat pe proiecte
Organizaia funcional
Este bazat pe o schem organizatoric de tipul prezentat n figura 1.6.1, n care dreptunghiurile negre
reprezint structurile ce iau parte ntr-un proiect:
Departament Departament
Divizie
Departament
Sectiune Sectiune
Departament Departament
Divizie
Sectiune Sectiune
Departament Departament
Divizie Divizie
Director General
Figura 1.6.1
n ceea ce privete acest tip de structur, pentru o organizaie n care proiectele sunt rare, se poate spune
c echilibrul ntre funcionalitate i control este atins. Avantajele sunt numeroase. Competenele sunt bine
stabilite, circuitul informaional este unul pus la punct, procedurile sunt implementate iar controlul global
este unul relativ uor. Pe de alt parte, la faza de bugetare este relativ facil mprirea bugetelor pe
subuniti. Ca un dezavantaj major al acestui tip de structur se poate meniona faptul c viteza de reacie
la schimbare este una destul de mic. Atunci cnd nu se stabilesc canale informale pe acelai palier
ierarhic circuitul aprobrilor succesive poate s duc la ntrzieri n derularea proiectelor.
Atunci cnd mentalitile sunt ngrdite n limitele funcionale ale departamentului respectiv a inova
devine destul de greu; n general o asemenea organizare nu este una care s duc la produse de avangard.
Dac autoritatea formal nu este bine definit (o persoan numit ca LP) atunci lipsa de asumare a
responsabilitii poate deveni o problem, la fel ca i lipsa unei orientri preponderente ctre client i
nevoile sale. Unul din managerii funcionali obligat s joace dou roluri simultan (LP i manager al
25
departamentului su) va tinde s neglijeze proiectul (ceva trector fr vreo posibilitate de a avansa n
cadrul lui) n favoarea activitii sale curente, acolo unde el i construiete de fapt cariera. Planificarea
este defectuoas, de multe ori dou entiti planific i chiar execut acelai grup de sarcini; rezistena la
schimbare i adaptabilitatea redus tind s fie probleme cronice ale acestui tip de organizare.
Organizaia bazat pe proiecte
Schema care st la baza acestui tip de entiti este (figura 1.6.2):
LP
Membru al echipei
Membru al echipei
Membru al echipei
Proiect A
LP
Membru al echipei
Membru al echipei
Membru al echipei
Proiect B
LP
Membru al echipei
Membru al echipei
Membru al echipei
Proiect C
Director General
Figura 1.6.2
Structura este ideal pentru mediul MP, cu o singur condiie: s existe un flux permanent de proiecte noi.
Leaderul fiecrui proiect are deplina autoritate, responsabilitate i control asupra proiectului. El decide
alocarea resurselor, el stabilete ncrctura de munc, el definete (sau cel puin influeneaz n mod
direct) modalitile de motivare pentru membrii echipei (creteri salariale, promovri, etc.) .
Aceast modalitate de organizare permite identificarea clar a lipsei de performan n planificarea,
execuia sau controlul proiectului. Schimbrile pot fi implementate rapid, acolo unde situaia o cere.
Canalele de comunicare sunt optime iar echipa este n general loial proiectului i LP.
Dezavantajul major al acestui tip de structur este dat de costul meninerii ei, mai ales n situaiile
(inerente de altfel) n care numrul de proiecte se reduce. Dac nu exist puni de comunicare ntre
personalul din proiecte diferite, structura tinde s creeze o separaie n caste, fiecare persoan
aparinnd altui LP. Competenele tehnice tind s se plafoneze; n schimb lucrul n acelai mediu cu
persoane cu alte competene tinde s ajute la formarea unei viziuni multidisciplinare a personalului.
ntr-o asemenea organizaie cariera unei persoane este relativ incert.
O variant a acestei organizri este una de tip bazin cu resurse (figura 1.6.3):
LP1 LP2 LP3
Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei
Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei
Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei
Director General
Figura 1.6.3
Pe msur ce apar proiectele i acestea sunt repartizate unui LP, el i formeaz echipa i o conduce pn
la finalizarea proiectului, dup care membrii se vor regsi n cadrul unei alte echipe conduse de un nou
LP.
Avantajul major al structurii organizatorice de mai sus este dat de adaptabilitatea foarte mare precum i
de posibilitatea utilizrii la nivel maxim a competenelor salariailor. Orientarea ctre client este mult mai
26
uor realizabil; comunicarea decurge destul de fluent; personalul este antrenat i instruit fcnd training
(mai ales n varianta on the job).
Dezavantajul principal este dat de existena numeroaselor conflicte. Permanent resursele umane vor
constitui un capitol la care fiecare LP va avea ceva de obiectat. ntotdeauna un nou proiect care pare mai
important dect unul n curs va solicita o parte din cei care sunt angrenai ntr-un proiect aflat n derulare.
Apar inevitabil tensiuni, probleme de respectare a planificrii muncii tehnicienilor i specialitilor, etc.
Organizaia matriceal
ncearc s contrabalanseze atuurile primului din cele dou moduri de organizare prezentate cu avantajele
celeilalte, diminund dezavantajele ambelor. Structura tipic poate fi (figura 1.6.4):
Proiect 1
Departament Departament Departament
Director General
Figura 1.6.4
Exist aici dou tipuri de responsabilitate:
- cea funcional (angajatul raporteaz direct managerului su de linie pentru chestiunile administrative)
- cea a proiectului (pentru chestiunile ce in direct de proiect, angajatul raporteaz LP)
Uneori structura aceasta definete un departament aparte, ce coordoneaz coerent toate proiectele din
firm i care are n subordinea sa toi LP din cadrul organizaiei. (figura 1.6.5)
(LP1)
Proiect 1
(LP2)
Proiect 2
(LP3)
Proiect 3
MP
Comitet
de control
al proiectelor
Departament Departament Departament
Director General
Figura 1.6.5
Dac structura matriceal este una puternic atunci angajaii tind s-i dedice 100% eforturile proiectului;
ntr-o structur mai lax exist riscul ca participarea s devin de tip part-time.
n faza de planificare a resurselor trebuie s se aeze la aceeai mas att LP ct i managerul de linie
(funcional) iar responsabilitatea trebuie asumat n comun.
Canalele de comunicare sunt un aspect critic al structurii matriceale. Pe de o parte att LP ct i
managerul funcional doresc s preia controlul asupra activitii subordonailor iar pe de cealalt parte
loialitatea salariailor se manifest n general n favoarea managerului de linie (practic eful lor direct).
27
Conflictele apar cu siguran i ele pot fi chiar majore. Principalele surse de conflict sunt: prioritile,
asignarea personalului la anumite sarcini, programul proiectului i datele la care resursele (echipament,
resurse umane, etc.) vor fi disponibile pentru utilizare n cadrul proiectului. Rezolvarea unor asemenea
conflicte se face de cele mai multe ori pe cale ierarhic. Avantajele structurii matriceale include o mai
mare adaptabilitate a organizaiei fa de situaia structurii funcionale. Schimbarea este perceput mai
rapid, iar LP are posibilitatea de a-i defini propriul rspuns la schimbare, n msura n care politica
proiectului i procedurile stabilite de el nu intr n conflict cu cele elaborate de managerul de linie.
Totodat aceste politici i proceduri pot varia de la proiect la proiect; acest fapt mbuntete capacitatea
de reacie global a companiei la schimbare.
Principala problem este ns legat de diluarea autoritii si a responsabilitii. Este foarte uor pentru
oricare din cei doi manageri implicai s arunce vina pe umerii celuilalt:
LP - managerul funcional nu mi-a oferit tot suportul i ajutorul exact atunci cnd
aveam nevoie de el.
Managerul de linie - LP nu tie s-i conduc proiectul. I-am oferit exact ceea ce am avut disponibil
la momentul respectiv.
Informaia trebuie s circule att pe vertical ct i pe orizontal. Majoritatea salariailor implicai n
proiect trebuie s genereze un numr aproape dublu de documente ce conin aceeai informaie pentru
simplul motiv c fiecare superior o dorete prezentat i sistematizat n alt mod. Prioritile se pot
schimba foarte rapid, la fel ca i volumul de munc.
Echipa implicat n proiect trebuie s se obinuiasc cu un set dublu de proceduri i reguli, unul emannd
de la managerul lor direct iar cellalt de la LP; controlul este i el unul dublu.
Ambiguitatea rolurilor jucate este i ea un dezavantaj major; fidelitatea i loialitatea sunt concepte destul
de fragile i flexibile. De multe ori sunt prea multe capete implicate n luarea unei decizii lsnd loc liber
orgoliilor, intereselor pe termen scurt i chiar conflictului.
Supervizarea dubl nseamn timp pierdut pe jumtate; doi efi nseamn de dou ori mai mult timp
pierdut n edine, raporturi, analize. Leciile nvate n cadrul proiectului sunt mai greu transmise
colegilor dect n cadrul organizrii pe proiecte.
Totodat, n termeni de motivare i de atitudine LP conduce un centru de profit; el aduce bani firmei n
timp ce managerul de linie gestioneaz costuri; ideea de Cine aduce bani n firm i cine i cheltuiete?
apare ori de cte ori LP trebuie s justifice cheltuieli inutile.
Organizarea matriceal este una complex. Pe ct de multe beneficii poate ea aduce pe att de mult grij
trebuie avut n definirea ei.
Ea este structura optim ntr-un mediu complex care se schimb rapid, unde expertiza multifuncional
este o premis a succesului. Sintetiznd tipurile de organizare a MP se poate construi imaginea de mai
jos; la un capt al continuului se afl o organizaie pur orientat pe proiecte, la cealalt extremitate se
gsete o companie fixat ntr-o structur pur tradiionalist (funcional). (figura 1.6.6)
28
Rolul
managerului
funcional /
LP-ului
Aspectul
funcional
(orientarea
tradiional)
Orientarea
pe proiecte
Matrice
Slab Puternic
Organizare
funcional
Organizare
pe proiecte
Figura 1.6.6
Mai jos este reprezentat schema unei structuri matriceale n care sunt identificabile urmtoarele entiti:
- leaderii de proiect E;
- proiectele care se afl la un moment dat n desfurare (1 - n);
- numrul de persoane din fiecare departament ce alctuiesc echipa proiectului (O - O). (figura 1.6.7)
Departamentul
Proiecte
A B ... M
1 - OE - O
2 OE - - O
.
.
.
n O O - OE
Director General
Structur funcional obinuit
COMITET DE
PROIECTE
Figura 1.6.7
O structur de tipul celei prezentate mai sus am definit-o mpreun cu unul din partenerii firmei noastre;
ea a fost afiat pe peretele din holul principal al acestuia. Schema respectiv cuprinde n plus numele
celor implicai n fiecare proiect i reprezint o radiografie a activitii firmei la un moment dat,
permind tuturor angajailor s sesizeze natura i amploarea evenimentelor ce se petrec n organizaie. n
fiecare sptmn se fac actualizri (dac este cazul) n ceea ce privete apariia unui eventual nou
proiect, nchiderea unuia finalizat ori realocrile de persoane de la un proiect la altul, etc.
29
1.7 Controlul proiectul
Proiectul este prin definiie un sistem dinamic i complex ce implic un ansamblu de subentiti precum i
multitudinea relaiilor dintre ele. Acolo unde apar cel puin dou persoane, apare un mnunchi de interese,
puncte de vedere i conflicte latente.
ntrebarea pe care i-o pune LP cel mai adesea la nceputul proiectului este Cum s fac lucrurile s
mearg?. Iat cteva considerente pentru care rspunsul nu poate fi unul simplu.
a) Pentru a gestiona, a msura i a controla total un sistem dinamic trebuie conceput un alt sistem cel
puin la fel de complex care s stocheze on-line informaii referitoare la acest prim sistem, s le
prelucreze i s le prezinte n timp real. Acest lucru este total neeconomic i inutil n cazul MP.
b) Pentru a putea gsi o msur a sentimentelor, tririlor, frustrrilor i motivaiilor interioare ale unor
participani la proiect ar trebui s le invadm acestora intimitatea, s-i supunem la fel i fel de teste de
natur psihologic, s le descriem complet personalitatea, temperamentul, s considerm liberul arbitru i
libertatea de a alege ca fiind nite amnunte insignifiante.
Actul reflex n lumea animal este unul simplu (figura 1.7.1):
Stimul Percepia lui
aciune
informaie
CENTRU
DE
RSPUNS aciune (reflex)
Figura 1.7.1
Rspunsul este unul automat. La acelai stimul se va obine ntotdeauna acelai tip de rspuns.
n cazul contiinei oamenilor ns, lucrurile stau (din fericire) altfel (figura 1.7.2).
Procesul de decizie interioar
(LIBERTATEA DE A ALEGE )
LIBERUL ARBITRU
ceea ce ni se ntmpl
(stimul)
Contiin, educaie,
principii, conjunctur,
stare emoional,
oboseal, etc.
rspuns ales
(preferat)
o multitudine de
rspunsuri posibile
Figura 1.7.2
c) Pentru a asculta toate punctele de vedere ale tuturor celor implicai n proiect (care pot fi sau nu
pertinente, oportune sau mai puin oportune, bune sau proaste, oferite cu rea intenie sau cu bun credin)
trebuie consacrat un interval de timp enorm; acest lucru presupune costuri uriae.
30
Din aceste trei cauze i nu numai, sistemul (ntregul) reprezentat de proiect trebuie descompus i gestionat
la nivelul subsistemelor sale componente (mai uor de condus). Trebuie totui inut minte adevrul
conform cruia sistemul (proiectul) este mai mult dect suma componentelor; sistemul cuprinde i
integralitatea relaiilor dintre aceste componente.
O main (sistemul) merge pentru c fiecare component critic merge la rndul su (motor, cutie de
viteze, mecanism de direcie, etc.). Totodat raporturile dintre ele sunt respectate (mecanismul biel-
manivel angreneaz arborele cotit, acesta la rndul su angreneaz pinioanele din cutia de viteze, etc.).
La fel, proiectul merge dac subansamblele sale (subsistemele) merg la rndul lor (riscul este
cunoscut, informaia circul, procesele se desfoar controlat, echipa este motivat, etc.). Toate aceste
ingrediente conduc la succesul proiectului.
O a doua parte a rspunsului Cum s facem lucrurile s mearg? este : Sensul i direcia trebuiesc
stabilite la baz.
Proiectele se desfoar i sunt posibile n primul rnd datorit oamenilor care lucreaz n cadrul lor. Un
colectiv de oameni se mic brownian, animai de un ansamblu de fore, mai mult sau mai puin vizibile
(prietenii, interese, orgolii, revendicri, etc.). Totodat, din exterior sunt impuse anumite coerciii (figura
1.7.3):
directive
(uneori
contradictorii)
principii morale
grija pentru
familie
dorina de a
avansa n carier
FACTORI
INTERNI
ierarhie
controlul informaiei interesele efilor
politica firmei
FACTORI
EXTERNI
Figura 1.7.3
Aceast situaie trebuie s se transforme ntr-una schematizat mai jos (figura 1.7.4):
31
Frontul
schimbrii
Finalizarea
proiectului
Fore
directoare
viziune leadership motivare
directive informaie politica firmei
obiective strategie atitudini, etc.
Figura 1.7.4
n al treilea rnd : accentul trebuie pus pe a controla mai degrab procesul dect produsul finit.
Acest principiu derivat din managementul calitii este esenial n MP. Odat aprut un produs finit
neconform acesta va trebui reprelucrat, rebutat, declasat, etc., proces ce implic costuri ale non-calitii
suplimentare, reealonarea programului, etc. Controlnd procesul, controlm calitatea a ceea ce iese pe
poarta proiectului nostru.
Mai departe, putem controla factorii de influen printr-o serie de tehnici i metode de lucru cu oamenii,
prin cultivarea unor abiliti manageriale, printr-o planificare atent i riguroas. (figura 1.7.5)
Materii
prime
Echipamente
Informaie
Oameni
PROIECTUL
(proces de producie)
Produse
finite
Informaie
Oameni
F
1
...................................... F
n
factori de influen
Figura 1.7.5
Factorii: F
1
, F
2
, , F
n
pot fi: planificarea, studiul aprovizionrilor, delegarea, stilul de management
operaional, motivarea, evaluarea subcontractanilor, etc. Dac fiecare factor este stpnit n proporie de
90% atunci i succesul va fi asigurat 90%. O idee care trebuie menionat este aceea c, n cadrul MP, ca
i n multe alte domenii ale vieii, nu exist perfeciune ci suficient de bine, acceptabil. Excelena n MP
nu nseamn neaprat desvrire. A excede ateptrile participanilor la proiect i mai ales ale clienilor
este atributul miestriei n MP.
Propoziia enunat nu este un ndemn la compromis, la non-calitate i la mediocritate. Din contr, acolo
unde se poate atinge performane cu eforturi rezonabile acest lucru trebuie fcut.
Totui, s presupunem c, pe o scar de la 1 la 10 toi factorii care acioneaz asupra unui proiect sunt
stpnii la nivel de nota 7. S admitem, pentru simplificarea raionamentului c este vorba de 6 asemenea
32
factori. Proiectul, respectiv combinarea celor 6 factori duce la un rezultat global de: 7 x 7 x 7 x 7 x 7 x 7 =
7
6
=117. 649
Dac ns din aceti 6 factori, 3 ar fi la un nivel de miestrie (nota 10) iar 3 la un nivel submediocru (nota
4 din 10), rezultatul final va fi : 4 x 10 x 4 x 10 x 4 x 10 = 64. 000, de 1,83 ori mai mic dect primul.
Logica MP ne arat c situaia de tipul A este de 1. 83 ori mai bun dect situaia B. (figura 1.7.6)
Situatia A
0
1
2
3
4
5
6
7
Circulaia informaiei
Cerineleclientului
Motivarea
Comunicarea
Planificarea
Delegare
Situatia B
0
2
4
6
8
10
Circulaia informaiei
Cerinele clientului
Motivarea
Comunicarea
Planificarea
Delegare
Figura 1.7.6
S admitem c unul din factorii de mai sus este egal cu zero (managerul nu reuete s comunice).
Proiectul este, conform teoriei de mai sus sortit eecului sau, raionali fiind, putem spune c el are o foarte
mare probabilitate de eec. De aceea, contribuia marginal a fiecrui factor critic n cadrul unui proiect
este crucial. Dac LP tie c-i lipsesc cu desvrire anumite abiliti el le poate i trebuie s le aduc
n interiorul proiectului fie prin training fie prin nregimentarea n echip a unei persoane ce posed aceste
abiliti.
Idealul este ca echipa, pe ansamblul ei s ating nota maxim (10 din 10) la toi factorii de care depinde n
mod clar succesul unui proiect. Trebuie menionat faptul c sunt anumite caliti i abiliti pe care LP nu
le poate cuta n exteriorul su.
Charles Schwab era unul din oamenii crora Andrew Carnegie le pltea un salariu de un milion de
dolari pe an pentru capacitatea sa de a colabora cu oamenii. Schwab mrturisea: Cred c puterea mea
de a trezi entuziasmul oamenilor cu care lucrez este cel mai preios capital al meu i sunt convins c
unicul mijloc de a descoperi ce e mai bun n oameni este prin aprecieri i ncurajri. Nu exist nimic
altceva care s ucid mai grabnic ambiia cuiva dect critica superiorilor. Eu nu critic niciodat pe
nimeni. Cred n stimularea oamenilor la munc. Deci sunt gata oricnd s laud n loc s dezaprob i s
fac observaii. Dac mi place ceva, aprob cu nsufleire i laud din belug. [V] (pag.44)
A motiva un subordonat, a ti s-i organizezi timpul i s delegi este mult mai important dect a avea
competene tehnice sau chiar economice. Un bun tehnician sau un economist - asisteni ai LP pot s ajute
extraordinar de mult dar o discuie prost gestionat cu o persoan important n angrenajul proiectului
care s-i reduc la zero motivaia este dezastruoas.
LP trebuie n primul rnd s controleze relaiile sale cu cei din jur. Dei contractele sunt parafate cu
numele firmelor semnatare, dei aprobrile se dau pentru persoane juridice, totui n procesul de
negociere, convingere, susinere a unui punct de vedere avem de-a face cu oameni.
Nici un LP din lume nu are timpul fizic pentru a se ocupa de tot ceea se ntmpl n cadrul proiectului.
Abordarea unui proiect ntr-o manier global, holist, de tipul: hai s facem totul aici i acum este un
demers sortit eecului. Calea bttorit de alii ( ... i ce sens ar avea s reinventm roata ...) este aceea
de a descompune proiectul n elemente mici, controlabile i uor asignabile unei persoane ce posed
integralitatea competenelor tehnice cerute pentru ducerea la bun sfrit a sarcinii respective.
33
Apare aici o capcan, aceea ca LP s se degreveze de integralitatea sarcinilor sale i s se ocupe doar de
relaiile umane. Este o atitudine extrem care trebuie evitat. Un LP care deleg toate sarcinile nu este
privit ca un vizionar de ctre subordonaii si ci ca o persoan care dorete s scape de rspundere,
lsnd-o n seama echipei sale.
Sunt momente n care este inevitabil s pui mna pe creion, pe hrtie sau chiar pe un ciocan (pentru a da
un exemplu gritor i pentru a mobiliza echipa ntr-un moment dificil).
Un alt pericol pe care este bine s-l anticipm este acela al ncadrrii ntr-un tipar, al respingerii ideilor
inovatoare. Ori de cte ori omorm n fa idei de genul Dar de ce aa?, Oare nu putem face asta mai
rapid, mai ieftin, mai bine, altfel ?, de fapt distrugem smna cea mai important din munca noastr -
smna creativitii.
Ai dreptate ntotdeauna, fie c spui POT, fie c spui NU POT. (Henry Ford)
Dac nu ar fi existat oameni care s se ntrebe De ce? astzi am fi avut felinare n loc de curent electric
i am fi zburat nc cu balonul frailor Wright, dac nu cumva i ei i-ar fi spus Cum s zboare omul?
Doar psrile zboar!.
n MP nu trebuie s existe automatisme. Chiar dac dou proiecte seamn foarte mult, tiparul unuia nu
trebuie aplicat orb n cazul celuilalt.
ntotdeauna exist o cale mai bun, ntotdeauna se pot face anumite lucruri mai rapid, ori mai ieftin, ori
mai inteligent.
Cheia rezolvrii unei situaii genul celei prezentate mai sus ar fi ca LP s mpart fiecrui membru al
echipei sarcina de a planifica un segment de activitate urmnd ca, dup ce fiecare i-a fcut treaba, s aib
loc o edin de armonizare a prerilor. n mod evident vor apare conflicte pentru c abordrile diferite
surprind problema i rezolvarea ei din mai multe unghiuri de vedere.
Creativitatea i conflictul dirijat sunt germenii progresului . O alt parte a rspunsului la ntrebarea: Cum
s fac lucrurile s mearg? este: accept conflictul, caut-l i rezolv-l n faza lui incipient.
Conflictul constructiv este cheia mbogirii cunotinelor. Un conflict este o mrturie clar a faptului c
ceva se schimb ori deja s-a schimbat. Dac a aprut schimbarea trebuie s apar ct de curnd i
adaptarea la schimbare. Un conflict rezolvat atunci cnd nc nu s-a transformat ntr-o cruciad personal
poate servi ca liant la cldirea unei echipe. Dac ns conflictul a depit un anumit prag i ajunge s ia
forme distructive de manifestare atunci el este greu de canalizat spre interesul proiectului.
Singura constant din lumea de astzi este schimbarea. Ca LP trebuie s accepi i s caui schimbarea.
Chiar dac planul pe care l-ai construit este perfect, poi s fii sigur c el nu va fi respectat 100%. De fapt
dac ai reuit s anticipezi 80% din evenimentele viitoare eti un foarte bun planificator. Sunt LP care i-
au planificat proiectele pn n cele mai mici detalii refuznd apoi cu ndrjire schimbarea: Nu e
planificat s facem asta. Nu o facem. Punct. Nu uita: planul este un instrument menit s te asiste. Nu
deveni din posesorul planului sclavul lui.
Schimbri de prioriti apar tot timpul. Poate directorul adjunct al firmei (cel care a aprat iniial
proiectul) a plecat din organizaie i stlpul tu principal de ajutor s-a nruit. Bugetul planului tu devine
tot mai mic, i se cer obiective nerealiste, i se dau oamenii pe care alii i-au refuzat. Se mai ntmpl .
Planul trebuie adaptat permanent la realitate. O schimbare minor n ipoteze poate conduce la schimbri
majore ale planului ns n toate cazurile planificarea trebuie s se opreasc la pragul economic menionat
mai nainte. Nu trebuie planificate toate detaliile; rezonabil este s se planifice liniile mari, pn acolo
unde LP poate influena i controla realizarea planului. Situaia trebuie s evolueze dup schema de mai
jos (figura 1.7.7):
34
Limita controlului
Limita influenei
Limita planificrii
Limita controlului,
influenei i planificrii
Figura 1.7.7
Nu planifica lucruri pe care nu le poi influena i mai ales nu le poi controla.
Este absurd s scrii n planul tu c tehnicianul X va fi implicat n proiectul tu n luna august dac el are
deja aprobarea efului su direct de a pleca n concediu n acea lun.
Pe de alt parte una din cele mai importante abiliti manageriale este aceea de a avea ncredere n
oamenii din jurul tu i de a investi n ei.
Crezul nostru de consultani i traineri este ilustrat cel mai bine de analogia urmtoare: Orice vapor are de
o crm. Aceasta poate avea cteva sute de kilograme pentru un vas mare i a o mica de unul singur este
dificil. Totui, pe crm se gsete un mic dispozitiv (crma crmei) care are 1-2 kg i care se mic
foarte puin naintea crmei, orientnd-o. Acest dispozitiv este att de uor nct chiar i un copil, cu mna
goal l poate manevra (...i deci poate schimba direcia unui vas uria...).
Atunci cnd ne aflm ntr-un proces consultan n cadrul unei organizaii greoaie, conservatoare de tipul
vaporului, suntem convini c o mn de oameni (crma crmei) cu putere de decizie pot s devin
motorul de care are nevoie firma pentru a-i schimba direcia. Ei vor deveni (prin training, prin
contientizarea cilor optime de urmat) acel diamant lefuit care va lumina organizaia i o va orienta
pe calea cea bun. Totul este ca omul din vrful piramidei (managerul general) s accepte i s induc n
organizaia sa principiul att de plin de coninut: The power of one is to do something. Anything.
(ntr-o traducere care invariabil pierde savoarea expresiei originale: Puterea fiecruia este s fac ceva.
Orice.)
n procesul de adaptare a firmei la mediu exist dou procese. Pe de-o parte informaia gsit n exterior
trebuie capturat, sistematizat, adaptat firmei i apoi diseminat n organizaie. Pe de alt parte,
ncepnd chiar de la primul om care ia contact cu noul apare manifestarea clar a sindromului schimbrii.
Persoana parcurge treptele schimbrii (de la refuz, la o atitudine neutr apoi la manifestarea interesului i
sfrind cu acceptarea i interiorizarea schimbrii). Aceste dou procese paralele i complementare sunt
influenate de 4 factori:
1. Cultura companiei;
2. Motivarea pe care o au oamenii de a se adapta schimbrii;
3. Comunicarea n organizaie;
4. Trainingul (instruirea).
O virtute a unei entiti (n cazul de fa echipa implicat n proiect) este aceea de a uita ceea ce nu
trebuie. Inabilitatea de a uita lucruri care nu trebuiesc memorate se poate dovedi uneori o piedic n luarea
deciziilor sau n analizarea unei situaii.
Prin anii 60 -70 veneau la studii n ara noastr ceteni ai unor ri din fostul bloc comunist. Astfel, la
Academia Militar, n cadrul orelor de Tactic a fost prezentat spre analiz o problem specific.
Grupul de 30 de studeni (20 romni i 10 asiatici) a fost mprit n trei uniti de lucru. Fiecare dintre
ele trebuia s vin n maximum 4 ore cu o soluie tactic. Primul grup de studeni romni a terminat n 2
ore, cel de-al doilea (tot romni) n 2,5 ore iar grupul de asiatici a cerut o amnare de 24 ore. A doua zi,
35
la aceeai disciplin studenii asiatici, cu fee obosite de nesomn dezbteau nc problema, neputnd
ajunge la o soluie acceptabil. Care era esena acestui comportament? Fiind obinuii cu attea
concepte i modaliti de a aborda o problem de acest gen, nu puteau gsi n lucrrile lui Clausewitz, n
Arta Rzboiului a lui Sun Tzu i n alte strategii (tradiionale sau moderne) un punct comun. Pcatul
lor era acela c ncercau s mulumeasc pe toat lumea; cutau o soluie (inexistent de altfel) care s
fie optim privind lucrurile din punctul de vedere al tuturor autorilor menionai.
Orice ntreprindere posed un set de cunotine, alctuit att din componente formale (proceduri,
manuale, fiele ale posturilor, etc.) ct i din cultura nescris a firmei (ansamblul de reguli implicite,
respectate de toat lumea). Aceast baz de cunotine, alturi de setul de valori morale al tuturor
angajailor dicteaz comportamentul ntr-o anumit ipostaz. (figura 1.7.8)
A
B
C N
X
...
+ -
Membrii
firmei
Figura 1.7.8
Partea negativ (partea care trebuie uitat ori schimbat) este compus din verbele: a fura, a mini, a face
lucrurile ca n vremurile de alt dat, raiunile de a te opune schimbrii, etc.
Partea pozitiv (ansamblul de cunotine care trebuiesc diseminate n organizaie i invitaia la o
schimbare comportamental) se livreaz n cadrul trainingului n pachete structurate, identificnd
necesitile fiecrei persoane printr-o analiz personal. n cadrul acestor seminarii se discut mai ales
aspectele ce cldesc cultura firmei - se prezint idealul de paradigm pe care ar trebui s-l creeze oamenii
din respectiva entitate organizatoric, se vinde ideea de schimbare, de mbuntire, de abordare
proactiv, de mutaie a rigiditii managerului ctre flexibilitatea leaderului, etc.
n principiu MP ca sistem de management are o serie de avantaje:
- focalizare pe obiective;
- dezvoltarea accelerat a abilitilor personalului;
- motivarea personalului;
- coordonare ntre departamente;
- control mai bun al resurselor firmei;
- rentabilitate mrit;
- calitate sporit a produselor;
- reducerea costurilor;
- controlul mai bun al lucrrilor unicat;
- controlul proiectelor complexe;
- relaii mbuntite cu clientul;
- rspuns rapid la cerinele din exterior;
- minimizarea riscului asociat unui proiect.
i dezavantaje:
- probleme privind autoritatea i responsabilitatea membrilor echipei;
- schimbri dese ale job description-ului;
- tendina izolrii obiectivelor proiectului de obiectivele funcionale;
- dezvoltarea unor atitudini exclusiviste;
- necesitatea unei abordri complexe;
36
- regulile firmei nu se pot aplica n mod constant;
- dificulti de ordin managerial.
- ... de fapt MP este arta crerii iluziei c tot ceea ce s-a ntmplat este rezultatul unei serii de aciuni
predeterminate i deliberate, cnd de fapt a fost vorba de noroc chior. H. Kerzner ...
MP interacioneaz cu elemente luate din alte sisteme ori abordri ale managementului (figura 1.7.9):
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Managementul
participativ
Managementul
calitii totale
Managementul
prin principii
Managementul
prin obiective
Managementul prin
colaborare (Herzberg)
Management concentric
(Management by wandering around)
Managementul prin
excepii
Managementul
contingenei
(situaional)
Figura 1.7.9
Managementul proiectelor are cteva caracteristici eseniale:
- se bazeaz pe stabilirea unui sistem riguros de obiective;
- instituie un sistem de control continuu;
- bugetul de cheltuieli este defalcat pe centre de producie;
- resursele financiare sunt controlate permanent;
- LP rezolv situaiile care nu pot fi rezolvate de echip (excepiile);
- echipa este atras n mod deliberat n procesul de producie prin utilizarea unor tehnici de motivare,
comunicare, definire eficient a responsabilitilor;
- promoveaz calitatea - unul din stlpii de susinere ai MP;
- leadership-ul este baza colaborrii.
Abordarea de fa a MP include prin definiie raportarea la cele 8 atribute ale excelenei n afaceri, aa
cum au fost ele definite de Peters i Waterman, fr de care calitatea, orientarea ctre client i satisfacerea
integral a nevoilor sale sunt doar concepte sterile [VI] (pag. 31):
Nr.
crt.
Atributul
excelenei
Descrierea atributului
1
nclinaia spre
aciune
Experimente de mici dimensiuni, uor de organizat, cu scopul de a genera
cunotine, interes i angajare. Managerii se manifest deschis,
implicndu-se personal n orice domeniu prin utilizarea unei comunicri
active i spontane ceea ce constituie aa numitul Management by
Wandering Around - MBWA
2
Ct mai
aproape de
client
Satisfacerea clientului este pentru firm obsesiv. Cerinele clienilor sunt
luate n consideraie pe ntregul ciclu de proiectare - producie -
comercializare.
3
Antreprenoriat
i autonomie
Se ncurajeaz preluarea riscurilor. Se tolereaz eecurile. Inovatorii sunt
stimulai s-i apere proiectele preferate pn la finalizarea deplin. O
structur flexibil permite salariailor inventivi s se organizeze n grupuri
mici de pasionai care pot transpune n via proiecte diverse. Multe
37
persoane creative sunt ncurajate s-i ia de lucru acas, realiznd produse
de succes.
4
Productivitate
prin oameni
Indivizii sunt tratai respectuos i demn. Se cultiv entuziasmul,
ncrederea i spiritul de familie. Compartimentele de lucru sunt de mici
dimensiuni i intime (umane). Oamenii sunt ncurajai s se bucure de
realizrile lor.
5
Competena -
motorul
valorilor
O filosofie clar a companiei este propagat i respectat ntocmai.
Valorile personale sunt recunoscute deschis i nu pe ascuns (nu sunt
nmormntate). Leaderii reprezint modele pozitive i nu figuri de tipul
F cum zic eu i nu cum fac eu!
6 Aderen
Se promoveaz ataarea managerului la afacerea pe care o cunoate cel
mai bine. Se pune accent pe dezvoltarea intern i nu pe fuziunea cu alte
firme.
7
Structur
simpl, cu staff
minim
Autoritatea este descentralizat ct mai mult posibil. Staff-ul de la vrf
este minimal; talentele sunt stimulate s se manifeste liber, n cmpul de
aciune.
8
Coexistena
toleranei cu
exigena
Un control strns n plan strategic i financiar este contrabalansat de
autonomie, descentralizarea autoritii i crearea de oportuniti pentru
creativitate.
n cadrul relaiei matriceale ntre interesul pentru producie i cel pentru factorul uman [VII] (pag. 308),
MP se situeaz n cea mai favorabil poziie (figura 1.7.10).
Interes pentru
factorul uman
Interes pentru
producie
RIDICAT
RIDICAT
SLAB
Management
country club
Management axat pe
munca n echip (MP)
Management
instituional
Management
srcit
Management axat pe
autoritate i supunere
Figura 1.7.10
De altfel cartea caut s ofere un modest rspuns la ntrebrile:
- cum s abordm proiectul?
- cum s eficientizm activitatea n cadrul lui?
- cum s eliminm aspectele negative?
- cum s ne ncadrm n buget, timp, oferind calitatea ateptat de participanii la proiect?
Primul palier (capitolele I-III) rspunde la aspectul tehnic al ntrebrii iar a doua parte (capitolul IV) la
abordarea behaviourist a acesteia.
38
n mod sigur, n acest nceput de mileniu am realizat cu toii faptul c informaia difer fundamental de
cunoatere. Suntem saturai de informaie (Internet, cri, televiziune) dar, paradoxal suntem din ce n ce
mai nsetai de cunoatere. Creierul uman a fost conceput ca o entitate de prelucrare a informaiei iau nu
una de stocare a acesteia. Numai trecut prin filtru gndirii umane informaia devine cunoatere.
Autorul i propune s ofere schia unei soluii tehnice, o ncercare de a defini un ansamblu de
instrumente metodologice prin care LP poate controla numeroasele aspecte ale proiectului de destinul
cruia rspunde. Folosirea acestor instrumente nu pot garanta automat succesul unui proiect (dac ar fi
aa atunci arta MP ar fi de fapt redus la tiin pur); ele ns asist un LP dornic de a se perfeciona
n a avea o viziune ct mai exact asupra realitii.
Cartea de fa este rezultatul unei percepii care, prin definiie este una subiectiv, vag complet, relativ
exact i conform cu imaginea despre realitate a autorului ei; de aceea gndurile exprimate aici pot s fie
uneori nepotrivite altui sistem de valori ... Pilonii care au ghidat ns acest demers sunt:
- un set de principii personale care sunt i cele adoptate de firma de consultan i training pe care o
conduce;
- o viziune proprie asupra vieii, lumii i asupra societii n ansamblul su (paradigma proprie);
- puncte de vedere ale unor specialiti materializate n alte cri, numeroasele site-uri dedicate MP de pe
reeaua Internet, discuii cu LP n cadrul consultanei oferite partenerilor notri (organizaii proactive i
energice sau refractare i rezistente la schimbare, ncepnd de la firme formate din 2-3 persoane la
societi comerciale mari, cu sute de angajai);
- dorina de a nu reinventa roata (...dect atunci cnd este cazul...).
39
CAPITOLUL II - PLANIFICAREA
2.1 Definirea ansamblului general
Lupttorul victorios nti nvinge i apoi merge la rzboi n timp ce rzboinicul nfrnt merge nti la
rzboi i apoi caut s nving. (Sun Tzu)
Fr ndoial, cea mai important parte din cadrul unui proiect este planificarea. Succesul unui proiect se
construiete treptat, printr-o bun planificare, o bun execuie i un control oportun. O planificare
insuficient ns nu poate fi reparat prin nici un instrument; stigmatul eecului este de cele mai multe ori
purtat de un proiect ce a avut o planificare defectuoas.
Planificarea este un proces de iteraie care trece printr-o succesiune logic de faze. De cele mai multe ori
ns parcurgerea acestor faze nu este una secvenial ci simultan. LP poate s analizeze concomitent
necesarul de resurse pe care-l implic proiectul n timp ce evalueaz riscurile utilizrii unor anumite
metode tehnice. Cele trei aspecte de mai sus sunt intim legate (o anumit metod de lucru presupune un
ansamblu de resurse disponibile la anumite momente precum i un risc general).
Fazele prezentate aici ca alctuind integralitatea planificrii sunt evideniate distinct numai din punct de
vedere gnoseologic; n realitate ele reprezint un tot unitar. Delimitarea acestor faze a fost fcut pentru a
studia i prezenta de o manier sistematic ansamblul procesului de planificare. Schema logic care
ncearc s schieze global repetabilitatea planificrii este prezentat n figura de mai jos - figura 2.1.1.
Costuri
Riscuri Echipa
Obiectiv Resurse
Fezabilitate Program
Ipoteze I
1 I
2
I
n
I
1
- buget
I
2
- timp
I3 - oameni
I4 - echipamente
I5 - neprevzutul
I
6
- avantajele
firmei
I
7
- slbiciunile
firmei
I8 - oportuniti
I9 - ameninri
....
I
n
- ali factori
S-a ajuns la o soluie ACCEPTABIL i
REALIZABIL, care armonizeaz:
a) resursele
b) bugetul
c) timpul
i
d) ateptrile participanilor ?
NU
Reluarea
procesului
DA
Soluie acceptabil de moment
n cursul proiectului
DA
NU
S-au schimbat ipotezele
de lucru (condiiile
planificrii): I1 ... In
Figura 2.1.1
40
Altfel spus, un program nu este un instrument imuabil; el se poate i chiar trebuie adaptat ntotdeauna
condiiilor mediului extern i intern. Pe toat durata de via a proiectului LP trebuie s vegheze la
constana (consecvena) ipotezelor n care a fost definit programul. Remarcile de tipul Nu facem aa
pentru c nu a fost prevzut n plan! nu trebuie s fac parte din vocabularul unui LP.
Care sunt totui raiunile pentru a planifica?
n primul rnd planificarea ajut la reducerea riscului asociat unui anumit proiect. Atunci cnd tii la
ce s te atepi i i pregteti modalitile de aciune n eventualitatea producerii unei (unor) abateri, poi
spune c pstrezi controlul.
Apoi planificarea ajut la mbuntirea eficienei i eficacitii muncii echipei. Rspunznd la
ntrebrile: Ce fac acum servete proiectului (este prevzut n plan) ? respectiv Ce fac acum fac bine?
orice persoan contient poate realiza gradul n care activitatea sa curent contribuie sau nu la progresul
global al proiectului.
n al treilea rnd planul reprezint o baz situaional vis-a-vis de care se pot msura abaterile (n
termeni de resurse suplimentare, timp alocat n plus sau buget depit). Pentru 2 din cele 4 laturi ale MP
planul reprezint punctul de referin (buget, timp). Activitatea LP se circumscrie ndeplinirii unor funcii
generale ale managementului firmei iar planificarea este una dintre ele - figura 2.1.2.
Cantitatea de munc a fiecrei persoane este constant
Echipa proiectului
Asisteni ai LP
LP
EXECUIE
PLANIFICARE
ORGANIZARE
COODRDONARE
CONTROL
EVALUARE
Figura 2.1.2
Atunci cnd planific activitile din cadrul proiectului LP trebuie s aib n vedere complexitatea
factorilor care acioneaz asupra proiectului su. LP poate fi implicat full-time sau part-time n proiect; el
poate avea i alte proiecte pe care s le conduc sau n echipele crora s-i desfoare o bun parte din
activitate. Dac el este i manager funcional n acelai timp atunci are i o responsabilitate direct fa de
eful ierarhic pentru buna desfurare a activitii n compartimentul pe care-l conduce (figura 2.1.3).
LP
Echipa
proiectului
Alte proiecte
Sarcini administrative
Acionari
ef
Clieni
Alte proiecte
Figura 2.1.3
41
Planificarea i planul ne ajut s ne utilizm mai bine timpul. Dac ne focalizm atenia spre lucrurile
cu adevrat importante atunci nu ne vom gsi ( ...prea des ... ) n situaia de a face lucruri inutile sau
nepertinente. Dac nu planificm, putem ajunge la produse care s nu satisfac integral nevoile clientului;
vom avea de-a face cu conflicte i cu poteniale probleme.
n al cincilea rnd planul ne ajut s anticipm viitorul. Conform unor teorii recente ( ... de fapt
formularea se poate citi i am vzut parc acum vreo cteva luni un articol ntr-un ziar aruncat pe o
banchet n tren, dar era numai prima parte ... ) ale unei tiine numit psihocibernetic, omul este o
fiin asemntoare unui servomecanism cibernetic. Dac ne imaginm o situaie oarecare, emisfera
noastr dreapt, care nu face diferena ntre imaginaie i realitate i pentru care timpul nu exist, va croi
n subcontientul nostru o cale de urmat pentru atingerea acelei situaii. Odat artat elul, din acest punct
de vedere, organismul nostru se va orienta de la sine ctre calea cea bun.
Un drcuor mic i rou st pe umrul meu i chicotete: Excelent. Hai s ne aezm pe fotoliu n faa
televizorului i s ne uitm mpreun la un meci de fotbal. Ne imaginm mpreun (.. sinergia e totul, nu-i
aa ?...) cu toat puterea c aceast carte se va scrie singur i apoi ne imaginm c echipa Romniei
va ctiga i totul e OK!...
Ei, nu este chiar att de simplu!
Planurile bune cldesc ncrederea LP, a echipei, a managerilor de vrf n succesul proiectului. Un om
care poate s planifice i s nu piard din vedere pdurea din cauza copacilor trebuie s reueasc n
demersul su - aceast fraz este des auzit n mediile MP. Atunci cnd un cineva se simte fcnd parte
dintr-un mecanism care d rezultate el tinde s-i mreasc gradul de motivare. Fiecruia dinte noi ne
place s facem parte din echipa ctigtoare.
n al aselea, dar nu n ultimul rnd, planul minimizeaz confuzia i neclaritile din cadrul
proiectului. n modul cel mai sec planul arat cine, ce trebuie s fac i cnd.
42
2.2 Structura i etapele unui proiect
Ce-l face pe Dumnezeu s rd? oamenii care planific! (Art Mortel)
n general un proiect parcurge sub o form sau alta etapele prezentate mai jos:
1. Conceptualizarea (iniierea)
Intrare: factori externi (concuren, pia, mutaii demografice, cererea unui client,
etc.);
factori interni (cerine de marketing, de personal, de extindere a firmei, etc.)
ce determin decidenii firmei s demareze formal procesul de planificare;
Metode i tehnici utilizate: expertiza (punctul de vedere al unor manageri, consultani, factori de
decizie);
Ieire: decizia formal de a vedea ce putem face n faa factorilor perturbatori
(generatori de oportuniti sau de ameninri);
2. Fezabilitatea
Intrare: decizia de la punctul 1;
Metode i tehnici utilizate: adunarea datelor primare;
prelucrarea primar;
stabilirea relaiilor cauz-efect;
metode de stimulare a creativitii;
identificarea modalitilor de rspuns;
evaluarea alternativelor viabile;
alegerea i propunerea uneia (unor) variante fezabile;
Ieire: studiul de fezabilitate, propunerea privind demararea unui proiect;
3. Planificarea preliminar
Intrare: studiul de fezabilitate;
date (specificaii) tehnice;
nevoile clientului (ateptrile sale);
disponibilul de resurse (bani, echipamente, materiale, oameni);
intervalul de timp disponibil;
constrngerile de alt natur;
Metode i tehnici utilizate: expertiza;
Ieire: planul general al proiectului;
4. Planificarea detaliat
Intrare: decizia managerial de acceptare a proiectului;
planul general;
toate intrrile anterioare i rezultatele prelucrrilor;
Metode i tehnici utilizate: expertiza;
estimarea riscului;
descompunerea;
aprecierea subiectiv;
43
recurgerea la nregistrrile istorice ale proiectelor anterioare;
simulare;
Ieire: planul detaliat;
5. Execuia
Intrare: decizia managerial de acceptare a planului;
planul detaliat;
Metode i tehnici utilizate: specifice (reglate de ansamblul de proceduri din cadrul proiectului);
Ieire: produsul (cldirea finalizat, versiunea de software, activitatea de
consultan, medicament nou, ansamblu de piese);
6. Finalizarea
Intrare: produsul;
Metode i tehnici utilizate: inspecie;
verificare;
control;
testare;
evaluare;
Ieire: acceptarea formal a produsului;
decizie de finalizare a proiectului;
lecii nvate;
n cadrul etapei de execuie se pot evidenia sub-etapele de testare respectiv control al proceselor. Ele sunt
o parte component a execuiei, sunt implicate ori de cte ori este necesar. Schema de mai sus este una
general. n cadrul unor industrii specifice fazele de desfurare a proiectului sunt cu totul altele. Astfel,
de exemplu [VIII] (pag. 14) n construcii ciclul proiectului este - figura 2.2.1:
I II III IV
Procent de
finalizare
Decizia de
start a
proiectului
Semnarea
contractelor
majore
Finalizarea construciei
Construcie operaional
100%
I - Fezabilitatea
II - Planificarea i designul
III - Producia
IV - Predarea i demararea utilizrii
44
Figura 2.2.1
Adepii unei planificri minuioase i riguroase sugereaz mprirea fazei de planificare n dou: pre-
planificarea, respectiv planificarea - figura 2.2.2
mbuntire
continu
STADIUL I II III IV
Pre-planificare Planificare Execuie Finalizare
iarna primvara vara toamna
decizia
DA / NU
punct de oprire;
semnarea
contractelor
mari
raport de
finalizare
acceptare
Execuie
Testare
Control
Figura 2.2.2
n realitate fazele MP nu se desfoar absolut secvenial ci exist zone de ntreptrundere a acestora -
figura 2.2.3
45
Producie
Finalizare
timp
Planificare
Etapa formal
de via a
proiectului
Startul oficial
al produciei
Recepia
preliminar
Recepia
final
Amploarea
maxim
A B
C
D
E
F
G
H
I
Figura 2.2.3
Avem aici:
A - planificarea proiectului; D - controlul; G - verificarea;
B - ajustarea planului; E - testarea; H - feedback, asigurarea calitii
C - execuia; F - evaluarea; I - analiz, lecii pentru viitor
n timp MP presupune desfurarea concomitent a mai multor procese (etape). Astfel:
- la nceputul proiectului are loc planificarea iniial; odat cu ea se declaneaz procedurile de control
(planul draft este controlat de supervizorii LP, supus aprobrii unui manager de nivel superior, dac
exist o etap de pre-planificare, etc.). n acelai timp apar semnale de feed-back de la participanii la
proiect care ncearc s-i promoveze propriile interese. Apar astfel primele conflicte legate de prioriti,
obiective, alocarea resurselor, etc.
- n faza de producie au loc dou procese: execuie i control ce pot coexista cteodat cu un al treilea
proces: testarea (specific finalizrii). Continu feed-back-ul, analiza a ceea ce s-a ntmplat precum i
asimilarea greelilor. Procesele de asigurare a calitii sunt aici pe trmul lor de manifestare privilegiat.
Se declaneaz primele faze ale procesului de evaluare (preluri pariale, recepii pe componente, etc.) iar
planificarea continu (firete, la o scar redus) prin ajustarea periodic a programului la schimbrile de
condiii.
- faza de finalizare presupune evaluarea final mpreun cu ansamblul de proceduri de inspecie,
verificare i testare a produsului. Dup terminarea acesteia ns se mai desfoar un proces de analiz
post-factum care are ca finalitate mbogirea bazei de cunotine a organizaiei.
46
Structura cea mai obinuit a unui proiect este - figura 2.2.4:
Sarcina 2
Sarcina 1
Sarcina
major 2
Sarcina
major 1
Etapa 2
Etapa 1
Subproiect 2
Subproiect 1
PROIECT
Figura 2.2.4
Sau, n cazul proiectelor mai mici - figura 2.2.5:
Sarcina 2
Sarcina 1
Etapa 2
Etapa 1
PROIECT
Fiecare etap este declanat i finalizat de un eveniment
ce poate fi : - o aprobare;
- un punct de oprire (kill oportunity);
- realizare a proiectului (deliverable);
- un jalon (milestone);
Figura 2.2.5
n fine, o alt reprezentare a structurii proiectului ar putea fi - figura 2.2.6:
OBIECTIV
Sarcini principale Sarcini secundare
X
Jalon
(milestone)
X
X
X
X
X
Fiecare sarcin principal:
- are un responsabil bine definit;
- se ncheie cu o realizare a proiectului (RP) - deliverable;
- RP constituie un jalon (J) - milestone.
Responsabil
Figura 2.2.6
47
Fiecare proiect presupune dou aspecte importante: rentabilitatea i riscul. Rentabilitatea unui proiect
reprezint ctigul ateptat, respectiv profitul potenial care poate rezulta de pe urma proiectului n timp
ce riscul reprezint posibilitatea ca acest profit potenial s se manifeste. O firm raional prefer n mod
firesc proiectele cu rentabilitate mare i risc mic.
Rentabilitate
Mare Mic
Risc
Mare Organizaii agresive (riscofile) Situaie inacceptabil
Mic Situaie ideal Organizaii prudente (riscofobe)
Primul factor de risc este ignorarea riscului. (Alvin Toffler)
Pentru a minimiza riscul firmele pot s-i diversifice profilul de proiecte (privindu-le ca active n sensul
CAPM - Capital Assets Pricing Model). Cu ct numrul de proiecte n care firma este implicat crete, cu
att riscul asociat integralitii acestora scade (diversificarea portofoliului).
Exemplu: O firm de construcii are un singur proiect n curs de desfurare. Este evident faptul c
nerealizarea ateptrilor clientului va conduce la existena unei situaii de criz n respectiva societate.
Dac clientul nu achit ultima rat contractual la finalizarea construciei atunci fluxul de numerar al
firmei de construcii va avea de suferit enorm. n cazul n care ns firma este implicat n 15-20
proiecte, de o anvergur mai mic, riscul ca unul din clieni s nu fie mulumit este mai puin critic
pentru firm. Chiar dac el nu-i achit obligaiile contractuale dar ceilali 14-19 clieni o fac, probleme
de cash-flow ale companiei de construcii nu sunt la fel de mari ca n prima situaie.
Modelul CAPM arat c un numr de 20 proiecte (active) este suficient pentru minimizarea riscului -
figura 2.2.7.
Risc care nu se poate elimina prin
diversificare (el va exista indiferent de
numrul de proiecte)
Risc care se poate
elimina prin diversificare
Risc
Numr de proiecte
Figura 2.2.7
S presupunem c ne aflm n situaia descris de figura de mai jos (2.2.8):
48
A B
C D
Risc
Rentabilitate
Figura 2.2.8
Avem de ales ntre proiectele A i B. Firma are suficiente resurse doar pentru finalizarea unuia din aceste
2 proiecte. Raional va fi ca ea s-l prefere pe B care, la acelai risc asigur o rentabilitate mai mare.
Similar, dac avem de ales ntre B i C proiectul C este preferat asigurnd aceeai rentabilitate cu un risc
diminuat. Ce se ntmpl dac avem de ales ntre proiectele B i D? Dac managementul firmei prefer
s-i asume riscuri (conducerea este riscofil) atunci ea va prefera proiectul B care, dei are un risc mare,
va aduce probabil un plus de profit fa de proiectul D (preferat de un management riscofob). Ce se
ntmpl la o eventual alegere ntre proiectele A i C? Dac analiza se dorete a fi tiinific se
utilizeaz criteriul rentabilitate - risc ce se enun astfel:
ntre 2 alternative se prefer cea care are:
- raportul rentabilitate / risc maxim, respectiv se ctig mai mult pe fiecare unitate de risc asumat, ori
- raportul risc / rentabilitate minim, adic se asum un minim de risc pentru o unitate de profit degajat.
Analiza unui proiect ns este mult mai complex. LP trebuie s ia n calcul o serie ntreag de ali factori
nainte de a judeca fezabilitatea unui proiect. Un model de tabel care s organizeze i s ajute LP n
demersul su de evaluare este prezentat mai jos - figura 2.2.9:
Proiectul 1 Proiectul 2 ...
Riscul proiectului (~ posibilitate de eec)
Rentabilitatea (~ posibilitatea de ctig)
Resurse
consumate
Oameni
Echipament
Materiale
Numerar
Necesar tehnologic
Rentabilitate / risc
Obiectiv
Strategie-pe termen lung
Tactic-pe termen mediu
Curent - pe termen scurt
Data
nceput
Sfrit
Eventuale constrngeri
Factori de presiune
Oportunitatea
Necesitatea real
Fezabilitatea de ansamblu
Contradicii
(constrngeri)
De natur legal
Privind politica firmei
Privind morala proprie (setul de
valori al LP)
Ateptrile Manageri
49
participanilor Acionari
Echip
Finanatorii proiectului
Client
Imaginea
Firm
Echip
Personal (LP)
Eventuale
conflicte
Pentru resurse
Cu alte proiecte
Alte observaii
Probabilitate de succes
Figura 2.2.9
Instrumentul de lucru prezentat nu are pretenia rezolvrii tuturor doleanelor LP n ceea ce privete
vederea de ansamblu asupra proiectului. Totui, utiliznd anumite simboluri grafice sau culori LP poate
observa rapid locurile (proiectele) n care problemele poteniale sunt mai numeroase i mai mari dect
ctigurile poteniale.
Exemple de notaii:
- culoarea roie: pericol, risc mare, imposibilitate, eficien redus, etc.
- culoarea galben: posibile probleme , risc modest, posibile conflicte, etc.
- culoarea verde : OK, totul este n regul, probleme minore, risc redus, eficien mare
sau
- = rezonabil, OK, totul este n limitele normale, nu exist pericole;
= risc insignifiant, situaie extrem de favorabil, oportunitate;
e = risc ridicat, posibile probleme, rentabilitate mic, ameninare.
Un asemenea tabel se poate construi pentru variantele de proiect luate n calcul i agreate de
managementul firmei; dac se elaboreaz computerizat, cu ajutorul unui software de tip Excel sau
Quattro Pro i se dau note fiecrei caracteristici luate n considerare, se pot face clasificri dup fiecare
din elementele respective:
De exemplu:
- nota 0: situaia cea mai defavorabil
- nota 1: situaie proast
- nota 2: situaie normal
- nota 3: situaie favorabil
- nota 4: situaie extrem de favorabil
Cnd o u se nchide alta se deschide. Uneori ne uitm ns lung, cu regret la ua nchis i nu o
vedem pe cea care tocmai s-a deschis pentru noi. (Alexander Graham Bell)
Matricea ASOA (SWOT n limba englez) relev condiiile mediului intern i celui extern manifestate
prin Avantaje i Slbiciuni (specifice interiorului firmei) respectiv Oportuniti i Ameninri
(caracteristice exteriorului companiei). Care este relevana acestui tip de analiz n contextul MP? Un
proiect bun va fi cel care se bazeaz pe avantajele ntreprinderii i care utilizeaz oportunitile aprute n
mediul extern minimiznd totodat impactul negativ al ameninrilor la adresa firmei - figura 2.2.10.
50
AVANTAJE
utilizabile
inutilizabile
SLBICIUNI
critice
nerelevante
OPORTUNITI
folosibile
nefolosibile
AMENINRI
acceptate
ignorate
Favorabil Defavorabil
Intern
Extern
Figura 2.2.10
Integralitatea factorilor de mai sus, relaiile existente ntre diversele variabile precum i tendinele
(extrapolrile) acestora pe durata de via a proiectului sunt cele mai importante ipoteze ale planificrii
(ilustrate grafic n fig. 2.1.1)
Avantaje: Costuri indirecte mici, flexibilitate, decizii rapide, informaie cald, comunicare direct
cu clienii, motivaie, adaptabilitate, inovaii, management motivat, competene specifice,
etc.
Slbiciuni: Strategie neclar, lipsa obiectivelor, vulnerabilitate, slab percepie pe pia, aptitudini
reduse de marketing, resurse financiare limitate, acces dificil la credite, etc.
Oportuniti: Noi segmente de pia, reglementri legale, categorii noi de clieni, formarea unor nie de
pia, creterea rapid a pieei, faza din ciclul de via pentru produs, lrgirea gamei de
produse, moda, educaia deja fcut de un alt concurent, etc.
Ameninri: Concurena, creterea ratei dobnzilor la credite, scderea puterii de cumprare, pierderi
datorate clienilor ru-platnici, moda, plecarea personalului-cheie, politica guvernamental,
puterea de negociere fa de furnizori, etc.
O oportunitatea poate fi o ameninare dac nu ai folosit-o. (Anonim)
n general, scopul analizei ASOA este acela de a gsi rspunsul la 2 ntrebri:
- Cum pot elimina Slbiciunile / Ameninrile ?
- Cum pot valorifica Avantajele / Oportunitile ?
Delimitarea ntre acceptabil / utilizabil / ignorat / neutilizat i gsete importana n definirea i
elaborarea procedurilor proiectului. Totalitatea riscurilor acceptate constituie baz de pornire n
planificarea riscului. Pentru fiecare element de risc se pune ntrebarea: Dac riscul acesta se produce, ce
facem?. Se ajunge la elaborarea unor proceduri de aciuni preventive, respectiv la planurile de
contingen.
Exemplu: Abordarea de mai sus este util i des folosit n politic. Campania electoral ( ... un proiect
obinuit ... ) are ca scop promovarea imaginii unei personaliti. Totalitatea petelor negre ale
candidatului constituie o categorie a riscurilor proiectului. n etapa de planificare (definirea strategiei
51
electorale) staff-ul candidatului va identifica riscurile cu probabilitate mare de ocuren (s-ar putea afla
c respectivul personaj a fost arestat acum 20 ani pentru o infraciune minor ). Pentru acest risc se
elaboreaz scenariul: S presupunem c n ziarul de astzi a aprut un articol ce condamn fapta
respectiv. Ce facem? Dup brainstorming-ul de rigoare se contureaz 2-3 modaliti de aciune
(planuri de contingen).
Prima abordare (reactiv) ar fi un articol de tipul dreptul la replic n care candidatul va zugrvi n
culori pastelate ntmplarea; articolul respectiv se scrie i se pune la pstrare n eventualitatea
apariiei riscului.
O a doua abordare ar fi una proactiv; candidatul va meniona primul eveniment, ntr-un interviu sau un
articol la un ziar cu tiraj mare, desigur, prezentndu-l ca o lecie din care a nvat cum s fie cinstit, etc.
A treia abordare posibil ar fi ignorarea riscului, mergnd pe ideea: Probabil c nu se va afla
Analiza SWOT se poate completa uneori (mai ales n cadrul proiectelor mari, internaionale) printr-o
evaluare de tip PEST, ce mparte mediul unei firme (ansamblul su) n 4 zone i acoper aproape tot ceea
ce poate influena o organizaie. Aceste 4 zone sunt: politicul, economicul, socialul si tehnologicul.
Principalele ntrebri care se pun atunci cnd se efectueaz o analiz PEST sunt urmtoarele:
1. Care sunt factorii de mediu ce influeneaz organizaia ?
2. Care dintre acetia sunt cei mai importani ?
3. Cum poate organizaia s se adapteze mediului PEST ?
Iat civa dintre factorii care se pot lua n considerare la o analiz PEST:
POLITIC-LEGAL: Legislaia mediului, Legislaia in domeniul muncii, Legislaia comercial,
Schimbarea i continuitatea guvernamental.
ECONOMIC: Rata dobnzilor, Inflaia, Rezervele financiare, Gradul de ocupare a forei de
munc, Venitul net, Ciclurile de afaceri si economice, Mediul de afaceri
internaional, Costul energiei.
SOCIAL: Creterea populaiei i evoluia ei, Modul de via, Nivelul de cultur, Distribuia
venitului, Indici de consum, Atitudini sociale i preocupri sociale.
TEHNOLOGIC: Rata de schimb a tehnologiei, Investiiile n tehnologie, Sumele alocate cercetrii i
dezvoltrii, Gradul de uzur a tehnologiilor folosite.
Analiza PEST ajut i la identificarea principalilor factori care aduc schimbarea pe termen lung. Spre
exemplu: unele piee capt o tent de globalizare; n acest context este fundamental identificarea
factorilor implicai n acest proces (de exemplu folosirea tehnologiei). Similitudinea gusturilor
consumatorului la scara mondial (n industria buturile rcoritoare ori n cea de aparatur electronic)
conduce la oportuniti de abordare global, att a aspectului de marketing, cat i a celui de fabricaie.
Analiza PEST poate s identifice modul n care influenele externe pot afecta organizaiile multinaionale:
astfel o companie care n mod tradiional i are resursele de materii prime n mai multe ri este mai puin
vulnerabil n faa unei crize politice dect o companie ale crei surse de materii prime provin dintr-o ara
ce ofer un pre mai mic, dar are un regim politic mai puin stabil. Prin prisma PEST, schema sistemului
reprezentat de firm devine - figura 2.2.11:
52
INFORMAII
EXTERIOR
Politic-legal Economic Social Tehnologic
Oportuniti Ameninri
Analiz managerial
Strategie
Aciune (Reaciune)
Producie
Feed-back
Livrare produse
INFORMAII
Piaa (Nevoi) Concuren Etapa din ciclul de viat
Figura 2.2.11
53
2.3 Stabilirea obiectivului
Matricea ASOA are rolul de a releva situaia de facto respectiv o face o evaluare a condiiilor
actuale; ea d un rspuns la ntrebarea Unde ne aflm acum?. Stabilirea obiectivului cuprinde un
ansamblu de activiti care doresc s gseasc o soluie pertinent la ntrebarea Unde dorim s ajungem
la sfritul proiectului? - respectiv o anticipare i o evaluare a unei situaii posibile, viitoare - figura
2.3.1.
Situaia
prezent
Situaia dorit
(viitoare)
A S O A
?
Figura 2.3.1
Instrumentul (telescopul din figura de mai sus) utilizat n definirea viitorului este paradigma firmei. Ea
include totalitatea politicilor firmei, cultura acesteia, suma aspiraiilor, valorilor i idealurilor profesionale
ori personale ale tuturor celor din firm (acionari, manageri, salariai). Paradigma cuprinde inclusiv
regulile scrise i cele nescrise privind comportamentul n ntreprindere, modalitile de comunicare i
motivare, tehnicile de training i cele de delegare utilizate; n termeni generoi paradigma este un sistem
ce nglobeaz baza de cunotine a firmei, know-how-ul ei precum i multitudinea personalitilor umane
din cadrul companiei.
Planificarea n MP este de cele mai multe ori operaional-curent; totui ansamblul planurilor pe termen
mediu i scurt concepute de LP trebuie s se circumscrie strategiei pe termen lung (viziunii) firmei.
Procesul de stabilire a obiectivelor urmeaz paii din figura de mai jos - figura 2.3.2:
54
Lista cu constrngeri i
oportuniti (ASOA)
Lista cu prezumii
(presupuneri)
Descrierea produsului
ce va fi creat
Proces de brainstorming pentru elaborarea unei liste cu obiective
Obiective brute Se elimin RP ce reprezint obiective intermediare
Obiective clare Se elimin obiectivele ne - SMART
Obiective brute Se elimin obiectivele ce nu in strict de proiect
Obiective nete Se elimin obiectivele care nu au acordul
participanilor importani (sponsor, client, manager)
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Figura 2.3.2
Un obiectiv viabil trebuie s ndeplineasc cteva caracteristici regsite sub acronimul SMART:
Specific: obiectivul trebuie astfel stabilit nct orice alt manager, n cazul n care va fi pus n locul
LP s-l poat atinge. Exprimarea sa trebuie rafinat pn cnd toi cei care citesc obiectivul
trebuie s aib aceeai percepie vis-a-vis de el.
Msurabil: trebuie n orice moment s tii unde te afli; dac ai prsit drumul cel bun e bine s vezi
(verificabil) acest lucru. Dac ns acionezi n limitele a ceea ce i-ai definit, e necesar s poi aprecia
ntotdeauna:
- ct ai fcut din drum;
- ct mai ai de fcut.
n definirea obiectivului trebuiesc evitate adjectivele. Pe lng superba lor inutilitate
adjectivele au capacitatea de a induce n eroare cititorul. O propoziie de genul: Scopul
proiectului este de a produce cel mai bun copiator color poate ascunde multe. Ce
nseamn Cel mai bun ?: cea mai mare vitez de copiere, calitatea copiei, consum redus
de toner, emisie redus de noxe?
Mai mult, cum se poate msura acest obiectiv? Cum putem stabili dac acel copiator este
sau nu cel mai bun?
Aprobat: un obiectiv care nu a fost aprobat formal de entitatea finanatoare sau de ctre client risc
s conduc proiectul pe un teren al nemulumirilor (legitime, de altfel). n domeniul MP
una din hrtiile care trebuie s existe oricnd n dosarul proiectului este cea pe care este
scris obiectivul proiectului i pe care se gsesc semnturile participanilor la proiect
(firete cei cu o importan critic - eful direct, clientul, personalul - cheie, finanatorul,
etc.)
Realist: un principiu de drept civil spune: Nimeni nu se poate obliga s realizeze imposibilul. A
(tangibil) face din micua fabric a comunei dvs. un centru spaial din care s se lanseze zilnic 3
navete spaiale ctre planeta Marte pare, cel puin n epoca actual, un obiectiv nerealist.
Limit proiectele la care nu a fost stabilit formal limita lor de timp nu se termin niciodat. Una
de Timp: din axiomele care circul n MP este aceea c n general , cantitatea de munc tinde s se
extind pn la acoperirea ntregii durate disponibile.
Un obiectiv SMART trebuie totodat s mai ndeplineasc 3 condiii pentru a putea fi atins cu succes:
a) s fie neles i acceptat de ctre toi membrii echipei;
55
b) responsabilitatea i autoritatea ce decurg din el s fie clar definit; trebuie s existe o persoan ce
rspunde de realizarea obiectivului (de obicei LP) chiar dac el va delega pri ale acestui obiectiv
membrilor echipei
c) s corespund perfect paradigmei firmei i celorlalte obiective ale ei.
Obiectivul este liantul care menine coeziunea echipei proiectului. Psihologia ne asigur c un grup de
oameni aflai de exemplu ntr-un lift nu formeaz o echip dect dac exist un obiectiv comun important
pentru fiecare dintre ei. Dac cumva se oprete curentul grupul respectiv devine omogen; apare un leader,
se caut soluii la problemele aprute; dar pn la apariia liantului (obiectivul agreat de toi) grupul este
nestructurat - o simpl sum de oameni, aflai din ntmplare la un anumit moment n respectivul loc. Un
obiectiv care nu se regsete 100% n paradigma firmei va da natere inevitabil la conflicte. Amploarea i
frecvena acestora este direct proporional cu gradul de neconformitate al obiectului (din acest punct de
vedere).
Succesul reprezint realizarea progresiv a unui obiectiv bine stabilit. (Anonim)
MP este un management al oamenilor mai degrab dect al capitalului. Acolo unde exist roboi care
sudeaz nencetat circuite integrate pe o linie de fabricaie, nu este nevoie de MP. n schimb ntr-un
demers n care se creeaz ceva nou, ceva ce nu a mai existat anterior, acolo unde creativitatea i
inteligena uman primeaz n faa mijloacelor tehnice, acolo este locul MP.
LP trebuie s fie contient de necesitatea compromisurilor ntre cele patru elemente ale proiectului: timp,
calitate, buget, ateptrile participanilor. Un obiectiv care nu las loc compromisurilor de acest gen (de
exemplu: ctig timp dar mresc bugetul; ori rezolv lucrurile mai lent dar mai bine) este unul care va fi
greu de atins. Atunci cnd constrngerile sunt mari, presiunile sunt i ele mari iar conflictele pot apare
oricnd.
Visurile i dorinele nu sunt obiective dect dup ce au fost puse pe hrtie. (Anonim)
Fiecare pas pe care-l faci n direcia atingerii obiectivului este la fel de important ca i ultimul pas. Ca LP
trebuie s gndeti n termeni proactivi, de optimism. Este important, chiar foarte important s atingi
obiectivele dar la fel de important este ceea ce devii pn le atingi. Modul n care prezini obiectivele
echipei tale este un factor n succesul proiectului. i pentru tine, ca LP i pentru echipa ta, un obiectiv
care nu poate fi atins cu eforturi rezonabile este unul frustrant.
nc o capcan potenial: scopurile i obiectivele unui proiect sunt importante, dar nici ele nu sunt
btute n cuie ci evalueaz odat cu proiectul. Nu de puine ori se ntmpl ca un client s-i schimbe
prioritile n timpul desfurrii proiectului ori ca organizaie proprie s treac printr-o etap de
redefinire a paradigmei sale. Obiectivul trebuie s devin o hart a drumului iar atunci cnd drumul se
schimb, harta trebuie s se adapteze n consecin.
Cnd ai un eec n planificare de fapt planifici eecul. Cnd lucrurile au ieit prost, n general, cauza
primar a eecului este o proast planificare. Planificarea riguroas previne performanele slabe.
Numii-o viziune sau strategie, filozofie sau el, intenia este aceeai: s defineti clar n ce tip de afacere
eti i unde vei merge. (M. H. Mescon)
Stabilirea obiectivelor a rspuns la o ntrebare important. Unde dorim s ajungem?. Odat stabilit
direcia i inta urmtoarea ntrebare fireasc este: Cum s ajungem acolo unde ne-am propus?. n
general nu exist doar o singur cale de a atinge obiectivul ci mai multe - studiul de fezabilitate este
chemat s le descopere pe cele mai eficiente.
56
2.4 Studiul de fezabilitate
Din punct de vedere al teoriei sistemelor, ca variabile se intrare n cadrul studiului de fezabilitate se
regsesc: - descrierea produsului;
- lista constrngerilor i a prezumiilor;
- obiectivul stabilit anterior.
Metodele i tehnicile utilizate sunt:
- analiza produsului; printr-o mai bun nelegere a cerinelor pe care le au clienii fa de rezultatul
proiectului se pot elabora variante de aciune care au ca finalitate satisfacerea nevoilor acestora;
- identificarea alternativelor; un proces individual sau de grup prin care se rspunde la ntrebarea Cum
altfel se poate atinge obiectivul?;
- analiza cost / beneficiu; aceasta ia n calcul pentru fiecare alternativ att elementele importante (cost,
beneficiu, risc, timp, resurse) ct i o parte din elementele adiionale (gradul de satisfacere a nevoilor
clientului, timpul de implementare, necesitile de training, alte avantaje i dezavantaje), punnd n
balan indicii de efort cu cei de efect;
- diverse metode matematice.
Rezultatele acestui proces sunt:
1. justificativul proiectului;
2. raportul de impact al proiectului;
3. calendarul estimativ i definirea jaloanelor;
4. indicatorii de rentabilitate i eficien;
5. structura de separare a muncii (SSM) pentru alternativa optim.
1. Justificativul proiectului
Are rolul de a releva nevoia (motivul) pentru care se justific demararea proiectului oferind totodat i o
baz de evaluare a viitoarelor compromisuri buget / calitate / timp / ateptri.
n cazul organizaiilor (proiectelor) mari acest justificativ prezint 2 forme:
- una intern, care are toate componentele;
- una extern, regsit sub numele de ordin de producie (OP) adresat de ctre client contractorului.
OP-ul este o descriere narativ a ceea ce nseamn proiectul n care trebuie specificat utiliznd
caracteristicile SMART:
- obiectivul proiectului;
- condiiile tehnice de desfurare a - testelor, inspeciilor, ncercrilor;
- standardele i procedurile aplicabile (calitatea);
- dac este cazul OP-ul conine i elemente legate de: timpul estimat pentru finalizarea proiectului,
bugetul alocat, resursele utilizabile.
OP-ul trebuie redactat n termeni: clari, simpli, concii, logici. Evitarea ambiguitilor este o condiie
absolut necesar acestui mijloc de comunicare. OP-ul conine fundaia de la care se pleac n
construcia proiectului. Uneori specificaiile neclare (interpretabile) pot face diferena ntre un client
mulumit i unul furios - figura 2.4.1.
Formulri de evitat Formulri de utilizat
Produsul va fi predat ntr-o stare calitativ
satisfctoare
Produsul va fi predat ntr-o stare calitativ cf.
STAS.
Frecvena de lucru a echipamentului va fi cea Frecvena de lucru va fi de 33,2 hz
57
obinuit
Constructorul poate face, atunci cnd este
cazul ncercrile prevzute la pct. 17 i 18
Constructorul va face toate ncercrile de la
pct. 17. La cererea expres a clientului el va
efectua testul prevzut la pct. 18
Figura 2.4.1
Uneori chiar i specificaii aparent nelese perfect de ambele pri au ca efect probleme i conflicte
ulterioare ntre client i entitatea care asigur produsul. La nceputul anilor 80 NASA a specificat unei
firme subcontractoare care participa la construcia primei navete spaiale faptul c o serie de teste se vor
desfura n curent normal de aer, nelegnd prin aceasta n condiii reale de zbor. Firma a interpretat
fraza ca fiind n tunel aerodinamic, simulnd condiiile reale de zbor. Aceast interpretare diferit a
aceleiai specificaii a costat firma circa 10% n plus din bugetul alocat proiectului.
Pentru faptul c, de multe ori, contractul ntre client i executant se refer direct la OP (apare fraza:
conform punctului ... din OP), fr a mai detalia sau explica suplimentar cerinele clientului, este bine
ca acestea s fie clarificate de reprezentanii celor dou entiti pn cnd punctele de vedere sunt clare i
n mod evident aceleai. Acolo unde specificaiile tehnice se regsesc ntr-un standard al industriei,
numirea acestui standard ca sistem de referin i de judecat este de cele mai multe ori preferat unei
enumerri exhaustive a elementelor ce constituie standardul.
2. Raportul de impact al proiectului
Este un document (raport) intern care identific incidena proiectului n organizaia proprie, integrarea sa
n ansamblul de proiecte, eventualele legturi / completri / restricii date de ntreptrunderea cu alte
subsisteme din cadrul organizaiei. n unele cazuri raportul de impact analizeaz i circulaia informaiei
n organizaia proprie precum i interfaa cu clientul.
3. Calendarul estimativ - identificarea jaloanelor
Se includ aici datele de nceput i final, la fel ca i datele la care vor fi disponibile jaloanele. Aceste
jaloane pot fi:
- ntlniri de aprobare, evaluare, raport;
- finalizarea unui prototip;
- obinerea unui aviz sau acord;
- mutarea efectiv ntr-o locaie;
- semnarea unui contract, etc.
Jaloanele au cteva funcii bine definite:
1. identific i msoar progresul; atingerea lor semnalizeaz n interiorul i n exteriorul proiectului
finalizarea unei etape din viaa proiectului;
2. reprezint modaliti de comunicare;
3. mpart responsabilitatea global a proiectului (difuz, nespecific) n pri care sunt, de regul atribuite
unui individ (sau unei entiti funcionale);
4. mpart munca ce trebuie depus n cadrul proiectului n pri mai mici, mult mai uor de administrat;
5. reprezint un instrument de orientare a eforturilor ctre atingerea obiectivelor.
4. Indicatorii de rentabilitate i eficien
Cei mai des utilizai indicatori n cadrul studiilor de fezabilitate sunt VAN (Valoarea Actualizat Net) i
corespondentul lui, RIR (Rata Intern de Rentabilitate).
Valoarea Actualizat Net (VAN) reprezint, din ce n ce mai mult, un criteriu esenial n departajarea
proiectelor (investiiilor). Astfel, dac prin procedee de actualizare se aduc n prezent toate cheltuielile,
veniturile, profitul viitor i se compar ntre ele, aceasta nseamn practic aplicarea regulii VAN.
58
Formula de calcul general a valorii actualizate nete este (formula 2.4.2):
n
a
n
n
k = j
j
a
j
k
1 = i
i
a
i
) r + (1
VR
+
) r (1
CF
+
) r + (1
Ch
- =

+
VAN
(2.4.2)
Schema general a unui proiect (din punct de vedere al investitorului) este - figura 2.4.3:
Ch
1
Ch
2
Ch
n
CF
1
CF
2
CF
3
CF
n
...... ................................................ VR
n
0 k n
dur. de execuie durata de exploatare a investiiei
Figura 2.4.3
r
a
- rata de actualizare la care se face calculul;
Ch
i
- cheltuiala investiional din anul i;
Cf
j
- cash-flow-ul ce se obine n anul j;
VR
n
- valoarea rezidual a investiiei n anul n.
Explicaia este urmtoarea:
- n primii k-1 ani are loc execuia proiectului; n acest timp se consum permanent, anual, resursele Ch
i
(anul 1 cheltuieli 1, anul 2 cheltuieli 2, etc.).
- ncepnd cu anul k (momentul n care are loc darea n exploatare a investiiei) dispare alocarea
investiional; apar la sfritul anului i la finele anilor urmtori fluxuri de ieire (cash-flow-uri) pn n
anul n.
- la sfritul activitii, n anul n, odat cu generarea ultimului cash-flow (CF
n
) are loc i valorificarea
(revnzarea) echipamentului la valoarea rezidual.
Dac procesul de execuie a investiiilor este redus ca dimensiune temporal (de exemplu achiziia unui
utilaj nou) atunci formula devine (formula 2.4.4):
VAN
CF
r
i
a
i
= - Ch + +
VR
(1+ r )
i
i =1
n
n
a
n
( ) 1+

(2.4.4)
Valoarea actualizat se calculeaz n momentul iniial al investiiei; se actualizeaz toate sumele
obtenabile n viitor pentru a da o msur real i pentru a permite comparabilitatea acestor sume. Firete
c, din punct de vedere teoretic, se poate face actualizarea n orice moment de pe dreapta timpului;
utilizarea momentului 0 este convenional.
Valoarea viitoare net (VNN) reprezint suma, la o dat viitoare, a cash-flow-urilor viitoare i a
cheltuielilor investiionale. Practic, este vorba de VAN capitalizat la un anumit moment din viitor.
Apar aici o serie de probleme. Astfel, fundamentarea ratei de actualizare este foarte important. n mod
normal aceasta ar trebui s fie dat de o rat de referin egal, n condiii de pia perfect, cu costul
capitalurilor permanente sau cu un cost de oportunitate (o estimare a unei rate de rentabilitate viitoare).
LP are de ales ntre investirea fondurilor disponibile n proiecte sau restituirea lor ctre acionari i /sau
creditori dac nu le pot asigura acestora o rat cel puin egal cu transpunerea n termeni de rentabilitate a
costurilor de oportunitate - figura 2.4.5.
59
Resurse
- capital
- rezerve
- fonduri
- datorii financiare
ntreprinderea
VAN > 0
ultimul proiect
acceptat (VAN > 0)
primul proiect
respins (VAN < 0)
VAN < 0
Utilizri
costul de
oportunitate
Figura 2.4.5
Dac VAN este mai mare dect 0 aceasta nseamn c totalitatea cash-flow-urilor viitoare vor putea
acoperi cheltuiala iniial; restul (valoarea VAN) constituie profitul proiectului. La VAN=0 rezult o
remunerare a creditorilor i acionarilor n integralitate (sponsorii proiectului i recupereaz toi banii
investii); ntreprinderea ns nu mai beneficiaz de nici un reziduu de rentabilitate; ea a acionat gratuit,
fr nici o remunerare proprie (sub forma unui disponibil pentru autofinanri ulterioare). Dac VAN este
mai mic dect 0 proiectul se respinge.
Criteriul VAN conduce la ideea c, dintre o serie de proiecte (investiii), se alege acela care are la un
VAN maxim. Totui, exist situaii cnd se accept un proiect cu VAN negativ, el constituind o premis
necesar pentru un alt proiect cu un VAN semnificativ.
De exemplu, se construiete o hal; proiectul are un VAN de - 2.000 u.m. Dac, ns, imediat dup
construcie aceast hal va adposti o instalaie computerizat ce produce oel inox, investiie cu un VAN
= +500.000 u.m. este evident c primul proiect nu va fi abandonat deoarece el constituie o condiie sine-
qua-non a celui de-al doilea (ori chiar un subproiect al primului).
Criteriul VAN are o importan deosebit n orice evaluare unui proiect de investiii. Avantajul major al
metodei este acela c odat estimate cash-flow-urile viitoare i cunoscnd, evident, cheltuiala
investiional iniial, calculele sunt foarte uor de fcut. Este o metod rapid i eficient.
Un dezavantaj major al metodei este dat de fundamentarea ratei de actualizare; funcie de variaia mic a
acesteia se obin rezultate net diferite, ceea ce conduce la favorizarea nejudicioas a unor proiecte aflate
ntr-o poziie suboptimal la o alt rat (corect aleas).
Rata intern de rentabilitate (RIR) este acea valoare care, utilizat ca rat de actualizare n calculul
VAN, conduce la VAN = 0, respectiv la o valoare egal a cheltuielilor investiionale i a sumei fluxurilor
financiare actualizate generate de proiect.
Astfel, RIR rezult din ecuaia (2.4.6):
-
+

=
RIR
+
1 + RIR
+
VR
(1 + RIR
= 0
n
j=k
n k
Chi
CF
i
j
j n
i
( ) ( ) ) 1
1
(2.4.6)
sau, dac proiectul nu prezint o valoare rezidual, iar cheltuielile investiionale se fac o singur dat, la
nceputul primului an (formula 2.4.7):
CF
hi
i
i
i
n
( ) 1 + RIR
= C
=

1
(2.4.7)
Deci, RIR egalizeaz valoarea prezent a intrrilor de fonduri cu valoarea actual a ieirilor de fonduri.
Modalitatea de calcul este aceeai cu cea de la VAN; acolo se cunotea r
a
i se determina VAN iar aici se
presupune VAN = 0 i se ncearc determinarea r
a
.
60
Interpretarea RIR este extrem de simpl. Dac ea este superioar costului capitalurilor permanente, atunci
proiectul este acceptat; dac RIR este mai mic dect rata de rentabilitate cerut de capitalurile permanente
atunci proiectul este respins.
ntre mai multe proiecte se selecteaz, n condiiile n care decizia se face doar dup criteriul RIR, acel
proiect ce asigur maxim RIR.
Practic, att calculul RIR ct i cel al VAN se fondeaz pe aceleai date i pe aceleai ipoteze. Dac se
schematizeaz legtura existent ntre cei doi indicatori se ajunge la graficul de mai jos (figura 2.4.8.):
VAN
4000
2500 RIR
1000
8% 16% 24% 32%
-1200
Rata de
actualizare
Figura 2.4.8
Rata intern de rentabilitate corespunde punctului de intersecie ntre dreapta (curba) VAN i abscis.
Intersecia cu ordonata este cea n care calculul VAN se face pentru o rat egal cu 0 ceea ce corespunde
unei sume algebrice a beneficiilor anuale i a cheltuielilor iniiale.
RIR se reine ca un criteriu pertinent, datorit exprimrii sale sub form de rat procentual, ce poate fi
comparat mai ales cu rata de remunerare a capitalurilor permanente; ea se poate calcula chiar dac nu se
cunoate aceast din urm rat.
Totodat, criteriul RIR ignor incidena diferenei de mrime ntre proiecte concurente; n acest caz
caracterul limitativ al sumei disponibile iniial se impune n faa RIR.
5. Structura de separare a muncii
Este o continuare logic a jalonrii de la punctul 3 de mai sus. Pentru a putea controla proiectul LP
mparte activitatea n elemente de anvergur mai redus, deoarece:
- elementele de mic dimensiune sunt uor controlabile;
- responsabilitatea pentru executarea activitii fiecrui element se poate atribui unei singure persoane;
- msurarea progresului este facilitat;
- totalitatea lor asigur anvergura general a proiectului.
SSM reprezint rezultatul regruprii diferitelor elemente ale proiectului,
regrupare ce organizeaz i definete anvergura global a proiectului.
Trebuie fcut o precizare important: tot ceea ce nu se gsete descris n SSM, nu face parte din proiect,
ci reprezint elemente din afara proiectului; SSM este documentul care nsumeaz totalitatea fazelor
proiectului. n mod obinuit SSM se prezint ca un grafic asemntor celui de mai jos (figura 2.4.9):
61
Produs
Faza 1 - planificarea Faza n- execuia Faza z- verificarea
Definirea
listelor de
verificare
Verificarea
conform
check-list-
urilor
Necesiti Specificaii
Figura 2.4.9
Fiecare pas (element, faz) din SSM trebuie spart (descompus, separat) n uniti msurabile de munc
(de exemplu ore).
Reguli de construire a SSM:
- nu se arat n mod necesar ordinea n care se vor executa fazele (activitile );
- o faz (activitate) se va divide pn la un nivel controlabil care s fie n acelai timp necesar dar
i suficient;
- fiecrui element de ultim ordin al SSM i se atribuie un cod bugetar; el va constitui un centru de
costuri.
Care sunt avantajele utilizrii SSM ?
1. Atunci cnd descompunem un obiectiv general n elemente logice este mult mai uor s vedem ceea ce
este realmente de fcut pentru a-l atinge.
2. Fiecare din elementele de ultim ordin de detaliere cere, pentru finalizarea sa cu succes, anumite abiliti
de ordin tehnic, economic sau managerial. Aceasta nseamn c, la finalizarea procesului de
descompunere a muncii n cadrul SSM, LP are o idee destul de ampl referitoare la tipul de competene
de care are nevoie n echipa sa pentru a se ncadra n timp i n buget.
3. LP este asigurat c totalitatea muncii care trebuie depus este prevzut n SSM. Se evit apariia unor
surprize ulterioare aprobrii bugetului i programului, cnd se descoper sarcini la care nu s-a gndit
nimeni dar care trebuiesc executate pentru buna finalizare a proiectului.
4. SSM este un instrument de comunicare; ea arat membrilor echipei i managerilor ce trebuie fcut, fr
a intra prea mult n detalii. De obicei LP pregtete o variant de SSM care este apoi discutat n echip,
cu managerii care rspund de proiect i eventual cu clientul. La aceste analize apar activiti care au fost
trecute dar care nu sunt absolut necesare, respectiv activiti (sarcini) uitate.
5. Identificarea integralitii sarcinilor i jaloanelor asigur o baz pertinent bugetrii proiectului
respectiv stabilirii programului acestuia.
ntrebrile care trebuiesc puse la finalizarea SSM sunt:
a) s-au identificat toate sarcinile proiectului (firete, la un nivel necesar i suficient) i toate jaloanele lui?
b) fiecare faz are o estimare clar a costurilor implicate i a duratei de realizare?
c) fiecare jalon este definit n cadrul criteriilor SMART (specific, msurabil, realizabil, aprobat, limita de
timp)
62
Pentru a analiza caracteristicile logicii separrii muncii se verific urmtoarele:
a) este concomitent NECESAR i SUFICIENT descompunerea realizat; mai trebuie rafinat
diviziunea sau din contr s-a mers prea mult n detaliu?
b) este fiecare sarcin descris n mod clar, concis, logic i complet?
c) poate fi orice sarcin uor: bugetat, programat, atribuit unei uniti organizaionale?
d) suma bugetelor atribuite sarcinilor corespunde cu bugetul total al proiectului?
e) se verific dac toate sarcinile aparinnd unei activiti au fost luate n calcul; LP se asigur c
anvergura aprobat a proiectului nu va diferi semnificativ de cea realizat.
Exist proiecte care necesit 2-3 niveluri de rafinare n cadrul SSM; altele coboar pn la 10 sau chiar
mai multe trepte. De exemplu crearea unui raport al companiei ce trebuie prezentat acionarilor este un
proiect mult mai puin complex dect construirea unei clinici medicale cu 300 camere.
De exemplu SSM pentru crearea unui raport al firmei poate arta astfel (figura 2.4.10):
Definirea capitolelor
(nivelul 3)
Aprobarea cuprinsului
(nivelul 3)
Prima schita
(nivelul 3)
Revizuirea schitei 1
(nivelul 3)
Schita finala
(nivelul 3)
Aprobarea raportului
(nivelul 3)
Realizarea textului
si desenelor
(nivelul 2)
Alegerea designerului
(nivelul 3)
Aprobarea designerului
(nivelul 3)
Etapa de design
finalizata
(nivelul 2)
Imprimarea
(nivelul 2)
Raportul firmei
(nivelul 1)
Figura 2.4.10
SSM poate fi utilizat ca baz de fundamentare i elaborare pentru deciziile majore luate la nceputul
proiectului (figura 2.4.11):
Organizarea
echipei
Programul
proiectului
Elaborarea
bugetului
Control
Analiza
riscurilor
Responsa
biliti
SSM
Figura 2.4.11
n general nivelurile 1-3 ale SSM sunt cerute de ctre client; el le va aproba att ca entiti ct i n
termeni de costuri ori program. Nivelurile inferioare fac parte din buctria intern a furnizorului.
63
Nu exist o modalitate optim (un criteriu unic) n ceea ce privete organizarea SSM; sarcinile pot fi
grupate n funcie de mai multe criterii, cum ar fi [IX] (pag. 82)
- categoria sarcinii;
- legtura tehnologic sau cea funcional;
- structura organizaional;
- locaiile fizice;
- apartenena la subsisteme diferite, etc.
Modalitatea practic de construire a SSM se bazeaz pe harta minii prezentat anterior. Ca o variant
practic a acestei metode se pot utiliza: un flipchart cu foile aferente, 2 blocuri de post-it-uri (76x76 mm)
i un set de markere de culori diferite.
Etapa 1. n partea de sus a foii de flipchart se noteaz cu marker cuvintele: Pentru a putea s i n
dreptul lor se lipesc 3- 4 post-it-uri cuprinznd OBIECTIVELE proiectului. Mai jos se noteaz cuvintele
Trebuie s - figura 2.4.12
PENTRU A PUTEA S:
TREBUIE S:
Figura 2.4.12
Etapa 2. Are loc o sesiune de discuii de tip brainstorming, unde se genereaz idei despre paii de fcut
pentru atingerea obiectivului. Ideile trebuie s fie formulate la un nivel ct mai ridicat, pentru a se putea
apoi constitui rapid n jaloane. Dac se genereaz idei care sunt regsite la nivelul sarcinilor acestea se
vor lipi n partea inferioar a flipchart-ului (figura 2.4.13).
64
PENTRU A PUTEA S:
TREBUIE S:
SARCINI
Se ncepe
ntotdeauna
cu un verb
Figura 2.4.13
Etapa 3. Odat epuizate ideile se trece la ordonarea post-it-urilor n succesiunea logic de desfurare a
lor; aranjarea se face pe vertical ntr-o singur coloan. Lng fiecare post-it ce cuprinde sarcini de nivel
1 (viitoare jaloane) se aeaz un al doilea, ce cuprinde 2 rubrici, intitulate CINE respectiv DURATA.
Pe fiecare dintre acestea se vor nota (de preferin n culori distincte) numele membrilor echipei crora le
vor fi atribuite respectivele sarcini - figura 2.4.14.
PENTRU A PUTEA S:
TREBUIE S:
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
Figura 2.4.12
Etapa 4. Se atribuie sarcinile aflate pe partea de jos a foii de hrtie fiecrui etape - figura 2.4.15.
65
PENTRU A PUTEA S:
TREBUIE S:
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
CINE
DURATA
SARCINI
n general fiecare sarcin care apare
aici are alocat ntre 1 i 5% din
totalul bugetului pentru proiectul
respectiv (20-100 sarcini)
Figura 2.4.15
Etapa 5. Se trece structura astfel obinut ntr-un ablon agreat de companie - figura 2.4.16:
ARBORE sau SCHI sau DESEN
*
v ________
v ________
v ________
v ________
*
v ________
v ________
v ________
*
v ________
v ________
v ________
v ________
Figura 2.4.16
Modelul de mai sus se poate utiliza cu succes n planificarea proiectelor mici i medii sau pentru
subproiectele unui proiect mare; el poate identifica att activitile ct i succesiunea lor. Cteodat,
pentru a se evidenia clar rezultatele proiectului de activitile care le genereaz, elaborarea SSM are loc
n 3 pai (mai ales la proiecte de mari dimensiuni):
- se construiete succesiunea de rezultate ale proiectului respectiv de jaloane;
- se listeaz, rafineaz i documenteaz activitile ce genereaz rezultate ale proiectului, respectiv
jaloane;
66
- se construiete SSM.
67
2.5 Evaluarea riscurilor
Nenumrate pericole pndesc buna desfurare a unui proiect. Factorii de risc (cauzele posibile de eec)
sunt prezentai de o manier nesistematizat n harta minii - figura 1.4.7.
Identificarea i evaluarea riscurilor presupune ntr-o prim etap precizarea riscurilor interne (aspecte pe
care echipa proiectului le poate controla i influena) i a celor externe (lucruri care scap de sub controlul
participanilor la proiect) iar ntr-o a doua definirea cauzelor primare. Un instrument utilizabil n
determinarea acestora poate fi diagrama n os de pete, cunoscut i ca diagrama cauz-efect Ishiwara -
figura 2.5.1.
EFECT
(manifestare
a riscului)
TIMP
MATERIAL ENERGIE
MAIN METOD MOD DE
MSURARE
PERSONAL MEDIU
Cauz
primar
Figura 2.5.1
Pe fiecare ramur se pot identifica generatorii de risc din categoria respectiv; procesul de
descompunere continu pn la aflarea cauzelor de prim rang. n general, baza de cunotine a
organizaiei cuprinde aspecte care au fost ntlnite n proiecte anterioare (lecii nvate) i care s-au
manifestat ca riscuri. De aceea, consultarea arhivei de proiecte asemntoare poate fi, n unele cazuri, un
efort ce merit fcut. De asemenea, cunotinele individuale pot fi de un real folos; un LP nelept va cere
prerea factorilor cheie precum i a persoanelor cu experien din anturajul su n ceea ce privete
riscurile probabile ale proiectului. Cele mai multe proiecte au ca surse majore de risc urmtoarele:
1. Planul proiectului
- conceptul, respectiv obiectivul urmrit este nefezabil;
- nu exist un plan detaliat care s cuprind exhaustiv cele 4 aspecte ale MP;
- bugetul nu este specificat pentru fiecare element din SSM;
- nu exist planuri de contingen (nu se tie cine, ce face i cum face, la apariia unor anomalii).
2. Echipa
- personalul cheie nu este disponibil sau este implicat n alte proiecte;
- abilitile personale i cele profesionale ale membrilor echipei nu sunt cele cerute de proiect;
- echipa nu este motivat suficient;
- nu s-a prevzut suficient training pentru procesele noi;
- organizarea muncii este una nesatisfctoare;
- echipa nu cunoate scopul, obiectivele, informaia i anvergura proiectului;
- comunicarea se face defectuos, informaia nu circul fluent;
- LP nu are abiliti manageriale.
3. Organizarea
- se lucreaz dup specificaii sau obiective diferite;
- resursele nu sunt acolo unde trebuie i cnd trebuie;
- se desfoar prea multe proiecte n paralel, rezultnd un management de ansamblu defectuos;
- organizaia agreeaz abordrile tradiionale (funcionale);
- procedurile de control nu exist sau nu se aplic;
- sunt insuficient sau defectuos definite procesele i procedurile de lucru;
- nu exist evaluri periodice ale status-ului proiectului
68
4. Clientul
- nu exist o aprobare neechivoc pentru plan, program i buget;
- clientul este inut n afara fluxului informaional;
- clientul i schimb des prioritile i specificaiile proiectului;
- specificaiile nu sunt exhaustive, clare, specifice, complete;
- nu s-a fcut analiza nevoilor clientului;
- LP nu are abiliti de comunicare cu clientul;
- indicatorii de performan nu sunt bine definii
5. Suport managerial
- managerii de top nu susin proiectul;
- obiectivele ori bugetul, timpul, calitatea au fost impuse i nu negociate;
- nu a fost desemnat un LP care s preia integralitatea responsabilitilor i autoritii asupra proiectului;
- nu s-au definit bine prioritile organizaiei;
- LP nu are credibilitate n ochii managerilor de vrf; soluiile i propunerile sale nu sunt luate n serios;
- organizaia ncurajeaz individul, nu echipa.
Abordarea raional a riscului presupune, firete, ncercarea de a-l reduce la o valoare ct mai apropiat
de zero, n condiiile meninerii rentabilitii proiectului. Pe ansamblu, riscul asociat factorului timp este
unul substanial. Cu ct un proiect se ntinde pe o durat mai mare cu att riscul crete. Divizarea
proiectului n cadrul SSM precum i controlul efectuat la sfritul fiecrei etape majore din viaa
proiectului (la fiecare jalon) are ca rol principal minimizarea riscului. Este mult mai uor s controlezi pe
bucele un proiect amplu dect s efectuezi o verificare final (cnd poi constata doar faptul c
obiectivul a fost atins sau nu).
Un control al factorilor de risc trebuie s se fac destul de des la nceput, atunci cnd nc nu au fost
alocate importante resurse i cnd se poate pune capt proiectului cu sacrificii mai mici dect ntr-o faz
avansat - figura 2.5.2.
Factor nceputul proiectului Tendin Finalul proiectului
Probabilitatea de succes Mic Mare
Riscul, incertitudinea Mare Mic
Abilitatea participanilor de a influena
costul, calitatea, programul
Mare Mic
Costul schimbrii (renunrii) Mic Mare
Costul corectrii erorilor Mic Mare
Figura 2.5.2
n timpul planificrii proiectului LP trebuie s priveasc fiecare aspect riscant din dou puncte de vedere -
figura 2.5.3: a) o atitudine pozitiv Noi putem face orice;
b) o atitudine realist-pesimist Oare va merge aa?.
Atit udine
Putem face orice !
Atit udine
Oare va merge ?
PROIECT
Ce pot face eu pentru ca
acest risc s nu se produc?
Ce m-ar mpiedica s
reuesc?
69
Figura 2.5.3
Vederea n doi timpi are ca rezultat cldirea ncrederii LP n buna desfurare a lucrurilor i posibilitatea
de a elabora o list de riscuri.
Nu trebuie uitat faptul c orice problem ascunde o rezolvare; cutnd suficient de mult, analiznd
problema este imposibil s nu descoperim smna soluiei - figura 2.5.4.
Negru - probleme
Albul - soluii
Problemele sunt
oportuniti n
haine de lucru
Figura 2.5.4
Eecul se datoreaz examinrii obstacolelor.
Reuita se datoreaz examinrii mijloacelor. (Pantcha Tantra)
Important este ca niciodat LP sau membrii echipei s nu fie o parte a problemei ci o parte a soluiei. n cadrul proiectului exist numeroase persoane care
vd problemele. Este bine i firesc s fie aa. Important este ns s ne adncim cutrile atunci cnd am descoperit o problem i s gsim cel puin
nceputul soluiei.
Experiment: Pentru a vedea modul n care reacionai vis-a-vis de problemele poteniale ncercai s
completai pe o foaie de hrtie urmtorul tabel:
Data _____________
Lista ngrijorrilor
ngrijorarea
Probabilitatea
de apariie
Aciune de urmat
dac p> 75 %
Realizat
Notai n fiecare zi, timp de o sptmn toate grijile care v frmnt, din orice domeniu ar fi ele, fr a
face nici o selecie. Atribuii fiecrei grup o probabilitate cu care dvs. credei c se va manifesta (ntre 0
i 100 %). n cazul ngrijorrilor la care credei c probabilitatea de manifestare este mai mare de 75%
indicai n cteva cuvinte nceputul unei soluii. Dup circa 3-4 sptmni reluai lista i verificai care
ngrijorri s-au realizat i care nu. Vei observa c aproape 95% din aspectele care v-au ngrijorat nu s-
au manifestat deloc. Cu alte cuvinte 95% din timpul, energia i resursele consumate pentru grijile din
viitor au fost risipite aiurea.
Experimentul de mai sus are ca rezultat ndemnul de a v focaliza atenia doar pe grijile eseniale, critice
pentru viitorul proiectului pentru c n mod cert mai mult de jumtate din grijile nespecifice anticipate n
etapa de planificare nu se vor materializa. De pe lista de riscuri stabilit anterior pentru proiect se elimin
ngrijorrile cu probabilitate mic de apariie (ignorabile) precum i cele care vor afecta nesemnificativ
proiectul n eventualitatea n care apar. Pentru riscurile majore i cu impact ridicat asupra succesului
proiectului se elaboreaz planuri de contingen. Un asemenea plan rspunde exhaustiv la ntrebarea: Ce
ne facem dac? Obiectivele sale ar putea fi:
- minimizarea pagubelor i a pierderilor financiare
- stoparea declinului imaginii publice a firmei
70
- prevenirea unei atitudini negative a participanilor la proiect, etc.
Unele firme prefer identificarea procedurilor de urmat, numirea persoanelor care vor face parte din
echipe de tip stat-major care vor gestiona criza precum i elaborarea materialelor de pres nainte de
producerea riscului.
S presupunem c suntei leaderul unui proiect de construcie a unui pod rutier. Echipa dvs. a identificat
o posibilitate ridicat de manifestare a unui cutremur n faza de construcie, cnd acel pod nu va avea
toate elementele fizice necesare pentru a rezista seismului. Planul dvs. de contingen ar trebui s
rspund cel puin la urmtoarele dou ntrebri:
1. Ce facem pentru a minimiza riscul de prbuire a podului la apariia unui cutremur n faza de
construcie?
2. Dac podul s-a prbuit n urma cutremurului, ce facem?
Planul de tratare a riscurilor poate conine sub o form tabelar sau descriptiv urmtoarele elemente:
ID
risc
Descrierea
riscului
Aciuni preventive
(ce e de fcut
pentru a preveni
apariia riscului)
Planul de contingen
(ce e de fcut n caz de
manifestare a riscului)
Impactul
manifestrii
riscului
Probabilitatea
de ocuren a
riscului
1
2
...
n
71
2.6 Planificarea resurselor. Bugetarea
n sens larg resursele unui proiect includ: echipamente, materiale, utilaje, cldiri, ateliere, materii prime,
oameni. Fiecare din elementele fizice prezentate mai sus trebuie s se gseasc n locul potrivit la
momentul potrivit.
Fia recapitulativ a resurselor utilizate n proiect descris mai jos se construiete n aceast etap a
planificrii - figura 2.6.1.
Resursa
Cantitatea
necesar
Cost
unitar
Cost total
Data la care
este necesar
Furnizor
Comanda
la data de
Figura 2.6.1
Fia ajut la identificarea momentelor de lansare a comenzilor ctre furnizori precum i la crearea unei
viziuni de ansamblu asupra necesarului de resurse pentru proiectul respectiv (figura 2.6.2).
Programul
proiectului
Necesarul de
resurse
Bugetul
CINE comand resurse
CND le utilizeaz
CUM le controleaz folosirea
CU CE COSTURI evalueaz eficiena lor
Figura 2.6.2
Controlul utilizrii resurselor se face pornind de la SSM. Fiecare sarcin are alocat un buget propriu, ca o subdiviziune a bugetului total. Periodic se evalueaz
gradul de ndeplinire a sarcinilor curente precum i procentul utilizat din bugetul alocat. Un exemplu trivial de fi de analiz a sarcinii este prezentat n figura
2.6.3:
Analiz la data de
12 / 04 /2000
Cod bugetar Data nceput Data sfrit
A07305 Planificat 27/03 30/04
Denumire sarcin Realizat 27/03 n curs
Realizare piloni
% finalizat 32% Cauza neconcordanei
% buget alocat 48%
Figura 2.6.3
Aceeai munc, efectuat n aceleai condiii va fi estimat diferit de ctre 10 estimatori
sau de ctre unul singur pus s estimeze de zece ori. (Anonim)
72
n general situaia real a resurselor utilizate difer de cea planificat mai ales n ceea ce privete
momentul utilizrii resurselor. Departamentul de contabilitate al companiei deblocheaz resursele
financiare la nceputul fiecrei faze a proiectului, conform cererii LP - figura 2.6.4:
100% Nevoi
financiare
cumulate
Buget
total
Timp Etapa I Etapa II Etapa III
Alocarea
planificat
de resurse
Cerere de
fonduri din
partea LP
Alimentarea
contului
proiectului
Rezerv
financiar n
cadrul etapei
Figura 2.6.4
n cadrul subfazei respective LP poate dispune de aceti bani conform graficului proiectului aprobat,
existnd totodat o mic rezerv financiar ce poate acoperi eventualele decalaje (dar numai n cadrul
aceleiai subetape). n termeni absolui, alocarea banilor (resurselor) se poate face preponderent spre faza
de nceput ori spre cea de sfrit, aa cum rezult i din figura 2.6.5:
Resurse
(bani)
nceputul proiectului finalul proiectului
cele dou situaii aflate
aproximativ la extreme
timp
A B
Figura 2.6.5
Minimizarea riscului presupune evitarea unei situaii de tip A; cu ct resursele majore se aloc spre
sfritul proiectului cu att riscul de a face o alegere nefericit scade. Controlarea riscului nseamn s
ajungi de la rdcini la fructe, utiliznd resursele adecvate, conform figurii 2.6.6:
73
eficien predictibilitate
(cum trebuie)
oportunitate constan
(cnd trebuie)
eficacitate consisten
(ce trebuie)
rdcini fructe
- oameni
- maini
- timp
- utilaje
- fabrica
- echipamente
- bani
Figura 2.6.6
Principala resurs (banii) se descompune n cadrul SSM pn, n general, la nivelul al treilea al acesteia -
figura 2.6.7.
Proiect
100 u.m.
Faza 1
27 u.m.
Faza 2
30 u.m.
Faza 3
12 u.m.
Faza 4
31 u.m.
Sarcina 1
7 u.m.
Sarcina 2
10 u.m.
Sarcina 3
10 u.m.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Suma valorilor
de pe acelai
nivel este
constant
100 u.m.
100 u.m.
Figura 2.6.7
Un control mai detaliat al costurilor se poate realiza dac planificarea cheltuielilor s-a realizat pe intervale de timp, conform unui tabel cum este cel prezentat
n figura 2.6.8:
Sarcina
Buget
total
din care defalcat pe luna
Total pe sarcin
1 2 3 4 5 .... n
1
2
3
.
.
.
m
TOTAL
LUNAR
Total
proiect
Total proiect
Figura 2.6.8
Firete, n acest caz importana respectrii programului este crucial; la modificri ale acestuia n sensul
redistribuirii timpului alocat sarcinilor se modific corespunztor i matricea de mai sus.
74
Aprovizionarea cu materiale (materii prime i auxiliare) joac de asemenea un rol important. Clauze ce
impun furnizorului livrarea la o anumit dat sau nlocuirea pe contul su a materialelor care nu
corespund specificaiilor nu trebuie s lipseasc din contractele cheie ale proiectului.
Pentru proiectele mari se obinuiete utilizarea unei cereri de ofert, dar aceasta se poate emite public i
n cazul proiectelor mici. Scopul este de a obine cantitile cerute conform calitii specificate la un cost
minim. Cteodat serviciul sau produsul care cost 100 milioane la Bucureti poate costa doar 20- 30
milioane la Cluj (atenie ns la costul transportului sau la cheltuielile aferente, vag specificate n ofert).
75
2.7 Selecia echipei proiectului
Regula de aur a MP (... dac aceasta ar exista ... ) ar fi: Ca LP asigur-te ntotdeauna c ai cea mai
bun echip. Succesul proiectului este indisolubil legat de calitile profesionale i personale ale
membrilor echipei; de aici rezult celelalte aspecte ale reuitei: gradul n care activitile sunt ndeplinite
la timp, obinerea calitii cerute i ncadrarea n interiorul bugetului aprobat.
Punctul de plecare n asamblarea echipei este dat de SSM i de calitile (aptitudinile) cerute pentru
ducerea la bun sfrit a fiecrei sarcini.
Alctuirea unei liste asemntoare cu cea de mai jos ajut uneori la introducerea unui dram de
obiectivitate n alegerea personalului care ia parte la proiect (Figura 2.7.1).
Sarcina
Abilitile necesare pentru finalizarea reuit a
proiectului (ncadrare n timp, buget, calitate)
Posibiliti
1
2
3
.
.
.
n
Figura 2.7.1
n cazul unei organizaii orientate preponderent ctre MP este util meninerea unei baze de date ce
cuprinde totalitatea abilitilor personale i profesionale ale unei persoane. O asemenea baz de date se
poate construi prin completarea de ctre fiecare angajat a unui formular, ce sintetizeaz totalitatea
abilitilor sale.
n general abilitile cerute unei persoane se pot sistematiza n cele trei grupe de mai jos:
a) de ordin personal: - creativitate;
- capacitatea de comunicare;
- persuasiune;
- spirit de camaraderie, etc.
b) de ordin profesional - orientare ctre calitate;
- acuratee;
- orientare ctre detalii, etc.
c) de ordin managerial - management financiar;
- managementul proiectelor;
- managementul calitii, etc.
LP poate completa pentru fiecare persoan din echip o fi personal a participantului la proiect,
conform modelului (figura 2.7.2):
76
manageriale profesionale personale
Aria de expertiz
Comportament n echip
Slbiciuni
Observaii
Numele i prenumele
___________________________________________
Poziia n cadrul proiectului
___________________________________________
Raporteaz lui
_____________________________________
Implicarea n proiect
Full-time Part-time
Abiliti
Figura 2.7.2
Printr-un sistem logic i coerent de inventariere a abilitilor personalului se ajunge ca n circa 6 luni s
se construiasc o baz de informaii ampl, ce sintetizeaz domeniile de expertiz, performanele i
motivaiile personalului:
Acest sistem se poate construi n cteva etape:
Etapa 1 - interviul de angajare (la care se face analiza CV-ului, identificarea ateptrilor persoanei vis-a-
vis de postul pe care dorete s-l ocupe, motivaiile sale personale, etc.);
Etapa 2 - evaluarea iniial (se definesc mpreun cu salariatul prioritile de ordin profesional, se ia not
de obiectivele personale ale acestuia, se evideniaz ambiiile, dorina de evoluie a individului, etc.)
Etapa 3 - evaluri periodice ale performanelor (la 2 luni, 4 luni i 6 luni de la angajare) urmrind 3
aspecte: comportamentul n perioada evaluat, performanele obinute i atitudinea avut.
La limit, pentru proiectele mici realizate n cadrul organizaiilor mici aceast baz de date poate consta
din matricea de mai jos (figura 2.7.3):
Persoana A B C ... ... Z
77
Abiliti
1. comunicare 4 1 3 2
2. leadership 2 3 2 2
.
.
.
n. capacitate de lucru n condiii de
presiune
Figura 2.7.3
Sistem de notare: 4 - excepional;
3 - excede cerinele;
2 - satisface ateptrile;
1 - nu satisface cerinele;
0 - absolut nesatisfctor;
Se poate construi apoi pentru fiecare persoan din structura proiectului harta personal (figura 2.7.4) a
punctelor forte i a punctelor slabe (care se pot mbunti). Dintr-o singur privire LP poate selecta
oamenii care i se par potrivii proiectului respectiv - mai ales ntr-o firm mare, cu sute de angajai, unde
LP nu-i cunoate personal pe toi cei care ar putea face parte din echipa respectiv.
0
1
2
3
4
Comunicare
Leadership
,, ,
,, ,
,, ,
, ,,
, ,,
, ,,
, ,,
, ,,
, ,,
Capacit ate de a lucra
sub presiune
Figura 2.7.4
De cele mai multe ori pentru a avea cei mai buni oameni LP trebuie s negocieze cu managerii de vrf sau
cu managerii de linie ori chiar cu ali LP. Dorina fireasc a fiecrui LP este ca proiectul su s mearg
bine. Dac ns punctul de vedere se translateaz din aria: Ce e mai bine pentru proiectul meu? n zona:
Ce e mai bine pentru organizaia noastr, ca X s lucreze la proiectul su sau la proiectul Y? atunci pe
ansamblu eficiena i eficacitatea crete. ntr-o asemenea situaie ns organizaia va trebui s
recompenseze comportamentul i atitudinea unui LP care reuete s-i armonizeze interesele proiectului
su cu cele ale firmei.
Baza echipei proiectului, inima ei este format din:
- LP;
- manageri, coordonatori, supervizori;
- oameni-cheie: ingineri, designeri, consultani, etc.
78
Lor li se altur restul membrilor proiectului care pot proveni din interiorul sau exteriorul
departamentului LP, din interiorul sau exteriorul firmei.
Cea mai simpl i frumoas alternativ este aceea de a utiliza oameni pe care LP i cunoate, cu care a
mai lucrat i crora le tie slbiciunile i atuurile. Reversul medaliei este dat de faptul c aceti oameni nu
au ochiul proaspt din exterior i pot fi rutinai, nchistai ntr-o anume stare de spirit, dat de
conformarea la politica organizaiei. Pe msur ce n cadrul proiectului sunt adui oameni noi, LP i
membrii de baz trebuie s fac loc proceselor de comunicare i eforturilor de integrare a noilor venii n
structura proiectului. Atunci cnd sunt angajai oameni din exterior, trebuie ca activitatea s fie condus
de un specialist din departamentul de Resurse Umane. Unul din managerii cu care am lucrat spunea de
fiecare dat: never hire the second best - nu-l angaja niciodat pe cel de pe locul doi. Se ntmpl,
uneori, ca ntre prima opiune (cel situat pe locul nti dup etapa CV-ului i a interviurilor) i a doua
persoan s existe puine deosebiri. Ele pot face diferena ntre un angajat care are succes i altul care, n
ciuda unor eforturi din partea echipei, nu se integreaz n ea.
Mai exist un punct problematic: s angajm persoane cu temeinice cunotine tehnice dar mai puin
dotate n ceea ce privete lucrul n echip sau s preferm oameni comunicativi, dar care nu au toate
abilitile de ordin tehnic dezvoltate 100%. Rspunsul este unul dificil. Dac proiectul dvs. cere persoane
cu experien i abiliti tehnice extraordinare, rare, atunci se poate face, n anumite condiii, rabat de la
abilitile de comunicare. ns, ca regul general, cu ct poziia n cadrul proiectului este mai nalt, cu
att abilitile umane trebuie s predomine. Dac la nivelul de execuie (muncitor, s spunem) coninutul
tehnic este de 95 % fa de 5 % coninut relaiilor cu cei din jur, la un conductor de vrf raportul se
inverseaz. El trebuie s aib cel mult 5 % aptitudini tehnice, pentru a nu fi total strin de ceea ce se
ntmpl i restul de 95 % abiliti de lucru cu oameni. Pe piatra funerar a lui Andrew Carnegie este
scris: Aici zace un om care a tiut s se nconjoare toat viaa de oameni mai pricepui i mai buni dect
el. - este crezul unui leader care a apreciat ntotdeauna valoarea actului de comunicare. LP trebuie s fie
att un bun profesionist ct i un bun leader - figura 2.7.5.
50%
100%
5%
Nivel de
execuie
Nivel de
supraveghere
LP Management
de top
Abiliti tehnice
Abilitate de a lucra
cu oamenii
Figura 2.7.5
Terry Lucey identific, n acest context (figura 2.7.6), diferenele de nivel operaional, tactic i strategic
date de managementul pe termen scurt vis-a-vis de cel pe termen lung; astfel, caracteristicile informaiilor
utilizate difer fundamental [X] (pag. 93).
79
Nivel de management
Termen scurt Termen lung
Caracteristici
Orizontul de planificare Apropiat ndeprtat
Deciziile Structurate Nestructurate
Orientarea Intern Extern
Sursa de informaii Intern Extern
Acurateea Ridicat Sczut
Figura 2.7.6
n procesul de alegere i de formare a echipei proiectului trebuie avute n vedere rspunsurile la 4 tipuri
de ntrebri eseniale:
1. Ce? - obiectivele proiectului (bine planificate) trebuiesc comunicate;
- fiecare individ are setul propriu de obiective; abilitatea LP este aceea de a pune de acord
obiectivele proiectului cu cele personale ale participanilor-cheie;
2. Cum? - LP stabilete cu grij procedurile i modalitile de comunicare intern;
- trebuie s existe o armonie perfect ntre politica pe termen lung a firmei, cultura sa,
paradigma n care nelege s-i desfoare activitatea i modul de lucru n cadrul
proiectului;
3. Cnd? - termenele pentru sarcini trebuiesc stabilite sub imperiul realismului;
- programul fiecrei sarcini se stabilete rspunznd la ntrebarea: Poate fi fcut de ctre o
persoan cu o calificare medie, n acest interval de timp?
4. Cine? - rolurile proiectului trebuiesc definite naintea atribuirii sarcinilor;
- sunt persoanele-cheie disponibile la momentul critic ?;
Cele mai multe proiecte au din start definit obiectivul precum i modalitatea de atingere a acestuia. Exist
ns cteodat salturi n neant, cnd se definete vag ceea ce se dorete s se obin sau cnd,
complementar, drumul de la situaia prezent la obiectiv este nvluit n cea - figura 2.7.7.
Se cunoate obiectivul ?
(Ce vrem s facem?)
DA NU
Se cunoate modul de
atingere a obiectivului?
(Cum vrem s facem?)
DA A
Proiectul clasic (95% din proiecte)
B
(Proiect larg)
NU C
(Proiect vag)
D
(Proiect extrem)
Figura 2.7.7
Astfel: - Un proiect de tip (B) este acela n care lectorul de CD-uri portabil a fost redus uor, uor
pn s-a ajuns la formatul actual de unitate ce citete fiiere n format mp3 de pe o cartel.
Modalitatea de realizare a fost cunoscut tot timpul - miniaturizare, dar scopul (actualul tip
de lector) nu a fost cunoscut de la nceputul proiectului. El s-a conturat ncet, ncet, odat
cu dezvoltarea tehnologiei.
80
- Proiectul n care o firm nou din SUA realizeaz un procesor total diferit de cele
existente, cu un consum redus de energie este un proiect n care iniial nu se cunoate
modul de atingere a obiectivului (C)
- Un proiect n care li s-a cerut unor ingineri de la compania Toyota s se joace cu
motorul modelului Celica a fost clar un proiect n care nu se cunoate obiectivul, nici
modalitatea de a-l atinge (D).
Fiecare din situaiile B-D cere o echip total diferit fa de un proiect clasic. Astfel, aici trebuie
valorizat creativitatea, capacitatea de inovare, spiritul de contradicie ca fapt generator de progres, n
defavoarea unor caracteristici organizatorice i abiliti tehnice obinuite.
Planificarea ntr-unul din proiectele de tipul B-D este relativ; prioritile se pot schimba ntr-un timp
extrem de scurt. Uneori se prefer eliminarea dintr-o asemenea echip a membrilor care au o anumit
vrst i experien pe considerentul c rutina dezvoltat, refuzul de a accepta riscul, precum i
experienele anterioare constituie o barier n calea inovaiei.
Alteori sunt preferai oameni care, neputnd lua nici o decizie suficient de rapid, i dezvolt o
multitudine de alternative de aciune care pot fi aprofundate ulterior genernd idei noi, inedite.
Teoriile moderne consider cunoaterea uman ca fiind un proces complex, evolutiv, incert,
contradictoriu i incomplet. MP, ca orice sistem de management, se racordeaz la aceast teorie deoarece
pentru orice persoan implicat n gestiunea unui proiect sunt evidente dou aspecte:
- fenomenele i procesele din cadrul MP sunt, n marea lor majoritate unice, irepetabile - practic niciodat
condiiile mediului extern (respectiv intern) specifice proiectului nu pot fi identice; acest lucru duce la
necesitatea formrii mai degrab a unui mecanism de gndire dect a gsirii soluiei la una sau dou
probleme arztoare; altfel spus prima grij a unui LP (manifestarea principal a leadershipului su) este
aceea de a-i nva pe cei din jur s pescuiasc ...
D-i unui om un pete i-i va mulumi o zi, nva-l s pescuiasc i-i va mulumi toat viaa.
(proverb chinezesc citat Stephen Covey n cartea sa Eficiena n 7 trepte)
- n centrul tuturor proceselor MP se afl OMUL, att ca personalitate individual ct mai ales ca parte a
sa, ca angrenaj n cadrul ECHIPEI proiectului. Aspectele de tehnologie sunt extrem de importante dar
fr oameni care s-i imagineze, s construiasc i s mnuiasc coerent tehnologia, aceasta este de o
superb inutilitate....
Organizarea echipei unui proiect, aezarea nsi a proiectului ntr-un tipar optim (mai bine spus
acceptabil) se poate face numai armoniznd tipul de proiect, corespunztor situaiilor A-D de mai sus cu
atitudinea, comportamentul i mai ales tipul de abordare a fenomenului cunoaterii manifestat de membrii
echipei.
Mariajul dintre tipul de proiect pe de-o parte i modalitatea de abordare a cunoaterii trebuie s fie
perfect; altfel se ajunge n situaia de a cere unei echipe realizarea imposibilului. Unui om obinuit de o
via s se ncadreze n tiparele de gndire ale emisferei stngi i este virtual imposibil s se simt bine (i
mai ales s dea rezultate) ntr-o echip confruntat cu o problem ce presupune gndire intens de
emisfer dreapt. Cu ct un inginer este mai bun, cu att calitile sale inginereti l mpiedic s neleag
un individ care i percepe munca precum o art, ca o simfonie intelectual, plin de neprevzut i de
intuiie; n mod asemntor artistul extrem nu poate realiza existena unui reguli, a unei structuri
repetabile chiar i n cea mai trivial manifestare a ideilor umane; pentru el unu plus unu fac numai
cteodat ( ... poate chiar numai din ntmplare ... ) doi. Fiecare din cei doi caut s sesizeze tiparele
ce-i sunt familiare i s le gestioneze conform structurii interioare. Aceast modalitate de percepie este
numai rareori un avantaj.
Abordarea cunoaterii umane se face conform schemei prezentate n figura 2.7.8:
81
CUNOATERE discursiv (logic) Intuitiv
reflectiv (deductiv)
I - ANALITIC
(raionamentul este rege)
II - HOLISTIC
(nelegere direct, imediat, fr
a necesita un raionament)
empiric
III - EXPERIMENTAL
(experienele sunt provocate n mod
deliberat; pornind de la efect se caut cauza)
IV - EXPERIENIAL
(metode descriptive; ceva s-a
ntmplat)
Figura 2.7.8
Pentru a fi pragmatici, importana acestei clasificri n domeniul MP rezid n delimitarea a patru feluri de
proiecte; fiecare tip va fi abordat altfel, iar n cadrul su succesul se va obine numai respectnd corelaia
dintre obiectivul proiectului (ce facem? + cum facem?) cu modalitatea individual i colectiv de
abordare a cunoaterii.
Clasificarea lui Eddie Obeng, citat pe site-ul Internet www.project-manager.com i completat de autor
definete urmtoarele 4 tipuri de proiecte:
a) Paint by Numbers
- se tie foarte clar ce i cum se va obine; altfel spus invitaia adresat membrilor echipei de
ctre LP este: eu tiu exact ceea ce doresc s obin i cunosc drumul de urmat; voi trebuie
doar s m ascultai i s pii cu entuziasm i putere de munc pe urmele mele!;
- metodele i tehnicile sunt pe deplin cunoscute i procedurate n cadrul companiei;
- abilitile necesare membrilor proiectului sunt bine definite nc nainte de startul proiectului;
- fiecare membru al echipei cunoate exact ceea ce are de fcut;
- riscul asociat proiectului este redus la minimum;
- obiectivul este n mod clar SMART i experienele anterioare arat c poate fi atins relativ
facil; de fapt acest tip de proiect tinde s devin rutin n cadrul firmei;
- ciclul panificare - execuie - finalizare este respectat ntocmai n cadrul fiecrui proiect;
- membrii echipei trebuie s se comporte asemeni unor soldai: ascult ordinul, l neleg i-l
execut; rezultatul este unul cunoscut;
- precizia i justeea faptelor tind s controleze proiectul;
- rutina este la ea acas;
- nu exist loc pentru inovaie i art - totul este tiin
- know-how-ul este stpnit pe deplin;
b) Movie
- fiecare este sigur despre modul n care proiectul trebuie gestionat (termenul de movie -
film, n limba englez, indic procesele de la turnarea unui film);
- se cunoate rspunsul la ntrebarea cum facem? ns nu se tie rezultatul final;
- tehnologia curent, cunoscut este aplicat n noul proiect cu ideea de a vedea ce se va
obine;
- obiectivele iniiale evolueaz fantastic de mult n cursul proiectului;
- implementrile, revizuirile, refacerea muncii la alte dimensiuni sunt fenomene des ntlnite;
- practic LP urmrete i dezvolt noile idei care pot s apar pe parcursul proiectului, adaptnd
viziunea de final la ceea ce se ntmpl n interiorul proiectului;
- valenele creativitii i cele ale inventivitii sunt inute n fru la niveluri i dimensiuni
rezonabile;
- uneori rezult obiective intermediare sau chiar finale fr aplicabilitate practic real;
- nesatisfacerea ateptrilor participanilor (n primul rnd finanatorul-client) este de cele mai
multe ori elementul care determin suspendarea proiectului, la apariia ideii: am alocat o
groaz de bani dar nu a rezultat nici o descoperire sau realizare major;
82
c) Quest
- se tie ceea ce trebuie obinut, dar nu se tie cum se va ajunge la obiectiv (termenul de quest
- cucerire n limba englez, indic procesele de la cucerirea unei ceti medievale);
- permanent se caut alternative , se redefinesc termenii buget / calitate / timp /ateptri ale
participanilor;
- explorarea se poate face de cele mai multe ori n lrgime - apare riscul de a nu se rafina
(explora suficient de adnc) o variant care pare una acceptabil n detrimentul consumrii
resurselor pentru gsirea unei noi variante, mai atractive la o prim vedere;
- n multe cazuri obiectivul nu este atins iar singurul rezultat al unui astfel de proiect este dat de
o multitudine de ci de rezolvare explorate pn la jumtate i apoi, dintr-un motiv sau altul,
abandonate;
- timpul este elementul de cele mai multe ori restrictiv - ideea care finalizeaz acest tip de
proiect este: ai avut suficient timp pentru a face ceva i totui nu ai reuit s atingei
obiectivul. Gata !;
d) Fog
- se merge n negur, (fog - cea, dar i otrav, n limba englez) pe teren minat, fr a se
cunoate ce i cum trebuie realizat;
- singura certitudine este aceea c aa nu se poate continua - trebuie fcut ceva!;
- inovaia i creativitatea sunt la ele acas;
- se stimuleaz noul, schimbarea;
- rutina este nlturat cu totul; practic n fiecare moment poate s aib loc o revoluie cutat i
ateptat care s se soldeze cu o exclamaie de tip Evrika!;
- spontaneitatea i deschiderea sunt extreme;
- de obicei proiectele de acest tip dureaz ori foarte puin timp (finanatorul greu convins s
accepte ideea i pierde rbdarea) ori foarte mult timp deoarece rezultatele pariale se
constituie n puncte de plecare pentru noi aventuri;
n urma considerentelor de mai sus apare ca o eviden mbinarea elementelor de mai sus dup cum
urmeaz - figura 2.7.9:
Tip de proiect prin
prisma obiectivului
Tip de abordare a
cunoaterii
Tip de proiect conform
clasificrii lui Obeng
A - Clasic I - Analitic Paint by Numbers
B - Larg II - Holistic Movie
C - Vag III - Experimental Quest
D - Extrem IV - Experienial Fog
Figura 2.7.9
Pentru a completa ideea mariajului definit mai sus trebuie spus faptul c exist n cadrul structurii i
organizrii proiectului patru variabile intim legate, de care trebuie s se in seama la alctuirea echipei, i
anume:
a) tipul de proiect: Paint by Numbers, Quest, Movie sau Fog (respectiv A-D);
b) modul de abordare a cunoaterii agreat de participanii la proiect (I-IV);
c) caracteristicile de leadership necesare LP;
d) comportamentul n cadrul echipei;
- un test de evideniere a stilului de leadership al fiecrui LP ce rspunde punctului c) de mai sus;
- un test de evideniere a tipului de comportament n cadrul echipei ce ofer rspunsul la punctul d);
Obinerea rezultatelor la aceste teste este foarte simpl; tot ce trebuie s facei este s accesai site-ul
menionat, s bifai rspunsul la cele cteva ntrebri i vei primi n mod absolut gratuit o evaluare
personal a profilului de leader mpreun cu tendinele comportamentale (de a aciona, de a juca anumite
roluri) n cadrul echipei. Testul poate fi completat (n medie) n circa 10 minute.
83
Alctuirea tipic a unui proiect include - figura 2.7.10:
LP manager
leader
echipa de baz
echipa
colaboratori ocazionali
Figura 2.7.10
Unele firme prefer numirea unui director de proiect, care este n general conductorul mai multor
proiecte; el definete prioritile, deleg, monitorizeaz performanele proiectului i joac rolul unui
mentor pentru LP. n acest caz LP planific, organizeaz, controleaz, coordoneaz i supervizeaz
munca echipei proiectului negociind cu directorul de proiect sau chiar cu managerii funcionali alctuirea
echipei; datele la care are acces la anumite resurse, etc.
Uneori exist un comitet de control al proiectelor (n special n organizaiile cu o structur matriceal)
care joac rolul directorului de proiect, coordonnd activitatea de MP pentru ntreaga companie.
O echip ce realizeaz un proiect trebuie meninut ct mai mic posibil. Raiunile sunt n numr de dou:
- este mult mai economic pentru firm;
- dei aparent mai multe creiere nseamn mai mult inteligen (lucru adevrat ntr-un mediu normal)
totui, n MP organizarea i coordonarea mai multor oameni nseamn eforturi suplimentare ale LP care
se neac n proceduri i sarcini de natur administrativ, n loc s-i concentreze integralitatea
eforturilor ctre atingerea obiectivului pe care i l-a fixat.
Aici intervine ns raportul de ncrcare, respectiv numrul de indivizi pe care i poate coordona un
manager. Exist teorii care susin c o persoan poate controla pn la 30 oameni; acest lucru este
probabil valabil ntr-o organizaie n care cei 30 angajai fac acelai tip de munc, sarcinile sunt repetitive
(unde de exemplu se lucreaz pe band). n MP se recomand un maximum de 6-7 colaboratori; chiar i
acest numr poate fi mare ntr-un mediu complex, dinamic i riscant.
Funcie de acest raport de ncrcare se stabilete i structura organizaional a proiectului; ea poate fi mai
plat (piramid turtit) sau mai nalt (mai multe niveluri ierarhice ntre cel de execuie i cel managerial
de vrf). n cadrul structurii plate LP este mai aproape de probleme, mrimea echipei este relativ mic,
nivelurile de autoritate sunt puine la numr, informaia circul rapid iar lanul informaie - decizie este
unul foarte scurt. Structura nalt este caracteristic organizaiilor mari, lanul informaie - decizie este
larg, adaptabilitatea la schimbare este mai lent, organizaia este puin flexibil, specializat i orientat
ctre standarde i proceduri.
n alctuirea echipei nu trebuie uitat faptul c alturi de orice structur formal, impus de ierarhia firmei
exist (sau se formeaz n scurt timp) i o structur informal, n care apare un purttor de cuvnt cu o
autoritate necontestat asupra colegilor si (moral, dat de experiena, de abilitile personale sau de
cunotinele sale vaste). Idealul organizatoric al managementului actual presupune suprapunerea celor 2
structuri astfel nct leaderul informal s fie una i aceeai persoan cu managerul desemnat (impus)
formal.
Poate exista i un punct de vedere diferit: structura informal ar trebui, conform acestei opinii, s fie una
complementar, iar nu suprapus peste cea formal; aceasta nseamn c se prefer ca persoanele care nu
84
sunt pe acelai canal formal de legtur s comunice totui prin legturi informale. Astfel unul din
principiile organizaiei secolului XXI (libera circulaie a informaiei n toate sensurile) este asigurat.
O alt problem ce apare n cadrul proiectului este aceea de a avea colaboratorii n regim full-time sau
part-time. n general o persoan care lucreaz part-time se integreaz mai greu n echip; de multe ori
atunci cnd echipa trage la greu i se formeaz sentimentul de solidaritate, de apartenen la un grup
acel colaborator part-time este absent. Pot apare conflicte ntre cei 2 manageri care supervizeaz
activitatea respectivului privind timpul pe care angajatul l aloc unuia sau altuia din proiecte; uneori
chiar angajatul respectiv prefer s-i relaxeze modul de lucru explicnd fiecrui manager c este
suprasolicitat de ctre cellalt. Loialitatea i fidelitatea unui colaborator part-time este foarte relativ; el
tinde s se apropie n mod natural de cel care ine pinea i cuitul n mn. Este perfect
comprehensibil dorina sa de a-i continua cariera n cadrul firmei i dup finalizarea proiectului. Se
ntmpl adesea ca proiectele n care iau parte s fie privite doar ca nite etape (neplcute cteodat)
temporare care l distrag de la activitile sale normale.
Pe de alt parte o persoan care a putut s aleag activitatea sa n cadrul proiectului, care nu a fost
manipulat pentru a se altura echipei poate s dea un randament mult mai mare fa de o situaie n care
atingerea a fost impus, fr voia i fr consultarea participantului.
Decizia luat de manageri privind atribuirea unui salariat la un proiect i este adesea semnalat acestuia
printr-o not scris (formal) n care se precizeaz:
- numele persoanei;
- descrierea ndatoririlor din cadrul proiectului;
- perioada de asignare la proiect;
- nivelurile de performan ateptate;
- regulile generale (cine este eful direct, principiile generale majore dup care se desfoar activitatea n
cadrul proiectului);
- salariul pltit (dac este mai mare dect cel anterior);
- meniunea c la finalizarea proiectului persoana i va relua locul n cadrul firmei, la acelai nivel i
salariu.
Fiecare persoan din cadrul echipei ar trebui s primeasc un rspuns clar i pertinent din partea LP sau a
directorului de proiect n ceea ce privete ntrebrile:
- Ce se ateapt de la mine?
- Care este rolul meu n cadrul echipei?
- innd cont de faptul c nu am mai fcut niciodat acest tip de munc, cum o s m descurc?
- Unde voi lucra?
- Cine vor fi colegii mei?
- Cine-mi va da de lucru: managerul meu funcional, LP sau ambii?
- Care este nivelul meu de autoritate. Dar cel de responsabilitate?
- Cine-mi va face evaluarea?
- Cine hotrte o eventual mrire salarial, promovarea, etc.?
- Ce se va ntmpla cu mine la sfritul proiectului?
- La ce-mi va folosi participarea la acest proiect?
- Care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?
Ideal ar fi ca rspunsurile la aceste probleme s fie date n scris, concis i specific, astfel nct fiecare
participant s aib att o viziune de ansamblu asupra activitii sale ct mai ales o indicaie clar asupra
integrrii activitii sale n efortul colectiv de atingere a obiectivelor.
LP este piatra unghiular a proiectului. n jurul personalitii sale se agreg toate comportamentele i
performanele membrilor echipei. Atitudinea, comportamentul, competenele i modul de a privi lucrurile
pe care le promoveaz un LP pot asigura premisele reuitei unui proiect.
Prin definiie proiectele reprezint demersuri temporare, la finalul crora oamenii se pot gsi n situaia
delicat de a nu avea de lucru. Un LP trebuie s cunoasc acest aspect i s-l accepte. Dac n cursul unui
85
proiect el a acionat ca LP ntr-un altul el poate deveni asistentul unui alt LP sau chiar simplu membru al
echipei. LP ideal este acela care atinge obiectivele, nscriindu-se n limita de timp aprobat, nedepind
bugetul i mplinete totodat ateptrile participanilor la proiect.
Pentru a-i putea desfura activitatea sub auspicii favorabile LP trebuie stabilit formal (printr-o decizie a
managerului firmei); alturi de responsabilitate trebui s i se ofere i prghiile autoritii. El trebuie s
aib cunotine de ordin tehnic dar cel mai important factor n succesul unui LP este abilitatea de a lucra
cu oamenii (de a-i motiva, de a se face clar neles, ascultat i urmat, de a negocia, de a comunica, etc.).
LP trebuie s agreeze ideea de risc, s se simt confortabil n mijlocul problemelor (care apar cu siguran
n orice proiect) i s nu capituleze n faa lor.
Nu se poate vorbi de cea mai important caracteristic ori aptitudine a unui LP. Fiecare din abilitile
prezentate n schema de mai jos este important prin ea nsi i prin efectul de sinergie pe care-l are
asupra celorlalte abiliti; acest lucru asigur bunul mers al proiectului.
Specificaiile personale ale LP pot mbrca, de exemplu, forma planului n 7 puncte dezvoltate de Rodger
[X] (pag. 188), respectiv:
- Atribute fizice (aspect, vorbire, sntate, etc.);
- Realizri (calificri, educaie, experien);
- Inteligen general;
- Aptitudini speciale (vitez, abilitatea de a lucra cu cifre, etc.);
- Interese personale;
- Atitudine;
- Alte cunotine.
O privire mai ampl aruncat asupra caracteristicilor necesare unui bun LP conduce la urmtoarele puncte
pe care el ar trebui s le ating:
a) multidisciplinaritate;
b) expertiz de ordin tehnic;
c) orientare fundamental ctre client, valorile i necesitile sale;
d) vedere de ansamblu;
e) experien n proiecte;
f) formare profesional (training n MP);
g) abiliti de lucru n cadrul echipei:
- capacitate de motivare; - bun delegator;
- abiliti de construire a echipei i de lucru n echip; - bun comunicator;
- capacitate de administrare a resurselor; - abil n rezolvarea conflictelor;
h) abiliti de management general:
- planificare; - organizare;
- control; - coordonare;
- evaluare;
i) abiliti personale:
- leadership; - gestiunea eficient a timpului;
- cunoaterea mecanismelor de rezolvare a problemelor; - gestiunea riscului;
- abiliti administrative; - capacitatea de a lua decizii;
- flexibilitate; - adaptabilitate;
- spontaneitate; - inteligen;
- entuziasm; - disciplin;
- optimism; - gndire pozitiv;
- maturitate n gndire; - capacitate de automotivare.
Dup acelai tipar se pot construi modele de specificaii pentru toate posturile din cadrul echipei, urmnd
ca LP s le completeze cu personalul ce posed respectivele atribute.
86
Atunci cnd o persoan este asignat proiectului apar cteva posibiliti de aciune [XI] (pag. 190):
a. Contribuia personal este explicat i persoanei i se solicit participarea la proiect, dndu-i-se
libertatea total de a alege sau nu participarea la proiect (fr a fi necesar justificarea sau expunerea
motivelor sale).
b. Individului i se comunic includerea sa n echipa proiectului; el va putea expune rezervele pe care le
are. Orice motiv rezonabil oferit va putea constitui o scuz de neparticipare la proiect.
c. Salariatul este atribuit proiectului. Numai un motiv foarte serios, respectiv existena unor argumente
solide l poate scoate din echip.
d. Angajatul este inclus n echipa proiectului la fel ca orice alt sarcin dat de managerii si. Motivele
de refuz sunt unele cu adevrat excepionale.
Este evident faptul c angajamentul i motivarea unei persoane care a ales s fac parte din echipa
proiectului ( situaia a) vor fi unele mult mai mari dect cele ale unei persoane care este practic obligat s
ia parte la proiect (cazul d). Ori de cte ori este posibil LP trebuie s-i lase celeilalte persoane libertatea
de a alege.
Orice potenial problem, orice conflict care este susceptibil s se manifeste ar trebui s apar mai
degrab la nceputul proiectului, atunci cnd nu au fost fcui pai ireversibili n direcia contestat dect
spre sfritul acestuia sau ntr-o faz critic. De multe ori LP prefer s ncurajeze deschis conflictele n
prima parte a proiectului, n faza de consolidare a relaiilor din cadrul echipei, contient fiind de faptul c
acumularea unor tensiuni duce la refulri fcute de obicei atunci cnd apar situaii de criz.
Reeser identific cteva probleme care pot s apar vis-a-vis de personalul implicat n proiecte [XII] (pag.
462). Astfel, indivizii care fac parte din echipa proiectului tind s fie mai frustrai, mai anxioi fa de cei
implicai numai n activiti funcionale n ceea ce privete:
- posibilitatea pierderii locului de munc;
- ambiguitatea autoritii (LP fa de managerul funcional);
- lipsa procedurilor formale;
- lipsa definirii clare i stabile a valorilor fiecruia;
- loialitatea fa de organizaie;
- nivelurile multiple de autoritate din cadrul proiectului;
- conflictele existente n cadrul echipei;
- evaluarea performanelor lor profesionale;
n domeniul definirii structurii organizatorice a echipei proiectului se pot pune cteva ntrebri
interesante:
- Poate oricine s fie un bun LP?
- Ce face un LP atunci cnd unul din membrii echipei nu ajunge la nivelul de performan ateptat
ntr-o perioad de timp rezonabil?
- Trebuie oare cei mai buni specialiti ntr-un domeniu tehnic promovai ca LP?
87
2.8 Definirea structurii organizatorice a proiectului
Anterior atribuirii rolurilor din cadrul echipei sau oarecum n paralel cu acest proces, LP trebuie s
construiasc un sistem coerent de desfurare a activitii n cadrul proiectului pe care-l conduce, sistem
ce va cuprinde:
1. Procedurile dup care se desfoar activitatea;
2. Fluxul informaiei (cine cu cine, cnd i cum comunic);
3. Modul specific de organizare a proiectului: formularele importante i modul lor de completare,
modul de desfurare a edinelor, modul de evaluare a activitii personalului, rapoartele
(periodicitatea, formularistic);
1. Proceduri
Orice entitate (firm, organizaie non-profit, etc.) are un set de reguli a cror respectare asigur o bun
desfurare a activitii sale. Regulile nescrise alctuiesc o parte semnificativ din cultura companiei iar
ansamblul, sistemul regulilor scrise este adesea regsit n procedurile operaionale standard (POS).
Dac societatea respectiv are implementat un sistem de asigurare a calitii atunci fiecare procedur
mbrieaz o structur standard. LP va defini procedurile de lucru din cadrul proiectului astfel nct ele
s fie concomitent necesare i suficiente pentru desfurarea normal a proceselor de lucru.
Procedurile proiectului trebuie s respecte litera i spiritul emanat de procedurile entitii-mam.
Una din primele activiti care se face n cadrul stabilirii procedurilor proiectului este elaborarea schemei
organizaionale a proiectului. ntr-o structur de tip matrice aceasta poate arta astfel - figura 2.8.1:
Departamentul
A B C D E
LP
echipa de baz echipa proiectului
Figura 2.8.1
Structura unei proceduri este dat de urmtoarele 5 procese - stabilite de Project Management Institute i
universal valabile n domeniul MP [VIII] (pag. 28) - ce se petrec conform schemei din figura 2.8.2:
88
Iniiere Planificare
Control Execuie
Finalizare
Figura 2.8.2
Iniierea: Se recunoate faptul c ncepe un proces
Planificarea: Identificarea unei modaliti de a ndeplini cerina procesului respectiv. Cuprinde:
Elemente de baz: - costuri (buget);
- definirea activitilor;
- estimarea ordinii i duratei activitilor;
- timp (program), etc.
Elemente auxiliare:
- calitate;
- comunicare;
- tratamentul riscurilor, etc.
Execuia: Coordonarea resurselor i a oamenilor pentru atingerea scopului procesului
Elemente auxiliare:
- circulaia i distribuia informaiei;
- asigurarea calitii;
- dezvoltarea echipei, etc.
Controlul: Asigurarea atingerii obiectivelor prin monitorizarea i msurarea progresului
precum i prin iniierea unor aciuni corective, atunci cnd este cazul.
Elemente auxiliare:
- controlul calitii;
- controlul costurilor;
- controlul programului, etc.
Finalizarea: Acceptarea formal a ncheierii procesului respectiv.
n cadrul abordrii exhaustive fcute la Project Management Institute (PMI) nsi MP este o succesiune a
acestor 5 procese. Caracterul sistemic al acestuia consider ansamblul activitilor dintr-un proiect ca
fiind alctuite din procese. Fiecare proces se poate descompune n alte subprocese; fiecare subproces este
o parte a unui proces. Un proces poate avea aici toate cele 5 procese subsecvente (cu toate elementele de
baz i cele auxiliare) ori poate fi axat doar pe unul din cele 5 subprocese sau chiar pe anumite elemente
semnificative - un exemplu este prezentat n figura 2.8.3:
89
- planificarea execuiei
procesului de planificare a
resurselor
Planificarea resurselor - faz din procesul de planificare
I P
C E
F
- execuia procesului de
planificare a resurselor
I P
C E
F
- etc.
Figura 2.8.3
Procedurile elaborate de LP se grefeaz n general pe scheletul (structura) de proceduri a companiei, cu
luarea n calcul (atunci cnd se dorete respectarea metodologiei PMI) a celor prezentate mai sus.
Iat un exemplu de procedur operaional standard (POS):
Situaie:
- X SRL este o firm care este organizat pe principiile MP
- activitatea ei principal este cea de fabricare a unor piese-unicat utilizate de ctre o firm productoare
de automobile.
- X SRL este subcontractor n cadrul proiectului de construire a unei maini la comanda clientului.
Procesul de producie urmeaz (schematic i simplificat) fazele:
a) clientul transmite contractorului principal specificaiile tehnice;
b) contractorul transmite ctre LP din cadrul X SRL specificaiile pentru fiecare pies-unicat mpreun
cu ordinul de producie (OP-ul);
c) LP analizeaz OP-ul i l accept sau respinge;
d) dup acceptare proiectul este dat n lucru.
Iat schematic ( ... i total netiinific ... ) cum arat procedura de recepie a OP-urilor (n parantez
cteva comentarii):
Iniiere:
- LP contractor transmite specificaiile ctre LP din X SRL;
- LP din X privete specificaiile proiectului.
Planificare:
- LP planific timpul de analiz a OP-ului;
(factorul relevant aici este timpul; nu se poate vorbi de buget alocat recepiei unui OP)
- LP se asigur c are la ndemn check-list-ul corespunztor (formularul FRM-CHK-01).
Execuie: metode i instrumente: expertiza LP (capacitile sale intelectuale, experien)
- LP verific coerena de ansamblu a specificaiilor (apoi bifeaz csua aferent din check-list);
90
- LP verific existena tuturor documentelor (OP, specificaie, etc.) necesare finalizrii comenzii (apoi
bifeaz csua aferent din check-list)
- LP verific ncadrarea comenzii n ansamblul contractului (apoi bifeaz csua aferent din check-list)
- LP aloc munca unui membru al echipei, respectiv completeaz formularul FRM-OP-07, indicnd:
numele persoanei care va primi piesa spre execuie, timpul alocat proiectului, specificaiile suplimentare,
dac este cazul.
Control: se asigur prin completarea corect a check-list-ului de recepie a OP (FRM-CHK-01) i a
formularului de atribuire a muncii (FRM-OP-07)
Finalizare:
- LP din X SRL semnaleaz LP contractor primirea OP-ului.
Exemplul de mai sus este unul simplu, necizelat i probabil inutilizabil ntr-o companie; se amestec
operaii simple, de rutin (verificarea coerenei documentelor) cu o operaie destul de delicat i chiar
complex cum ar fi atribuirea muncii ctre un executant, acolo unde poate fi necesar un compromis
buget-timp-calitate sau unde pot apare probleme de suprancrcare sau de lips de abiliti n cadrul
proiectului respectiv, etc. Oricum, conteaz ideea din spatele exemplului i metoda prezentat, care este
comun tuturor proiectelor.
Procedura se poate reprezenta i sub forma unei diagrame de tip flow-chart - figura 2.8.4:
LP din X primete OP-ul
i specificaiile
OP-ul i specificaie sunt
complete?
OP-ul i specificaiile sunt
coerente?
OP-ul i specificaiile se
ncadreaz n contract?
Asignare munc ctre
executant
Verificare proces
Transmitere confirmare
recepie
Finalizare
DA
DA
DA
Procedura de
soluionare a
incidentelor
proiectului
NU
NU
NU
FRM_OP_7
FRM_CK_1
e-mail
Figura 2.8.4
LP i va petrece o bun parte din timpul dedicat planificrii cu elaborarea acestor proceduri. Trebuie
nceput cu procedeele critice din prima etap a proiectului, apoi cu elaborarea celor mai puin importante,
astfel nct s nu se ajung la situaii critice (care apar n mod curent, conform legilor lui Murphy) dar
care nu sunt prevzute n proceduri.
Nivelul de detaliere pentru acest sistem de proceduri se stabilete de ctre LP conform principiului efect /
efort. Dac timpul i resursele consumate la definirea procedurilor de un anumit nivel nu se regsete n
ctigul dat de utilizarea lor atunci acel nivel nu trebuie s existe; munca de elaborare se oprete la nivelul
imediat superior, unde valoarea sistemului creat (efectul) este mai mare dect efortul de creare a lui.
91
2. Fluxul informaional
Este definit de ansamblul procedurilor create conform punctului de mai sus la care se adaug o serie de
matrici:
a) matricea de circulaie a informaiei (MCI); un exemplu se regsete n figura 2.8.5
b) matricea 4 C (Cine Cu Cine Comunic); un exemplu se regsete n figura 2.8.6
c) matricea de circulaie a rapoartelor (MCR); un exemplu se regsete n figura 2.8.7
d) matricea responsabilitilor (MR); un exemplu se regsete n figura 2.8.8
LP poate construi oricte asemenea matrici dorete respectnd cele 2 condiii eseniale: fiecare matrice s
fie concomitent NECESAR i SUFICIENT.
Ca peste tot n activitatea sa LP trebuie s gseasc fragilul echilibru ntre: dorina sa de a planifica,
controla absolut totul, alocnd tot timpul su definirii acestor matrici pe de-o parte i atitudinea de tipul
las c merge i aa sau aa cum facem de 10 ani facem i acum.
92
Matricea de circulaie a informaiei (MCI)
PARTICIPANII LA PROIECT
Aciunea
CINE Echipa / Managerii
Client Consultant Ce se emite Destinatar
iniiaz aprob controleaz A B ... N
Verificare OP LP LP director
E E
FRM_OP_07
salariat
responsabil
...
...
...
Refuz QA QA LP director
E E
raport de
neconformitate
LP
...
...
Figura 2.8.5
Legend:
- va fi informat de urgen;
E - va fi informat la prima ntlnire (edin);
- poate fi informat;
- nu va fi informat;
93
Matricea cine cu cine comunic (4C)
Destinatar
LP
Echipa Manageri Client
Consultant
Iniiator A B ... N X Y ... W LP Q P
LP
-
E E E E
A

-
E E E E
B
... -
.....
-
N
... -
...
Consultant
-
Figura 2.8.6
Legend:
- zilnic;
E - periodic, cnd este nevoie (la edine);
- nu comunic;
94
Matricea de circulaie a rapoartelor (MCR)
Raportul
Iniiaz Aprob Controleaz Distribuie Echip / Manageri
Client Consultant
Cine Cnd Cine Cnd Cine Cnd Cine Cnd LP A ... N
Productivitate pe
echip
LP
zilnic -
ora 10
X ora 12 X ora 12 Y
ora
12.30
E
Utilizarea
resurselor
Q
sptm
lunea
LP luni X mari Y mari

...
...
Figura 2.8.7
Legend:
- DA;
E - numai dac este nevoie (la indicaia celui care iniiaz, aprob sau controleaz raportul);
- NU;
95
Matricea responsabilitilor (MR)
Probleme legate
de:
Responsabil
direct
Echipa Manageri Client Consultant
A B ... N X Y ... W LP Q P
aprovizionare A
E E E E
design
costuri
calitate
planificare
conflicte
client
tehnologie
...
Figura 2.8.8
Legend:
- va fi informat de urgen; n caz de edin prezena sa este absolut necesar;
E - de dorit s fie informat; prezen absolut necesar la probleme deosebite (criz);
- poate fi informat; prezen la edine este una opional;
- nu va fi informat; prezena sa nu este necesar;
226
3. Modul de organizare a proiectului
LP stabilete, de obicei la nceputul proiectului, periodicitatea i modul de desfurare a raportrilor i
ntrunirilor. Modalitile de comunicare din cadrul proiectului sunt aceleai cu cele utilizate n orice
activitate uman.
O sintez a posibilitilor de comunicare n cadrul unui proiect, preluat din [XIII] (pag 37), este
prezentat
n figura 2.8.9
Comunicarea este cel mai bine realizat prin:
E-mail
Groupware
Fax Video conferin
Telefon
edin
Discuie
1 la 1
Scrisoare
Not
electronic
acelai
loc
locuri
diferite
timp
diferit
acelai
timp
Coninutul
emoional
crete
Crete nevoia de a clarifica i confirma interactiv
gradul de nelegere al interlocutorului
Figura 2.8.9
edinele sunt necesare pentru a comunica, a evalua i arta att n interiorul ct i n exteriorul
proiectului progresul fcut; un alt rol al lor este i acela de a lua decizii colective. edinele n care este
prezent clientul sunt cele unele dintre mai delicate. De obicei n cadrul matricii 4 C se stabilesc anumite
canale de comunicare ntre echipa proiectului i reprezentanii clientului. Ori, clientul prefer de fiecare
dat s aib informaii la prima mn, nefiltrate, neprelucrate, la un interval de timp ct mai scurt de la
data colectrii lor. Nu arareori, se ntmpl ca un client s telefoneze la sediul echipei proiectului dorind
s discute cu un anume inginer, tehnician, etc. cerndu-i o serie de informaii care ulterior se dovedesc a fi
sensibile. Acest tip de comunicare poate pune ntr-o lumin nefericit pe acel LP care are o poziie
oficial total opus unor preri culese de client de la faa locului. n asemenea situaii, ori de cte ori
canalul acesta de comunicare informal nu poate fi nchis, i se comunic din start clientului faptul c
singura opinie agreat, pertinent i formal este cea exprimat n cadrul edinelor de evaluare, (ori cea
artat n documentele scrise, emise de un angajat abilitat s asume responsabilitatea echipei proiectului).
edinele de evaluare intern trebuie s fie scurte i la obiect. Ordinea de zi trebuie distribuit cu cel puin
24h naintea edinei la fel ca i materialele de pre-studiu necesar lurii unor decizii oportune. (vezi
capitolul 4.8).
Organizarea biroului proiectului joac un rol nsemnat n desfurarea activitilor de zi cu zi ale
membrilor echipei. Elementele de administraie trebuiesc bine definite pentru a evita pierderea de hrtii
importante, situaiile n care nu se regsesc fiate sau indexate la locul lor documente importante, etc.
Ca subsistem al sistemului proiectului, organizarea biroului are ca factori de intrare purttorii primari de
informaie: coresponden, faxuri, telefoane, note de la client, notele interne, memo-urile, etc. A lucra
mpreun, n birouri aflate n cadrul aceleiai cldiri poate nsemna uneori un ctig nsemnat de timp, o
comunicare eficient i o rezolvare rapid a problemelor. Alteori nseamn a fi sub ochii necrutori ai
clientului (atunci cnd proiectul se desfoar la sediul lui, de exemplu) sau izolarea ntr-un turn de
filde alctuit din hrtii, dincolo de realitile antierului pe care se desfoar proiectul (lipsa de
227
corectare la suflul real al lucrurilor). ntrebrile care trebuiesc puse pentru a rezolva problema
organizrii eficiente sunt: [X](pag. 323):
- Care este cantitatea de munc de efectuat?
- Ce fel de tip de comunicare va fi utilizat?
- Ce fel de echipament va fi folosit? Face zgomot? Necesit o izolare? Condiii specifice de izolare
mpotriva prafului, etc.?
- Cum se poate reduce fenomenul de distragere a ateniei?
- Cum se poate utiliza la maxim spaiul?
- Sunt cumva necesiti de confidenialitate sau securitate a datelor?
- Ce cerine legale sau contractuale trebuie ndeplinite?
- Ct de amplu va fi monitorizat activitatea echipei?
Formularele utilizate n cadrul proiectului sunt strns legate de procedurile aflate n spatele lor ca i de
persoanele care le iniiaz, produc, verific sau le utilizeaz. Ori de cte ori este posibil ca o munc de
rutin s fie mbuntit prin utilizarea unui formular, acesta trebuie conceput i utilizat, sub rezerva unor
rspunsuri negative la ntrebrile: [X] (pag. 330):
- Este cu adevrat necesar acel formular?
- Ce s-ar putea ntmpla ru dac nu am avea acest formular? Care sunt riscurile aferente? Ce
ctigm? Ce pierdem?
- Nu cumva mai exist aceast informaie duplicat ntr-un alt formular, poate sub o alt form?
- Cine va avea nevoie de informaia respectiv? La ce va fi utilizat?
- Cum vor fi completate formularele? Sunt suficient de experimentai iniiatorii pentru a le completa
corect, complet i oportun?
- Ct timp vor fi stocate formularele utilizate? Unde?
- Ce form, stil, caracter de liter, antet, etc. sunt optime pentru utilizarea formularului?
- Poate fi completat la calculator?
- Utilizarea culorilor va mbunti comunicarea? etc.
ntr-un fel se va concepe un formular ce va trebui completat cotidian de ctre fiecare conductor de utilaj
(ce lucreaz pe teren, n condiii de praf, uleiuri, substane corozive, etc.) i n alt fel un formular ce face
parte din rapoartele adresate lunar managementului executiv al clientului proiectului.
Evaluarea performanelor angajailor.
Situaia ideal este cea n care participantul la proiect cunoate att obiectivele care i sunt atribuite direct
(ca autoritate i ca responsabilitate) precum i modul n care i va fi evaluat activitatea (variabilele luate
n calcul). De obicei LP pune la dispoziia salariailor formularul-tip de evaluare care cuprinde totalitatea
aspectelor urmrite. ntr-un mediu al MP principalele centre de interes n stabilirea performanelor
membrilor echipei sunt: [XI](pag. 298):
a) abilitile de ordin tehnic:
- cantitate;
- calitate;
- ncadrarea n timp;
- utilizarea eficient a resurselor;
- abilitate de a gsi soluii la problemele tehnice
ivite;
b) atitudine (relaii interpersonale):
- comunicare;
- cooperare;
- negociere;
- persuasiune;
- capacitatea de a se n cadra n echip;
- loialitatea fa de firm i proiect;
- personalitate;
c) abiliti de rezolvare a problemelor:
- originalitate;
- judecat;
- caracter;
- adaptabilitate;
d) motivare:
- disponibilitatea de a accepta responsabilitatea
pentru faptele proprii;
- ambiie;
- energie;
228
e) responsabiliti manageriale tehnice:
- planificare;
- organizare;
- coordonare;
- direcionare;
- control;
- evaluare;
f) responsabiliti manageriale umane:
- delegare;
- motivare;
- leadership;
- comunicare;
g) deprinderi:
- punctualitate;
- prezen la ntlnirile colective;
- ordine;
- aspect fizic;
229
2.9 Cei 8 P ai planificrii
Planificarea nseamn n managementul proiectelor cei 8 P:
a) Paradigm - Politici - Proceduri (CUM)
b) Personal (CINE)
Planificare c) Program (CND)
d) Performane (CE)
e) Pre (CT)
a) Paradigma - Politici - Proceduri
Paradigma reprezint crezul firmei, viziunea sa, definirea locului n care se va afla n viitor. Unul din cei
mai mari juctori de hochei din liga nord-american, Wayne Gretzky rugat s explice secretul succesului
su a spus: E simplu, ntotdeauna m duc acolo unde va fi pucul i nu unde este el acum. Paradigma
nseamn anticiparea, vizualizarea a ceea ce se va ntmpla. Nu este vorba de misticism, nu este vorba de
vrjitorie sau de globul de cristal Din contr, este cea mai pur realitate.
Un proces logic, rece i sec prin care se trateaz cteva variabile : locul unde se gsete firma astzi,
matricea ASOA, dorinele proprietarilor firmei, etc. conduce la determinarea situaiei de viitor (abordare
reactiv). Dac la aceasta se adaug rspunsul la ntrebarea Ce putem face noi pentru ca situaia s
devin favorabil? (abordarea proactiv) rezult nceputul unei paradigme.
Politicile firmei reprezint manifestarea formal, de obicei scris, a modalitilor de aciune n anumite
situaii. Este vorba de schiarea unui cadru general de aciune ce conine principii (etice, de eficien, de
comunicare) pe baza crora se desfoar activitatea n organizaie. Politicile firmei detaliaz paradigma;
ele indic modul n care ntreprinderea dorete s-i ating strategia (pe termen lung).
Procedurile companiei reprezint un ansamblu coerent de moduri de aciune detaliate de tip ACIUNE-
RSPUNS. Rolul lor este acela de a asigura un rspuns predeterminat, stabil i constant la anumii
stimuli, indiferent de persoana care se afl n situaia de a aciona. Ele prezerv un mod de aciune al
firmei, o baz de cunotine, un mod de a reaciona uniform n faa variaiilor mediului extern i intern.
Paradigma, viziunea firmei
UNDE VOM FI ?
Politicile firmei
CARE ESTE CADRUL GENERAL ?
Procedurile firmei
CUM VOM ATINGE OBIECTIVUL?
Figura 2.9.1
Racordarea individului la piramida din figura 2.9.1 se face similar unui arc reflex din biologie, ca
abordare reactiv (la ceea ce se ntmpl cu rspuns ntr-un anumit fel). Valoarea individului ns
const mai ales dintr-o abordare proactiv (Ce pot face eu pentru ca s schimb lucrurile?). Fr aceast
abordare toi ar fi nite roboi care accept mediul extern aa cum este i se supun lui. Fiind proactivi ns
alegem s transformm creator mediul, s ne punem amprenta uman pe modificrile acestuia.
Partea proactiv presupune 2 aspecte: libertatea de a alege i iniiativa. Liberul arbitru nseamn libertate
total de a alege. Odat ce ai contientizat consecinele i i le-ai asumat, libertatea devine total.
Ci dintre noi nu ne plngem repetat de efii notri care par ciudai n deciziile lor, de colegii ru-voitori,
de mediul de lucru ostil, etc. Avem ntotdeauna libertatea de a alege cel puin una din variantele:
a) s plecm, s abandonm pur i simplu;
230
b) s rezistm, gndindu-ne c-I vom nvinge cu propriile arme, aplicnd legea Talionului (dispre pentru
dispre, ur pentru ur);
c) s-i acceptm aa cum sunt i s nu ne pese;
d) s ncercm s-i schimbm sau s ne schimbm.
Putem alege s fim calmi sau s reacionm violent n faa unui stimul. Cnd eful ne critic aciunile
violena i enervarea nu vin de la sine. Incontient am ales, am preferat, s ne enervm (chiar dac nu am
realizat contient acest lucru, prini de euforia sau emoiile momentului). Un proverb oriental, plin de
nelesuri adnci spune: Te rnete numai ceea ce lai s te rneasc.
Putem alege s utilizm timpul liber pe care-l avem dormind, citind, lucrnd suplimentar, dnd telefoane,
vizionnd un program la televizor, etc.
Putem alege ce s vism i ce s gndim. n general mediul care ne nconjoar i pune amprenta asupra
atitudinii, comportamentului i n final asupra personalitii noastre pn cnd se ajunge la modificri
cvasi-ireversibile; ntr-un mediu pervertit i plin de violen, ur i cruzime devenim i noi violeni i
cruzi; ntr-un mediu plin de preteniozitate i conveniene devenim adepii acestora (n timp i n general).
Regula de mai sus este una relativ; exist i mari caractere care, n ciuda manifestrilor din exterior,
rmn constante.
Putem alege ce, cnd, unde, cum comunicm. Putem alege s vorbim sau s ascultm. A vorbi nseamn a
comunica lucruri pe care deja le cunoti (i nu poi evolua astfel) pe cnd a asculta este echivalent cu a
nva din greelile i din succesele celorlali, a observa, a crete.
Putem alege s avem eluri i idealuri. Dac avem un plan, o raz cluzitoare, o busol care ne arat
mereu drumul drept atunci toate eforturile le vom ndrepta n acea direcie. Firete, putem alege s ne
micm aleator n societate cu sperana c neateptatul ne poate aduce acolo unde de fapt dorim s
ajungem. Putem alege s muncim i s ne construim destinul cu propriile eforturi ori putem atepta s
cad norocul n curtea noastr.
Putem alege s avem preocupri constructive (de cretere, de maturizare, utile i morale) sau distructive.
Fiecare va culege roadele faptelor sale este mai mult dect o vorb de spirit; este un adevr
fundamental. Important este s nu acceptm s devenim victime ale circumstanelor externe ci s
hotrm, s alegem calea cea mai bun de a rspunde. Este cel mai bun mod de a deveni din sclavi
stpnii destinului nostru. Nu exist trebuie s ci doar am ales s .
b) Personal
Planificarea poate fi:
- individual, respectiv procesul contient de simulare cognitiv n termeni de cauz-efect, ctig-pierdere
care se face naintea efecturii irevocabile a unei aciuni (de obicei ireversibil);
- de grup: acceptarea sarcinilor, coordonarea muncii, dedicare, comunicare, motivare.
Planificarea personalului implic a cunoate:
I) ierarhia proiectului:
- cine n faa cui rspunde;
- care sunt obiectivele fiecrei persoane (responsabilitile sale).
Acest lucru se realizeaz prin construire organigramei i prin indicarea pe SSM a persoanei responsabile
pentru fiecare etap din viaa proiectului
II) cine i ce decizii poate lua:
- nivelurile de autoritate (care trebuiesc clarificate i aduse la cunotina echipei);
- gradul de implicare a resurselor (stabilit pentru fiecare persoan).
231
Instrumentul practic de realizare este piramida autoritii financiare. Astfel, orice membru al echipei poate
lua o hotrre care s afecteze bugetul proiectului pn la incidena sumei de 100.000. lei (de exemplu).
Pentru o aciune care cere mai mult de 100.000 lei el se va adresa supervizorului, care poate hotr pn la
concurena sumei de 1.000.000 lei, dincolo de care decide asistentul LP (pn la limita de 5.000.000 lei)
apoi LP, etc.
III) cine particip la edine i ntruniri - figura 2.9.2:
Membrii echipei
LP Asistent LP A B ... N
ntrunirea
Analiza rezultatelor proiectului (sptmnal) X X X X
Pregtirea informrilor ctre client (lunar) X X X
...
...
...
Analiza resurselor materiale X X X
Figura 2.9.2
Timpul este n majoritatea proiectelor o resurs preioas. El nu trebuie irosit prin participri inutile la
edine sau prin lungirea nejustificat a ntlnirilor.
IV) cine i cnd este disponibil:
ntr-un mediu n care proiectele se acumuleaz, invariabil unii membrii ai echipei (de obicei cei care
muncesc cel mai mult) sunt implicai n dou sau mai multe proiecte. LP trebuie s negocieze att
prezena unui om pe care i-l dorete n cadrul proiectului ct i (de cele mai multe ori) perioada n care
acesta va fi prezent. n activitatea firmei noastre de consultan am vzut cazuri n care ntregul proiect a
fost decalat cu cteva sptmni pentru a-i permite unui membru-cheie al echipei s finalizeze un alt
proiect n care era implicat. O asignare full-time urmat de efectuare unui compromis (buget-timp, de
exemplu) poate conduce un membru al echipei la planificarea din start a 2-3 ore suplimentare pe zi. LP
trebuie s evalueze impactul unei asemenea decizii (de a-i cere unui membru-cheie efectuarea pe ntreaga
durat a proiectului, cu regularitate, a unor ore suplimentare). Modul n care trebuie tratat o asemenea
problem trebuie s includ i motivaia suplimentar (ctig material, promovare, etc.) precum i aspecte
de cldire a unei stri de spirit pozitive i de conservare a entuziasmului.
V) relaia ntre abilitile cerute i cele existente:
Fiecare sarcin a proiectului presupune un set de cunotine sau abiliti pentru o bun finalizare (n
timpul alocat, n interiorul bugetului, la calitatea specificat i cu ndeplinirea ateptrilor participanilor
la proiect). Persoana asignat sarcinii respective poate avea aceste caliti sau poate doar crede c le are i
c se va descurca. Aici este esenial o prere din exteriorul proiectului, din partea managerilor direci
ai respectivilor indivizi vis-a-vis de performanele anterioare. Banca de date a abilitilor pomenit n
capitolele anterioare se dovedete nepreuit n acest proces.
c) Program
Reprezint instrumentul de lucru cel mai des utilizat de ctre echipa proiectului. El se poate construi
manual sau cu ajutorul calculatorului. Exist cel puin o duzin de programe informatice care pot face
toate calculele necesare n cteva fraciuni de secund; ca situaii de ieire vor putea exista: grafice de tip
Gantt, situaia resurselor, diagrama CPM, diagrama-reea, etc. Alctuirea detaliat a programului de lucru
este prezentat n capitolul 2.10.
d) Performane
Reprezint atingerea obiectivelor, fcnd lucrurile care trebuie, cum trebuie i cnd trebuie (respectarea
bugetului, a intervalului de timp alocat precum i atingerea nivelului calitativ specificat de client).
232
Dup cum s-a menionat anterior MP se bazeaz mult mai mult pe factorul uman dect pe utilizarea
capitalului. Rolul LP este unul extrem de important n atingerea unor performane. Schematic locul i
rolul unui LP n cadrul organizaiei sale este prezentat n figura 2.9.3:
Constrngeri
Aprecierea performanelor
Influen
Autoritate
Mediul extern
Clientul
Organizaia
Oportuniti
Interese
Oportuniti
Ameninri
Figura 2.9.3
LP este cel care identific i evalueaz constrngerile la care este supus proiectul. Astfel, incidenele de
ordin legal, economic, social, tehnologic i politic (relevate n cadrul analizei PEST) pot afecta
semnificativ performanele unui proiect. La fel unele elemente ale mediului intern pot aciona ca i
constrngeri: politica de raportare din cadrul firmei, obligativitatea utilizrii anumitor canale pentru
comunicare, etc. Constrngerile venite din partea clientului sunt cele legate de specificaii, OP, SSM
aprobat, program, buget, procedurile definite de el pentru testare, evaluare, trimiterea rapoartelor, etc.
Toate elementele menionate i pot pune (semnificativ sau nu) amprenta asupra performanelor
proiectului. Privit global performana se identific uneori cu starea de echilibru - figura 2.9.4:
Orientare ctre producie
Interese personale
Schimbare, flexibilitate
Spirit de echip
Calitate
Leadership
Asumarea riscului
Control
Orientare ctre oameni
Interese profesionale
Stabilitate
Individualism
Cantitate
Management
Securitate
Libertate
Echilibru
Figura 2.9.4
Echilibrul, aa cum apare el din schema de mai sus asigur succesul att pe termen lung ct i pe termen
scurt, att dezvoltarea de perspectiv a personalului ct i obinerea unor rezultate bune. Starea perfect
de echilibru este utopic; ea se atinge sporadic (chiar accidental). Important este procesul de cutare a
echilibrului; a te afla permanent n zona fierbinte a performanelor, a te gsi ntotdeauna orientat n
direcia cea bun, a privi ctre o viziune stabil, cluzitoare.
e) Preul
Fiecare resurs i are costul su. Totalitatea costurilor resurselor direct angrenat n proiect alctuiesc
cheltuielile directe (costurile asociate muncii + costuri asociate capitalului). La aceasta se adaug
cheltuielile indirecte (generale i comune ) rezultnd costul efectiv al realizrii proiectului. n cazul unui
proiect extern se adaug i marja de profit a firmei, rezultnd preul propus clientului (bugetul
proiectului). Structura de mai sus este una trivial i simplificatoare. Ea ns introduce ideea utilizrii
unor instrumente de urmrire a cheltuielilor i a variaiilor acestora cum ar fi metoda costurilor standard.
233
Aceast metod utilizeaz estimri predefinite, constante, pentru costul unei uniti dintr-o resurs
oarecare. Estimarea se face pentru toat durata proiectului; costurile efectiv realizate se compar cu cele
predeterminate, rezultnd sau nu variaii.
Costul standard = costul unei uniti de resurs stabilit n etapa de planificare a proiectului
(ex. Lei / mc de beton, Lei / t de nisip, Lei / ora de lucru, etc.)
Costul standard se stabilete pentru fiecare resurs innd seama de preul curent de pe pia pentru
resursa respectiv i de evoluia (trendul) pieei. El conine att leciile nvate de firm ( trecutul ) ct i
eventuala inciden a unor noi tehnologii, metode, etc.
Exist 2 tipuri de cost standard:
- de baz: calculat n condiii ideale de lucru, pe o perioad multianual. El implic o eficien dus pn
aproape de perfeciune;
- tangibil: calculat n condiii de eficien ridicat (dar nu ideal); cu eforturi i cu implicare poate fi atins
n majoritatea cazurilor.
Metoda costului standard implic un mic efort n cadrul etapei de planificare a proiectului; ea presupune
evaluarea i cuantificarea tuturor elementelor care concur la succesul proiectului.
Stabilirea costurilor standard se face:
- pentru materialele i echipamentele aprovizionate din exterior la nivelul preului estimat de pe pia
pentru perioada viitoare. Bugetul acestor materiale externe este egal cu cantitatea (care se determin din
extrasul de materiale) multiplicat cu costul standard.
- pentru fora de munc se estimeaz: tipul de munc i timpul implicat. Ora sau minutul standard
definesc cantitatea de munc efectuat ntr-o or (minut) i nu timpul msurat. Bugetul salarial cuprinde
suma tuturor costurilor legate de munc aferente proiectului.
Relaia dintre bugete este surprins n schema de mai jos - figura 2.9.5:
Bugetul
produciei
Bugetul salarial
Bugetul resurselor materiale
Bugetul aprovizionrilor Bugetul
clienilor
de ncasat
Bugetul administrativ
Bugetul
fluxului
de
numerar
(cash-
flow- ului)
Bugetul
MASTER
Figura 2.9.5
n multe proiecte costurile standard reprezint un obiectiv atins arareori; n acest caz se constat existena
unor abateri (pozitive sau negative). Aceste abateri reprezint variaiile costurilor; ele se calculeaz pentru
fiecare element de cost i se raporteaz direct LP pentru ca el s poat lua deciziile n cunotin de cauz.
Sistemul informaional ataat proiectului trebuie s conin i o entitate care s fie alctuit din rapoartele
de urmrire a costurilor pe elemente sau pe grupe de elemente.
234
2.10. Elaborarea programului detaliat de lucru
Odat aprobate (i eventual acceptate de client) elementele de principiu ale proiectului se trece la ultima
etap a planificrii, respectiv construirea detaliilor programului de lucru astfel nct, la finalizarea i
aprobarea acestuia s se dispun de un instrument de lucru cuprinztor i explicit. Programul detaliat de
lucru (PDL) va reprezenta ghidul de desfurare a activitilor, de atribuire i urmrire (controlare) a
realizrii sarcinilor, de desemnare a responsabilitilor individuale, etc.
Fiecare proiect va primi un identificator unic (ID) care va apare pe toate documentele importante ale
proiectului.
Structura general a unui plan al proiectului (ca document de baz al acestuia) este urmtoare:
1. pagina de gard a planului (Summary sheet n limba englez) ce conine:
- numele clientului;
- ID-ul proiectului;
- numele LP asignat la acel proiect;
- versiunea (draft 1, final draft, 1.1, etc.);
- data de emitere a planului;
- lista de distribuie (numele persoanelor care vor primi documentul);
- numele i funcia celui care a pregtit planul;
- numele i semntura celui care a controlat i autorizat documentul;
- data de start i cea de final a proiectului;
- bugetul aprobat;
- codul bugetar al proiectului;
- datele versiunilor ulterioare i eventualele modificri (amendamente).
2. Obiective. Aici se menioneaz:
- obiectivul principal al proiectului;
- obiectivele secundare;
- criteriile de msurare a succesului proiectului;
- riscurile majore care s-ar putea manifesta;
- jaloanele (obiectivele intermediare);
3. Structura organizatoric a proiectului, respectiv:
- numele LP;
- echipa proiectului (eventual membrii-cheie, pentru un proiect mare);
- planul de comunicare, ce descrie succint nevoile de informaii ale fiecrui participant important la
proiect: de exemplu: finanatorul are nevoie de situaii sptmnale privind stadiul muncii efectuate,
situaia cheltuielilor efectuate, etc.
4. Planul detaliat de lucru (PDL)
Elementul cel mai important al PDL este sarcina (task n limba englez).
Sarcina = unitatea funcional a programului (proiectului); reprezint un element de munc care
are o durat ateptat, un cost estimat i rezultate anticipate.
n figura 2.10.1 este prezentat un model de fi a sarcinii:
Sarcina Cod bugetar
235
Responsabil Buget alocat
D
u
r
a
t
a
Cel mai devreme Cel mai trziu
R
e
z
e
r
v
a
D
r
u
m
c
r
i
t
i
c Identificator
Start __ / __ Start __ / __
Final __ / __ Final __ / __ Precedente
Obiectiv
Importana
Riscuri posibile (implicaii, urmri) n Dependente
Politica firmei
Clieni
Alte proiecte Locul de desfurare
Alte
Resurse consumate
Oameni Standarde aplicabile
Lei
Timp
Aprobri necesare Necesit pregtiri speciale ?
Comunicarea progresului i finalizrii sarcinii
Figura 2.10.1
Fia sarcinii reprezint un instrument de lucru puternic, care rspunde la ntrebrile (eseniale n MP):
Cine, Ce, Cum, Cnd, Unde, Cu ce resurse face?
Identificatorul sarcinii - este un numr unic alocat fiecrei sarcini. Odat definit preliminar structura
proiectului (vezi SSM) pentru fiecare din sarcinile de pe flipchart se atribuie (de obicei) un numr sau o
liter.
Rubrica Responsabil indic numele persoanei care va efectua ea nsi sarcina respectiv; responsabilul
o poate delega unor subalterni dar nu va putea nstrina atributele de responsabilitate personal.
Precedente - aici se nscriu identificatorii sarcinilor care trebuiesc executate (ncepute sau finalizate)
nainte de executarea sarcinii curente. n limbajul MP termenul de preceden se suprapune uneori peste
denumirile de preceden logic, relaia logic, relaia de preceden / dependen - figura 2.10.2.
A B C
Sarcina
precedent
Sarcina
curent
Sarcina
dependent
Pentru a putea fi nceput aceast sarcin trebuie
executat sarcina A; dup execuia sarcinii B poate
ncepe execuia sarcinii C
Figura 2.10.2
Sarcina B este sarcin dependent de A iar C este dependent de B. Sarcina A este precedenta lui B iar B
precedenta lui C.
Dependena - este reversul precedenei (reprezint precedena privit ns nu de la dreapta la stnga ci de
la stnga la dreapta). Termenul este sinonim cu: relaia logic, dependena logic, relaia de preceden /
dependen.
236
n csua durata se nscrie durata estimat a sarcinii, de obicei n zile (dar sunt proiecte la care se pot
calcula duratele n ore, sptmni, luni); apoi se trec datele de start respectiv de finalizare (cel mai
devreme posibil i cel mai trziu posibil)
Un exemplu este prezentat n figura 2.10.3:
A B
C
E
D
F
Figura 2.10.3
Sarcina C va fi executat n 4 zile, sarcina D n 3 zile iar E n 3 zile. Conform diagramei de mai sus pot
exista, la limit, 2 situaii - figura 2.10.4:
O O
1 2 3 4 1 2 3
C D
5
august
12
august
1 2 3 4 1 2 3
C D
5
august
12
august
Sarcina E Sarcina E
REZERV REZERV
Figura 2.10.4
Astfel, sarcina E poate fi nceput (la limit) odat cu C - punctul O de mai sus - sau (la cealalt limit)
odat cu D - punctul O de mai sus; n ambele cazuri ea va fi sigur terminat atunci cnd D va fi finalizat,
ceea ce va permite trecerea la executarea sarcinii F.
Astfel, pentru sarcina E informaiile care completeaz fia sunt:
- data cea mai devreme de ncepere a activitii: 05 august
- data cea mai trzie de ncepere a activitii: 09 august
- data cea mai devreme de finalizare: 08 august
- data cea mai trzie de finalizare: 12 august
- durata: 3 zile
- rezerva: 4 zile
- sarcin pe drumul critic: NU
Elementele prezentate mai sus sunt preluate din tehnica CPM / PERT. CPM (Critical Path Method) i
PERT (Program Evaluation and Review Technique) sunt instrumente manageriale de planificare i
control. CPM / PERT au fost dezvoltate n anii 50-60 de ctre marina american, respectiv compania
DuPont i utilizate n special n proiectele militare; ele reprezint astzi metoda de baz n elaborarea
programului de lucru pentru un proiect.
Cerinele de baz CPM / PERT sunt:
- fiecare sarcin individual a unui proiect trebuie clar identificat astfel nct s fie integrat uor
ntr-o reea de sarcini;
237
- activitile (sarcinile) se ordoneaz n cadrul unei diagrame n funcie de criterii de logic astfel nct
s se poat determina drumul critic (critical path n limba englez) i drumurile subcritice;
- estimarea timpului trebuie s se fac n 3 variante (optimist, probabil i pesimist);
- drumul critic i rezerva sunt calculate.
Iat un exemplu trivial de utilizare a acestei tehnici - activitile sunt mult simplificate, din considerente
de facilitare a nelegerii:
Proiectul de mutare a unei hale de producie presupune sarcinile:
1. Clarificare situaie juridic teren -14 zile
2. Amenajare teren + fundaie -18 zile
3. Dezmembrare hal existent -12 zile
4. Ambalare elemente hal pentru transport - 5 zile
5. Transport - 2 zile
6. Asamblare la noua locaie -18 zile
7. Predarea halei noi - 1 zi
Diagrama logic a proiectului are urmtorul aspect - figura 2.10.5:
Start
1
(14 zile)
2
(18 zile)
3
(12 zile)
4
(5 zile)
5
(2 zile)
6
(18 zile)
7
(1 zi)
Stop
Figura 2.10.5
Drumul critic - reprezint cel mai lung drum din cadrul diagramei. n cazul de fa el este dat de
succesiunea: START-1-2-6-7-STOP respectiv 14+18+18+1 = 51 zile.
Pentru sarcinile aflate pe drumul critic rezerva este egal cu zero; data de nceput cea mai devreme este
egal cu cea mai trzie dat de ncepere; la fel cea mai trzie dat de finalizare este egal cu cea mai
devreme dat de finalizare.
Sarcina 3 poate ncepe (cel mai devreme) chiar n ziua startului sau poate s nceap (cel mai trziu) cu 19
zile nainte de nceperea sarcinii 6. Rezerva total pe ramura 3-4-5 este de 13 zile; altfel spus n cele
14+18 = 32 zile necesare sarcinilor 1+2 trebuie s se desfoare i cele 12+5+2 = 19 zile ale sarcinilor
3+4+5, rmnnd ca zile de rezerv 32-19 = 13 zile.
LP poate jongla cu aceste zile de rezerv astfel nct s-i ocupe echipa n mod egal n decursul
proiectului. Dac el are resurse neutilizate n primele zile ale demarrii proiectului, atunci cnd un jurist
clarific situaia terenului, el va putea utiliza echipa sa pentru sarcinile 3, 4 i 5 urmnd ca n partea a
doua s se concentreze asupra sarcinii 2.
Intervine n tot acest proces compromisul calitate-buget-timp. Dac probabilitatea ca situaia juridic a
terenului s se reglementeze favorabil este ridicat i finanatorul proiectului i asum riscul de a ncepe
amenajarea pe teren fr a avea toate actele de proprietate atunci se poate reface diagrama, prin
eliminarea sarcinii 1 din drumul critic, dup cum este artat n figura 2.10.6:
238
Start
1
(14 zile)
2
(18 zile)
3
(12 zile)
4
(5 zile)
5
(2 zile)
6
(18 zile)
7
(1 zi)
Stop
Figura 2.10.6
n acest caz noul drum critic este START-3-4-5-6-7-STOP de 12+5+2+18+1 = 38 zile; durata proiectului
s-a redus cu 13 zile.
n figura de mai sus sarcina 6 are ca precedente sarcinile 1,2 i 5; ea este dependent de finalizarea
acestora.
Tratnd lucrurile mai n profunzime, dependenele dintre dou sarcini (A i B) pot fi de patru tipuri; dintre
acestea varianta a) este cea mai rspndit:
a) Final-la-nceput: sarcina A trebuie s fie finalizat nainte ca B s nceap;
b) Final-la-final: sarcina A trebuie s fie finalizat nainte ca B s fie finalizat;
c) nceput-la-final: sarcina A trebuie s nceap nainte ca B s fie finalizat;
d) nceput-la-nceput: sarcina A trebuie s nceap nainte ca B s nceap.
Din punct de vedere al sursei lor, dependenele pot fi:
- obiective, impuse de legile fizicii sau legi naturale (un prototip trebuie construit nainte de a fi testat, o
cldire trebuie s aib fundaia nainte de a avea perei, etc.);
- subiective, contractuale sau definite de echipa proiectului.
Schema logic de construire a programului proiectului este prezentat mai jos - figura 2.10.7:
239
Listare activiti (brainstorming,
logic, etc.)
Ordonare (preceden, interrelaii)
Estimare durat pentru fiecare sarcin
(activitate)
Construire diagram logic
Calcul drum critic
Varianta 1
Respect constrngerea de buget
Respect constrngerea de calitate
Respect constrngerea de timp
Respect constrngerea dat de
resursele prezente
Are acceptul participanilor la proiect
(manageri, client, finanator, LP)
Se poate face ALTFEL (mai rapid,
mai eficient, mei ieftin, mai eficace) ?
OK
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
NU
DA
Rafinare
alternative
Figura 2.10.7
Ca element de planificare PDL reunete cteva instrumente de lucru:
a) Harta minii, generat individual sau colectiv prin brainstorming;
b) SSM construit cu ajutorul unui flipchart i a post-it-urilor;
c) Fia fiecrei sarcini;
d) Diagrama proiectului - centralizarea sarcinilor;
e) Diagrama logic - reeaua ce arat dependenele logice;
f) Recapitulaia resurselor - centralizatorul resurselor utilizate;
g) Graficul Gantt construit pentru proiectul respectiv.
a) Harta minii este prezentat la capitolul 1.4;
b) Structura de separare a muncii (SSM) este prezentat la capitolul 2.4;
c) Fia sarcinii a fost prezentat anterior, n cadrul acestui capitol;
240
d) Diagrama proiectului reprezint un tablou al proiectului, care ncearc s surprind dintr-o privire
status-ul sarcinilor din proiect - figura 2.10.8:
Identificator
proiect
Numele
proiectului
Denumirea proiectului DATA PROIECT
Planificat Realizat
Start __/___/__ Start __/___/__
Final __/___/__ Final __/___/__
Obiectivele proiectului Rezultate ateptate Buget total
______________________
______________________
_______________________________
_______________________________
_ . _____. _____ . _____Lei
Aprobat de ctre _____________
la data de __/___/__
SARCIN DATA
S
A
R
C
I
N
I
P
R
E
C
E
D
E
N
T
E
S
A
R
C
I
N
I
D
E
P
E
N
D
E
N
T
E
O
B
S
E
R
V
A

I
I
I
D
T
I
P
N
U
M
E
S
T
A
T
U
S
C
O
S
T
A
L
O
C
A
T
S
T
A
T
U
S
C
O
S
T
nceput Sfrit
S
T
A
T
U
S
P
l
a
n
i
f
.
R
e
a
l
i
z
.
P
l
a
n
i
f
.
R
e
a
l
i
z
.
1 P E E E E
2 S E E E ?
3 T ? ? ?
4 J E E
.
.
n
Figura 2.10.8
Legend:
Tip sarcin: P - primar; Status sarcin: E - n lucru;
S - secundar; E - finalizat;
T - teriar; ? - probleme
J - jalon. de clarificat
Status cost: E - n curs, deocamdat OK; Status dat: E - n curs, OK;
E - finalizat, buget OK; E - finalizat, OK;
? - probleme, de clarificat; ? - probleme;
E - finalizat; buget depit E - finalizat; depire!
Observaii: E - n curs, deocamdat OK;
? - probleme, de clarificat;
- se ateapt o decizie;
Pentru proiectele mici diagrama proiectului este un instrument de lucru extrem de util; ea se poate utiliza
i pentru subproiecte ale proiectelor mari (nu mai mult dect 25-30 sarcini).
241
e) Diagrama logic
Este o schem de reea de tip CPM / PERT care relev sarcinile (activitile) proiectului ca i
dependenele logice dintre ele (vezi figurile 2.10.5 i 2.10.6):
Construirea unei diagrame logice urmeaz cteva etape:
- identificarea sarcinilor n integralitatea lor;
- stabilirea relaiilor de preceden, respectiv dependen ntre sarcini:
- ce sarcin trebuie ndeplinit complet pentru a o ncepe pe cea curent?
- ce sarcin urmeaz logic dup sarcina curent? , etc.;
- cutarea sarcinilor care se pot desfura concurent (n acelai timp);
- identificarea jaloanelor;
- construirea diagramei;
- verificarea logicii:
- este fiecare sarcin necesar i suficient pentru finalizarea proiectului?
- sunt bine identificate precedenele / dependenele?
- anvergura proiectului reprezint suma sarcinilor sau nu?
- verificarea diagramei: cum putem face lucrurile altfel (mai repede, mai uor, mai ieftin, mai bine)?.
Cteva cuvinte despre jaloane (milestone n limba englez). Ele constituie finalizarea (sumarul) unei
serii de sarcini. De exemplu: obinerea unui aviz, a unui acord, prezentarea unui raport clientului,
trimiterea unui prototip ctre client sunt jaloane. Jaloanele nu reprezint efectiv sarcini (nu presupun
efort) ci sunt o creaie artificial ce indic realizarea cu succes a unei etape din viaa proiectului. Totui,
se practic destul de des indicarea lor pe diagrama unui proiect ca sarcini de durat 0.
Fiecare csu, respectiv sarcin sau activitate din cadrul diagramei logice are structura de mai jos -
figura 2.10.9:
ID Cel mai devreme Cel mai trziu Durata Rezerv Buget
Start __ / __ Start __ / __
Final __ / __ Final __ / __
Nume
Resurse consumate
Figura 2.10.9
Avantajele utilizrii diagramei logice, a SSM i a descompunerii muncii n sarcini sunt:
- programarea proiectului este fcut eficient i eficace;
- toate persoanele implicate n proiect pot vizualiza progresul i pot evalua ansele sale de succes
(buget, timp, calitate, ateptri);
- fiecare sarcin presupune anumite abiliti pentru executarea ei. Puse fa n fa cu abilitile
membrilor echipei se poate alege cea mai potrivit persoan pentru o sarcin;
toat munca este descompus conform unui criteriu logic; se asigur egalitatea dintre anvergura
proiectului i suma sarcinilor; anvergura proiectului > suma sarcinilor nseamn c s-au uitat sarcini
iar dac anvergura < suma sarcinilor rezult c se face munc inutil.
- sarcinile sunt clare, precise, specifice, msurabile; aceasta nseamn c persoana responsabil poate
nelege mult mai uor ceea ce i se cere; se poate astfel minimiza riscul proiectului;
242
- atunci cnd sarcinile sunt bine definite, ele se pot planifica i monitoriza uor.
f) Recapitulaia resurselor
Este un tablou ce indic tipul de resurs utilizat, cantitatea total n cadrul fiecrei sarcini precum i data
la care aceast resurs trebuie s fie disponibil pentru buna desfurare a sarcinii respective - figura
2.10.10.
Sarcina Resursa Cantitatea Disponibil
la data de
Cost total
resurs
Furnizor Comand
la data de
1
1
1
...
...
N
N
N
TOTAL = bugetul aprovizionrilor X X
Figura 2.10.10
g) Graficul Gantt
Au fost numite astfel dup Henry Gantt care le-a utilizat primul n jurul anului 1900. Sunt grafice cu bare
verticale ce reprezint activitile relative la durat. Fiecare bar indic o activitate. Bara goal indic
faptul c activitatea nu a nceput iar procentul de nnegrire reprezint progresul fcut.
Sarcin nenceput
Sarcin nceput, finalizat 50%
Sarcin finalizat
Uneori apar pe graficul Gantt simboluri de genul sau ce reprezint jaloanele proiectului. Alteori,
mai ales dac se utilizeaz programele pe calculator se indic inclusiv relaiile de dependen prin sgei
Estimarea duratei fiecrei activiti reprezint o sfidare la adresa expertizei i judecii LP. Pentru unele
proiecte reduse ca anvergur (sub 150 - 200 sarcini) se poate face un scenariu de tipul: n cazul cel mai
fericit respectiv n cazul cel mai nefericit.
Atunci ns cnd numrul sarcinilor depete cifra menionat i cnd etapa de construire a diagramei
logice presupune ea nsi eforturi deosebite (timp i buget ce poate ajunge la 0,5-1% din bugetul
proiectului) se utilizeaz o medie ponderator de tip PERT:
Valoarea optimist + 4 * Valoarea cea mai probabil + Valoarea pesimist
Media =
6
De exemplu, dac se presupune c o sarcin se va termina n cel mai bun caz (dac totul este perfect) n 4
zile, n cel mai ru caz n 12 zile i cel mai probabil n 5 zile are o durat luat n calcul de (12+5*4+4)/6
= 36/6 = 6 zile.
Conform legii numerelor mari ( ... i dac Murphy nu-i bag nasul n proiect ... ) ntr-un final va
trebui ca plusurile i minusurile de pe parcursul proiectului s se compenseze reciproc.
243
Planurile de contingen elaborate pentru proiectul respectiv precum i dorina planificatorului de a se
acoperi mpotriva riscului duc de obicei la o umflare a timpului proiectului cu un coeficient de
siguran (ce variaz de la caz la caz ntre 5 i 15%). Este o practic acceptat de ctre toi LP; important
este s nu se sar calul, utiliznd coeficieni de genul 25-50%. Un astfel de comportament are ca
rezultat pe termen lung pierderea credibilitii LP n ochii managementului de vrf care, la fel ca n
povestea cu Petric i lupul, nu vor mai putea face distincia ntre o situaie real de risc i una simulat de
LP.
Principalul atu pe care-l are LP n ochii managementului de vrf este credibilitatea. Dac acesta dispare
proiectul poate suferi pierderi irecuperabile. Un alt pericol care pndete proiectul este acela de a se aplica
n elaborarea programului metodele generoasei tiine a burtologiei n estimarea timpul alocat unor
sarcini. Discutnd o versiune preliminar a programului cu echipa de baz, multe din cifrele estimate
nerealist vor fi corectate.
Neluarea n calcul a perioadei de concedii, a zilelor de srbtori legale sau religioase sunt cauze posibile
de ntrzieri n program. Dac proiectul este unul complex, implicnd mai mult de 5-10 persoane i se
ntinde pe o perioad mai mare de 5-6 luni atunci utilizarea unui software este absolut necesar.
Un asemenea soft va permite efectuarea unor ajustri fine ale programului proiectului n plus fa de
situaiile de ieire calculate n fraciuni de secund (diagrama logic, graficele Gantt, utilizarea resurselor,
drumul critic, etc.).
Alocarea resurselor joac un rol important n economia proiectului. Dup cum s-a specificat deja, pentru
resursele aflate pe drumul critic alocarea se face de o manier cvasi-automat.
Problema se pune pentru sarcinile ne-critice, unde exist cteva opiuni.
Ele se pot repartiza spre nceputul proiectului (lsnd astfel membrii echipei s se concentreze mai bine
spre final) ori ctre sfritul proiectului (avantajele, n acest caz, ar fi date de utilizarea curbei nvrii, de
folosirea confidenei, sinergiei i coeziunii echipei - mult mai stabil dect la nceputul proiectului).
Dezavantajul major ar fi acela c se aglomereaz spre partea de final o serie de sarcini; n ipoteza unei
depiri a programului (ntrziere) se ajunge rapid la necesitatea de a efectua ore suplimentare sau de a
face timp suplimentar de munc.
Curba nvrii reprezint schematizarea unor ctiguri (economii de costuri) datorate nvrii modului
de a face o anumit sarcin (n general repetitiv) - figura 2.10.11:
Cost unitar (timp consumat la
execuia unei sarcini)
Timp
(numr de
repetiii)
Economia de
cost (timp)
1 2 3 4 5
244
Figura 2.10.11
Este evident pentru oricine c, dup ce ai fcut un lucru (de exemplu conceperea unei scrisori ctre un
client) de 3 ori, a 4-a oar va fi fcut mai uor, mai repede, mai eficient. Se poate aprecia c dup 4
repetri ale aceluiai tip de sarcin o persoan poate ajunge la performana de a utiliza doar 50-80% din
timpul alocat, efectund lucrarea n acelai buget i n aceleai condiii de calitate ca i prima dat.
n orice moment cel mai bun lucru pe care-l poi face e s faci ceva.
Cel mai ru lucru este s nu faci nimic. (Roosevelt)
Planificarea detaliat este un proces care cere timp. De fapt cere mult timp. O bun parte din eforturile LP
sunt fcute n aceast prim etap; compilarea lor conduce la programul detaliat de lucru.
Dosarul proiectului va cuprinde la sfritul etapei de planificare urmtoarele:
a) Structura organizatoric a proiectului;
b) Rezultatul analizei ASOA;
c) Obiectivul proiectului;
d) Studiul de fezabilitate (justificativ, raportul de impact, SSM preliminar, indicatorii de rentabilitate
i cei de eficien)
e) Evaluarea riscurilor;
f) Bugetul;
g) Procedurile de urmat;
h) Sistemul informaional (MCI, M4C, MCR, MR);
i) OP-ul i specificaiile clientului;
j) PDL (fiele sarcinilor, diagrama logic, diagrama proiectului, SSM detaliat, recapitulaia
resurselor, graficul Gantt);
k) Aprobrile proiectului (management top, client, finanator);
Dosarul proiectului cuprinde o serie de documente care funcioneaz ntr-o inter-relaie perfect. Dac se
fac modificri ntr-unul din acestea este foarte probabil ca schimbarea s afecteze i alte documente.
Aici intervine necesitatea unui calculator i a software-ului aferent, (mai ales pentru proiectele mari,
complexe). Orice program ar trebui s permit salvarea unei variante de baz (baseline, n limba
englez)care apoi s fie utilizat n comparaie cu modificrile suferite de plan.
Planificarea proiectului conduce la elaborarea unor documente adaptabile; ele nu sunt btute n cuie ci
evolueaz odat cu proiectul. De aceea un LP trebuie s fie pregtit pentru a accepta uor schimbarea. Un
eveniment minor intervenit ntr-o edin a conducerii poate schimba radical soarta unui proiect. O
schimbare a poziiei unui client sau apariia unor specificaii suplimentare sunt evenimente ce pot
conduce la depirea bugetului, la apariia unor ntrzieri fa de situaia planificat i chiar la conflicte.
Nenumrate sunt cile naturale i modalitile prin care apare schimbarea n viaa unui proiect. Important
nu este schimbarea (care va aciona, de cele mai multe ori independent de poziia LP fa de ea) ci
atitudinea i modul de rspuns la schimbare.
Pentru un proiect individual este firesc ca lucrurile s fie relativ stabile. Acolo LP este i executantul,
SSM poate fi o schi pe care apar cteva sarcini iar PDL se poate ntinde (dac este cazul) pe 1-2 pagini.
Pentru un proiect complex ns va fi nevoie poate de o planificare de grup, n care vor apare sigur
conflicte (vis-a-vis de prioritile, resursele alocate, ordinea sarcinilor precum i atribuirea
responsabilitilor). Uneori este mai bine s se mpart proiectul n subproiecte care s fie asignate unui
ajutor al LP; acesta va prelua att responsabilitatea de ansamblu ct i atributele de planificare pentru
ramura sa de proiect.
245
O planificare individual va fi una rapid, coerent dar exist posibilitatea ca informaia utilizat s nu fie
complet, coerent i corect. De asemenea, pot exista erori de logic, de apreciere, de racordare a
planului la ansamblul de obiective, provenite de obicei dintr-o paradigm diferit a planificatorului.
ntr-un proiect complex este destul de greu de crezut c o singur persoan poate avea expertiza necesar
acoperirii tuturor ariilor tehnice, economice, etc. ale proiectului. De asemenea, ntr-un proiect cu o
anvergur mare membrii echipei se pot simi frustrai de faptul c nu au fost implicai n procesul de
planificare. Obiectivele stabilite fr consultarea cel puin a echipei de baz pot apare ce fiind impuse; ele
au anse mici de a fi acceptate i interiorizate de participanii la proiect.
Pe de alt parte planificarea de grup nseamn consum de timp. Nivelurile diferite de expertiz vor
conduce inevitabil la conflicte i la manifestarea orgoliilor. Aspectele benefice ale gndirii colective se
circumscriu posibilitii de a avea n vedere aproape totul despre proiect (este mai puin probabil s se uite
sarcini, s apar erori de logic, etc.).
Din punct de vedere psihologic obiectivele stabilite de comun acord precum i un plan agreat membrii
echipei sunt premise importante ale succesului.
n cadrul stabilirii PDL trebuiesc luate n calcul i elemente de risc cum ar fi :
- posibilitatea de a nu obine o autorizaie, aviz (mediu, pompieri, arhitectur, etc.);
- vremea i impactul fenomenelor naturale asupra proiectului;
- disponibilitatea resurselor, n cantitile i la calitatea cerut, la momentul alocrii lor (greve,
probleme de transport, licene de export, reglementri legale, grupuri de presiuni ecologice, asigurri,
accidente la transport, etc.).
Una din regulile MP spune c niciodat lucrurile nu vor merge 100% conform planului. Atunci cnd i
Murphy este treaz evenimentele pot lua ntorsturi neateptate.
246
CAPITOLUL III - REALIZAREA PROIECTULUI
3.1. Primii pai
F sau nu f! Nu exist ncercri. (Yoda - Rzboiul stelelor)
Proiectul este aprobat, clientul i-a dat acordul, contabilii au pregtit deja prima tran a avansului i
echipa proiectului e pe aproape. Execuia proiectului poate s nceap oricnd. Fluierul de arbitru este
reprezentat de prima ntlnire a membrilor echipei, respectiv edina de deschidere care este de fapt
startul oficial al nceperii ostilitilor. Tonul specific al acestei edine speciale, stilul managerial al
LP i modul su specific de abordare a problemelor i vor pune amprenta ntr-un mod particular asupra
desfurrii ulterioare a proiectului. O prim edin nceput exact la ora anunat semnaleaz
participanilor c prezena lor la edinele ulterioare este dorit la ora nceperii ei i c ntrzierile nu vor
fi tolerate. Este o dovad la respect fa de cei care sunt prezeni i un avertisment pentru ntrziai.
Ca LP trebuie s fii la curent cu versiunea final, aprobat, a planului. Nimic nu este mai stnjenitor
dect situaia n care se gsete un LP care prezint un plan ce nu mai este valabil. De multe ori, n cadrul
acestei ntlniri este prezent i un manager de nivel top, unul sau mai muli reprezentani ai clientului,
consultani, delegai ai statului (la un proiect care are elemente guvernamentale), etc. n cazurile n care
exist asemenea elemente externe este bine s se in o prim parte a edinei, oficial, festiv, n
prezena lor urmnd ca n partea a II-a s se treac la aspectele practice, n absena oficialitilor.
ntre a ine rapid edina sau a o ine bine este de preferat, de cele mai multe ori varianta a doua. La
aceast edin ca i la cele ulterioare trebuie distribuit ordinea de zi nainte de nceperea ei (cu cel puin
24 ore i cu cel mult 48 ore nainte). LP trebuie s parcurg toate punctele din agenda ntlnirii (fr a mai
reveni la un punct deja discutat dup ce s-a luat o decizie) i s se ncadreze n timpul estimat. De obicei,
se prezint membrii echipei unul altuia, se identific rolul fiecrui membru-cheie n cadrul echipei, se
prezint obiectivele proiectului i prioritile acestuia. n mod obligatoriu se stabilete data urmtoarei
edine i se face precizarea c vor urma ntrevederi ntre LP i fiecare membru al echipei, individual,
pentru stabilirea clar a sarcinilor fiecruia.
Pentru orice edin se poate utiliza formularul de mai jos. Acesta se ine de ctre LP ntr-un repertoar
dedicat acestui scop constituind o istorie a edinelor proiectului, mijloc de verificare i control, baz de
cunotine acumulate - figura 3.1.1:
edina
numrul
Proiectul ID
Data __ / __ / __ Scop Tip
Rezultatul (obiectivul) dorit:
Locul Ora de start Durata
Conductorul edinei: Secretar:
Participani: 1. 2.
3. 4. 5.
6. 7. 8.
Agenda
1.
...
n
Observaii / Diverse
1.
247
...
Figura 3.1.1
n timpul edinei, persoana care asigur secretariatul va completa i formularele de aciune (un model
este prezentat n figura 3.1.2) care apoi vor fi fotocopiate i distribuite celor interesai. Un exemplar va
rmne n mapa proiectului, unul la LP pentru anexare la repertoarul de edine i cte un exemplar la
fiecare persoan interesat.
FORMULAR DE ACIUNE ID
Cine:
Unde:
Cnd:
Cum:
Ce:
Figura 3.1.2
Dup prima edin urmeaz o perioad de acomodare n care LP are discuii 1-la-1 cu fiecare membru
al echipei de baz, comunicndu-i n mod individual:
- ateptrile pe care proiectul le are de la acel membru;
- responsabilitile i autoritatea sa;
- modul de comunicare a progresului i problemelor aprute;
- procedurile de lucru n cadrul proiectului (cele eseniale n cazul persoanei respective);
- modul de evaluare individual a activitii;
- recompensele pentru buna desfurare a activitii i pentru finalizarea cu succes a proiectului;
- aspectele de natur confidenial, etc.
Aici LP este pe un teren pe care trebuie s-i etaleze din plin calitile de leader. Ctigarea ncrederii,
motivarea, stabilirea principiilor i canalelor de comunicare sunt aspectele primordiale ale lucrului n
echip i ale coordonrii cu succes a acesteia. Cheia succesului este dat de o nsuire de abiliti ale LP:
adaptabilitate, comunicare, carism, cooperare, coordonare, flexibilitate, deschidere, etc.
Pentru proiectele mici edina de nceput i discuiile 1-la-1 pot dura 1-2 zile n comparaie cu un proiect
mare, unde este necesar cte o edin de nceput pentru fiecare sub-proiect, locaie de lucru sau echip.
ntr-un asemenea proiect se poate elabora un manual administrativ ce conine integralitatea procedurilor
de urmat n diferite situaii, matricile de comunicare, sistemul de raportri, eventuale planuri de
contingen, etc.
Cu ct proiectul este mai complex i presupune mai multe persoane, cu att calitile de leader ale LP
trebuie s se manifeste mai amplu. El trebuie s gseasc acea cale de compromis ntre obiectivele
personale ale fiecrui participant la proiect i cele ale proiectului. Atunci cnd o persoan se simte
motivat (din interior spre exterior) de obiectivele sale personale (creteri salariale, avansare, ideea de a
nva ceva nou) ea va da randament; numrul de ore lucrate suplimentar va fi un factor neimportant n
comparaie cu ceea ce va obine (raportul efect / efort va fi ca unul favorabil). Se manifest un fenomen
de sinergie, de convergen a obiectivelor personale i profesionale.
De fapt rolul de leader al LP este acela de a suprapune ct mai perfect cercurile de mai jos astfel nct s
se ajung la o situaie ideal - figura 3.1.3:
248
POA
individ 1
POA
individ 2
POA
individ 3
POA
individ 5
POA
individ 4
Prioriti
Obiective
Ateptri
ale LP n ceea
ce privete
proiectul
Prioriti, Obiective
Ateptri ale LP n
ceea ce privete
proiectul
POA
Individ
1-5
Figura 3.1.3
Pentru atingerea (cel puin parial) a situaiei fericite de mai sus trebuie ca procesul de comunicare s fie
unul eficient. ncredinarea individual a sarcinilor poate fi fcut verbal sau n scris. De dorit este situaia
a doua, atunci cnd, dincolo de aplicarea dictonului scripta manent ce ascunde sindromul acoperirii cu
hrtii, a aterne n scris o sarcin nseamn a cristaliza esena ei. n acest fel LP se asigur c membrii
echipei au neles exact ceea ce el a dorit s spun (scrie). Una din regulile de aur de ale comunicrii este:
Nu ai spus ceea ce ai spus ci ceea ce interlocutorul tu a auzit i a neles. Pentru atribuirea sarcinilor se
poate utiliza formularul de mai jos (figura 3.1.4) care, din punct de vedere logic este nsoit de formularul
de evaluare a sarcinilor executate (cap. 3.6.)
Formular de atribuire a sarcinilor
ID proiect Titlu Departament
Numele i prenumele: Funcia:
Sarcina
Nume: ID: Cod SSM
Descriere:
Obiectiv:
La finele sarcinii trebuie constata c:
Buget:
Calitate:
Data de ncepere __/__/_ Numr de zile Rezerv
Resurse:
Luat la cunotin:
Nume ___________________ Data __ / __ / ____ Semntura _________________
Figura 3.1.4
249
n aceast etap de nceput LP comunic echipei procedurile dup care se desfoar activitatea n cadrul
proiectului. Aceste proceduri sunt deja elaborate n faza de planificare; n unele cazuri este vorba de 3-4
proceduri iar n cazul proiectelor mari, ample se poate vorbi de 25-30 proceduri de baz, eseniale pentru
coordonarea unui set de activiti complexe.
ncep s funcioneze canalele formale i cele informale de comunicare, se definesc i se elaboreaz
primele rapoarte ctre diverii participani la proiect (clieni, finanatori, manageri, etc.).
Pe ansamblu su prima faz de execuie este una de cutri, de gsire a unui drum eficient de rezolvare a
problemelor. Activitatea se desfoar destul de nespecific; rolurile jucate de fiecare membru al echipei
sunt neclare. Sistemul va tinde s se contureze abia dup trecerea a cel puin 5% din timpul alocat
proiectului, mergnd (pentru unele proiecte) pn spre din totalul proiectului.
250
3.2. Schimbarea i managementul ei
Trebuie ori s gsim o cale, ori s facem una. (Hannibal)
n mediul MP singura constant este schimbarea. Aceasta este un adevr fundamental care las loc unei
idei importante: una din abilitile LP trebuie s fie i aceea de gestionare a schimbrii. Dincolo de o
atitudine reactiv (s-a ntmplat ceva, ce fac eu?) LP trebuie s manifeste i o atitudine proactiv,
generatoare de schimbri (cum pot eu s determin ca lucrurile s se desfoare mai repede, mai ieftin, mai
eficient, mai inteligent?).
Atunci cnd schimbarea se face ntr-un context de o complexitate mare, ntr-un mediu ambiguu i n care
rolurile nu sunt bine definite i controlate ansele de succes sunt minime. Dac, pe lng toate acestea
lipsete etalarea clar, vizibil a obiectivelor i a cilor de schimbare procesul se va ndrepta sigur ctre
eec.
n schimb, atunci cnd exist (i mai ales este lsat s transpar n exterior) o logic clar, limpede i
obiectiv, dac informaia circul rapid i eficient spre cei care vor fi afectai de schimbare, atunci
rezistena este mult diminuat.
Cel mai mare obstacol n descoperirea formei Pmntului, a continentelor i oceanelor
nu a fost ignorana ci iluzia cunoaterii. (David Boorstin)
Primul atribut al schimbrii este curajul - nu trebuie s-i fie fric s te ntrebi: Trebuie s schimb ceva?
Ce anume?. A doua caracteristic este acceptarea greelilor, a erorilor care fac parte din schimbare. A
nva dintr-o eroare este una din cele mai preioase lecii de via.
A face o greeal i a nu te schimba, iat ce numesc eu greeal. (Confucius)
n 1943 Wernher von Braun lucra la rachetele germane V1 destinate s distrug Londra. Superiorii lui
care doreau, n mod firesc, s obin ct mai rapid rezultate l-au chemat la raport pentru faptul c
schimba prea des specificaiile pe care le trimitea ntreprinderilor nsrcinate cu fabricarea
componentelor rachetei. Discursul unuia dintre superiori a fost Avei idee, profesore, cte schimbri de
ultim minut ai fcut n specificaiile acestor proiecte n ultimii doi ani?... V spun eu: 65.121 !!!
Replica lui von Braun a fost: Probabil vom mai face circa 5.000 pn cnd vom avea o racheta
funcional ... Totui, fii linitit, ruii au fcut abia vreo 30.000 schimbri iar americanii nici una!.
Dup finalizarea rzboiului, dup nc muli ani i mii de alte schimbri de ultim minut echipa von Braun
a reuit s trimit primul om pe Lun. (povestire preluat din cartea Spaiul de James A. Michener).
O a treia component a schimbrii este calmul. Haosul i ambiguitatea primului stagiu al schimbrii pot fi
depite doar cu linite, cu pace interioar i cu o atitudine pozitiv.
Schimbarea nseamn de multe ori lips de informaie, imposibilitate de feedback, incertitudine i
constrngeri imposibile (buget strns, limite de timp efectiv dezastruoase, pretenii absurde). Toate
acestea afecteaz eficiena, moralul i calitatea lucrului echipei. Pe o scar a nivelului de stres indus de
schimbare, s-ar putea remarca (n ordine descresctoare a gradului de stres):
- o nou cultur organizaional;
- decizii majore de reorganizare, re-engineering, realocare a personalului, reduceri de posturi;
- introducerea de noi tehnologii;
- noi proceduri de lucru;
- introducerea de noi produse, etc.
251
Gestiunea schimbrii, la nivelul ei de baz presupune 3 procese paralele - figura 3.2.1:
NELEGERE
ACCEPTARE
EXECUIE
Participanii la proiect sunt contieni de rezultatele favorabile
care vor apare; ei cred n viziunea LP i o contientizeaz.
Participanii la proiect simt c sunt implicai n acest proces
pentru binele lor; ei aleg s se conformeze schimbrii mai
degrab dect s-i reziste
Odat cu aplicarea schimbrii participanii realizeaz
faptul c au toate instrumentele pentru a se adapta; ei
observ prin apariia rezultatelor favorabile faptul c
au abilitile de a face lucrurile mai rapid, eficient,
inteligent, ieftin, bine...
Figura 3.2.1
Mai trebuie enunat o lege fundamental: schimbarea este iniiat i susinut ntotdeauna de la nivelul
managerial ctre nivelul de execuie. Urmeaz feed-back-ul de la nivelul inferior care trebuie s genereze
(sau cel puin s apar ca genernd) soluii mbuntite.
Schimbarea este un proces continuu i lent n care rbdarea i ncrederea sunt piloni de baz.
Care sunt motivele de rezisten la schimbare? De ce unele persoane o accept mai greu n timp ce alii
sunt promotorii schimbrii?
Literatura de marketing spune c acceptarea uni nou produs (schimbarea) se face conform unei distribuii
normale, dup schema de mai jos - figura 3.2.2:
Riscofili Neutri la risc Riscofobi
(caut noul) (resping noul)
antreprenorii, inovatorii, cei care doresc s aib ntotdeauna ultimul
produs, cel mai performant, mai scump i mai nou
% acceptare
cumprare de mas, producie
de serie
ntrziaii, cei
care cumpr
produse aflate
la sfritul
perioadei de
via
timp
Figura 3.2.2
Atributele care blocheaz percepia schimbrii ar fi [XIV] (pag. 44 i urmtoarele):
a) blocaje de percepie:
- stereotipia, de tipul cugetrii: Femeile stau acas cu copiii;
- dificulti n a izola adevratele probleme;
- tendina de a privi ca problem principal aspectul cel mai favorabil al ei: De vin este conducerea
firmei pentru c nu v motiveaz iar nu motivaia rea interioar;
252
- inabilitatea de a privi realitatea prin ochii celorlali: Cnd eti un ciocan, toate lucrurile din jur i se par
a fi cuie;
- saturarea: afluxul de date nestructurate venite n mod continuu mpiedic sesizarea relevanei i a
importanei.
b) blocaje emoionale:
- frica de a ne asuma riscuri; se ntlnete mai ales ntr-un mediu n care greeala este pedepsit, acolo
unde un manager cu mn de fier caut la fiecare greeal s dea un exemplu celorlali;
- incapacitatea de a gestiona situaiile ambigue; dac lucrurile nu sunt duale (alb i negru), dac apare o
nuan de gri atunci se face simit blocajul emoional. Posesorul unui asemenea aparat de gndire nu poate
clasifica, eticheta, aranja informaia n sistemul lui de valori i atunci o respinge;
- preferina pentru a judeca mai degrab dect a genera idei. Este de 10 ori mai uor s spui nu ntr-o
faz incipient a unei discuii dect s asculi pn la sfrit argumentul celui de lng tine;
- inabilitatea de a atepta coacerea ideilor. Un rspuns rapid la o problem este de cele mai multe ori
unul non-optim. De obicei o variant cu mult mai bun, apare cel puin dup o noapte de somn (vezi
teoria psihocibernetic, respectiv mintea romnului cea de pe urm);
c) blocaje culturale:
- tabu-uri, respectiv prejudeci, idei nrdcinate n cultura unui popor, strat social sau firm
(crimgnditul din romanul lui George Orwell 1984);
- focalizarea interesului i ateniei n defavoarea fanteziei; adulii, dei au cunotine mult mai vaste dect
copii nu pot genera idei la fel de neateptate i de fantastice datorit nchistrii ntr-o paradigm proprie
(cenzura interioar i teama de oprobiul celor din jur. Frica de a auzi propoziia: E o idee cumplit de
proast face ca multe idei strlucite s se piard nainte de a fi chiar exprimate);
- lipsa umorului (hazului de necaz) n abordarea problemelor. Umorul (de exemplu bancurile n
perioada de dinainte de 89) creeaz un mediu mai suportabil i ntr-o msur relativ micoreaz stresul
ataat schimbrii;
- predominana logicii n defavoarea intuiiei; judecata conform creia: O idee bun trebuie bine
argumentat logic duce la nefructificarea unor oportuniti. Dac managementul ar fi fost tiin pur,
matematizat i uor algoritmizabil atunci premiul pentru cel mai bun manager ar fi fost atribuit unui
computer. Din fericire n arta care este managementul, al aselea sim, intuiia i riscul sunt
ingredientele cele mai importante; fr acestea procesul de conducere ar fi devenit unul arid, sec i
previzibil.
d) blocaje datorate mediului:
- lipsa suportului; schimbarea este perceput adesea ca o ameninare. O bun parte din membrii unei
echipe pot lua germenele schimbrii drept o ameninare personal, un afront i un atac adus ego-ului
propriu;
- inabilitatea de a accepta critica (constructiv); o personalitate care nu este contrazis niciodat ajunge s
se cread un geniu (comportamentul lui Ceauescu din ultimii si ani). Aplicnd proverbul: dac doi ini
i spun c eti beat, du-te i dormi o asemenea persoan tinde s dea crezare tuturor linguelilor
subalternilor, viziunea sa asupra realitii se schimb ireversibil ntr-un timp extrem de scurt;
e) blocaje cognitive:
- utilizarea unui limbaj incorect (matematic, profesional, vizual, etc.);
- lipsa unor informaii suficiente;
- neadaptarea modelului, a strategiei la condiiile efective ale firmei;
De cele mai multe ori schimbarea atac o stare de fapt static, existent de mai mult timp. Ea are un
caracter distructiv pentru cei care au fost obinuii s se manifeste ntr-un cadru stabil i predictibil. Cel
mai greu aspect al schimbrii este acela de a iniia i dezvolta o atitudine deschis ctre schimbare.
Implicarea personalului afectat n procesul de gndire a schimbrii, de iniiere a sa i de cristalizare a
acestuia este esenial pentru atingerea succesului.
n general stagiile prin care se trece n procesul de schimbare sunt surprinse n schema de mai jos - figura
3.2.3:
253
O
O
O
O
O
O
O
Negare
total
Refuz
Indiferen
Interes vag
Acceptare
n principiu
Adaptare
Integrare
Schimbarea Alt poziie (atracie - mutarea
ctre noua poziie sau respingere)
Alt structur (recristalizare)
Alt compoziie
(ceva n +, ceva n -)
Figura 3.2.3
Dei tendina general este cresctoare, procesul de acceptare a schimbrii nu este deloc unul liniar. El
este marcat de faze de pesimism urmate apoi de etape optimiste care depind de mai muli factori:
- experiena i paradigma personal;
- maturitatea emoional a individului;
- gradul de cunoatere i nelegere a obiectivelor schimbrii;
- gradul n care schimbarea va fi efectiv o ameninare pentru persoana n cauz (sigurana locului de
munc, salariu, etc.);
- gradul de implicare a individului n procesul schimbrii;
- capacitatea de comunicare, motivare i stilul de leadership al managerului care conduce schimbare;
- rezultatele preliminare (teste, evaluri, etc.) care pot indica un succes parial sau un eec parial.
Nivelul de stres asociat schimbrii este direct legat de performana individului sau echipei. Pn la un
anumit punct dependena aste liniar; dincolo de acest punct se manifest o arie de iraionalitate, n care o
mic cretere a factorului stres conduce la scderea rapid i vertiginoas a performanelor - figura 3.2.4:
Zona iraional
Stres
Performan Punctul de maxim (fiziologic)
Figura 3.2.4
De menionat este faptul c nivelul de stres nu poate fi meninut ridicat pentru mult timp. Cei mai muli
manageri acioneaz conform unor principii naturale mrind presiunea n situaii de criz (pe principiul
pompei de pri de la carburator). Crescnd rapid nivelul de stres crete i eficiena; dup depirea
acestei situaii un LP inteligent reduce din turaia motoarelor pn la un nivel rezonabil, realiznd n
acest fel o economie de stres care poate fi utilizat ntr-o viitoare situaie de criz.
Exist tentaia natural de a continua n acelai nivel de stres pentru a asigura un nivel ridicat de
performan. Un bun LP tie s-i nfrneze aceast pornire. Nimic nu este mai duntor pentru un angajat
dect a fi supus permanent (fr cauze rezonabile) unui nivel ridicat de stres. Efectele n cadrul
organizaiei ale unui astfel de comportament se vd n termen de cteva sptmni: personajele-cheie tind
s prseasc proiectul (organizaia), angajaii noi sunt demoralizai de ritmul infernal n care se
lucreaz, se face rabat la calitate, apar justificrile, plngerile, acuzele de incompeten, etc.
254
n primele stadii ale schimbrii, evideniate n figura 3.2.3, comportamentul membrilor echipei este axat
n jurul ideii: De ce s schimbm ceva care merge?; problemele pe care (i) le pun sunt: Niciodat nu
se va schimba nimic aici; Am mai ncercat aa ceva, dar nu a mers; Nu schimba echipa care ctig,
etc. De multe ori cei care sunt confruntai cu schimbarea ajung s gseasc o serie de avantaje ale vechii
situaii, chiar dac anterior au fost profund nemulumii de ea. n faa dezavantajelor (evidente pentru ei n
aceast faz) membrii echipei tind s fac front comun; adesea se observ faptul c se las deoparte (cel
puin pentru moment) resentimente vechi i toat lumea trece de o parte a baricadei.
n stagiile 2-3, la scurt timp dup nceperea aplicrii schimbrii apar noi realiti; prioritile care s-au
schimbat n faza anterioar tind s se clarifice. Dac este evident pentru toat lumea faptul c schimbarea
se va produce indiferent de opiniile personale atunci rezistena tinde s scad. Acceptarea este uneori
nsoit de frustrri, chiar depresii; individul se simte nensemnat n angrenajul din organizaia sa. El
simte c trebuie s se adapteze pentru c nu are alt cale de a se opune schimbrii.
Stagiile 4-5 se focalizeaz pe percepia asupra viitorului (spre deosebire de 1-2-3 care rememorau
trecutul). Individul tinde s-i spun: Asta este, hai s vd ce pot face n noul context!. ncepe faza de
adaptare care debuteaz de obicei cu o stare de debusolare i confuzie (Oare unde e locul meu n noua
situaie? Ce trebuie s fac? Cum s m comport? Care sunt ateptrile celorlali de la mine? Voi ctiga
tot la fel de mult? Dar concediile? etc.). Se experimenteaz noul sistem, se fac aprecieri pozitive, se nva
din greelile fcute. Echipa (organizaia) este cuprins de o efervescen generatoare de idei noi; se caut
perfecionarea prin asumarea de riscuri (hai s vedem ce iese dac facem aa).
Aici este locul i momentul trainingului. Echipa este pregtit s asimileze noi cunotine i s-i dezvolte
noi aptitudini. Smna semnat de un LP nelept n aceast faz cade pe un sol extrem de fertil.
n stagiul 7 sistemul s-a creat, noul a devenit deja normalitate, valorile s-au selectat i aezat pe bazele lor
naturale. Schimbarea este deja uitat; toat lumea se comport de parc lucrurile s-au desfurat
dintotdeauna n noua realitate.
n managementul schimbrii LP are rol esenial. Dac el este supus presiunilor din exterior (i n general
schimbrile apar tocmai datorit acestora) atunci performanele sale manageriale vor scdea. Puini
manageri tiu s gestioneze favorabil schimbarea. Cheia adaptabilitii este dat de 2 aspecte:
- renunarea la gestionarea de tip ad-hoc cu soluii uneori contradictorii, din care nu pot emerge reguli
de viitor
- elaborarea unei strategii pe termen mediu a schimbrii, ce presupune centrarea pe obiective, pe principii.
n loc de a-i da angajatului petele (soluia) el este nvat s pescuiasc (i se ofer mecanismul) urmnd
ca el s-l aplice n fiecare judecat viitoare.
Cele 2 mecanisme de mai sus induc o idee fals primejdioas, perceput negativ de ctre cei mai muli
manageri; ideea de a pierde controlul, de a se baza mai mult pe subordonai (colaboratori) dect pe
propria capacitate de munc.
Atitudinea individual fa de schimbare depinde de:
a) factori ce in de caracteristicile angajatului:
- vrsta: o persoan n vrst care are o anumit experien, un anume mod de a privi lucrurile va renuna
mai greu la valorile circumscrise sistemului ei;
- educaia: cu ct racordarea la o form de educaie este mai ampl i mai recent, cu att un individ va
avea o atitudine mai favorabil n procesul schimbrii;
- obiectivele personale; o persoan care are ambiii mari, care dorete s urce pe scara social va face mai
multe compromisuri n favoarea schimbrii dect una conservatoare, care caut doar s-i menin un
status-quo, uneori iluzoriu;
b) factori ce in de mediu:
- raportul conflictual ntre gestionarul schimbrii i cel ce trebuie s se supun ei (conflicte vechi);
255
- progresul (tehnologia): ntr-un context n evoluie este mai probabil ca schimbarea s fie perceput ca un
dat natural i necesar prin comparaie cu un mediu n care tehnologia modern este strin (de exemplu
informatica vis-a-vis de geografie);
- ateptrile societii raportate la individul respectiv sau altfel spus rolul social pe care acesta este chemat
s-l joace;
c) factori ce depind de stilul de management al LP:
- gradul n care informaia circul liber; un manager autocrat ce controleaz distribuia informaiei va
gestiona mai greu schimbarea fa de un manager participativ care apreciaz n aceeai msur producia
i factorul uman;
- ncrederea, sinceritatea i transparena managerului;
- contientizarea presiunilor generate de schimbare, a stadiilor schimbrii i mprtirea lor echipei;
- capacitatea de comunicare a LP, abilitile sale de negociere i de manipulare, influena pe care o are la
nivel informal n cadrul echipei;
Nu conteaz de cte ori ai czut ci de cte ori ai renunat s te ridici din nou. (Vince Lombardi)
Unul din instrumentele de gestionare a schimbrii derivat din metoda STP (Situation - Target - Proposal)
este prezentat mai jos:
O foaie de flipchart se mparte n 5 coloane dup cum urmeaz - figura 3.2.5:
Situaie Obiectiv Propunere
Fore
Pozitive Negative
Aici se trec:
fapte, opinii,
prezumii, etc.
Aici se trec:
valori, ateptri,
sperane,
situaii ideale,
scopuri,
obiective,
viziunea
viitorului, etc.
Aici se trec:
modurile de
aciune,
strategia,
sarcinile,
metoda, paii,
etc.
+
forele care vor
ajuta proiectul,
care vor aciona
favorabil
-
forele care se
vor opune
modalitii
practice de
aciune
sugerat.
Unde suntem
acum?
Unde dorim s
ajungem?
Cum?
Analiza Lewin
a cmpului de
fore (+)
Analiza Lewin
a cmpului de
fore (-)
Figura 3.2.5
Trebuie tiut faptul c, n general:
Frazele care ncep cu Reprezint
Faptele spun c
Cred c
Presupunem c
Ei tiu c
n trecut am
Situaia
A prefera
A dori
Vreau s
n mod ideal
Sperana noastr
Obiectiv
256
S facem
V-a sugera s
S ncercm
Ar trebui s
Propuneri
Conceptul cmpului de fore definete o organizaie ca un echilibru ntre grupuri de fore ce acioneaz n
sens opus. Forele de impulsionare (pozitive) se ndreapt ctre schimbare iar forele de restricie
(negative) mpiedic schimbarea. Aceasta se produce atunci cnd apare un dezechilibru flagrant ntre cele
2 grupuri de fore - figura 3.2.6:
Competiie
Tehnologii noi
Informaie
Training
Societatea
Atitudinea fa de munc
Etc.
+
+
+
+
-
-
-
-
Psihologia individului
Teama de eec
Ineria
Cultura
Educaia
Rigiditatea structurii
Experiene anterioare
Insuficiena informaiilor
Lips de interes
Factori sociali
Lips de interes
Etc.
Figura 3.2.6
Metoda ajut la structurarea discuiilor (mai ales a celor care privesc schimbarea); ea mbuntete cadrul
general de comunicare al membrilor echipei prin introducerea unui model de gndire. Orice fraz ar
trebui (la modul ideal) s se ncadreze ntr-una din coloanele Situaie - Obiectiv - Propunere; dac ea nu
se ncadreaz nseamn c este o fraz de prisos.
Rafinarea instrumentului presupune listarea pentru fiecare din forele negative a unor modaliti de
parare a lor, de anihilare a efectului lor represiv. Pentru fiecare for pozitiv se pot, de asemenea,
construi modaliti practice de utilizare a sa n procesul de atingere a obiectivului.
Schimbarea i managementul su sunt probleme spinoase n activitatea unui LP. Important este ca
membrii echipei s:
- poat gestiona schimbarea (s aib resursele, instrumentele, timpul necesar acestui obiectiv);
- accepte schimbarea ca un dat natural, ca o posibilitate de adaptare la cerinele tot mai ridicate ale
mediului;
- neleag ceea ce li se cere.
Modelul schimbrii organizaionale propus de Ken Blanchard implic patru nivele de modificare,
conform schemei de mai jos - figura 3.2.7:
257
Dificultate
Interval de timp Sczut ()
Ridicat
Ridicat
Comportament
de grup
Comportament
individual
Atitudine
Cunotine
Figura 3.2.7
Cele 4 tipuri prezentate interrelaioneaz ntre ele. O schimbare a atitudinii este cauzat de schimbarea
(acumularea) cunotinelor i ea este premisa modificrilor de comportament.
Trainingul pe care-l facem la firma noastr i n organizaiile partenerilor notri este, n cadrul oferit de
aceast abordare, motorul schimbrii. El induce n individ smna care crescut cu grij, atenie, rbdare
i efort conduce la modificarea paradigmei organizaiei.
nelegerea modelului aduce cu sine un adevr fundamental: nu ne putem atepta la modificri de
comportament pn cnd nu acumulm cunotine; plastic spus nu putem construi un acoperi fr a avea
nainte fundaia i zidurile casei.
Un manager are cteva instrumente (surse de putere) pe care le poate utiliza n instrumentarea schimbrii:
- capacitatea de recompensare (valene pozitive): creteri salariale, promovare, acordare de premii,
creterea responsabilitilor;
- capacitatea de sancionare (valene negative);
- legitimarea, dat de rolul i poziia n organizaie;
- atractivitatea sa (carism i leadership)
- credibilitatea;
- cunotinele profesionale, etc.
Utilizarea a dou sau chiar mai multe asemenea instrumente creeaz un fenomen de sinergie care
amplific rezultatul. Un manager care dispune de putere formal i care n acelai timp este i leaderul
informal al echipei sale poate s influeneze semnificativ mai mult procesul de implementare a
schimbrii.
Oamenii nu rezist schimbrii. Ei acioneaz conform credinei lor n ceea ce este util, potrivit i
corect. Dac vrei s fac ceva care nu se potrivete ideilor lor ei vor percepe acest lucru ca inutil,
nepotrivit i greit. Oamenii nu rezist schimbrii. Ei doar opun rezisten la lucrurile greite.
(Anonim)
Important este ideea de echilibru care se formeaz ntre conceptul de schimbare i cel de stabilitate.
Agregarea tuturor valorilor n zona de mijloc este calea cea mai sigur de succes. La nivel conceptual
starea de echilibru ntre componentele schematizate mai jos descrie conceptul de manager sau leader de
succes - figura 3.2.8
258
EFICIEN
EFICACITATE
SHIMBARE
FLEXIBILITATE
SIGURAN
STABILITATE
ANGAJAMENT
CONTROL
DESCENTRALIZARE CENTRALIZARE
echilibru
Figura 3.2.8
Una din premisele eficacitii este atingerea obiectivelor (a face ceea ce trebuie). Pe lng acest aspect
primordial, eficacitatea presupune i meninerea unui sistem intern ntr-o evoluie continu, la fel ca i
adaptarea la mediul extern. Atingerea obiectivelor nseamn, n termeni seci, ncadrarea n buget, timp,
calitate pe cnd celelalte dou componente circumscriu concepte i instrumente eseniale unui LP:
- trainingul personalului;
- evaluarea performanelor;
- dezvoltarea serviciilor i produselor oferite;
- gestionarea procedurilor proiectului;
- compromisul (armonizarea ) gestiunii pe termen scurt cu cea pe termen lung, etc.
Eficiena incumb a face lucrurile cum trebuie, n termeni acceptabili (nu neaprat optimi, deoarece
optimul economic pare a fi din ce n ce mai mult o iluzie)
Centralizarea are cteva avantaje serioase:
- deciziile se iau de ctre cei competeni, conform unor proceduri clare, bine structurate;
- funciile sunt delimitate strict; se evit duplicarea eforturilor;
- raionalizarea se face eficace; resursele sunt consumate cu maximum de efect;
Descentralizarea la rndul ei presupune o serie de aspecte pozitive:
- datorit apropierii de procesele tehnologice managerii sunt mai bine informai, lanul informare-
decizie este mai scurt iar controlul se exercit mai bine;
- motivaia echipei crete; managerii i dezvolt abilitile de delegare iar subordonaii cresc sub ochii
conductorilor lor;
- abordarea sectoarelor i proiectelor riscante se face cu flexibilitate i deschidere de spirit.
- LP sunt direct responsabili de proiectele lor
Controlul este apanajul managerului care pune accentul pe obiective. Performanele sunt definite ca fiind
o condiie, un standard de continuare a activitii. Criticii aplecrii excesive spre control susin c acest
mecanism aplicat excesiv produce performan la nivel mediu.
Angajamentul presupune trecerea de la optice de producie la cea a capacitii de producie (n sensul
utilizat de Covey), respectiv de la situarea pe primul plan a produciei la valorizarea celor care, prin
activitatea lor, determin producia. Exemplul lui Covey este gritor: producia, n abordarea sa este oul
de aur iar capacitatea de producie (oamenii) reprezint gina ce produce oule de aur. Ideea este aceea de
a nu omor gina pentru a pune mna mai repede pe oul de aur de mine.
Atunci cnd personalul se simte motivat, ascultat, apreciat, tentaia este de a munci ntr-un mod corect i
cinstit pentru organizaie. Dac ns stilul de management promovat de un LP (care nu are abiliti n
domeniul resurselor umane) ncurajeaz frica, delaiunea, minciuna i secretomania atunci motivaia
interioar dispare.
259
Stabilitatea trebuie s fie privit nu ca o alternativ a schimbrii ci ca o completare a acesteia.
Schimbrile brute i inconsistente, chiar bine intenionate, conduc la haos i la deprecierea
performanelor. Construirea unui climat de ncredere i loialitate, de confiden i transparen cere timp.
Dup cum nu se poate culege recolta de struguri n ziua n care s-a altoit via, tot aa rezultatele valorizrii
oamenilor pe acelai plan cu producia nu se pot vedea dect n timp. Ctigul este unul imens i
implicaiile pozitive majore; cu toat aceast perioad de ateptare investiia n oameni merit fcut.
D-mi Doamne, Curajul s schimb lucrurile pe care le pot schimba, Rbdarea s accept lucrurile pe
care nu le pot schimba, nelepciunea s sesizez deosebirea dintre ele. (Sfntul Francisc de Assissi)
Nu privi - s-ar putea s vezi
Nu asculta - s-ar putea s auzi
Nu gndi - s-ar putea s afli
Nu lua hotrri - s-ar putea s greeti
Nu umbla - s-ar putea s te mpiedici
Nu alerga - s-ar putea s cazi
Nu tri - s-ar putea s mori
Nu te schimba - s-ar putea s progresezi
(Anonim)
Schimbarea trebuie fcut la momentul potrivit; conform schemei de mai jos [XV] (pag. 73) consecinele
schimbrii, funcie de momentul n care se produce schimbarea, sunt - figura 3.2.9:
Consecinele schimbrii
Decizia
Corect Incorect
Momentul
Potrivit SUCCES GREEAL
Nepotrivit NEACCEPTARE DEZASTRU
Figura 3.2.9
Oamenii se schimb cnd au suferit destul de mult pentru a simi c trebuie s se schimbe; cnd au
nvat destul pentru a dori s se schimbe; cnd au primit destul pentru a fi n stare s se schimbe.
(Robert Mathis [XV] - pag. 73)
Rolul unui LP care conduce schimbarea este acela de a se schimba pe el nsui nainte de a-i schimba pe
ceilali. Dincolo de capacitile manageriale un LP trebuie s poat cu uurin s se transpun n locul
celui din faa sa. Atunci cnd accepi paradigma, identitatea cultural, trecutul, experiena, educaia i
modul de a gndi al interlocutorului tu, ansele de a-l nelege sunt mult mai mari. Schimbarea
presupune debarasarea de un balast costisitor - cunotinele i valorile vechi (actuale). Acest proces este
unul solicitant de resurse (fizice, nervoase, intelectuale). Totui, un individ inteligent are o atitudine
favorabil atunci cnd este corectat i adus pe drumul cel bun prin schimbare.
Max Depree spunea c nu putem deveni ceea ce ne dorim rmnnd ceea ce suntem.
Implementarea schimbrii n cugetul persoanelor din jurul nostru trebuie fcut ntr-un mod natural, dar
ferm, cu atingerea cel puin tangenial a punctelor de mai jos:
- oferirea de informaii prealabile lurii deciziei; feed-back-ul astfel obinut ajut la corectarea unor
aspecte neluate n calcul de prima dat. Eventual se poate apela la o scurgere de informaii controlat
sau la o ntrunire informal cu o persoan pe care grupul o apreciaz (formator de opinie). Persoanele cu
influen din rndul echipei au (n cele mai multe organizaii) puterea de a ngropa sau de a pune umrul
la implementarea schimbrii;
260
- explicarea motivelor schimbrii, fcut cu calm, fr a jigni sentimentul stimei de sine al membrilor
echipei, fr prejudeci i cu spiritul limpede;
- artarea i accentuarea beneficiilor schimbrii la nivel personal. Acest lucru se poate face imaginndu-
v c trebuie s vindei ideea de schimbare unui drcuor care v ntreab la fiecare propoziie: i mie
ce-mi iese la afacerea asta?;
- alegerea sinceritii n legtur cu punctele negative care pot apare n urma schimbrii ( pierderea unor
locuri de munc, diminuri de salariu, etc. ). Se poate ncerca cosmetizarea prezentrii lor astfel nct s
apar ca avnd o probabilitate destul de mic. Dac asemenea lucruri sunt foarte probabile atunci
francheea (chiar brutal) este cel mai bun mijloc de comunicare;
- ascultarea argumentelor salariailor, luarea n considerare a aprecierilor i observaiilor lor i
modificarea planului schimbrii n consecin (chiar dac nu n punctele eseniale;
- meninerea unor canale deschise de comunicare (de exemplu politica uilor deschise);
- demonstrarea (att verbal ct i faptic) a angajamentului ireversibil pentru schimbare. Atunci cnd
determinarea este prezent n mod constant n discursul i exemplul unui LP obiectivele par a fi mai
fezabile iar rezistena la schimbare este mai redus;
- acceptarea criticilor ntemeiate pentru greeli;
Abordarea schimbrii se face la nivel individual ntr-o maniere care este delimitat de dou puncte de
extrem. Astfel, abordarea 100% reactiv presupune a fi condus de schimbare, a te adapta la ea (dup o
prim faz de respingere) ca la un dat imuabil i necrutor. Individul se simte mic, incapabil de a se
opune tvlugului schimbrii; ideea predominant este aceea de a se adapta schimbrilor mediului extern;
schimbarea se produce din exterior spre interior. Abordarea 100% proactiv implic individul ca motor
principal al schimbrii; el conduce schimbarea i o ndreapt n direcia potrivit. Persoana alege contient
schimbarea ca fiind singura cale de evoluie, o privete cu optimism i ca o necesitate. Schimbarea se
produce din interior spre exterior - figura 3.2.10:
- accentul pus pe
probabilitatea
eecului;
- pesimism;
- nu exist opiuni;
- reuita de grup este
un factor de
adaptare a
individului
- accentul pus pe
probabilitatea de
succes;
- optimism;
- exist permanent
opiuni;
- reuita personal
este un factor de
adaptare a grupului
Reactiv
Proactiv
Interior Exterior
Individ
Schimbare Schimbare
Figura 3.2.10
Schimbarea cere timp. Ea este un proces natural care se desfoar dup reguli i legi naturale.
Un om rezonabil se adapteaz lumii n care triete. Un om nerezonabil ncearc s adapteze lumea
persoanei sale. De aceea, orice progres depinde de oamenii nerezonabili. (George Bernard Shaw)
Schimbarea nu poate fi instrumentat pe moment, ad-hoc, rapid. Ea se pregtete, se planific i se
implementeaz ncet, nu mai mult i mai repede dect pot oamenii supui ei s absoarb. Rbdarea este
una din calitile de baz ale unui leader. Ateptarea tenace a atingerii scopului organizaional urmrit
este rspltit abia dup un interval ce poate porni de la 6 luni ( ntr-o organizaie mic, cu un training
susinut) i poate ajunge la 3-5 ani, n cadrul organizaiilor-mamut, acolo unde nsi cultura i chiar
paradigma trebuiesc regndite.
Calea cea mai sigur de a implementa schimbarea este aceea de a experimenta la scar redus (proiectele-
pilot) i apoi de a mprti succesul acestor experimente organizaiei. Pasul doi este acela de a generaliza
lucrurile nvate (noul know-how) la nivelul ntregii entiti. Oamenii trebuiesc informai despre
261
motivele i factorii ce determin schimbarea, trebuiesc antrenai n procesele de planificare a ei i
trebuiesc ajutai, nelei i ndrumai. Un ultim set de valori pe care un agent al schimbrii nu trebuie s
le uite sunt:
- rezistena la schimbare nu este ceva ru, imoral;
- uneori rezistena apare ca o reacie natural la idei proaste;
- abordarea eu comand iar voi executai i nu comentai este una periculoas;
- lipsa de implicare induce lips de acceptare;
- lipsa de informaii reprezint o barier puternic n implementarea schimbrii.
Schimbarea se produce atunci cnd:
a) beneficiu adus de ea este mai mare dect beneficiu obinut n lipsa ei;
b)prejudiciile aduse de ea sunt mai mici dect prejudiciile aprute n absena ei.
262
3.3. Calitatea n proiecte
Ceea ce merit s fie fcut, merit s fie fcut bine. (Anonim)
A pune pe hrtie cteva rnduri despre calitatea n proiecte, n contextul actual n care tone de hrtie sunt
utilizate anual numai pentru a descrie principii i linii directoare ale managementului calitii, pare un
demers hazardat. Esena esenelor n ceea ce privete calitatea ar putea fi inclus ntr-o carte de
dimensiuni duble fa de cea pe care o avei n fa.
Totui, orice LP ca i orice membru al echipei proiectului trebuie s cunoasc i s utilizeze un set de
metode i tehnici care s-i ajute n a face bine, de prima dat, ceea ce fac. n contextul MP o definiie a
calitii n sens restrns ar putea fi cea dat de standardul ISO 8402: ansamblul de caracteristici ale unei
entiti care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate i implicite.
ntr-un sens mai larg calitatea s-ar putea defini ca atingerea obiectivelor proiectului, n intervalul de timp
stabilit de LP, n cadrul bugetului, cu satisfacerea tuturor cerinelor clientului i cu mplinirea ateptrilor
participanilor la proiect.
Calitatea nu este o msur a superlativului, ea nu este o raritate ci satisfacerea unor cerine ateptate,
rezonabile la nivelul preului cerut de furnizor pentru bine sau serviciu prestat. Ateptrile clienilor sunt
ns dificil de sistematizat deoarece, de multe ori un client dorete ceva dar presupune c furnizorul
nelege ceea ce el dorete - figura 3.3.1:
A B
C
X
Y
Z
Q
A - Cerinele clienilor;
B - Specificaia clienilor;
C - Ce se realizeaz;
X - Neconformitate;
Y - ntmplare;
Z - Supra-calitate;
Q - Calitate
Figura 3.3.1
n exemplu de mai sus:
A - reprezint cerine nerealizate. Clientul tie (i este limpede pentru el) ceea ce dorete dar furnizorul nu
a putut realiza acel ceva. Clientul este n mod clar nesatisfcut (De exemplu clientul a presupus c
bine nseamn fiabil iar furnizorul c bine nseamn elegant)
B - Clientul a verbalizat sau specificat n scris ceea ce dorete i furnizorul nu a fost capabil s i-l ofere.
Problema este una de neconformitate (nerealizarea specificaiilor)
C - Furnizorul realizeaz performane care nu sunt cerute sau ateptate implicit de client. Situaia este una
de risipire a resurselor. (Exemplu: geam termopan la o cldire la care clientul de fapt ar dori s pun
ulterior geam simplu).
De fapt, buna comunicare cu clientul ar trebui s rezolve multe din problemele de non-calitate de mai sus.
Anecdotica MP reine situaiile de mai jos, ca un exemplu de ceea ce nu ar trebui s se ntmple - figura
3.3.2:
263
Figura 3.3.2
n cadrul MP o component important este managementul calitii totale (Total Quality Management, n
limba englez); acesta reprezint un mod de gestionare centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor
membrilor unei organizaii i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i
avantaje pentru toi membrii organizaiei ca i pentru societate.
Principiile TQM au fost schiate ntr-o form incipient de Crosby sub forma a patru idei:
a) sistemul calitii trebuie s se axeze pe prevenire iar nu pe constatarea neconformitilor;
b) calitatea reprezint conformitate cu cerinele clientului;
c) standardul de performan trebuie s fie zero defecte;
d) msura calitii este dat de preul neconformitilor.
Neconformitatea, n accepiunea ISO reprezint nesatisfacerea unei condiii specificate.
Ce nseamn aceste 4 principii:
a) A constata neconformitatea este o operaiune ce se realizeaz la sfritul ciclului de producie. n
termeni de MP aceasta ar nsemna finalizarea unui proiect (de exemplu un pod sau o cldire) i apoi
interogarea clientului: Este bine?. Dac el rspunde Nu! i demonstreaz acest lucru cu specificaiile
n fa nseamn c majoritatea resurselor au fost alocate n zadar. Urmeaz aciuni reparatorii (tratarea
neconformitii n limbaj ISO) prin care produsul este retuat, rebutat, reclasat, etc. pn cnd cerinele
clientului sunt satisfcute. A controla neconformitatea este un proces care trebuie s fie din ce n ce mai
mult translatat de la a trata neconformitile la a preveni apariia lor.
Este mai ieftin, mai elegant i mai racordat la cerinele i gradul de satisfacie a clientului s prevenim
apariia unor erori dect s le tratm.
b) Calitatea nseamn conformitatea cerinelor specificate (n OP, n contract, n discuiile pe marginea
contractului) i cu cerinele nespecificate, dar presupuse drept implicite de ctre client. Aici intervine din
plin personalitatea i capacitatea de comunicare a LP care trebuie s aib abilitile necesare pentru a
extrage de la client toate datele relevante, astfel nct s se lucreze cu informaie relevant, n acelai
timp NECESAR i SUFICIENT - figura 3.3.3:
264
Zon de insuficien
informaional
Zon de exces
informaional
Prag economic
de relevan a
ansamblului
de informaii
Satisfacia
clientului
Punct OPTIM
A B
Curba A
relevana
ansamblului
informaional
Curba B
cantitatea de date
Figura 3.3.3
n punctul X s-a atins o ipotetic situaie de echilibru, caracterizat prin urmtoarele:
- clientul a oferit o parte din informaiile relevante;
- LP a extras cealalt parte de informaie relevant prin tehnicile de confirmare, clarificare, ascultare
activ, etc.;
- orice informaie suplimentar mai mult ncurc dect s ajute;
- echipa proiectului nu este necat n informaie (uneori contradictorie) i tie exact ceea ce are de
fcut;
- clientul este mulumit pentru c nu este hruit cu cereri suplimentare de informaii irelevante;
Pentru ca un proiect s se desfoare de la nceput i pn la sfrit sub auspiciile succesului este necesar
o condiie de baz: specificaia clientului s rmn n linii mari aceeai, iar orice modificare, odat
adoptat, s fie fcut cunoscut echipei proiectului printr-un sistem procedurat de circulaie a
informaiei, astfel nct orice 2 persoane s lucreze n acelai moment dup aceeai specificaie.
Atunci cnd se pornete de la dorina clientului de a avea o hal de producie, se ajunge ntr-o faz
intermediar, cnd clientul dorete de fapt un spital i se ajunge spre finalul proiectului la cererea acestuia
manifestat de a avea o ramp de lansare a navetelor spaiale, succesul va refuza cu ndrjire s apar
O msur a calitii ntlnit la una din marile firme de MP din lume este: S fii n stare s rspunzi la
90% din ntrebrile despre proiecte ale clientului n 120 secunde cu mai puin de 25% telefoane de
rspuns. O asemenea performan presupune c obiectivele proiectului, specificaiile i modul de lucru
sunt perfect cunoscute i apreciate de toat lumea.
c) Standardul de tipul zero defecte este un ideal i cel puin n condiiile tehnologice din ara noastr o
utopie. Totui, a tinde ctre zero defecte, a te afla pe drumul cel bun, n care mine greeti mai puin
dect azi iar astzi faci lucrurile cu puin mai bine dect ieri reprezint o bun orientare.
Oricum aceast orientare trdeaz o concepie despre lume i via conform creia drumul este cel puin
la fel de important ca i finalitatea. Altfel spus, conteaz mult unde ai ajuns dar conteaz i cum ai
strbtut parcursul. De asemenea, conteaz i unde vrei s ajungi, la fel ca i drumul pe care-l ai n fa. n
orice moment o entitate (individ sau organizaie) se afl ntr-un punct pe drumul existenei sale. O analiz
pertinent a strii actuale, o evaluare a eului respectiv a organizaiei trebuie s nceap cu 4 ntrebri:
- Unde sunt acum?
- Cum am ajuns aici?
- Unde vreau s ajung?
- Cum voi ajunge acolo?
265
d) Costurile calitii reprezint un instrument de stabilire a performanelor n acest domeniu.
Ele se mpart n:
1. costurile conformitii (30-35% din total):
1.1. costuri de prevenire - costul tuturor aciunilor ce previn apariia neconformitii: analiza de
proiect, verificarea proiectului, evaluarea furnizrilor, analiza comenzilor, elaborarea procedurilor,
elaborarea planului i programului detaliat, training, etc.; (5-10%)
1.2. costuri de evaluare - costul de evaluare a calitii realizate: calificarea proiectului, inspecii la
surs, ncercri pe parcursul proiectului, monitorizarea proceselor, ntreinerea echipamentelor de msur,
audituri ale calitii, etc.; (10-25%)
2. costurile neconformitii (65-70% din total):
2.1. costul defectelor interne (ale organizaiei): reprelucrri, rebutri, respingerea produselor,
costul nlocuirilor i retururilor, costul aciunilor corective, inspecii suplimentare, etc.;
2.2. costul defectelor externe (din afara organizaiei): investigarea reclamaiilor, nlocuirea
produselor, despgubiri, pierderi de imagine, pierdere clieni poteniali, cheltuieli n justiie, etc.
Crosby atrage atenia asupra faptului c orientarea spre calitate trebuie s se manifeste prin focalizarea
ctre minimizarea costurilor neconformitilor. Altfel spus, a face eforturi rezonabile pentru a preveni
(cost relativ ridicat al conformitii) este mult mai avantajos dect a face cheltuieli la acelai nivel pentru
a repara erorile fcute anterior - figura 3.3.4 [VI] (pag. 531); practic, orice ar face ntreprinderea, un
anumit nivel al costurilor calitii este inevitabil:
Costurile
calitii
Preocuparea pentru calitate
Costul total al calitii
Costul conformitii
Costul neconformitii
Costul minim al calitii
Figura 3.3.4
Cele 8 principii ale TQM redefinite de ctre ISO
1
n 1997 sunt prezentate mai jos:
1. Organizaia orientat ctre client
Organizaia depinde de clieni i pentru aceasta ea trebuie s neleag nevoile curente i viitoare ale
acestuia, s le satisfac i s se strduiasc s excead aceste nevoi.
Aplicarea acestui principiu duce la urmtoarele aciuni:
- a nelege totalitatea nevoilor i ateptrilor clientului vis-a-vis de pre, produs, livrare, etc.;
1
. La momentul apariiei acestui material autorul a avut acces la documentele; ISO/TC176/SC2/WG15/N131 din 1997/05/29 -
prezentat n traducere mai jos, respectiv ISO/TC176/SC2/N415 - Committee Draft din 1998/07/30 (ISO CD1 9001: 2000).
266
- a asigura o abordare echilibrat ntre clieni i ceilali participani (la proiect) n ceea ce privete nevoile
i ateptrile lor;
- a comunica nevoile i ateptrile clientului n cadrul organizaiei;
- a msura satisfacia clientului i a aciona pe baza rezultatului acestei msurtori;
- a gestiona relaiile cu clientul.
Beneficiile aplicrii acestui principiu includ:
Pentru formularea strategiei i politicii firmei:
Nevoile clientului i ale participanilor la proiect vor fi cunoscute n organizaie.
Pentru definirea obiectivelor:
Se asigur legtura direct ntre obiectivele relevante ale ntreprinderii i nevoile i ateptrile clientului.
Pentru managementul operaional:
mbuntirea performanelor organizaiei pentru a ntmpina cerinele i nevoile clientului.
Pentru managementul resurselor umane:
Se asigur faptul c oamenii implicai au abilitile i cunotinele necesare satisfacerii nevoilor clientului.
2. Leadership
Leaderii stabilesc unitatea scopurilor i direcia organizaiei. Ei trebuie s creeze i s menin un
mediul intern n cadrul cruia oamenii s devin total implicai n atingerea obiectivele firmei
Aplicarea acestui principiu duce la urmtoarele aciuni:
- a fi proactiv i a conduce prin exemplul personal;
- a nelege i a rspunde schimbrilor din mediul extern;
- a lua n considerare nevoile tuturor participanilor la proiect (incluznd aici clientul, finanatorul, echipa,
furnizorii, comunitatea local i societatea n ansamblul su);
- a stabili o viziune clar a viitorului organizaiei;
- a defini valori i modele etice mbriate de toate nivelele organizaiei;
- a construi ncrederea i a elimina frica;
- a oferi oamenilor resurse i libertatea de a le utiliza cu responsabilitate;
- a inspira, a ncuraja i a recunoate aportul fiecrui membru al echipei;
- a promova comunicarea deschis i onest;
- a educa i instrui oamenii;
- a stabili obiective i eluri provocatoare;
- a implementa strategia pentru atingerea obiectivelor.
Beneficiile aplicrii acestui principiu includ:
Pentru formularea strategiei i politicii firmei:
Stabilirea i comunicarea unei viziuni clare referitoare la viitorul organizaiei.
Pentru definirea obiectivelor:
Translatarea viziunii organizaiei la nivelul unor obiective i scopuri msurabile.
Pentru managementul operaional:
Implicarea membrilor echipei n atingerea obiectivelor organizaionale.
Pentru managementul resurselor umane:
A avea oameni devotai, motivai, bine informai i instruii.
267
3. Implicarea oamenilor
Oamenii situai pe toate nivelurile reprezint substana unei organizaii iar implicarea lor total
permite ca abilitile lor s fie folosite n beneficiul organizaiei
Aplicarea acestui principiu duce la urmtoarele aciuni:
- a accepta responsabilitatea i implicarea n rezolvarea problemelor;
- a cuta n mod activ oportuniti de mbuntire;
- a cuta activ oportuniti de a mri competenele, cunotinele i experiena oamenilor;
- a partaja n mod liber cunotinele i experiena n cadrul echipei;
- a focaliza eforturile tuturor ctre crearea de valoare pentru client;
- a fi creativ i a inova;
- a reprezenta mai bine organizaia n faa clienilor, a comunitii locale i a societii;
- a obine satisfacie n urma muncii;
- a fi entuziast i mndru, a avea sentimentul de apartenen la organizaie.
Beneficiile aplicrii acestui principiu includ:
Pentru formularea strategiei i politicii firmei:
Oamenii contribuie ntr-o manier eficace la mbuntirea politicilor i strategiei firmei.
Pentru definirea obiectivelor:
Oamenii sunt responsabili de definirea i atingerea obiectivelor organizaiei.
Pentru managementul operaional:
Implicare n deciziile operaionale i n mbuntirea proceselor din firm.
Pentru managementul resurselor umane:
Salariaii sunt satisfcui de ceea ce fac, sunt implicai personal n creterea lor profesional, ca parte a
dezvoltrii organizaiei.
4. Abordarea prin procese
Rezultatul dorit este atins mult mai eficient atunci cnd resursele i activitile sunt gestionate ca
procese
Aplicarea acestui principiu duce la urmtoarele aciuni:
- definirea proceselor din organizaie;
- a identifica i a msura intrrile i ieirile proceselor;
- identificarea interfeei dintre procese i funciile organizaiei;
- a evalua posibilele riscuri, consecinele i impactul proceselor asupra clientului, participanilor la
proiect;
- luarea n calcul la definirea proceselor a activitilor, nevoilor de training, circuitului informaional,
activitilor, echipamentelor i metodelor pentru atingerea rezultatului dorit.
Beneficiile aplicrii acestui principiu includ:
Pentru formularea strategiei i politicii firmei:
Crete gradul de predictibilitate al rezultatelor ce vor fi obinute, se utilizeaz resursele mai eficient, se
reduc costurile de producie i se scurteaz timpul dedicat produciei.
Pentru definirea obiectivelor:
nelegerea capabilitii proceselor permite definirea unor obiective stimulatoare.
268
Pentru managementul operaional:
Adoptarea abordrii activitii prin procese conduce la scderea costurilor de producie, prevenirea
apariiei erorilor, controlul variaiilor, creterea calitii produselor ieite din ciclul de producie.
Pentru managementul resurselor umane:
Definirea unor procese eficiente (la nivel de costuri) la angajare i training, conduce la racordarea acestor
activiti la scopurile organizaiei i conduc la obinerea unei fore de munc capabile.
5. Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, nelegerea i gestiunea unui sistem compus din procese ce interrelaioneaz reciproc
pentru atingerea unui anumit obiectiv mbuntete eficiena i eficacitatea organizaiei
Aplicarea acestui principiu duce la urmtoarele aciuni:
- a defini sistemul prin identificarea sau dezvoltarea unor procese ce afecteaz obiectivul dat;
- a structura sistemul pentru atingerea eficient a obiectivului;
- a nelege interdependenele dintre procesele ce compun sistemul;
- a mbunti permanent sistemul prim msurtori i evaluri;
- a stabili constrngerile nainte de a trece la aciune.
Beneficiile aplicrii acestui principiu includ:
Pentru formularea strategiei i politicii firmei:
Se creeaz planuri comprehensive i provocatoare care vor asigura coordonarea ntre intrrile proceselor
i legturile funcionale.
Pentru definirea obiectivelor:
Scopurile i obiectivele proceselor individuale sunt aliniate obiectivelor organizaiei.
Pentru managementul operaional:
Privirea larg aruncat asupra eficacitii individuale a proceselor duce la o nelegere mai bun a
cauzelor problemelor precum i la definirea unor aciuni de mbuntire n timp util.
Pentru managementul resurselor umane:
Se neleg mult mai bine rolurile i responsabilitile individuale n scopul atingerii obiectivelor, reducnd
barierele funcionale i mbuntind lucrul n echip.
6. mbuntirea continu
mbuntirea continu trebuie s fie unul din obiectivele permanente ale organizaiei
Aplicarea acestui principiu duce la urmtoarele aciuni:
- a face din mbuntirea continu a produselor, proceselor i a sistemului un obiectiv pentru fiecare
individ din organizaie;
- a utiliza periodic evaluri, prin compararea situaiei actuale cu criteriile de excelen pentru a identifica
ariile de mbuntire;
- a mbunti permanent eficiena i eficacitatea tuturor proceselor;
- a promova activitile preventive, n defavoarea celor corective;
269
- a asigura fiecrui membru al organizaiei suficient training n utilizarea instrumentelor i metodelor de
mbuntire continu: ciclul PDCA, rezolvarea problemelor, metode de re-engineering, inovare, etc.
- a stabili modaliti de msur a progresului i obiective intermediare ce vor ghida i urmri
mbuntirea;
- recunoaterea mbuntirilor.
Beneficiile aplicrii acestui principiu includ:
Pentru formularea strategiei i politicii firmei:
Se creeaz i se parcurg planuri de afaceri mai competitive mergnd pn la integrarea mbuntirii
continue cu planificarea strategic.
Pentru definirea obiectivelor:
Se definesc scopuri realiste dar stimulatoare i se aloc resurse pentru atingerea lor.
Pentru managementul operaional:
Se asigur implicarea oamenilor n procesul de mbuntire continu.
Pentru managementul resurselor umane:
Se pun la dispoziia tuturor celor din organizaie uneltele, oportunitile, instrumentele i ncurajrile
necesare mbuntirii continue a produselor, proceselor i sistemului.
7. Abordarea faptic a procesului de luare a deciziilor
Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor i informaiilor
Aplicarea acestui principiu duce la urmtoarele aciuni:
- a colecta datele i informaiile relevante pentru atingerea obiectivelor;
- a asigura acurateea, accesibilitatea, credibilitatea datelor i informaiilor;
- a analiza datele i informaiile utiliznd metode valide;
- a nelege valoarea utilizrii tehnicilor statistice, acolo unde este cazul;
- a lua decizii bazate pe rezultatul unei analize logice completate de experien i de intuiie.
Beneficiile aplicrii acestui principiu includ:
Pentru formularea strategiei i politicii firmei:
Strategiile bazate pe date relevante sunt mult mai realiste i deci, mult mai probabil de parcurs.
Pentru definirea obiectivelor:
Utilizarea informaiilor comparative pentru a stabili obiective realiste.
Pentru managementul operaional:
Datele i informaiile sunt baza nelegerii performanelor proceselor i ale sistemului; utilizarea lor
ghideaz mbuntirile i evit apariia problemelor poteniale.
Pentru managementul resurselor uman
Analizarea datelor obinute n urma chestionarelor. Sugestiilor, rezultatelor edinelor de grup conduce la
formularea politicii resurselor umane.
8. Relaii reciproce benefice ntre furnizori i clieni
O organizaie i furnizorii si reprezint entiti interdependente; o relaie reciproc benefic ajut
ambele organizaii s creeze valoare
270
Aplicarea acestui principiu duce la urmtoarele aciuni:
- a identifica i selecta furnizorii-cheie;
- a stabili relaii care echilibreaz ctigul pe termen scurt cu influenele pe termen lung asupra
organizaiilor i societii n general;
- a crea un canal de comunicare clar i deschis;
- a iniia aciuni de mbuntire n comun a proceselor i produselor;
- a stabili n comun o clar nelegere a nevoilor clientului;
- a mprti informaiile vis-a-vis de planurile de viitor;
- a recunoate mbuntirile i realizrile furnizorului.
Beneficiile aplicrii acestui principiu includ:
Pentru formularea strategiei i politicii firmei:
A crea avantaj competitiv prin dezvoltarea unor aliane sau parteneriate cu furnizorii.
Pentru definirea obiectivelor:
A stabili obiective prin implicarea i participarea furnizorilor.
Pentru managementul operaional:
A crea i gestiona relaii cu furnizorii care s asigure produse de calitate, fr defecte i furnizate n timp
util.
Pentru managementul resurselor uman
A dezvolta i lrgi capabilitatea organizaiei prin training fcut la furnizor i eforturi comune.
Instrumentele calitii pe care le utilizeaz MP sunt:
a) diagrama cauz-efect
Importana acestui instrument n TQM / MP rezid n 2 aspecte:
- aflarea cauzelor primare pentru un anumit efect;
- identificarea unor modaliti de mbuntire a eficienei i eficacitii activitii n cadrul proiectului -
figura 3.3.5 [XVI] (pag. 60)
Rezultatul acestor ntrebri reprezint problemele susceptibile de a fi mbuntite precum i cauzele lor
primare.
271
Respect standardele?
Eficiena muncii lui este acceptabil?
Este contient de existena unor probleme?
Este responsabil i cumptat?
Este calificat?
Are experien?
Este ncadrat n postul potrivit?
Este doritor de mbuntire?
ntreine relaii umane bune?
Este sntos?
ntrunete cerinele produciei?
ntrunete posibilitile procesului?
Ungerea sa este adecvat?
Verificarea sa este adecvat?
Este oprit des din cauza unor probleme
mecanice?
ntrunete cerinele de precizie?
Aezarea sa este adecvat?
Exist suficienta maini (faciliti)?
Este totul n bun ordine pentru lucru?
Exist erori de volum?
Exist erori de marc?
Exist erori de calitate?
Conine impuriti?
Este nivelul de inventar adecvat?
Sunt pierderi de material?
Este manevrarea lui adecvat?
Se abandoneaz prelucrarea?
Este aezarea lui adecvat?
Este standardul de calitate adecvat?
Sunt standardele de lucru adecvate?
Se depete standardul?
Este metoda sigur i eficient?
Asigur metoda un bun produs?
Este secvena de lucru adecvat?
Este implementarea metodei corect?
Sunt temperatura, ventilaia, iluminarea
i umiditatea adecvate?
Exist legturi adecvate cu procesul
dinainte i cu cel urmtor?
E
F
E
C
T
OMUL MAINA
MATERIALUL METODA
Figura 3.3.5
Etapa continu cu a rspunde, pentru fiecare problem important la ntrebrile [XVI] (pag. 58-59) -
figura 3.3.6:
CINE? UNDE? DE CE?
- Cine face de obicei?
- Cine face acum?
- Cine ar trebui s fac?
- Cine altcineva mai poate
s fac?
- Cine altcineva ar trebui s
fac?
- Unde e ceva de fcut?
- Unde se face?
- Unde ar trebui fcut?
- Unde se mai poate face?
- Unde ar mai trebui fcut?
- De ce o face?
- De ce s o fac?
- De ce s o fac acolo?
- De ce s o fac atunci?
- De ce s o fac aa?
CE? CND? CUM?
- Ce este de fcut?
- Ce se face acum?
- Ce ar trebui fcut?
- Ce altceva se mai poate
face?
- Ce altceva ar mai trebui
fcut?
- Cnd este ceva de fcut?
- Cnd se face?
- Cnd ar trebui fcut?
- Cnd se mai poate face?
- Cnd ar mai trebui fcut?
Cum se face?
Cum este fcut?
Cum ar trebui fcut?
Se poate folosi aceast
metod n alte domenii?
Cum altfel se poate face?
Figura 3.3.6
Soluiile astfel gsite reprezint planul de mbuntire a calitii (etapa I din ciclul Deming). Urmeaz
aplicarea soluiei (II) apoi verificarea sa (III) i n final o faz de feedback - aciune (IV) care integreaz
leciile nvate din ciclul actual i pregtete ciclul viitor de nvare - figura 3.3.7:
272
Nivelul
calitii
Timp
P D
A C
TQM
Roata Deming
mbuntirea
continu
P - plan (planific)
D - do (execut)
C - check (verific)
A - act (acioneaz)
Figura 3.3.7
b) diagrama Pareto
Reprezint aplicarea n MP a regulii 80-20. Aceast regul spune c o mic parte din elementele unui
sistem genereaz o mare parte din efectele semnificative ale acestuia. Regula se aplic n numeroase
domenii; de exemplu exist circa 20% clieni care genereaz 80% din profituri, 20% din inventar (stocul
de materii prime, materiale, etc.) cost 80% din valoarea total, etc. (Semnificaia numerelor 80-20 este
relativ, i orientativ). Corolarul legii conduce la ideea c exist restul de 80% din elemente, de o
importan redus, care genereaz doar 20% din efecte. Aplicarea regulii Pareto n mbuntirea calitii
proiectelor presupune construirea unui grafic cu bare n care prima coloan este reprezentat de variabila
cu cea mai mare inciden negativ n calitatea produsului finit. El este primul punct unde trebuie nceput
procesul de mbuntire. Dac se rezolv cauza principal atunci o mare parte din probleme sunt
rezolvate.
Exemplu: se face o analiz statistic referitoare la incidena i importana cauzelor care duc la respingerea
calitativ a unui reper. Se identific 10 cauze principale care au frecvenele de apariie sistematizate n
tabelul de mai jos; pentru acestea s-a construit diagrama Pareto alturat: figura 3.3.8
Cauza Frecvena Frecvena
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10
5
3
2
1
1
1
1
1
1
100
25
9
4
1
1
1
1
1
1
TOTAL 144
0
2
4
6
8
10
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Diagrama
Pareto
Figura 3.3.8
Incidena lor asupra calitii produsului finit (nainte i dup eliminarea cauzei principale) poate fi
comparat cu cele dou ptrate din figura 3.3.9:
273
..
Cauza
principal
O
O
O
O
O
Noua cauz
principal
(fosta cauz O)
O
O
O ...
Figura 3.3.9
O pondere de aproape 70% (100 / 144) o deine cauza principal; s presupunem c aceasta s-a eliminat
rezultnd un nou ansamblu de probleme ce scade la 30% (44 / 144) din cel iniial. Rezult o nou
repartiie n care noua cauz principal (vechea cauz numrul 2) are o pondere de 57% (25 / 44).
c) graficele de control
Sunt utilizate la supravegherea proceselor care se desfoar n orice activitate economic. Pentru
parametrii critici ai produciei (proiectului) se nregistreaz valorile grafice, la diferite momente de timp.
Se obine o curb a indicatorului respectiv ce identific variaia lui n timp. Dac aceast curb se nscrie
n anumite limite admisibile (prevzute anterior) atunci procesul este controlat - figura 3.3.10:
LSA - limita superioar a acceptabilitii
LIA - limita inferioar a acceptabilitii
LSC - limita superioar a controlului
LIC - limita inferioar a controlului
timp
A
B
Zon neacceptabil
Zon neacceptabil
Figura 3.3.10
A - procesul este unul stabil, controlat; variaiile ntre LSC i LIC sunt naturale, previzibile, datorate
factorilor interni;
B - procesul a devenit unul instabil, scpat de sub control; variaiile ntre LIC i LIA (RESPECTIV ntre
LSA i LSC) sunt datorate unor factori externi, perturbatori;
274
Spre exemplu bugetul proiectului poate reprezenta o variabil care trebuie controlat. Se definete limita
acceptabil (inferioar i superioar) la un anumit moment i se construiete tunelul pe care se va
nscrie graficul cheltuielilor cumulate, conform planului proiectului - figura 3.3.11:
Start proiect
Stop proiect
Zon
inacceptabil
Zon
inacceptabil
timp
buget cumulat
LSA
LIA
Figura 3.3.11
n fiecare moment suma cheltuielilor cumulate trebuie s se regseasc ntre cele dou limite stabilite.
Trecerea peste LSA nseamn un risc de depire a bugetului iar o situaie sub LIA rezult dintr-o
planificare defectuoas. n acest din urm caz planificarea fcut la un proiect ulterior va ine seama i de
leciile nvate n cursul controlului bugetar al proiectului curent.
Exist multe alte instrumente utile pentru controlul calitativ al desfurrii activitii n cadrul unui
proiect. Economia lucrrii nu permite dect amintirea lor: diagrama afinitilor, diagrama arbore,
diagrama de relaii, diagrama matricial, diagrama alternativelor, diagrama sgeat, analiza n
componene principale, diagrame de dispersie, histograme, stratificri, diagrama de flux, etc.
Important este a-i cunoate clientul i nevoile sale. Dac aceste lucruri au fost bine definite din faza de
pre-planificare a proiectului, dac buni negociatori au sistematizat i clarificat integralitatea ateptrilor
clientului atunci jumtate din succes este asigurat.
Un studiu fcut n SUA de ctre Westinghouse (www.tacom.com) arat c exist ase moduri de a-i
pierde clienii:
Clientul moare ( 1% din cazuri)
Clientul se mut ( 3% din cazuri)
Clientul are un prieten nemulumit de tine ( 5% din cazuri)
Clientul este furat de ctre competiie ( 9% din cazuri)
Clientul este nesatisfcut (14% din cazuri)
Clientul crede c nu-i pas de el (68% din cazuri)
Proiectele de excelen sunt cele n care LP are o obsesie: satisfacerea ateptrilor clientului. Important
este de asemenea ierarhizarea nevoilor clientului, astfel nct s fie satisfcute cu prioritate nevoile
importante ale clientului. Ele vor conduce la o satisfacie mrit a valorii produsului livrat clientului.
Altfel spus, nevoile clientului au o anumit pondere n obinerea unei satisfacii globale a acestuia.
ncercarea de a maximiza funcia de satisfacie conduce la ideea de a maximiza rezultatele favorabile
pentru ateptrile cu cea mai mare pondere.
275
3.4. Gestiunea produciei
Gestiunea produciei reprezint un aspect cheie al MP ntruct n etapa de producie se realizeaz de fapt
bunurile (serviciile) ce constituie obiectul proiectului.
Gestiunea produciei nseamn:
- satisfacerea clientului n ceea ce privete specificaiile sale;
- satisfacerea clientului n ceea ce privete timpul alocat proiectului;
- satisfacerea clientului n ceea ce privete bugetul proiectului.
Costul celor 3 deziderate de mai sus se regsete sub forma cheltuielilor cu resursele i cu combinarea lor
n cadrul procesului de producie. Resursele trebuiesc procurate astfel nct s nu se ajung la stagnri de
producie datorit inexistenei la un moment dat a unui tip de resurs. Din acest motiv prima parte a
gestiunii produciei este reprezentat de aprovizionarea cu resurse.
n etapa de planificare s-a conceput documentul intitulat recapitulaia resurselor, ce include att
informaii referitoare la cantitatea de resurse ct i datele la care acestea sunt necesare.
Contractele semnate de furnizorii importani, pentru resursele vitale ale procesului de producie trebuie s
prevad n mod clar o ealonare, un grafic al aprovizionrilor care s evite orice ruptur de stoc.
Principiile prudenei implic i luarea n calcul a unor factori de risc. Astfel, o grev spontan (caz de
for major ce exonereaz rspunderea contractual a furnizorului) intervenit la momentul n care stocul
de materii prime a ajuns la punctul critic poate compromite ntreg proiectul n ceea ce privete respectarea
programului. Dac intervine i o constrngere contractual care d dreptul clientului la o despgubire n
cazul nerespectrii termenului de finalizare a proiectului atunci situaia poate deveni grav.
Regula de aur a membrilor echipajelor US Coast Guard (paza de coast din marina american) n ceea ce
privete cantitatea de combustibil pe care o nav de agrement trebuie s o duc spune: Dac i-ai
planificat 100 l carburant pentru dus i 100 l pentru ntors, atunci mai pune 100 l suplimentar n rezervor
(pentru eventualele furtuni, devieri de curs, etc.). Transpunnd cifra de mai sus n condiiile unui proiect
amplu se poate ajunge sau nu la o situaie hazardat. A constitui ca rezerv 50% din cantitatea de resurse
este ct se poate de firesc la un proiect n timp ce n cazul altui proiect acest lucru duce la o blocare
nefireasc de lichiditi.
Constituirea stocului de resurse ctre perioada iniial a proiectului mai are ns un avantaj n condiiile
inflaioniste din ara noastr: evit creterile de preuri care conduc invariabil la depirea bugetului.
Multe firme (mai ales antreprizele de construcii) prefer introducerea n devizul-ofert a unor preuri
modice urmnd ca decontarea ulterioar a cheltuielilor cu materialele aprovizionate s se fac la costul
real de achiziie; n asemenea cazuri bugetul poate fi depit chiar de 2-3 ori.
Dac ns contractul ntre client i contractor (executantul proiectului) prevede decontarea ntre pri la
preurile din deviz atunci interesul executantului va fi acela de a se aproviziona ct mai din timp, pentru a
evita creterile de preuri.
n ceea ce privete resursele nestocabile (de exemplu cantitatea de munc prevzut ntr-o anumit etap a
proiectului) totul depinde de acurateea planificrii. Dac n etapa de elaborare a planului s-au prevzut
realocri suplimentare de personal n etapele-cheie, cu surplus evident de munc, atunci totul este n
regul.
De fapt, proiectul ideal este acela n care, odat finalizat partea de planificare, totul este rutin; LP apare
n situaiile extreme, de manifestare a unor condiii sau fenomene neanticipate anterior. Un plan bine
elaborat conduce la o etap operaional n care problemele poteniale sunt diminuate pn la un nivel
acceptabil.
276
Revenind la gestiunea aprovizionrilor se poate aminti opiunea de procurare elaborat de japonezi i
cunoscut sub numele de JIT (just in time) ce presupune un stoc de materii prime i materiale ct mai
mic (tinznd ctre zero).
JIT a fost conceput pentru un sistem de producie de linie unde procesele sunt bine cunoscute,
documentate i unde experiena trecut a condus la un anumit know how relativ stabil.
Mediul proiectelor i al MP este unul prin definiie instabil i supus schimbrii. Folosirea sistemului JIT
se poate face n anumite cazuri i cu o serie de precauii, dar, n general el nu este recomandat n
gestiunea unui proiect.
Sistemul de aprovizionare cu materiale se bazeaz pe cteva elemente conform figurii 3.4.1:
+/- +/-
Inventar
iniial
Programul
proiectului
Necesarul de
materiale
Sistemul de
aprovizionare
cu materiale
Capacitatea
de producie
iniial
Ordine de
achiziie
Ordine de
producie
Replanificare Ajustri
PRODUCIE
Figura 3.4.1
Una din ntrebrile la care LP trebuie s rspund (pentru anumite repere, subansamble sau chiar pri
importante din produsul final) este: Vom cumpra din exterior sau vom produce bunurile respective?
De multe ori, n cutarea unui profit rapid pe termen scurt organizaia va prefera subcontractarea unei
pri din proiect. Aceast abordare este uneori benefic (atunci cnd, de exemplu clientul dorete un
termen de livrare rapid i este dispus s plteasc mai mult. Subcontractarea nseamn aici mrirea
corespunztoare a capacitii de producie alocat proiectului i deci, diminuarea intervalului de timp
dup care nevoia clientului va fi satisfcut.) Pe termen lung ns, subcontractarea sistematic a unor pri
din lucrare erodeaz potenialul productiv al propriei organizaii.
Pentru a se lua o decizie corect n aceast dilem a proiectului trebuie cutat rspunsul la cteva
ntrebri:
- Este mai ieftin s producem noi sau s cumprm produsul?
- Avem capacitatea necesar de producie n timpul specificat?
- Dispunem de acces la resurse n timp util?
- Ne putem baza pe subcontractani pentru finalizarea la timp i n buget a produselor cerute, la calitatea
specificat de clientul nostru?
- Exist reglementri legale care ar putea fi constrngeri n domeniul produciei?
- Exist patente, brevete, etc. care protejeaz produsul?
277
Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate i produse finite reprezint una din cele
mai mari bti de cap pentru un LP. Dac numrul de repere i subansamble este mare atunci se poate
ajunge uor la situaia de a avea probleme de producie din cauza unui mic reper care lipsete din stoc.
Metoda clasic de gestiune a stocurilor este cunoscut i sub numele de metoda ABC. Conform
distribuiei Pareto un numr mic de elemente - 20% - au circa 80% din valoarea stocului. Aceste elemente
(categoria A) sunt controlate la nivel cantitativ i valoric: motoare, piese de dimensiuni mari, etc.
Categoria B cuprinde elemente care au valori mai mici i care sunt gestionate la un nivel mai redus iar
categoria C (elemente multe i mrunte) sunt gestionate i controlate la un nivel global valoric - figura
3.4.2:
Costul
stocului
Numr de repere
100% 20% A
B
C
Figura 3.4.2
Gestionarea capacitii de producie implic o serie de judeci care se fac vis-a-vis de modul n care (pe
tot parcursul desfurrii proiectului) organizaia ori echipa proiectului va putea, din punct de vedere al
resurselor, s in pasul cu cerinele tehnice, organizatorice, tehnologice, etc.
n general capacitatea de producie este subutilizat la nceputul proiectului, urmeaz apoi perioade de
suprautilizare alternnd cu perioade de subutilizare. Echilibrul apare ca o stare de scurt durat care se
poate menine doar printr-o judicioas alocare a resurselor. Astfel, o situaie de utilizare a capacitii
poate apare ca n figura 3.4.3:
capacitatea
fizic
Figura 3.4.3
278
Arta LP const n abilitatea de a netezi vrfurile graficului de mai sus. Aceasta se poate face prin mai
multe metode:
- decalarea orarului (regndirea programului detaliat de lucru) astfel nct situaiile de suprautilizare a
resurselor s apar doar ca excepie;
- uneori, mai ales cnd capacitatea este reprezentat de resursele umane (de exemplu timpul pe care un
membru-cheie al echipei trebuie s-l aloce proiectului), LP poate pe termen scurt apsa pe acceleraie n
perioadele de vrf, supunnd angajaii la puin stres. Aceast perioad trebuie n mod imperativ urmat de
o perioad de relaxare, n care se acord o compensaie pentru stresul anterior (zile libere, o mini-vacan,
etc.)
- apelarea la subcontractare, pentru perioadele de vrf degrevnd astfel propria organizaie de excesul de
munc i de stresul aferent.
Deciziile de mai sus se iau i innd cont de analiza portofoliului de proiecte al firmei. Dac sunt posibile
realocrile de resurse ntre proiecte astfel nct, pe ansamblu, s se ajung la o soluie de utilizare a
capacitilor la nivel de 85-90% pe tot parcursul duratei lor de existen atunci aceste soluii trebuie
adaptate primele.
Una din sursele de mobilitate a MP, unul din lucrurile care-l fac incitant este tocmai ideea de lips de
rutin; atunci cnd pur i simplu apare (cel mai des din cauze obiective) un gol de activitate ntr-un
proiect personalul acestuia poate fi implicat pe termen scurt ntr-un alt proiect care sufer de lips de
resurse umane. Plictiseala dispare aproape sigur dintr-un asemenea mediu iar temperamentele care
apreciaz schimbarea i ideea de a nva ceva nou ntr-un timp relativ scurt vor aprecia aceste
oportuniti.
Mentenana capacitilor de producie este un aspect care trebuie luat n consideraie n cadrul gestiunii
operaiilor.
Un utilaj (echipament) are o durat de via ce poate depi sensibil viaa proiectului. Pentru ca
organizaia s poat evalua corect capacitatea sa de producie trebuie ca politica de mentenan s fie bine
definit. Utilajele trebuiesc ntreinute, reparate sau nlocuite conform procedurilor interne, ntr-un ritm
cunoscut de toi cei implicai.
Mentenana are 2 aspecte:
- o parte reactiv, bazat pe principiul Reparm ceea ce este stricat;
- o parte proactiv, bazat pe ideea de ntreinere periodic pentru evitarea defeciunilor viitoare
Ca i n restul activitilor de management linia de echilibru se regsete acolo unde agregarea celor 2
tipuri de costuri (de prevenire i de nlocuire) devine minim - figura 3.4.4:
279
Costul
nlocuirilor
Costul
reparaiilor
Cost
Cost total (reparaii i nlocuiri)
B
A C
A i C - zone
iraionale
B - zon
raional
Nivel de aciune
Figura 3.4.4
n cazul mentenanei exist i o a treia variabil, dat de costul de oportunitate (cheltuielile cu timpul n
care s-a realizat producie, costul oportunitilor pierdute), ce deplaseaz punctul de optim economic -
figura 3.4.5:
Costul aciunilor corective
Costul aciunilor preventive
Cost
Cost total
Nivel de aciune
Costul de oportunitate
Noul punct de
optim economic
Figura 3.4.5
O mentenan corespunztoare asigur maximizarea productivitii echipamentelor ca i eficientizarea
activitii acestora. n termenii acestei afirmaii de mai sus:
Productivitate = ieiri agregate / intrri agregate;
Eficien = nivel realizat al ieirilor / nivel ateptat al ieirilor;
Performana n mentenan = Productivitate + Eficien.
Indicatorii de mentenan se construiesc ca rapoarte; avem de exemplu:
Costuri de mentenan / Valoarea utilajelor
Costuri de mentenan / Valoarea adugat
Numr de ore de funcionare / Numr de avarii, etc.
n cadrul gestiunii produciei un rol important revine normelor de protecie i securitate a muncii. Mai
ales dac proiectul este unul de tip industrial necesitatea unui instructaj este una deosebit. Regulilor
280
elementare, de circulaie n interiorul locaiei de producie, de stingere a incendiilor, de prim-ajutor li se
adaug reguli specifice pentru fiecare post de lucru.
Din punct de vedere al LP gestiunea operaiilor mari nseamn i:
- comunicarea cu clientul, respectiv ncadrarea n matricea de comunicare definit anterior;
- modalitatea de comunicare a progresului realizat, respectiv metodologia de raportare i procedurile de
evaluare a rezultatelor;
- urmrirea executrii precum i mbuntirea procedurilor de lucru n cadrul echipei;
- gsirea echilibrului ntre dorina clientului de a avea acces imediat la datele primare, locul colectrii lor
i dorina organizaiei de a prelucra ea nsi aceste date i de a-i oferi clientului doar rapoarte informative
generale;
- gestiunea proceselor care se deruleaz n cadrul proiectului;
Un proces reprezint o colecie de sarcini reunite printr-un flux de bunuri i informaie care transform
diferite intrri n ieiri utile. [XVII] (pag. 187). n lumina definiiei anterioare MP reprezint, din punct
de vedere al teoriei sistemelor, gestionarea tuturor proceselor care in de un proiect.
Managementul proceselor implic de fiecare dat luarea unor decizii ntre cel puin dou alternative, cu
considerarea efectele (prezumate) acestor aciuni.
Astfel, de exemplu exist n cadrul diferitelor procese alternative de tipul:
Procesul Alternative
de asigurare a materiilor prime
de asigurare a mediului de lucru
de procurare a materialelor
de definire a organizrii proiectului
de participare a membrilor echipei
de conducere managerial
fabricare sau aprovizionare din exterior
o locaie (centralizare) sau mai multe locaii ( descentralizare)
stocaj sau JIT
diferite structuri organizaionale
consultri sau negocieri sau decizii impuse
stil autocrat sau participativ sau permisiv sau ...
De exemplu, procesul de alegere a unei locaii pentru desfurarea proiectului presupune evaluarea unor
alternative precum i selecia uneia acceptabile din mai multe puncte de vedere:
- stabilitate politic; - locaiile clientului sau ale furnizorilor;
- gradul de sindicalizare; - stabilitatea forei de munc;
- fiscalitatea zonei; - caracteristici geografice;
- clima; - reglementri ecologice;
- limba; - costul terenului;
- costul vieii; - costul energiei;
- impactul asupra mediului; - accesul la locaie;
- existena surselor de energie; - omajul din zon;
- apropierea de reele de comunicaii (maritime, fluviale, aeriene, rutiere, feroviare), etc.
Decizia managerial este instrumentul cel mai utilizat n cadrul acestei etape a proiectului. n fiecare zi
LP trebuie s decid alegerea din dou sau mai multe alternative a uneia acceptabile n termeni de timp,
costuri implicate, calitate, efort, efecte ce se doresc, etc. Decizia managerial este fundamentat i tratat
amnunit n numeroase manuale de management aprute pe piaa romneasc nefiind nici locul, nici
intenia autorului, de a detalia aceste aspecte. Cert este c gestionarea corect a proceselor din cadrul unui
proiect reprezint baza, locul de plecare n evoluia unei entiti (LP, proiect, echip, etc.).
Teoria corporaiei adaptabile (Agile Enterprise) accept evoluia ca o succesiune de etape care, n cazul
proceselor din MP implic 5 stadii prezentate n figura 3.4.6:
281
Iniial
(ntmpltor)
Repetabil Definit Stpnit Optimizat
Idee Concept Msurare Reguli Principii
Figura 3.4.6
ntr-o prim etap apare iluminarea, o idee sau fragment de idee care se contureaz n mental: Ce-ar fi
s facem aa?. Prin repetarea modului de aciune (procesului) cunotinele despre el se cristalizeaz sub
forma unui concept. Evoluia continu cu stabilirea unor metodologii de msurare a rezultatelor (ieirilor)
la aplicarea diferiilor stimuli (intrri). Procesul i definete aspectele majore urmnd ca n etapa a patra
s se defineasc regulile pe baza crora procesul are loc. n etapa final a cunoaterii procesul este
stpnit pn la cele mai infime detalii; se afirm principiile care stau la baza acestuia.
Aceast teorie a evoluiei se poate utiliza ca instrument de cuantificare a modului n care o entitate (firma,
echipa proiectului, LP, etc.) se racordeaz la procesele care au loc n interiorul su.
Astfel, se poate evalua situaia n care se gsete stpnirea fiecrui proces. Se acord note de la 0 la 4
(0 pentru stadiu de idee, 4 pentru stadiul de optimizare); media cunotinelor referitoare la procesele
eseniale poate constitui cu succes o not a organizaiei n cadrul lanului su evolutiv.
A fi competitiv nseamn n primul rnd a fi mai bun dect cel de ieri i inferior celui de mine. Tot astfel,
o organizaie trebuie s-i msoare gradul de evoluie prin comparaie cu:
- elementele de mediu extern, format de regul din competitori (prin benchmarking);
- elemente ale mediului intern, respectiv gradul de gestionare a proceselor discutat mai sus
ntrebrile care se pun acum sunt:
- Care ar fi procesele eseniale care pot i trebuie msurate pentru a avea viziune exact, pertinent i
orientat asupra esenei?
- Care este modalitatea acceptabil (optim?) de msurare?
- Cum s nu pierdem din ochi pdurea din cauza copacilor?
- Care este modul de trecere practic de la o etap la alta?
- Cum se poate grbi evoluia firmei?
- Putem trece direct din stadiul 0 n stadiul 4?
- Cum pot s-mi determin angajaii s se implice mai mult n evoluia ntreprinderii?
Rspunsul la multele ntrebri asemntoare celor de mai sus nu este deloc unul simplu. El se poate da
numai n contextul specific al ntreprinderii, printr-un proces de consultan, respectiv printr-o analiz
profund a integralitii proceselor din organizaie, prin utilizarea unor instrumente obiective de evaluare
a situaiei. Pentru mai multe amnunte despre acest proces vizitai site-ul www.im.bv.ro (site-ul firmei
noastre, care desfoar n mod curent asemenea proiecte).
282
3.5. Controlul i evaluarea
Succesul unui proiect este asigurat n proporie de 50% de etapa de planificare i 50% de modul n care se
desfoar controlul.
Pentru o bun parte a oamenilor conotaiile termenului de control sunt eminamente negative ns
controlul este unul din instrumentele de lucru cele mai eficiente n MP. Scopul acestuia este de a asigura
atingerea obiectivelor proiectului n interiorul ptratului: Buget - Calitate - Timp - Ateptrile
participanilor. Controlul este necesar deoarece apar ntotdeauna factori perturbatori, a cror interferen
n procesul de gestiune a proiectelor genereaz cu totul alte rezultate dect cele dorite.
Exercitarea controlului nseamn pentru LP a se baza pe informaii i date. De cele mai multe ori funcia
de control este asigurat de o entitate (persoan, grup) care se afl la o oarecare distan de procesul de
producie i ale crei decizii se fundamenteaz pe circuitul informaional al proiectului.
Dac nu se poate msura, nu se poate gestiona! Dac nu se poate gestiona, nu se poate mbunti.
(W. Clarke)
Elementele fundamentale ale controlului sunt:
1. Un standard ce specific nivelul ateptat al performanei (bugetul, programul proiectului, modul de
alocare a resurselor, profitul, rata rentabilitii economice a proiectului, etc.);
2. O modalitate, tehnic sau instrument de msurare;
3. Valoarea performanei obinute efectiv ce se compar cu valoarea previzionat;
4. Estimarea deviaiilor n plus sau n minus (realizat fa de ateptat);
5. Raportarea datelor ctre factorii de control:
- feedback simplu - rapoarte ctre LP;
- feedback dublu - rapoarte ctre LP i directorii proiectului.
6. Definirea cilor de urmat, a variantelor posibile i alegerea uneia sau a unor variante acceptabile;
7. Estimarea impactului noilor msuri asupra bugetului - timpului - calitii - ateptrilor participanilor
la proiect.
Practic controlul se bazeaz pe cele dou concepte descrise anterior: monitorizare i feedback.
Monitorizarea presupune o comparaie cvasi-permanent ntre ce se ntmpl i ce ar trebui s se ntmple
n termeni de efort (resurse) i efect. Feedback-ul reprezint influenarea pozitiv a rezultatului procesului
de producie astfel nct s se realizeze armonizarea planului cu realitatea.
Dac apare o variaie semnificativ efect atunci se trece la analiza acesteia:
- Ce a cauzat apariia variaiei (planificat - realizat)?
- Care este impactul n termeni de timp - cost - performan - calitate?
- Care este impactul asupra altor aspecte relevante ale proiectului?
- Care sunt aciunile corective ce se pot lua?
- Care sunt rezultatele ateptate ale aciunilor corective? , etc.
Controlul este de regul exercitat n cteva arii de specialitate ale proiectului:
I. oamenii - evaluarea performanelor angajailor;
- controlul sarcinilor i al modului lor de execuie;
II. informaia - interfaa cu clienii, membrii echipei, managementul top al organizaiei;
- ajustarea planului pentru reflectarea situaiei obiective;
- circuitul informaie-decizie;
III. materialele - controlul aprovizionrilor;
- stocuri de materii prime, semifabricate, produse finite;
- standardele de calitate;
283
- echipamente, tehnologie adecvat;
IV. finanele - controlul bugetar.
I. Oamenii
n ceea ce privete performanele membrilor echipei schema de mai jos [XI] (pag. 862) identific factorii
ce influeneaz productivitatea unei persoane - figura 3.5.1:
Productivitatea
salariatului
Percepia
angajatului
Percepia
managerului
Motivaie
Experien
Atitudine
Simminte
Nevoi
Norme sociale
Norme culturale
Percepia sarcinilor
Oboseal
Training
Natura motivaiei
Feedback
Natura sarcinii
Echipament
Modul de tratare al angajatului
Figura 3.5.1
Evaluarea performanelor salariailor se face ntr-o strns relaie cu modul n care le-au fost atribuite
sarcinile. Modalitatea cea mai facil de evaluare pentru un LP este aceea de a msura rezultatele, efectele
vizibile ale activitii persoanei, fr a mai lua n considerare efortul depus, concretizat n aciuni care nu
au efecte benefice pe termen scurt pentru proiect. La limita cealalt se gsete un LP care, din dorina de a
fi corect evalueaz suma eforturilor depuse de un angajat (eforturi reale sau declarate) fr a identifica
ns procentul de aciuni care au avut un rezultat favorabil (efectele).
Probabil calea cea mai bun de evaluare este aceea de a lua n calcul (aa cum spunea Aristotel n celebra
teorie a mediei de aur) calea de mijloc. O evaluare corect i just trebuie s aprecieze att eficacitatea,
eficiena ct i eforturile fcute de un membru al echipei pentru a contribui la succesul de ansamblu al
proiectului sau pentru cldirea unor relaii de colaborare n cadrul echipei pe termen lung.
Pentru a introduce un dram de obiectivitate n procesul de evaluare a performanelor membrilor echipei se
pot concepe sisteme de msurare periodic a performanelor. Aceste sisteme trebuie s reliefeze evoluia
unui angajat n cadrul firmei, de-a lungul carierei sale. Un asemenea demers trebuie s evidenieze:
a) ateptrile personale i profesionale enunate n cursul interviurilor de angajare;
b) prima evaluare profesional fcut cu ocazia angajrii;
c) evaluarea de baz, fcut la 3-6 luni de la data intrrii n organizaie, dup depirea fazei de
adaptare i dup clarificarea ateptrilor reciproce angajat-firm;
d) evalurile periodice efectuate la un interval de 3-6 luni, fcute de managerul de linie (funcional);
e) evalurile la sfritul fiecrui proiect, fcute de LP.
Politica de evaluare a personalului trebuie armonizat cu nivelul ierarhic al salariatului i cu vechimea sa
n cadrul firmei. A te atepta la acelai nivel de performan de la 2 angajai dintre care unul cu o vechime
de 3 ani i unul angajat de doar 3 sptmni este o iluzie. La fel, necesitatea de control este mai evident
la o persoan venit de puin timp n cadrul proiectului fa de una care a participat la proiect nc din
fazele de planificare.
Obiectivele personale i profesionale ale fiecrui subordonat trebuie stabilite de ctre LP mpreun cu
acesta i trecute pe formularul de evaluare ca fiind viitoare jaloane n activitatea persoanei respective.
284
Pentru a oferi un sentiment de stabilitate i de obiectivitate n stabilirea sarcinilor fiecrui angajat se poate
apela la dou instrumente de lucru definite de [XVIII] (pag. 74):
1. Pachetul realizrilor de valoare, instrument care are 3 paliere - figura 3.5.2:
Realizarea fundaie - reprezint un minim de performan pe care o persoan trebuie s o ating n mod
constant pentru a putea s-i desfoare activitatea n continuare n cadrul firmei. La acest nivel
cheltuielile marginale generate de aceast persoan sunt egale cu veniturile marginale aduse de ea
(profitul adus de prezena persoanei n cadrul firmei este zero).
Realizarea ncununat de succes - este nivelul de performan rezonabil de atins (oul de aur ce se culege
zilnic fr ns a omor gina ce face aceste ou de aur).
Realizarea de valoare - reprezint nivelul de excelen tangibil n cazul n care angajatul evolueaz
profesional. Atingerea sa n mod constant reprezint o msur a succesului.
Realizarea de valoare
Realizarea ncununat
de succes
Realizarea - fundaie
Figura 3.5.2
Cele 3 niveluri se stabilesc n discuie 1-la-1 de ctre LP mpreun cu angajatul respectiv. Nu sunt
niveluri egale pentru toi cei din echip ci reprezint praguri individuale. Premisa care st la baza acestui
instrument este aceea c evoluia personal se evideniaz prin a te compara cu cel care ai fost i a defini
scopuri mai nalte pentru cel de urmeaz s devii. A te compara cu cei din jurul tu nu este semnificativ
deoarece n ara orbilor chiorul este mprat. Pe de alt parte, dac trim ntr-un mediu de excelen iar
abilitile noastre personale ne fac s ne simim uneori inferiori, a se compara cu cei din jur este uneori
frustrant i chiar demotivant pe termen lung.
Avantajele acestui instrument, dincolo de cele deja menionate mai sunt:
- managerul i petrece timpul intenionat cu discuii referitoare la performanele de la locul de munc;
- managerul i angajatul se cunosc unul cu cellalt;
- evaluarea performanei este adaptat angajatului, discutat cu acesta, acceptat de ambele pri;
- se evit concedierile.
Al doilea instrument al sistemului este reprezentat de Procesul datoriei. Esena sa const n fraz: la a
treia greeal (identic, n.a.) eti dat afar.
Principiul de baz al acestui instrument const n ideea c prima greeal a unui angajat nu trebuie
sancionat deoarece ea denot o slbiciune a sistemului (sistemul este imperfect pentru c permite greeli
iar nu omul care doar profit accidental de lipsa de coeren a sistemului). Astfel, greeala numrul 1
permite descoperirea fisurilor din sistem i corectarea lor.
Repetarea greelii conduce la ideea c sistemul i omul nu au fost corect gestionate. n urma acestei
analize rezult un plan de aciune ce corecteaz att problema de atitudine sau comportament a
salariatului ct i deficiena sistemului. La a treia greeal de acelai tip este evident c omul nu dorete s
se schimbe:
Baza sistemului este dat de ideea c la orice greeal exist doar trei cauze:
285
a) sistemul este prost (procedura defectuoas) - msura este de a se corija procedurile;
b) omul este de vin:
- ori nu poate i atunci se implic ntr-un proces de training (la prima i la a doua greeal);
- ori nu dorete; rezult c locul su nu este n cadrul firmei.
Revenind la control, un bun LP va evita 2 atitudini extreme:
1. supracontrolul manifestat prin:
- a vrea s tii tot ceea ce se petrece n cadrul proiectului tu;
- a nu lsa subordonaii s ia decizii (chiar minore);
- a te concentra mai des pe detalii (aproape ntotdeauna irelevante i consumatoare de timp);
- a defini rolul i locul fiecruia cu strictee i duritate n cadrul proiectului.
2. lipsa de control, respectiv:
- a absenta tot timpul ( ... eful nu absenteaz; el este reinut de alte probleme ... - regula efilor);
- a nu rspunde la telefoane, la ntrebrile membrilor echipei;
- a evita luarea de decizii;
- a nu construi canale clare de comunicare, lsnd ca lucrurile s mearg de la sine, n virtutea unei
inerii iluzorii, etc.
Atitudinea cea mai potrivit este aceea de echilibru, de gsire a unor ci de control care s lase libertatea
de a decide subordonailor care au abilitile individuale necesare i care, n acelai timp, s ofere ghidare
suplimentar noilor angajai ori celor cu experien redus n domeniul n care lucreaz. Un asemenea
sistem definete obiective de tip SMART pentru activitatea individual a cror atingere este evident att
pentru cel n cauz ct i pentru managerii proiectului.
Controlul eficient se mpletete cu aptitudinile de ordin personal sau cu cele de lucru n echip care vor fi
prezentate n capitolul patru.
Dac evaluarea performanelor membrilor echipei reprezint un proces cu impact direct asupra persoanei,
urmrirea desfurrii sarcinilor i controlul execuiei lor sunt activiti ce au un imediat impact asupra
obiectivelor proiectului n curs.
Evaluarea modului de realizare a sarcinilor trebuie s se fac n toate cele trei etape de mai jos, dar mai
ales n prima i n a doua:
a) la definirea sarcinii i la atribuirea execuiei sale unui membru al echipei, prin evidenierea aspectelor
riscante i prin accentuarea aciunilor preventive care trebuie luate;
b) pe parcursul desfurrii ei, cnd se pot face rapid i facil ajustrile necesare pentru atingerea
obiectivului dorit;
c) ulterior execuiei, pentru constatarea corectitudinii execuiei, ncadrrii n buget, limita de timp
precum i n specificaiile de calitate cerute.
II. Informaia
Prezentat LP ca suport al deciziei trebuie s fie n acelai timp: necesar, suficient, relevant,
pertinent, real, optim detaliat respectiv prelucrat.
Informaia oferit managerului trebuie s fie [VI] (pag. 446):
oportun - disponibil imediat ce s-a produs evenimentul;
clar - percepia fr echivoc a faptelor ce se petrec;
complet - existena unui fond suficient de date pertinente;
concis - redarea faptelor fr detalii inutile;
fidel - exprimarea adevrului, a realitii nefalsificate;
relevant - s aib utilitate pragmatic.
286
Date primare, neprelucrate se gsesc din abunden. Sfidarea pe care ne-o aduce epoca informaional pe
care o trim este aceea de a reui, n cadrul uriaului flux informaional care ne nconjoar (Internet,
televiziune, cri, etc.) s discernem esena de inutil, datele-balast de cele cheie, informaia folositoare de
paraziii nenumrai din jurul ei.
Firete c orice LP prefer s ia decizii pe baza unor informaii culese on-line. Cu ct sistemul informaie-
decizie este mai scurt (decizia se ia la cel mai de jos nivel posibil) i cu ct fluxul de informaii urc n
mod pertinent pe scara ierarhic, cu att crete capacitatea de reacie, flexibilitatea i abilitatea de
adaptare a entitii respective (fiin, echip, proiect, firm, conglomerat de companii, etc.)
Este cunoscut faptul c informaia, pe msur ce se cumuleaz pierde din specificitate. Cu ct ea va
circula mai departe, cu att limbajul n care este ea exprimat trebuie modificat de mai muli factori ce
intervin asupra ei. De exemplu unul din membrii echipei raporteaz un incident n termeni foarte tehnici
ctre supervizorul su. Acesta, considernd incidentul major redacteaz un alt raport, de data aceasta n
termeni de cauz-efect ctre LP care l include n justificarea periodic fcut ctre comitetul de direcie a
proiectelor ntr-un limbaj aplecat ctre eficiena msurilor ce trebuie luate. Consiliul, la rndul su,
neputnd s perceap esena informaiei deja denaturat prin filtrarea ei n cadrul prismei a 3 personaliti
(cu background educaional, cunotine tehnice, manageriale, economice diferite) alctuiete o comisie
menit s investigheze respectivul incident i s-i prezinte un raport bazat pe informaii de prim mn.
Iat cum un asemenea circuit format numai din 3 emitori-receptori de informaie poate conduce la o
distorsionare semnificativ a relevanei unor date primare.
Exemplul de mai sus este o pledoarie pentru redactarea unor rapoarte clare, concise care s conin
informaii utile managementului proiectului, prezentate ntr-un limbaj adecvat gradului de cultur tehnic,
economic, experienei, etc. cititorului.
Un atribut al controlului este acela c el permite LP s ajusteze planul funcie de realitile aprute subit,
imprevizibil n cadrul proiectului. Planul unui proiect este un instrument viu, care evolueaz odat cu
obiectul su - proiectul.
O alt faet a controlului informaional este cea reprezentat de modalitile de raportare a progresului
ctre managementul de vrf, clieni i ali factori implicai n proiect.
O bun planificare i organizare a fluxului de informaii conduce la satisfacerea nevoilor i cerinelor
clientului n ceea ce privete accesul su la informaie. Exist proiecte n care clientul dorete s trimit
un delegat al su ca membru full-time n echipa proiectului. O asemenea situaie este una destul de
delicat pentru echipa proiectului i pentru LP. mputernicitul clientului va dori s aib acces la toate
datele primare, la tot dosarul organizatoric al proiectului, la toate informaiile privind costurile materiilor
prime i materialelor, cheltuielile salariale, marja de profit a firmei, etc. De multe ori n cadrul proiectului
se ntmpl ca lucrurile s nu mearg tocmai bine pe o scurt perioad de timp. Conform legilor lui
Murphy exact n acele momente clientul va dori s aib informaii suplimentare vis-a-vis de aspectele
care merg prost. Delegatul su va deveni un mic spion iar n snul echipei vor apare comportamente de
cenzurare a informaiei, de cosmetizare a acesteia astfel nct echipa s ias bine n faa clientului.
Un asemenea personaj va duce i la nemulumiri ale LP i ale managementului top din propria organizaie
deoarece clientul va alege calea direct, de comunicare pe circuitul scurt cu acel personaj mai degrab
dect s comunice prin intermediul managerilor din organizaia proprie, pe un circuit normal, stabilit prin
contract - figura 3.5.3:
287
Management top
LP
Echipa Delegatul clientului
Client
Circuitul
scurt
Circuitul
normal
Figura 3.5.3
Circuitul informaional al procesului de control se poate schematiza simplificat astfel - figura 3.5.4:
Planificare LP
Aprobare
Execuie
sarcini
Finanator, client,
management top
Echipa proiectului
Aciuni
corective
Comparaie actual - ateptat
Analiza variaiilor
Msurarea
progresului
Informare
LP
Finanator, client,
management top
LP
LP
Replanificare
Figura 3.5.4
Din punct de vedere al teoriei manageriale clasice controlul executat de finanator sau de managementul
top este unul strategic, la nivel de asignare a bugetului i a intervalului de timp pentru realizarea unui
proiect. LP trebuie s gndeasc la nivel strategic, n termeni de asignare a resurselor ctre membrii
echipei, coordonare, organizare, etc. Una din cele mai rspndite modaliti de a gndi este aa-numita
capcan a activitilor. Procesul logic de anticipare pornete extrem de uor cu primul pas ( I ) - acela
de a rspunde la ntrebarea ce trebuie fcut?. A doua etap ( II ) este ns una care se atinge mai rar -
figura 3.5.5:
De ce? Cui folosete? Care este obiectivul?
Planificare Activiti
CE?
I II
Scop
Figura 3.5.5
Un LP poate cdea uor n aceast capcan mai ales la nceputul proiectului cnd instinctul i
experiena i optesc: Hai s ncepem s facem ceva s nu pierdem timpul s ctigm dou-trei
zile, (sptmni)... ! nainte de a apuca s se defineasc scopul aciunii. Din dorina de a ctiga puin
288
timp pentru proiectul su el ajunge s acioneze relativ haotic, fr a avea clar definite relaiile cauz-efect
care s-l conduc de la momentul prezent la momentul dorit (atingerea obiectivului). Mult mai puini sunt
acei LP care trec la faza III a anticiprii: gndirea n termeni efort - efect - figura 3.5.6:
De ce? Cui folosete? Care este obiectivul?
Planificare Activiti
CE?
I II
Scop
II
Eficien
Merit? Ce ctig i ce pierd? Pot oare aciona altfel? Cum?
Figura 3.5.6
Pornind de la capcana de mai sus controlul poate s se cristalizeze pe premise greite nc din startul
proiectului. LP ajunge s controleze CUM s-au realizat lucrurile i se ntreab mai puin sau chiar deloc
DE CE? au fost fcute lucrurile aa sau CUM ALTFEL s-ar fi putut ele desfura.
Faza de control mpreun cu cea de evaluare au un rol important n leciile care se nva (de ctre LP,
echipa sa, organizaie); ele pregtesc un viitor proiect care se va desfura mult mai eficient i eficace.
Cea mai mare greeal pe care o putem face fa de viitorul nostru este aceea de a nu nva din greelile
prezentului; vom fi astfel condamnai s le repetm la nesfrit, ntr-un cerc vicios care se ntrete cu
fiecare ciclu parcurs.
n cadrul procesului de control se mai ntlnete i situaia 90% gata. Sindromul finalizat 90% este
unul destul de rspndit i el.
Conform legii Pareto, atunci cnd obiectivul este atins n proporie de 90%, pentru realizarea ultimelor 10
procente efortul va fi semnificativ mai mare dect 10% din efortul total. De asemenea, este foarte uor
pentru un membru al echipei s-i ascund sub faada acestei cifre (raportat n 3-4 edine succesive) cea
mai cras incompeten.
Atunci cnd LP controleaz ce anume i ct s-a realizat dintr-o sarcin orientarea va trebui s fie una
dubl:
- abordare napoi - ce s-a realizat?
- cu ce cost?
- fa de planul iniial unde suntem?
- abordarea nainte - ce mai rmne de fcut?
- fa de planul corectat ct mai avem de parcurs?
- ce procent de timp, resurse, etc. va acoperi restul sarcinii?
Necesitatea acestui tip de abordare rezid din cel puin 2 motive:
a) suntem tentai s presupunem natural i firesc c, dac o sarcin este 50% finalizat, ea va presupune
pentru finalizarea celeilalte jumti circa 50% din efort (resurse, timp, etc.). Acest lucru este de obicei
fals.
b) planul iniial poate conine erori; de cele mai multe ori acesta se manifest prin apariia neateptat pe
parcursul proiectului a unor sarcini uitate la planificarea iniial, care cer timp i resurse suplimentare
pentru executarea lor.
Iat un exemplu:
289
Proiectul A presupune 10 sarcini a 1 sptmn fiecare. La 3 sptmni (momentul controlului) se mai
evideniaz necesitatea de a mai avea o sarcin suplimentar - 3 bis, uitat anterior, de 2 sptmni -
figura 3.5.7:
Sptmna
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2 3 3 bis 4 5 6 7 8 9 10
Momentul controlului 1 - 10 sarcinile stabilite iniial
Figura 3.5.7
Abordarea napoi constat c totul este n regul dar cea nainte evideniaz o viitoare ntrziere de
2 sptmni.
Instrumentul practic de control l reprezint compararea informaiilor colectate cu diagrama proiectului
(prezentat la capitolul 2). Se compar astfel planificatul i realizatul n ceea ce privete:
- sarcinile ncepute, finalizate sau nencepute nc;
- progresul - n abordarea napoi;
- munca ce rmne de fcut - n abordarea nainte;
- datele de start i finalizare;
- procentul din bugetul total consumat;
- bugetul fa de cheltuielile pentru fiecare sarcin finalizat;
- bugetul fa de progres pentru fiecare sarcin n desfurare;
- structura cheltuielilor;
- calitatea produsului, ncadrarea sa n specificaii, etc.
Fiecare LP i poate defini propriul sistem de gestiune i control avnd n vedere faptul c a controla nu
este un scop n sine ci un instrument utilizat n atingerea obiectivelor.
Analiza variaiilor presupune ajungerea la cauzele care au generat ntrzierile, depirile de buget,
neconformitile, etc. i eliminarea lor att din cadrul proiectului ct i din sistemul de lucru al entitii
(firmei) pentru a evita problemele viitoare.
Urmeaz procesul de replanificare unde se pot face ajustri minore (reluarea procesului de repartizare a
resurselor) pstrnd jaloanele intacte sau, la limit, se poate ajunge la schimbri majore, ce necesit
aprobarea clientului, finanatorului sau a managementului top.
n elaborarea rapoartelor ctre management fiecare LP va trebui s rspund clar i concis (respectnd
regulile comunicrii) la cteva din ntrebrile (dup caz):
- Suntem nainte sau n urma programului?
- Cu ct la sut?
- Ce resurse suplimentare vor trebui afectate proiectului?
- Se va termina la timp?
- Cu ce cost?
- Se va prelungi proiectul? , etc.
Cnd pui ntrebri proaste vei obine rspunsuri proaste. (Anonim)
III. Materialele
290
Se refer la ansamblul de aciuni care asigur clientul i LP c materialele i echipamentele de care acesta
are nevoie vor fi disponibile n cantitile solicitate, de calitatea cerut, la locul i momentul potrivit.
Tot aici se gsete interfaa cu TQM n ceea ce privete controlul calitii, la fel ca i identificarea acelor
variante tehnologice care s conduc la atingerea obiectivelor proiectului.
IV. Finanele
Controlul cheltuielilor reprezint o activitate laborioas care ns implic serioase implicaii pentru starea
de sntate financiar a unei firme.
Astfel, estimrile fcute nainte de planificarea propriu-zis, n ceea ce privete costul unitar al materiilor
prime i materialelor la fel ca i estimarea cheltuielilor indirecte a celor de organizare a antierului sunt
lucruri importante n aprecierea rentabilitii de ansamblu a proiectului.
Sistemul anglo-saxon de contabilizare a cheltuielilor (mult mai simplu i mai eficient n MP dect cel
continental) detaliaz cheltuielile proiectului astfel:
- cheltuieli cu materialele
- cheltuieli cu fora de munc
- alte cheltuieli directe
- supracheltuieli (ce corespund cheltuielilor indirecte - comune i generale din Romnia)
Controlul bugetar implic n principal compararea cheltuielilor efectiv fcute cu cele previzionate (n
cadrul bugetelor) pe fiecare element component, la un nivel rezonabil de analiz.
Un loc important n cadrul controlului este reprezentat de situaiile periodice pe care echipa proiectului
trebuie s le emit spre informarea celorlali participani-cheie la proiect, n special ctre client,
finanatorul proiectului respectiv ctre managementul-top.
Un raport periodic (Status report n limba englez) conine, de regul informaii de ordin general, de
tipul:
- elemente de identificare cum ar fi: numele proiectului, al LP, ID, data raportului, numrul raportului,
etc.;
- un sumar al LP: se specific dac proiectul se ncadreaz sau nu n limitele bugetare i de timp stabilite;
eventualele riscuri deja manifestate (prevzute anterior sau nu) precum i eventualele riscuri ce pot apare
n continuare;
- se raporteaz specific i cantitativ progresul (numr de produse, faz de execuie fizic, diferite faze
intermediare n care s gsesc produsele proiectului, vis-a-vis de plan;
- se identific data real de finalizare a sarcinilor de ordin I (care se vor termina cu jaloane) i se
evideniaz eventualele deviaii aprute;
- elementele financiare (buget, cheltuieli fa de buget, cheltuieli raportate le buget pe sarcini, pe
executani, etc.)
n mod evident LP va defini cu fiecare dintre participanii la proiect necesarul acestora informaional, va
defini un model de rapoarte de completat precum i modalitile de emitere, aprobare i control, respectiv
de recepie i feedback.
Oricum, o abatere de pn la 10 % (buget sau timp) nu nseamn mare lucru; ea este una relativ des
ntlnit; ntre 10 i 20% exist probleme, peste 20% reprezint un semnal foarte puternic de atenionare
iar o diferen de peste 25% este un semnal disperat de alarm....
291
CAPITOLUL IV - LEADERSHIP
4.1. Construirea echipei proiectului
Competiia scoate la suprafa tot ce e mai bun n produse i tot ce e mai ru n oameni. (David
Sarnoff)
Orice grup uman presupune existena unor interaciuni, unor canale de comunicare, unor roluri sociale n
cadrul crora trebuie s se integreze fiecare din membrii si. Pentru a putea stpni cteva din procesele
importante, de substan, un LP trebuie s cunoasc elementele de baz ale personalitii umane aa cum
se manifest ea n cadrul profesiei individului.
Astfel [XIX] (pag. 10), n contextul definirii sale prin munc, omul este un ansamblu de 3 entiti:
1. Temperament - latura determinat de sistemul su nervos;
2. Aptitudini - latura operaional; exprim ceea ce poate individul;
3. Caracter - latura relaional, constnd dintr-o sum de atitudini.
Astfel, n ceea ce privete temperamentul, abordarea cea mai pertinent pare a fi cea a lui Eysenck -
figura 4.1.1:
INSTABIL
I
N
T
R
O
V
E
R
T
I
T
MELANCOLIC COLERIC E
X
T
R
O
V
E
R
T
I
T
- hipotimic
- tonus sczut
- energie sczut
- sensibilitate
- emotivitate
- depresiv
- rigid
- sobru
- pesimist
- anxios
- reactiv
- agresiv
- agitat
- schimbtor
- optimist
- activ
- neastmprat
- iniiativ
- exagerare
- concentrare
FLEGMATIC SANGVINIC
- lentoare
- pasivitate
- rbdare
- meticulozitate
- temperat
- calm
- grijuliu
- adaptabil
- echilibru
- calm
- adaptabilitate
- sociabil
- mobil
- vioi
- spirit de grup
- stpnire de sine
STABIL
Figura 4.1.1
Tipologia lui Remplein [XX] (pag. 103) adaug la aceste trsturi urmtoarele:
a) Melancolic:
- Trsturi pozitive: seriozitate, simul datoriei i al responsabilitii, prezena unor procese
afective intense i durabile, sentimente profunde, sensibilitate, interiorizare, dependen, supunere,
autenticitate, srguin, perseveren, contiinciozitate.
- Trsturi negative: nencredere, pesimism, puin comunicativ, predispoziie pentru anxietate,
retras, nesigur, trist, sentimentul inferioritii, adaptabilitate i mobilitate reduse, reactivitate slab.
b) Flegmatic:
- Trsturi pozitive: echilibru, tendina de a fi mulumit, calm, prietenos, snge rece, bun
dispoziie, toleran, rbdare, ncredere, perseveren, voin puternic, ataament.
292
- Trsturi negative: reactivitate redus, procese afective mai slabe, adaptabilitate redus la
situaiile variabile, nclinaia de a fi calculat uneori peste msur, monotonie, tendin de stereotipie,
predictibilitate, pedanterie, comoditate.
c) Coleric:
- Trsturi pozitive: reactivitate accentuat, procese afective intense, bogie i intensitate a
reaciilor, plcere de a nfrunta greuti, voin accentuat, pasiune.
- Trsturi negative: excitabilitate, iritabilitate, agresivitate, nemulumire, furie, ndrjire,
inegalitatea tririlor, nclinaia de a fi prtinitor, tendin de dominare, ncpnat, tendin de a se opune.
d) Sangvinic:
- Trsturi pozitive: optimism, sociabilitate, curaj, veselie, bun dispoziie, caracter deschis,
impresionabilitate, sensibilitate, adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea reaciilor, capacitatea de a se
angaja uor n activitate, bogia expresiei, capacitatea de a decide rapid, energie.
- Trsturi negative: atitudini uuratice, lips de probleme, mulumire de sine, slbiciunea i
instabilitatea sentimentelor, platitudinea tririlor, influenabil, uurina de a se abate de la o hotrre,
nestatornic, expresivitate exagerat, lips de concentrare, lips de aprofundare, vorbrie.
Iat mai jos un test de determinare a temperamentului, preluat din [XIX] (pag. 10 i urm):
1. Suntei de obicei:
a) fr astmpr, agitat?
b) energic i ntreprinztor?
c) calm, cu snge rece?
d) timid, vistor?
2. n situaii de conflict, nenelegeri, suntei:
a) prudent, chibzuit?
b) dispus la discuii i negociere?
c) impulsiv i irascibil?
d) susceptibil i impresionabil?
3. Dac trebuie s efectuai o munc meticuloas i monoton, avei tendina s o desfurai:
a) cu rbdare, muncind din greu fr s protestai?
b) contiincios, dei v apas?
c) rbdtor i reinut, dar gsindu-v refugiul n activiti suplimentare?
d) agitat, fr tragere de inim, exprimndu-v deschis i zgomotos insatisfacia?
4. n relaiile de munc suntei:
a) suspicios i nencreztor?
b) aspru dar sincer?
c) deschis, comunicativ?
d) tcut, nchis, reinut?
5. La o petrecere, n familie sau cu prietenii, avei tendina s:
a) rmnei indiferent, privind petrecerea ca un spectator?
b) fii plin de via, nveselindu-i i pe alii, trind din plin momentul?
c) v impunei zgomotos, cu micri brute, monopoliznd atenia?
d) cdei pe gnduri, amintindu-v ce frumoi erau toi de fa cu nite ani n urm?
6. Presupunnd c facei prezentarea unui proiect la care lucrai mult, cum vei vorbi:
a) tare, repede, clar i cu gesticulaii?
b) calm, ritmic, fr emoii i controlat?
c) cu pasiune i intonaie?
d) domol i stins, cu timiditate?
7. n situaii neateptate suntei:
a) cu snge rece, cutnd soluii?
b) agresiv, impulsiv, nestpnit?
c) stpnii, dar fr s acionai?
d) deprimat, dezorientat?
8. Dac vi s-ar propune o nou activitate creia i intuii riscul, nclinai s:
293
a) o refuzai fiindu-v team de risc?
b) o refuzai cci nu dorii s v irosii forele pentru o reuit incert?
c) o acceptai rapid bazndu-v pe ncrederea n dvs. de a gsi ci de soluionare?
d) o acceptai cci, de regul, riscul v pasioneaz?
9. n viaa dvs. (de exemplu, profesional) este pe cale s apar o schimbare major; ce sentiment v d
aceasta:
a) plcerea unui nceput, pentru c noul v pasioneaz?
b) teama de a nu v fi prea grea adaptarea?
c) dezorientarea, cci, de regul, v pierdei n mprejurri noi?
d) exaltarea, deoarece ntotdeauna aspirai la ceva nou, inedit?
10. Ai nceput, nu de mult, o nou activitate, i v lovii de nite greuti; care este tendina dvs.:
a) s perseverai, depind greutile ivite pentru atingerea scopului?
b) s renunai, dup ce v asigurai c v este greu s depii problemele ivite?
c) s renunai simindu-v prea obosit s mai continuai?
d) s ducei pn la capt o treab odat nceput, chiar dac nu v mai face plcere, dar trebuie?
11. ntr-o ntlnire nu prea numeroas (6-20 persoane), n are nu cunoatei pe nimeni, v simii:
a) stingher, dezorientat i v este greu s comunicai?
b) obligat s legai discuii ncercnd s facei o impresie deosebit?
c) destul de n largul dvs., chiar bucuros c v putei face noi relaii?
d) nestingherit, dar preferai s rmnei tcut, la locul dvs. ascultndu-i pe alii?
12. Dac cineva v laud sau v mustr (efectul asupra dvs.):
a) suntei foarte receptiv, impresionndu-v pentru mult vreme?
b) suntei foarte dur n a stopa (laudele sau mustrrile) cu argumente?
c) suntei tentat s scoatei n eviden i contribuia celor din jur la succesul sau insuccesul dvs.?
d) suntei prea puin sensibil la laude sau mustrri; oricum pn mine se va uita totul?
13. Referitor la relaiile dvs. cu cei din jur considerai c:
a) v comportai egal cu toat lumea?
b) tratai pe fiecare n funcie de poziia pe care o are n ierarhia personal?
c) suntei nengduitor cu lipsurile i neimpresionat de caliti, considerndu-le normale?
d) suntei exigent cu ceilali pentru c suntei n primul rnd cu dvs.?
Rspunsurile se vor centraliza n tabelul de mai jos - 4.1.2:
ntrebarea Coleric Sangvinic Flegmatic Melancolic
1 a b c d
2 c b a d
3 d b a c
4 c b d a
5 c b a d
6 c a b d
7 b a c d
8 d c b a
9 d a b c
10 a b d c
11 b c d a
12 b c d a
13 c b a d
Total
Figura 4.1.2
Fiecare dintre noi avem o combinaie a celor 4 temperamente ns suntem dominai de cel la care s-a
obinut cel mai mare punctaj.
294
Pentru a putea nelege personalitatea uman i manifestarea ei plenar n cadrul echipei, Myers i Briggs
au efectuat un studiu privind relaia dintre tipul de personalitate i rolul social la locul de munc. Astfel,
exist 4 dimensiuni ale personalitii: [XIX] (pag. 15):
a) Energia individual - Cum i consum individul energia?
b) Atenia (capacitatea de a percepe realitatea) - Cror fapte acord atenie individul?
c) Modalitatea de decizie - Cum decide individul?
d) Trirea - Care este stilul de via adoptat?
Astfel, exist cte dou posibiliti la fiecare din cele patru dimensiuni:
a) Energia individual
E - extrovertit - prefer consumarea energiei sale n exteriorul propriei persoane (75% din populaie)
I - introvertit - i consum energia n universul su interior (25% din indivizii studiai)
b) Atenia (capacitatea de a percepe realitatea)
S - bazat pe simuri - prefer informaia perceput senzorial, prin cele 5 simuri (75%)
N - bazat pe intuiie - prefer informaii sesizate intuitiv, bazat pe percepii (25%)
b) Modalitatea de decizie
T - bazat pe gndire - prefer deciziile logice, obiective (50%)
F - bazat pe sentimente - prefer deciziile bazate pe valorile proprii (50%)
d) Trirea
J - judecat - prefer trirea vieii organizat i planificat (50%)
P - percepie - prefer trirea vieii spontan i flexibil (50%)
Rezultatele studiului au reliefat 16 tipologii ale personalitii precum i o relaie biunivoc ntre acest tip
jucat de individ pe plan profesional - 4.1.3:
E
n
e
r
g
i
e
A
t
e
n

i
e
D
e
c
i
z
i
e
T
r

i
r
e
Profesie
generic
Caracteristici
E
S
T
J ADMINISTRATOR orientat spre interese, responsabil
P PROMOTOR activ, competitiv, antreprenor, negociator
F
J VNZTOR sociabil, asigur armonia, bun gazd
P ANIMATOR atractiv, clduros, optimist, ncnttor, deosebit
N
T
J COORDONATOR for de conducere, executant, asumare de responsabiliti
P INVENTATOR inovator, nonconformist, entuziast, gsete soluii
F
J PEDAGOG conductor, leader, ajut pe ceilali s fie mai buni
P JURNALIST sens de motivare
I
S
T
J TUTORE eficace n aspecte practice, gardian al timpului
P ARTIZAN prompt, bazat pe mpliniri, mnuirea instrumentelor
F
J CONSERVATOR loial, lucrtor n servicii, ministere
P ARTIST art fin, d form artistic aciunilor
N
T
J OM DE TIIN practic, decizii rapide, construiete sisteme, aplic modele
P ARHITECT precizie n gndire, trebuie s neleag
F
J AUTOR personalitate complex, dorete s ajute
P CUTTOR sensul valorii, imagine plcut, calm, valori interne
Figura 4.1.3
Relevana unei asemenea abordri a psihologiei individului rezid n abilitatea LP de a aeza omul
potrivit la locul potrivit. Cunoscnd cteva din atributele personalitii unui individ, un LP inteligent va
putea s-i atribuie roluri n cadrul echipei corespunztoare abilitilor, aptitudinilor, temperamentului i
caracterului acelui individ.
295
Ctigul evident este dat de o manifestare spontan, nesupus unor condiii restrictive, frustrante;
individul aduce un plus de for, coeziune, inteligen i capacitate de aciune echipei din care face parte.
Mai mult, prin definirea unor atitudini sinergice, de multe ori se va constata faptul c ntregul
(comportamentul echipei) va ntrece cu mult suma prilor (comportamentele individuale).
n general, caracteristicile unei persoane care sunt eseniale pentru succesul proiectului se circumscriu n
cadrul a dou concepte de baz [XXI] (pag. 28) i anume: atitudine, respectiv competen. Corespunztor
acestui criteriu, departajarea membrilor echipei poate fi fcut conform celor 4 cadrane de mai jos - figura
4.1.4:
Competen
Ridicat Sczut
Atitudine
Pozitiv I II
Negativ III IV
Figura 4.1.4
Cadranul I conine cazurile cele mai fericite; dac ai reuit s avei n echipa dumneavoastr 50% oameni
din cadranul I atunci succesul este aproape sigur. Cei din cadranul II pot fi antrenai prin instruire sau prin
alte modaliti la o mbuntire a performanelor. Cadranul III este punctul nodal al echipei; sunt oamenii
perfect competeni din punct de vedere tehnic, economic, chiar managerial, dar care dezvolt orgolii,
resentimente, antipatii, etc. Cu acetia se poate lucra extrem de bine dac se utilizeaz tehnicile de
deblocare a comunicrii i cele de motivare. Cadranul IV include persoanele balast pe care echipa
trebuie s le abandoneze ct mai rapid, spre binele proiectului.
n cadrul desfurrii proiectului atitudinea i competenele persoanelor din cadrul echipei vor fluctua
dintr-un cadran n altul, funcie de tipul de sarcin la care au fost asignai, modul n care s-a fcut
atribuirea respectivei sarcini la fel ca i gradul de stres la care sunt supui, modul n care le este
recompensat activitatea n cadrul echipei, etc.
Important este ca LP s nu permit n nici un moment o cdere spre cadranul IV. Atribuirea judicioas a
sarcinilor va evita derapajele ctre cadranul II iar meninerea unui climat de cooperare, politica uilor
deschise i tehnicile de MBWA (Management By Wandering Around) vor evita alunecrile spre
cadranul III. Rolurile jucate de membrii echipei se pot evidenia din vocabularul utilizat n procesul de
comunicare - figura 4.1.5:
Tip Rol Caracteristici
A
t
i
t
u
d
i
n
i
c
o
n
s
t
r
u
c
t
i
v
e
Iniiere Hai s facem
Ofert de informaie Experiena mea mi spune c
Solicitare de informaie Ce credei despre?
ncurajare Ideea aceasta este una foarte bun!
Clarificare Cred c ceea ce vrei s spui este c
Armonizare Cred c de fapt spunem diferit acelai lucru
Solicitare de idei Nu am auzit nici o prere din partea stnga a slii!
Finalizare Cred c putem s concluzionm prin
A
t
i
t
u
d
i
n
i
d
i
s
t
r
u
c
t
i
v
e
Agresiune Critic constant, ironizeaz, minimalizeaz contribuiile celorlali
Blocaj Refuz s accepte un alt punct de vedere
Retragere Refuz s participe la discuie
Monopolizarea discuiei Vorbete permanent, refuz s asculte, se laud
Schimbarea subiectului Sare de la un punct la altul, fr relevan pentru ordinea de zi
Dominare Atitudine dispreuitoare, izolare
Figura 4.1.5
n etapa de construire a echipei LP i schimb permanent rolul (din manager devine leader i invers).
Atunci cnd prezint metodologia de raportare, cnd revizuiete planul sau cnd controleaz execuia
296
sarcinilor LP joac rol de manager iar atunci cnd rezolv conflicte, negociaz soluii la problemele
grupului, atribuie recompense LP joac un rol de leader.
Toate afacerile se pot reduce la trei cuvinte: oameni, produse, profit. Oamenii sunt primii. Fr o
echip bun celelalte dou sunt egale cu zero. (Lee Iacocca)
Cele 4 etape prin care trece echipa n cadrul proiectului sunt:
a) Formarea
Membrii echipei ncep s se cunoasc unul pe cellalt. Ei nu formeaz nc un grup ci sunt doar o sum
de indivizi care se gsesc mpreun prin fora mprejurrilor. ntrebrile de baz care se regsesc sub o
form sau alta n contiina fiecruia sunt: Care e rolul i locul meu n cadrul proiectului? Ce voi face?
Cine-mi va superviza activitatea? Ce ctig eu din toat afacerea asta? etc.
Rolul LP este acela de a-i prezenta pe membrii echipei unii altora, de a-i face s-i deschid canalele de
comunicare i de a ncerca s-i aduc la aceeai lungime de und. Grupul trebuie s se cristalizeze ca o
entitate distinct; primele semnale de apartenen la grup apar n general la a doua (a treia) edin cu toi
membrii echipei, pentru un proiect mic, respectiv dup 3-4 sptmni de lucru mpreun, n cazul unui
proiect mare.
b) Identificarea rolurilor i stabilirea regulilor
Este o etap de maxim importan n viaa echipei. De modul n care LP gestioneaz aceast perioad
depinde comportamentul viitor al membrilor unii fa de ceilali. La fel ca la fotbal, unde perioada de
tatonare de 15 minute i pune semnificativ amprenta pe modul n care arbitrul stpnete sau a pierdut
din mn meciul i n MP rolul LP n aceast faz este unul crucial.
Acum ncep s apar primele conflicte, legate de stabilirea prioritilor, de asignarea sarcinilor, de
stabilirea responsabilitilor, etc. Atunci cnd LP prefer aplicarea unui stil managerial democratic
amprenta de libertate va fi pus pe tot procesul. La fel, cnd LP strnge urubul i foreaz luarea
anumitor decizii autoritarismul acestuia va fi oarecum normal n etapele ce urmeaz.
Un bun LP va ncuraja apariia conflictelor n faza de identificare a rolurilor i aceast din 3 motive:
- ntotdeauna conflictele conduc la apariia unor idei novatoare, creatoare;
- neajunsurile i punctele slabe ale proiectului pot s fie cu uurin relevate n toiul discuiilor aprinse; se
pot astfel elabora planuri pertinente de aciuni preventive;
- este de preferat s se gestioneze conflictele ntr-o faz n care resursele proiectului nu au fost alocate
nc (fa de situaia nefericit n care orgoliile sau atitudinile nepotrivite se manifest n faze critice
pentru succesul proiectului). Revolta unei persoane-cheie manifestat printr-o absen de cteva zile de
exemplu este de dorit a se produce n aceast etap mai degrab dect n faza de elaborare a prototipului,
cnd fiecare or este crucial
n cadrul acestei perioade se stabilesc regulile de comportament pentru ntreg proiectul. Dac, de exemplu
n aceast etap 2 membrii ai echipei nu-i spun pe numele mic este greu de crezut c aceast situaie se
va schimba de la sine atunci cnd proiectul va avansa. Se manifest un ansamblu, un joc al concesiilor,
atacurilor i tatonrilor reciproce, se stabilesc graniele personale i interne ale fiecrui membru, se
formeaz reflexele condiionate de tipul: Dac-i spui lui Dan ceva despre buget, sare la tine i te-ai dus
naibii!
Salariatul care se afl n spatele biroului trebuie tratat la fel cum tratezi clientul din faa lui. (Anonim)
LP i joac aici rolul managerial prin definirea rapoartelor de completat, prezentarea modului de
desfurare a ntrunirilor viitoare, definirea graficului proiectului i prin planificarea de ansamblu, atunci
cnd fiecare persoan trebuie s tie:
- ce are de fcut;
- cnd;
- cu ce resurse;
297
- care sunt rezultatele ateptate de LP;
- cum se vor desfura sarcinile respective.
Rolul de leader al LP se manifest prin arta de a negocia cu membrii echipei termenele, resursele,
sarcinile pe care acetia le vor avea n program. El va trebui s inspire i s motiveze colectivul, s ctige
implicarea personal a fiecrui participant la proiect precum i s dezvolte sentimentul de apartenen
(ownership, n limba englez) al fiecruia. Acest sentiment de apartenen se manifest prin ideea de a
face la lucru ceea ce ai face dac ar fi vorba de afacerea ta; este un ndemn la calitate prin implicarea
personal, prin motivare interioar, un ndemn la proactivitate, la eficien i eficacitate.
c) Aciunea
n etapa de aciune membrii echipei i execut sarcinile stabilite de LP. Ei vor cere acestuia soluii la
problemele urgente i importante pe care le ntmpin i vor atepta de la el decizii rapide i pertinente
(management prin excepii).
LP va revizui planul ori de cte ori situaia o va cere, va asigura gestionarea conflictelor aprute n cadrul
echipei i va ncerca s consolideze sentimentul de apartenen la grup.
d) Finalizarea
Spre sfritul proiectului ncep s apar ntrebrile de tipul: Ce se va ntmpla cu mine odat finalizat
proiectul? Voi mai gsi un alt proiect n care s m implic? etc. Uneori ritmul muncii este n mod
deliberat ncetinit deoarece membrii echipei nu vor s se despart; imediat dup separarea lor ns
sentimentele de camaraderie i de apartenen la aceeai entitate tind s se estompeze (mai ales n cazul
unei organizaii orientate prioritar ctre proiecte).
LP trebuie s asigure acordarea recompenselor formale (promise sau nu) pentru fiecare membru al echipei
i s pregteasc reintegrarea acestora n grupurile de origine.
Evaluarea final la nchiderea proiectului va arta fiecruia faptul c timpul petrecut n cadrul proiectului
nu a trecut n zadar i c aptitudinile, deprinderile dobndite le vor putea fi de folos n cariera viitoare.
n construirea echipei rolul LP se apropie de efortul de a aduce la acelai nivel valorile personale ale
fiecrui individ cu valorile firmei (proiectului) - vezi figura 3.1.3. Atunci cnd suprapunerea celor 2
puncte de vedere se realizeaz individul este motivat de fora lui interioar i mai puin de factorii externi
(salariu, avansare, promisiuni, etc.). Efortul de a duce la bun sfrit proiectul este privit ca o provocare
personal, ca un reper n activitatea profesional, ca o surs de satisfacie interioar. n funcie de
paradigma n interiorul creia se gsesc valorile personale LP va trebui s apese pe acel buton ce
declaneaz suprapunerea valorilor prezentat mai sus.
Pentru ca lucrul n echip s se poat desfura sub auspicii favorabile trebuie ndeplinite cteva cerine:
1. Obiectivele echipei s fie clar expuse i perfect nelese de toi participanii la proiect;
2. Obiectivele s fie stabilite de comun acord cu membrii echipei, iar nu impuse;
3. Procedurile de lucru s fie clare;
4. Toate obiectivele (proprii, individuale sau comune, ale firmei) s aib cel puin un punct comun, care
s aduc tuturor beneficii;
5. Evalurile performanelor membrilor echipei trebuie s fie fcute n mod regulat;
6. Trebuie s existe un sprijin reciproc i un grad ridicat de ncredere ntre membrii echipei;
7. Autoritatea i responsabilitatea pentru o sarcin sunt atribuite unei singure persoane;
8. Sentimentele, inclusiv cele de frustrare se pot exprima liber;
9. Critica nu este privit ostil i nu este luat la nivel personal;
10. Apartenena la echip s fie una dorit (nu impus) iar membrii ei s aib un statut special.
LP trebuie s fie convins de faptul c un comportament adecvat n cadrul unei echipe este un
comportament nvat, nu unul nativ. Chiar i cel mai egoist juctor singuratic poate fi transformat ntr-
un coleg excepional. Cheia acestei transformri este implicarea.
298
Spune-mi i voi uita, arat-mi i poate mi voi aduce aminte, implic-m i voi nelege. (Proverb
chinez)
Lucrul n echip este cel mai bine exemplificat de un stol de gte ce migreaz. Misiunea leaderului
(gsca din vrful formaiei) este foarte grea; de aceea leaderul se schimb permanent. Odat ce simte c
nu mai este capabil de efort gsca din frunte cedeaz locul celei de-a doua i trece la coad. S-a calculat
efortul pentru acest tip de zbor i s-a ajuns la concluzia c n formaie gtele economisesc 29% din
energia pe care ar consuma-o zburnd singure. Mai mult, dac o gsc este rnit n zbor i trebuie s
abandoneze stolul, alte 2-3 gte coboar cu ea pe sol i ateapt s-i revin, dup care pleac mpreun,
alturndu-se unui alt stol... Aceasta este esena lucrului n echip - maxim de efect cu minim de efort.
n cadrul lucrului n echip un rol important l joac stabilirea slbiciunilor i avantajelor echipei ca
entitate. Idealul l constituie o echip care combin de aa manier punctele tari ale membrilor ei astfel
nct, ca un tot unitar, echipa nu are slbiciuni, ci numai avantaje.
Una din premisele succesului unui proiect este dat de abilitatea LP de a-i construi echipa ideal, de a
angaja cei mai buni oameni pe care i are disponibili organizaia la momentul respectiv i de a crea o
structur (echipa) imbatabil.
Atuurile unei echipe pot fi:
- implicarea total n cadrul proiectului;
- empatie;
- ncredere reciproc;
- nfruntarea fr team a problemelor;
- abilitatea de a lua decizii n grup;
- participarea fiecrei persoane este total;
- ideile tuturor sunt ascultate i judecate atent;
- echipa i asum responsabilitatea pentru deciziile luate;
- discuiile sunt neinhibate, libere, flexibile;
- inovaia i creativitatea sunt apreciate.
Slbiciuni:
- pasivitate, lips de implicare;
- indiferen;
- lipsa angajamentului interior;
- lipsa de creativitate i imaginaie;
- ideile sunt ignorate;
- deciziile luate sunt premature;
- votul oficial al deciziilor las resentimente minoritii;
- se fuge de responsabilitate;
- edinele sunt ineficiente.
Tratarea acestor slbiciuni nseamn eliminarea cauzelor care duc la apariia simptomelor, respectiv
nlturarea unor bariere cum ar fi:
- prioritile, interesele, puncte de vedere diferite pentru membrii echipei;
- ambiguitate n ceea ce privete definirea rolurilor n echip;
- obiectivele sunt neclare
- LP nu are credibilitate sau autoritate;
- nu exist susinerea managementului top;
- exist probleme de comunicare, etc.
Cum se trateaz aceste cauze? Rspunsul este unul singur: prin exemplu personal, activitatea, implicarea
i efortul LP. Acesta trebuie s fie uor accesibil, deschis, onest, entuziast, s-i in promisiunile, s aib
o atitudine pozitiv, s aib ncredere, s practice ceea ce predic. Un asemenea LP i un comportament
corespunztor pe toat durata proiectului poate face minuni n cadrul membrilor grupului.
299
Spre exemplu, depirea strii de incertitudine de la nceputul proiectului se poate face cu succes atunci
cnd LP identific sursele de frustrare ale membrilor echipei. Unul dintre acetia poate fi ngrijorat pentru
modul n care proiectul i va afecta viaa personal, un altul (care nu a mai lucrat cu acel LP) i poate
pune ntrebri vis-a-vis de capacitile manageriale i de leadership ale LP. Pot exista indivizi anxioi
pentru care o schimbare minor (de exemplu trecerea ntr-un alt birou) poate avea efecte disruptive
majore; o asemenea persoan va fi mai degrab ngrijorat de rezolvarea propriilor probleme de anxietate
dect de integrare n echipa proiectului.
Modul de mprire al sarcinilor va genera ntotdeauna frustrri i resentimente ale unui participant la
proiect care se va simi suprasolicitat de numrul sau complexitatea sarcinilor. Uneori o discuie deschis
cu individul respectiv ajut, alteori ea nu face dect s mreasc frustrarea. Totui, n cele mai multe
cazuri cldirea unor puni de comunicare face mai uoar intrarea n spirala ncrederii (vezi capitolul 4.2).
O cale de comunicare se deschide atunci cnd i vorbim celui din faa noastr despre ceea ce-l intereseaz
pe el i nu pe noi.
O modalitate coerent de construire i dezvoltarea echipei [XXII] - se focalizeaz pe 6 strategii:
1. Confirmarea punctelor tari ale fiecrui participant la proiect prin afirmarea lor public. Se creeaz
astfel o atmosfer pozitiv, de ncredere reciproc care constituie premisa colaborrii viitoare.
2. Tratarea negativului ntr-un mod pozitiv
Dup etapa de confirmare a atuurilor se identific acele slbiciuni ale individului care constituie un
obstacol serios n calea desfurrii activitii. Utiliznd principiile criticismului constructiv (ce vor fi
prezentate n capitolul 4.7) se discut aspectele slabe dup regulile:
- se critic comportamentul specific observat, nu cel general;
- se critic activitatea, nu persoana ( ce faci, nu ceea ce eti);
- cifre, nu epitete sau adjective;
- pozitiv apoi negativ;
- ideea cheie dintr-o asemenea construcie logic este: A dori s - comportament dorit - mai mult
(mai puin) n loc s- comportamentul criticat - att de mult (att de puin)!.
3. Utilizarea diferenelor
Fiecare membru al echipei are aptitudini i caliti care-l fac unic. Punctele diferite de vedere ajut enorm
la rezolvarea unor probleme ntlnite n cadrul proiectelor, la fel i atitudinile diferite fa de o situaie
nou. Figura 4.1.6 de mai jos ilustreaz poezia lui John G. Saxe care descrie urmtoarea situaie:
Civa orbi din India care vroiau s afle cum arat un elefant i-au zis: Hai s cutm un elefant, s-l
atingem i s aflm cum arat un asemenea animal. Gsesc ei un elefant i primul om ntinde braele,
pipie partea lateral a elefantului, exclamnd: Hei, elefantul este un fel de zid!. Al doilea nimerete
din ntmplare colii de filde i spune: Nu, elefantul este ceva rotund, rece, lucios, un fel de suli. Un
altul apucnd trompa i contrazice: Pentru mine animalul acesta seamn cu un arpe. E lung i aspru
la pipit!. Al patrulea indian ntinde braele i apuc piciorul elefantului, zicnd: Fraii mei, elefantul
este un fel de copac. Tocmai i-am prins n brae tulpina.... Al cincilea atinge urechea i, suprat le
replic celorlali: Nu neleg cum nici unul din voi nu realizeaz un lucru simplu i evident. Elefantul
este ceva mare, plat, subire i rotund!. n fine, ultimul dintre orbi este dus de hazard n faa cozii
elefantului. O atinge pe toate prile i spune rspicat: Nici unul dintre voi nu nelege. Animalul acesta
este o frnghie ceva mai mare.
300
Figura 4.1.6
Cei ase oameni de mai sus dein numai mpreun adevrul; fiecare din ei luai separat sunt posesorii unei
frnturi din adevr. Atunci cnd ntr-o echip se ajunge la concluzia c altfel nu nseamn neaprat
greit se face un pas uria nainte n ceea ce privete comunicarea i eficiena muncii.
4. Abordarea global (din 4 unghiuri)
Echipa lucreaz n termeni optimi atunci cnd cele 4 puncte de mai jos sunt atinse:
- armonie, respectiv oameni mulumii, echilibru ntre relaiile dintre participanii la proiect;
- excelen, manifestat prin a atinge cele mai nalte standarde n ceea ce privete eficiena i eficacitatea
lucrului cu oamenii;
- aciune, adic a obine rezultate, a transforma participanii la proiect n ctigtori, a merge permanent
nainte, n for;
- raiune, respectiv a lua deciziile cele mai bune, a te apleca ctre detalii, a face un singur pas odat.
Punctele prezentate mai sus se pot combina cu cele patru aspecte ale modelului de productivitate
prezentat la capitolul I: calitate, cantitate, economie i atitudine. Din acest punct de vedere rezult n
cadrul echipei 8 roluri distincte:
1. Conductor al echipei (C) - el este cel ce repartizeaz resursele, atribuie sarcini i controleaz
cantitativ i calitativ rezultatele obinute;
2. Organizatorul (O) - impune modele i stabilete drumul pn la atingerea obiectivelor;
organizeaz, procedureaz, administreaz proiectul;
3. Promotorul (P) - este cel ce vine permanent cu idei noi, inoveaz i ntreab dar
dac am face altfel?;
4. Supraveghetorul (S) - evalueaz activitatea colegilor si, i aduce pe calea cea bun pe
cei ce au tendina s piard timpul cu detalii; este cel care ntreab
permanent Ei, cum stm? , Ct mai ai de lucru din sarcina asta? ,
De ce? , Etc.
5. Executantul (E) - trage la greu, face tot ceea ce i se spune, aplic efectiv orientrile
date de cei din jur;
6. Susintorul (U) - este cel care n situaiile dificile caut s ridic moralul celorlali,
s-i sprijine n eforturile i demersurile lor; satisfacia sa este dat de
reuitele celor din jur i mai puin de ale sale personale;
7. Investigatorul (I) - este un fel de detectiv care, odat ce prinde o idee o exploreaz pe
toate prile, ncercnd s-i afle cele mai mici detalii; el exploreaz
n adncime, spre deosebire de promotor care exploreaz n lime;
301
8. Finalizatorul (F) - este cel care trage concluziile, aplic tua final pe tabloul
reprezentat de sarcinile executate;
Pentru a vedea n care dintre aceste opt roluri intr membrii echipei proiectului se poate parcurge testul
urmtor
2
:
Pentru fiecare din cele 7 seciuni se distribuie un numr de 10 puncte ntre propoziiile care sunt
considerate ca adevrate. Punctele pot fi distribuite mai multor afirmaii sau, la limit, toate cele 10
puncte pot fi acordate unei singure propoziii. La final se adun punctele conform tabelului 4.1.7
1. Cu ce consider c pot contribui la activitatea unei echipe: (10 puncte)
a. ___ Cred c sesizez repede i tiu s folosesc noile ocazii favorabile care se ivesc.
b. ___ Pot conlucra bine cu oameni diveri.
c. ___ Una din calitile mele este aceea c-mi vin idei.
d. ___ Abilitatea mea const n puterea de a mobiliza i promova oamenii de cte ori descopr c acetia
pot contribui cu ceva de valoare la obiectivele grupului.
e. ___ Capacitatea mea de a urmri ducerea la bun sfrit a unei aciuni este legat de eficiena mea
personal.
f. ___ Sunt pregtit s fac fa unei nepopulariti temporare atta vreme ct rezultatele finale o merit.
g. ___ Simt cu rapiditate ceea ce are anse s funcioneze ntr-o situaie care mi este familiar.
h. ___ Pot oferi i susine n mod argumentat soluii alternative, fr prtiniri i idei preconcepute.
2. Dac am posibile lipsuri n activitatea din cadrul echipei acestea se pot datora: (10 puncte)
a. ___ Nu sunt n largul meu dect dac edinele sunt bine structurate, inute sub control i n general
bine conduse.
b. ___ Sunt nclinat s fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid dar care nu s-au bucurat
de audiena necesar.
c. ___ Am tendina de a vorbi mult atunci cnd membrii grupului iau n discuie idei noi.
d. ___ Atitudinea mea obiectiv m mpiedic s m altur entuziast i fr rezerve prerii colegilor mei.
e. ___ Dac este nevoie ca un anumit lucru s fie fcut, pot prea uneori ca fiind autoritar.
f. ___ Gsesc c este dificil s conduci din linia nti, poate pentru c sunt prea sensibil la atmosfera
grupului.
g. ___ Mi se poate ntmpla s m las prea prins de ideile care m preocup i s pierd firul a ceea ce se
ntmpl n jur.
h. ___ Colegii mei tind s considere c m preocup excesiv detaliile i posibilitatea ca lucrurile s nu
mearg cum trebuie.
3. Cnd sunt implicat ntr-un proiect mpreun cu alte persoane: (10 puncte)
a. ___ Am aptitudinea de a influena oamenii fr a face presiuni asupra lor.
b. ___ Prin vigilena mea previn greelile i omisiunile fcute din neatenie.
c. ___ Sunt pregtit s impulsionez trecerea la aciune pentru a m asigura c grupul ntrunit nu-i pierde
timpul sau c nu pierde din vedere obiectivul principal.
d. ___ Se poate conta pe mine pentru a contribui cu ceva original.
e. ___ Oricnd sunt gata s susin o sugestie bun n avantajul interesului general.
f. ___ M intereseaz s aflu cele mai noi idei i realizri.
g. ___ Cred c ceilali mi apreciaz capacitatea mea de a judeca la rece.
h. ___ Se poate conta pe mine pentru a urmri organizarea tuturor activitilor de baz.
4. Modul meu caracteristic de a aborda activitatea grupului este: (10 puncte)
2
Preluat din cursul de asigurare a calitii - Quasaro srl
302
a. ___ M intereseaz ca, discret, s-mi cunosc mai bine colegii.
b. ___ Nu am reineri pentru a nfrunta prerile altora sau pentru a susine eu nsumi o idee minoritar.
c. ___ De obicei pot gsi un argument pentru a respinge propunerile neviabile.
d. ___ Cred c am talentul de a face ca lucrurile s funcioneze odat ce planul trebuie pus n practic.
e. ___ Am tendina de a evita aspectele evidente i de a scoate la iveal aspectele neateptate.
f. ___ Aduc o not de perfecionism oricrei aciuni de echip pe care mi-o asum.
g. ___ Sunt gata s fac uz de contactele din i din afara grupului
h. ___ Chiar dac sunt interesat de toate prerile, nu ezit s m hotrsc atunci cnd o decizie trebuie
luat.
5. Obin satisfacii dintr-o aciune pentru c: (10 puncte)
a. ___ mi face plcere s analizez situaiile i s cntresc toate alternativele posibile.
b. ___ M intereseaz s gsesc soluii practice pentru rezolvarea problemelor.
c. ___ mi place s vd c realizez relaii bune de lucru.
d. ___ Pot influena n mare msur luarea deciziilor.
e. ___ tiu s ies n ntmpinarea acelor persoane care ar putea avea ceva nou de oferit.
f. ___ i pot face pe ceilali s fie de acord cu cursul necesar al aciunii.
g. ___ M simt n elementul meu atunci cnd pot acorda unei sarcini toat atenia mea.
h. ___ mi place s gsesc un domeniu care mi stimuleaz imaginaia.
6. Dac mi se d pe neateptate o sarcin dificil, cu termen limitat de realizare care presupune
colaborarea cu persoane necunoscute: (10 puncte)
a. ___ M simt tentat de a m retrage ntr-un col pentru a planifica o ieire din impas, nainte de a
dezvolta o linie de aciune.
b. ___ sunt gata s lucrez cu persoana care a artat cea mai pozitiv abordare, orict de dificil ar putea fi
aceasta.
c. ___ Voi cuta o modalitate de a reduce amploarea sarcinii stabilind cum pot contribui cel mai bine la
rezolvarea ei diferitele persoane.
d. ___ Simul meu nnscut de responsabilitate pentru rezolvarea unei probleme urgente m va ajuta s
m asigur c o voi soluiona la termen.
e. ___ Cred c a rmne calm i mi-a menine capacitatea de a raiona corect.
f. ___ Voi urmri cu fermitate ndeplinirea scopului, indiferent de presiuni.
g. ___ Sunt dispus s-mi asum cu fermitate rolul de conductor dac a simi c echipa nu face progrese.
h. ___ Voi provoca discuii n vederea stimulrii ideilor noi i a stimulrii aciunii.
7. Referitor la problemele care pot aprea n cadrul activitii n grup: (10 puncte)
a. ___ Sunt capabil s-mi manifest nerbdarea fa de cei care obstrucioneaz naintarea.
b. ___ Ceilali m pot critica pentru c sunt prea analitic i insuficient de intuitiv.
c. ___ Dorina mea este de a m asigura c lucrurile sunt bine fcute poate crea ntrzieri.
d. ___ Tind s m plictisesc destul de uor i s m bazez pe unul sau doi dintre membrii echipei pentru a
m ine la curent.
e. ___ Gsesc c este dificil s ncepi pn cnd obiectivele nu sunt clare.
f. ___ Cteodat sunt slab n explicarea i clarificarea aspectelor care mi trec prin minte.
g. ___ Sunt contient de faptul c cer altora lucruri pe care eu personal nu le pot face.
h. ___ Ezit s mi impun prerile atunci cnd ntmpin o opoziie real.
C O P S E U I F
1 d F c h g b a e
2 b E g d a f c h
3 a C d g h e f b
4 h B e c d a g f
303
5 f D h a b c e g
6 c G a e f b h d
7 g A f b e h d c
Total
Figura 4.1.7
Atunci cnd suma punctelor la fiecare rol este apropiat i relativ constant pentru echip, ca ansamblu
de indivizi, echilibrul este atins.
5. A obine acordul (fr a crea rezisten)
Strategia se bazeaz pe faptul c fiecare individ dorete s fie tratat n mod unic. Regula de aur cretin
F-i celuilalt ceea ce vrei ca el s-i fac ie se transform n F-i celuilalt ceea ce el dorete s i se
fac. Unicitatea fiecrei fiine umane conduce la ideea c fiecare din noi reacionm diferit la acelai
stimul. Aceeai sarcin, ncredinat cu aceleai argumente (valabile pentru emitorul mesajului) are o
percepie diferit la doi subordonai. Fiecare dintre ei nelege n mod diferit mesajul transmis, att fa de
cellalt destinatar ct i fa de emitor - figura 4.1.8:
Mesaj
Emitor
mesaj
MESAJ
Receptor 1
Receptor 2
Mesaj

mesaj

MESAJ
Filtru personal (individual) = paradigma
proprie (educaie + experien + sistem de
valori + .... + inteligen)
Figura 4.1.8
De aceea LP trebuie s prezinte fiecrui membru al echipei lucrurile astfel nct acesta s le neleag i s
le contientizeze n termeni proprii.
6. A controla excesele
Orice exces presupune rigiditate. A apra cu orice pre, un punct de vedere propriu (chiar dac sau mai
ales dac tii c este greit) devine o problem de orgoliu.
Lipsa de judecat ne duce n necaz. Mndria i orgoliu ne in acolo (Anonim)
Dac atacul la adresa opiniei respective este perceput ca fiind unul personal atunci lucrurile se complic.
Orgoliile puse n joc n astfel de cazuri sunt de o energie ce ar putea muta munii din loc. De aceea, a
cuta echilibru, a asculta i a putea fi deschis la opiniile celorlali, a practica feedbackul constructiv sunt
atribute importante pentru un LP de succes.
La fel, orientarea prea adnc spre calitate sau timp ori ctre buget pot deveni factori de dereglare a
echilibrului precar n care se desfoar viaa unui proiect (vezi modelul de productivitate)
Cnd cele 6 strategii de mai sus acioneaz sinergic echipa i dezvolt n mod natural o orientare ctre un
sistem de valori dorit de ctre LP - figura 4.1.9
304
Adevr: fiecare membru al echipei
simte c valorile , ideile i punctul
su de vedere sunt respectate
Sentimentul
apartenenei:
membrii echipei
doresc succesul
activitilor lor din
cadrul proiectului
Colaborare: devine un obicei,
ntruct se ajunge la concluzii fr a
se crea rezisten n comportament
Comunicare: este rapid deoarece
feedback-ul este onest, deschis i
constructiv
ncredere: este
mare deoarece n
deciziile grupului
se iau n
considerare toate
opiniile pertinente
Cele 6 strategii
Figura 4.1.9
Cteva cuvinte despre sentimentul de apartenen. El este rezultatul unei culturi organizaionale ce
promoveaz i recompenseaz actele salariailor care se comport ca i cnd ar fi vorba de afacerea lor
personal. ntr-o asemenea cultur suprapunerea dintre obiectivele organizaiei i cele individuale este
perfect.
Cei 12 factori care determin apariia acestui sentiment sunt definii de ctre specialitii de la Waste
Isolation Division dup cum urmeaz:
1. Viziunea
Salariailor trebuie s li se prezinte clar direcia n care se ndreapt firma i obiectivele sale SMART pe
termen mediu i lung, dincolo de frazele stupide i goale de coninut de tipul: Vom deveni numrul 1 n
lume n ceea ce privete calitatea produselor oferite clienilor notri pentru care vom crea valoare i vom
excede totodat ateptrile acestora fa de produsele noastre
Implicarea salariailor n elaborarea strategiilor ( ... chiar dac este fcut numai cu scopul de a da
senzaia c sunt implicai oameni ... ) este o cale eficient de comunicare a viziunii.
Mai mult, conform proverbului niciodat nu tii de unde sare iepurele s-ar putea ca unele idei ale
salariailor s fie cu adevrat valoroase pentru firm i pentru viitorul ei.
2. Mndrie
Pentru majoritatea companiilor salariaii sunt cel mai de pre bun. Atunci cnd acest lucru, dincolo de o
formulare goal devine o realitate se cultiv sentimentul de apartenen la un grup de elit. Un bun
semnal n aceast direcie este dat de rata de fluctuaie a personalului. Cu ct mai multe persoane pleac
din firm, cu att acest sentiment de mndrie este o idee mai ndeprtat.
O cale de a construi acest sentiment este aceea de a aplica politica uilor deschise ori de cte ori este
nevoie de a lsa informaia s circule fluent prin organizaie. O lips de transparen dublat i de o
necomunicare clar i fr echivoc a obiectivelor firmei (proiectului) conduce la frustrare i resentimente.
3. Msurare
Salariaii trebuie inui la curent cu situaia curent a firmei (pe plan financiar, pe planul oportunitilor
sau ameninrilor de pe pia). Ei trebuie fcui s neleag c activitatea lor este cel mai important
mijloc prin care firma poate s se dezvolte. Rezultatele auditorilor, studiilor comparative
(benchmarking), ale rapoartelor de evaluare pentru fiecare proiect trebuiesc aduse (n varianta
neconfidenial, firete) la cunotina salariailor. Pledoaria de mai sus nu nseamn a cdea n extrema
cealalt, a transparenei totale i a unui circuit liber al informaiilor ce ar trebui s fie confideniale. Ca
peste tot n aceast carte ndemnul este la gsirea unei soluii de echilibru.
4. Responsabilitate
305
A fi responsabil pentru rezultatul aciunilor tale nseamn i acceptarea de ctre management a greelilor,
a erorilor sau a rezultatelor neprevzute. Atunci cnd o persoan are libertatea de a face (pn la un punct
firete) ceea ce dorete n sectorul su de activitate ea poate grei. Uneori erorile conduc la dezastre
pentru firm
Anecdotic este cazul unui tnr LP de la o companie de telefoane mobile care a cerut expedierea a
3.000.000 aparate telefonice din Suedia spre Brazilia cu avionul pentru ca odat ajunse aparatele la
destinaie s se constate c ele nu sunt compatibile cu staiile locale de transmisie a semnalului. Cauznd
o pagub de aproape 800.000 $ firmei respectivul s-a prezentat la directorul tehnic cu demisia n mn.
Directorul l-a privit uimit, a rupt demisia i i-a replicat: Cum dragul mau s pleci, cnd eti cel mai
valoros om al nostru? n tine am fcut o investiie de 800.000 $ pe care trebuie s o recuperm n anii ce
vin, din profitul pe care-l vei aduce ca LP. Du-te i continu ceea ce ai nceput, pentru c sunt sigur c
nu vei mai face a doua oar o asemenea greeal!
5. Lucrul n echip
Mediul proiectelor este unul al juctorilor n echip. Trebuie ca adevrul i ncrederea n colegi s fie
nite realiti i nu vorbe goale. De aceea, departamentul de resurse umane dintr-o firm ce practic MP
va pune accent n primul rnd pe spiritul de echip. Lupii singuratici, cei care se izoleaz ntr-un turn de
filde pentru a-i desfura munca nu sunt foarte agreai ntr-un asemenea mediu solicitant dar care
gratific rezultatele colective.
6. Angajament, implicare
Salariatul trebuie s accepte obligaia i provocarea dat de sentimentul de apartenen att la bine ct i
la ru. Acest lucru se poate realiza atunci cnd LP are ateptri ridicate att de la el ct i de la ceilali,
cnd este accesibil, rbdtor i dornic s ajute, cnd practic n mod curent delegarea de autoritate i
responsabilitate
7. Recunoaterea meritelor
Atunci cnd cineva a fcut un lucru bun el trebuie ludat n public. Sentimentul stimei de sine (vezi
capitolul 4.3) este unul din cele mai dezvoltate sentimente umane.
Nimic nu este mai demotivant dect situaia n care tu ai fcut o chestie excelent, managerul tu tie
asta, tu tii c el tie, atepi s-i spun ceva (orice) i el las lucrurile s treac de la sine necomentnd
situaia i considernd-o ca pe ceva normal.
Starea de excelen nu este o stare normal! Ctre ea trebuie s tindem cu toii dar puinii care au ansa s
o ating din cnd n cnd, trebuiesc evideniai. Ei sunt motorul care duce firma mai departe. n lipsa lor
mediocritatea i mentalitatea las c merge i aa ne-ar cuprinde cu totul. Recunoaterea formal i cea
informal au aceeai valoare dar lucrurile spuse din inim n public sunt parc mai bine inute minte dect
ceremoniile oficiale.
8. Competen
Munca unui salariat trebuie s fie oportun, pertinent i mai ales competent. Aceasta se asigur prin
angajarea celor mai buni oameni, asigurarea trainingului necesar, asistarea salariatului n dorina lui de a
se perfeciona (vezi sistemul de evaluare a performanelor), tehnici de coaching i mentoring.
9. Orientare ctre client
Atunci cnd conceptul Clientul nostru are ntotdeauna dreptate i este cel mai important om de pe
planet este bine pus n aplicare i nu rmne un slogan fals, salariaii vor fi motivai s contribuie la
succesul afacerii prin promovarea unui comportament adecvat fa de client i reprezentanii si. A
identifica perfect nevoile clientului, a-i nelege perfect motivele pentru care un lucru trebuie s fie fcut
ntr-un anumit fel nseamn a-i satisface doleanele; primul pas ctre managementul calitii totale este
fcut.
10. Credibilitate
A fi consistent n ceea ce spui i ceea ce faci este una din cele mai mari caliti umane. Orientarea i
politica adevrului sunt atributele unui LP de succes care i poate mobiliza oricnd exemplar echipa.
306
11. Inovarea
Explorarea unor noi alternative nseamn de multe ori a-i pune serios ntrebrile: De ce facem lucrurile
aa? Cum altfel ar putea ele s fie fcute? De ce nu?. Inovarea este premisa schimbrii iar schimbarea
este mijlocul de transport ctre succes.
Un LP inteligent ofer informaii echipei sale despre locul n care dorete s ajung i apoi, n loc s ofere
i soluia gsit de el pentru parcurgerea drumului ntreab: Cum credei c vom putea ajunge din
situaia prezent n punctul n care dorim s ne aflm n viitor?. Explornd rspunsurile la aceast
ntrebare de multe ori apare ceva nou, o idee inteligent i inedit, care poate s scurteze drumul, s
micoreze efortul sau s reduc cheltuielile.
12. Continua mbuntire a proceselor
Este un alt postulat-cheie al TQM. Oricnd ceva poate fi fcut mai bine sau mai repede. Orice sistem este
unul perfectibil. Cu ct creativitatea participanilor la proiect este mai adnc cultivat, cu att ideile care
apar sunt mai novatoare i generatoare de mbuntiri.
n finalul acestui capitol trebuiesc enunate 3 idei:
Prima, nu toi cei din jurul unui LP sunt juctori de echip. Uneori o atitudine egoist, de munc
individual poate s existe, dac sarcinile atribuite acelei persoane sunt de natur individual i dac omul
respective este un profesionist desvrit. Arta care d savoare MP trebuie s conduc LP la a gsi
fiecrui membru al echipei locul potrivit, locul n care el s nu poat face ru proiectului (primum non
nocere din jurmntul hipocratic) i apoi s-i pun talentul i aptitudinile n slujba proiectului.
A doua, competiia care inevitabil se formeaz ntr-o echip trebuie privit circumspect. Acolo unde
exist competiie acerb (pentru vnzrile cele mai mari, pentru locul de angajatul lunii, pentru
persoana care este cea mai avansat n execuia sarcinilor sale, etc.) apar i efecte negative:
- nu se ascult cu atenie toate prerile, opiniile, ideile;
- ajutorul dat unui membru al echipei devine o raritate (mai ales cel dezinteresat);
- orientarea ctre cantitate tinde s se substituie grijilor pentru calitatea proceselor.
A treia, crearea unei echipe i meninerea unei atmosfere plcute nu nseamn abdicarea de la principiul
corectitudinii; a-i da fiecruia ceea ce i se cuvine este o regul a conducerii. Un LP care va ncerca cu tot
dinadinsul s satisfac toate doleanele subordonailor si se afl pe nemiloasa pant a eecului;
incapacitatea de a spune NU atunci cnd trebuie este un adevrat handicap n ceea ce privete abilitile
personale manageriale i mai mult, este o metod sigur de atingere a unor contraperformane. Cele 2
orientri ctre salariai i ctre producie nu sunt antagoniste, deci nu se pune problema gsiri unei stri de
echilibru ntre ele. Din contr, ambele orientri trebuiesc duse pn la un nivel de excelen ntruct
produsul reprezint un rezultat palpabil pe termen scurt n timp ce cultivarea abilitilor i cunotinelor
membrilor echipei vor consolida potenialul de obinere a unor rezultate pe termen lung.
307
4.2 Delegarea
Cnd ai ajuns n vrful muntelui, continu s urci. (Anonim)
n ziua de astzi un LP este confruntat cu un paradox: trebuie s produc rezultate care ns sunt mult
deasupra capacitilor sale individuale. Gsirea soluiei la acest paradox este cheia ctre managementul de
excelen. Ca rspuns la cerinele cresctoare ale societii, unii devin dependeni de munc (termenul
american de workaholic). Alii cedeaz sub povara stresului, o parte devin birocrai i o mic parte
reuesc n demersul propus.
Cert este faptul c toi managerii de succes aplic delegarea. Aceasta nu este o soluie teoretic, ci un
instrument practic de lucru eficient i rapid pentru atingerea rezultatului (gsirea soluiei la paradoxul
amintit).
Creterea de productivitate nu este de 5-10 % ci de 200-1000%, utiliznd n ntregime potenialul de lucru
i motivndu-i personalul din subordine (de exemplu 1/2 or petrecut instruind o persoan care execut
o sarcin de 4 ore nseamn pentru tine o cretere de productivitate de 800%).
Muli dintre noi considerm c a munci din greu este echivalent cu a avea rezultate. Nimic mai fals! Un
bun LP este acela care obine rezultate prin munca altora.
O delegare defectuoas n cadrul unui proiect nseamn:
a) pierdere de timp - un LP care nu deleg contientizeaz acest lucru privind:
- imensul vraf de acte care ateapt pe birou;
- servieta plin de hrtii;
- smbetele i duminicile petrecute de LP la lucru, ncercnd s rezolve problemele din ce n ce mai mari;
- faptul c nu a mai fost n concedii de ani buni, etc.
b) multe lucruri banale de rezolvat:
- ai de semnat 1001 hrtii (pornind de la adeverine i sfrind cu n rapoarte, pe care oricum nu ai
timpul necesar s le citeti);
- muli subordonai ateapt und verde de la tine n ceea ce privete cea mai mrunt decizie din
domeniul lor de responsabilitate.
c) probleme n lucrul cu subordonaii:
- le lipsete iniiativa;
- nu au spirit de responsabilitate;
- sunt apatici;
- sunt nemulumii de slujba lor (poate simt c nu mai evolueaz pe plan profesional de ceva timp ...?);
- cer extrem de rar ajutorul (poate pentru c-i sancionezi imediat ce vezi cea mai mic greeal ... ?);
- cer prea mult ajutorul (unii dintre ei deleg n sens invers i o fac foarte bine).
d) modificri subtile ale mediului de lucru:
- apare confuzia, nimeni nu tie exact ce are de fcut, sarcinile sunt adesea ndeplinite de persoana care
se afl la ndemn;
- liniile de autoritate i domeniile de responsabilitate nu sunt clar definite;
- se observ o stagnare, un regres chiar n ceea ce privete relaiile ierarhice (toat lumea tinde s se
acopere cu hrtii - decizii scrise, informri cu semntur de primire. Se evit situaia de a fi
responsabil);
- comunicarea sufer (dincolo de ntrebarea banal Cum merge treaba? nu exist un interes real al
managerului de a se implica, de a ajuta la dezvoltarea personal i profesional a subordonailor.
308
Care sunt semnalele de proast delegare ? Dac rspundei cu cel puin 20 de DA la ntrebrile sau
afirmaiile de mai jos - tabelul 4.2.1, atunci este posibil s mai fie lucruri de mbuntit n ceea ce
privete abilitatea dumneavoastr personal de a delega...
Nr.
crt.
Afirmaia / ntrebarea Da Nu
Probleme n activitate
1 Munca te mpiedic s pleci n concedii
2 Te simi sub presiunea lucrurilor pe care le ai de rezolvat
3 Lai multe lucruri neterminate
4 i iei de lucru seara i n weekend-uri
5 Se pare c ai mai multe de fcut dect subordonaii ti
6 Nu prea gseti timp s-i planifici aciunile
7 Nu prea ai timp de copii ti sau de familia ta
8 Te-ai angajat de multe ori s faci treburi care nu-i erau asignate
9
De multe ori ajungi s faci, s refaci ori s finalizezi cte o chestie pe care iniial
i-ai cerut-o unui subordonat
10 Crizele i problemele apar mult mai des dect oportunitile n munca ta
11
Ai probleme cu respectarea termenelor, att pentru munca ta ct i pentru cea pe
care ar trebui doar s o supervizezi sau coordonezi
12 Vrei s ii lucrurile sub control
13
Vrei s tii toate lucrurile care se petrec (profesional vorbind) n departamentul pe
care-l conduci ori n toat firma ta
14 Eti un perfecionist - de multe ori eti chiar mndru de asta
15 Ai vrea s ai mai mult timp pentru familia ta
16
Nu poi s rspunzi n cteva secunde la ntrebrile: Care i sunt primele trei
obiective ca persoan?, Dar ca departament?, Dar ca firm?
17
Crezi c subordonailor le sunt suficiente doar informaiile legate direct i
nemijlocit de natura muncii lor
18
Ceri destul de rar prerea subalternilor n problemele pe care le ai n departament i
extrem de rar le urmezi sfaturile
19 Emii frecvent ordine note interne obligatorii pentru subordonai
20 Subordonaii ti nu sunt, n opinia ta, demni de ncredere
21 Este destul de greu s accepi ideile altora
22
Nu ai spus nimnui din subordonaii ti o fraz de genul: tii ceva... De data asta
m-am nelat i tu ai avut dreptate!;
Probleme n activitatea celorlali (subalternii ti)
23 De multe ori ncearc s-i submineze autoritatea
24 Sunt prea dornici de independen
25
Rspunsul la ntrebarea CUM duc la bun sfrit o sarcin ? este mai important
pentru ei dect scopul final
26 Nu au lucrurile sub control
27 i cer aprobarea pentru cei mai mruni pai pe care-i fac
28 Refuz s ia decizii, chiar i n puinele ocazii n care ar trebui s le ia
29 Se comport n litera iar nu n spiritul regulilor pe care le impui
30
De multe ori crezi c aplic politica faptului mplinit, cerndu-i prerea numai
dup ce un eveniment semnificativ s-a produs
31 Nu i sunt loiali
32
Vin napoi la tine cu rezultate att de slabe ale sarcinilor primite lor nct eti nevoit
s le refaci munca
33 Nu ar munci deloc dac nu ai fi tu n spatele lor mpingndu-i
34 Nu au evoluat personal sau profesional n ultimul an
35 Vin foarte rar cu idei noi i de cele mai multe ori acestea sunt de-a dreptul absurde
309
36 Nu vezi pe nici unul dintre ei n stare s-i preia sarcinile, n caz de nevoie
Probleme n organizaie
37 Nimeni nu pare s sesizeze esenialul, obiectivele, lucrurile cu adevrat importante
38 Planificarea, mai ales cea pe termen lung este inadecvat
39 Apar frecvent conflicte generate de confuzia autoritii i responsabilitii
40 Nu exist linii clare ierarhice i de autoritate n organizaie
41 Toate deciziile sunt pasate nivelului ierarhic superior
42
Sarcini importante sunt pasate din mn n mn pn ajung spre rezolvare la o
persoan care nu poate spune nu
43 Statutul deriv din poziia n firm iar nu din realizrile profesionale
44 Workaholic - ii sunt promovai
45 Controlul este strns
46 Se consum mult hrtie
47
Abilitatea de a delega este considerat a fi un semn de slbiciune Nu e n stare s-
i fac treaba
48 Organizaia este conservatoare, rece, greoaie
49 Tinerii prsesc de regul firma destul de repede dup angajare
50 Comunicarea este limitat
TOTAL
Figura 4.2.1
Delegarea (definiie de dicionar) reprezint transferarea ndatoririi i puterii unei persoane care
acioneaz ca reprezentant al tu - figura 4.2.2
.
Manager Delegat
ndatoriri
putere
Figura 4.2.2
Delegare, n accepiunea prezentului demers nseamn ncredinarea unei pri din munca ta (managerial)
de LP unui alt membru al echipei, mpreun cu responsabilitatea i autoritatea de care are nevoie.
Delegarea presupune acceptarea faptului c cellalt poate lua decizii diferite fa de cele pe care le-ai lua
tu n aceeai situaie; acceptarea posibilitii ca cellalt s se nele. Delegarea nu nseamn transfer total
de responsabilitate! Ca manager eti ntotdeauna rspunztor pentru aciunile personalului din subordinea
ta direct (rspunzi de munca echipei, inclusiv de ceea ce fac membrii ei n lipsa ta).
Avantajele delegrii sunt evidente:
a) folosirea mai eficient a propriului timp
Regula 80/20 (derivat din legea Pareto) aplicat n domeniul gestiunii timpului spune c petrecem circa
80% din timp fcnd lucruri care au 20% importan; reversul acestei afirmaii este dat de faptul c
alocm abia ultimii 20% din timpul nostru rezolvrii lucrurilor care au 80% importan.
Pentru a evada din aceast regul se poate utiliza ptratul de aur; f-i o list cu toate lucrurile pe care
i le-ai propus spre rezolvare i apoi trece-le ntr-un ptrat de tipul celui din figura 4.2.3.
- n cadranul I trece sarcinile care sunt att urgente ct i importante; sunt lucruri care nu necesit
amnare fiind totodat importante pentru succesul proiectului sau organizaiei tale;
310
- n cadranul II se trec lucrurile importante, dar care mai pot atepta puin pn la rezolvare;
- cadranul III este rezervat aspectelor urgente, dar cu o importan sczut;
- cadranul IV va cuprinde sarcinile care reprezint practic acel 80% descris mai sus; vei fi surprins s
constai ct de multe din treburile pe care i le-ai propus intr n acest cadran de lucruri mai puin
importante care pot atepta...
Finalitatea utilizrii ptratului este reprezentat de ndemnurile din interiorul fiecrui cadran.
URGENT NON - URGENT
IMPORTANT
F!
F BINE!
F ACUM!
ALOC-I TOATE RESURSELE
NECESARE (Bani, Timp, Resurse
umane, etc.)
F NUMAI DAC AI TERMINAT
LUCRURILE DIN PRIMUL CADRAN!
... N REST AMN
PN LUCRURILE AJUNG URGENTE
NON -
IMPORTANT
DELEAG SARCINILE UNUI
COLABORATOR DIN ECHIPA TA
DELEAG SARCINILE UNUI
ASISTENT EXECUTIV
Cine Ce face Pn cnd Cine Ce face Pn cnd
Figura 4.2.3
b) dezvoltarea aptitudinilor membrilor echipei
Douglas McGregor a emis dou teorii celebre:
Teoria X
- Omul obinuit are un dezinteres natural fa de munc i ncearc s o evite ntotdeauna;
- Ca o urmare a acestei atitudini cei mai muli oameni trebuie supui unui factor de coerciie, trebuie
dirijai, direcionai, pedepsii atunci cnd greesc. Acest comportament este perfect justificat de atingerea
scopurilor organizaiei;
- Omul mediu (obinuit) prefer s fie direcionat de factori exteriori (alii dect voina sa), are puine
ambiii i prefer ntotdeauna un mediu sigur;
Teoria X sugereaz deci c oamenii ar fi prin natura lor lenei, nepstori, iresponsabili, lipsii de
creativitate, motivai doar de bani.
Teoria Y
- Dorina de efort (fizic i intelectual) este integrat n mod natural n fiina uman ca i dorina de a se
odihni ori relaxa. Funcie de condiiile la care oamenii sunt supui munca poate fi un factor generator de
satisfacie (i atunci va fi fcut voluntar, cu plcere) sau o surs de insatisfacie major (i atunci va fi
evitat, pe ct posibil);
- Controlul extern i ameninarea nu sunt singurele modaliti de a aduce organizaia n punctul dorit.
Oamenii bine motivai vor conduce de la sine organizaia n direcia dorit, exercitnd un autocontrol
de tip organic;
- Dedicarea ctre atingerea unor obiective este o funcie direct proporional cu recompensele acordate
pentru respectivele obiective precum i cu modul n care fiina uman este tratat n drumul spre atingerea
acelor obiective. Nevoile generate de stima de sine, de autorealizare, de dorina de asociere unui grup pot
fi orientate, canalizate n mod natural ctre atingerea obiectivelor organizaiei;
- Omul obinuit poate nva, n condiii favorabile, nu numai s accepte, dar chiar s caute s-i asume
responsabiliti. Fuga de responsabilitate i lipsa ambiiei sunt cauzate de experienele nefericite din trecut
i nu reprezint o caracteristic a fiinei umane;
- n condiiile contemporane potenialul intelectual al omului mediu este doar parial utilizat;
- Creativitatea, imaginaia, capacitatea de a gsi soluii adecvate problemelor organizaiilor contemporane
este larg rspndit n cadrul populaiei umane.
311
Managerii care accept teoria X au un comportament specific: ei decid, spun i arat subordonailor lor
ce, cum, cnd i n ce fel s fac; cei care accept teoria Y cultiv n rndul subordonailor (care devin
colaboratori) abiliti mbuntite; se asigur o comunicare facil, libertate de aciune, nconjurarea cu
oameni capabili, pregtii i inteligeni. Pentru a fi eficient i pentru a obine rezultatele ateptate, un
manager trebuie s treac de punctul de acceptare i aplicare a teoriei X i s se ndrepte spre nelegerea,
acceptarea i aplicarea perceptelor teoriei Y.
n realitate oamenii se comport exact aa cum te atepi s se comporte! Acest proces de auto mplinire
este practic profeia care se adeverete prin ea nsi. Ea este adevrat pentru cei care cred n ea i
fals pentru ceilali.
c) dezvoltarea abilitii de a motiva
Delegarea poate fi un factor motivator puternic dar i un factor demotivant la fel de dur. Delegarea
eficient conduce la provocri, recunoaterea sentimentului realizrii, ale lucrului bine fcut, nvarea din
erori pe cnd delegarea ineficient duce la frustrare, abandon, resentimente.
d) dezvoltarea abilitii de a lua decizii mai bune
n majoritatea cazurilor 2 creiere fac o treab mult mai bun dect un singur creier. Toate lucrurile pot fi
fcute - mai ieftin
- mai rapid
- mai inteligent
- mai uor
dac ideile celorlali (colaboratorii, nu subordonaii!) sunt luate n considerare; dac modul lor de a privi
problemele este acceptat de manageri.
Ce-i oprete pe oameni s delege ?
Pentru a se opune delegrii muli manageri enumer o serie de MOTIVE (cauze justificat de nedelegare)
sau PRETEXTE (cauze nejustificate dar care par corecte n ochii managerului).
1. Nu sunt sigur c deleg adecvat!
Delegarea nu este o sarcin uoar; ea implic riscuri. A delega corect este o deprindere care se nva
treptat, graduat, urmnd legile evoluiei naturale. Foarte puini manageri sunt n mod natural buni
delegatori. Singura cale de a evolua este aceea de a practica delegarea, de la simplu la complex, de la
puin la mult, de la lucruri relativ uoare la lucruri cu adevrat importante.
Nimeni nu poate garanta succesul delegrii n proporie de 100%, dar pn cnd nu ncerci nu poi s
progresezi... De multe ori afirmaia de mai sus este semnalul unei lipse de eficien a organizrii activitii
managerului - practic nu eti capabil s identifici sarcinile care pot fi delegate. Alteori aici se ascunde un
adept al stilului pompieristic de management: rezolvm problema asta pentru c arde!
2. Nu am fost instruit!
Nu eti niciodat prea btrn ca s nvei dac nu eti prea mndru s asculi spune un vechi proverb.
ntrebarea este alta: Ce ai fcut TU pentru a te ajuta n acest domeniu ?. n ziua de astzi exist cursuri,
cri, oameni care te pot ajuta. Singurul amendament al ideii de training este: dac cineva NU VREA s
nvee, este imposibil s-l nvei! Totul este sa vrei.
3. Voi pierde controlul!
De exemplu ai delegat o sarcin care trebuie s fie gata joi. Este mari, ai o or la dispoziie timp liber i
te gndeti s vezi ce face subordonatul tu. Te duci la el n birou i-l ntrebi: Salut, ce faci cu chestia
aceea?. n 99.99 % din cazuri rspunsul este unul standard: Bine, Merge, E-n regul, M
descurc
312
Ce gndete ns delegatul? Mi-ai dat de fcut un lucru care trebuie s fie gata poimine. Dac era deja
gata fii sigur c i spuneam. Lucrez nc la el i chiar dac nu m-a fi apucat nc, mai am timp. Mi-ai dat
de lucru, las-m s FAC ce tiu. Dac am nevoie de tine tiu unde s te gsesc!
n spiritul celor de mai sus, nva se evii supracontrolul. Consider-te a fi greierul din povestea lui
Pinocchio, contiina care apare numai cnd se ntmpl ceva deosebit (management prin excepii.)
4. Eu o fac mai repede i mai bine! / Numai eu pot s fac treaba asta!
Probabil c aa este! Oricum, la nceput un salariat va putea s execute aceeai sarcin mai ncet i
probabil cu rezultate mai slabe dect eful su. Este un lucru absolut natural. Nici un copil nu alearg
nainte s mearg ncet-ncet, ovielnic... Ca manager ns facei un pas uria: dincolo de a-i da omului
un pete, l-ai nvat s pescuiasc. De acum ncolo el se va descurca n tipul respectiv de sarcini, a doua
oar o va executa ceva mai repede, a treia oar, puin mai bine i tot aa. Curba nvrii i face datoria.
De multe ori ns motivul real al afirmaiei de mai sus este de fapt ngmfarea; ne place s credem c
unele sarcini sunt fcute bine numai de ctre persoana noastr, lucru absolut fals. ntotdeauna ai
cunotine i abiliti mai mari dect cele ale altui membru al echipei pn cnd i dai i lui ocazia s i le
dezvolte.
ntr-un final delegatul trebuie s ajung s se descurce mai bine dect managerul. Discipolul care nu-i
ntrece maestrul nu este demn de el; dac acest lucru nu se ntmpl progresul dispare i fiecare nou
generaie se va cantona n perceptele, valorile i modul de a privi viaa al generaiei trecute; evoluia
devine astfel un mit...
5. Nu am ncredere n cei din jurul meu!
Delegarea presupune un anumit grad de risc; el trebuie evaluat i minimizat (capitolul prezent se putea
numi tehnica minimizrii riscului n procesul delegrii).
Motivul de mai sus apare dac ai fost dezamgit n trecut de mai multe ori i te temi c ceilali nu se vor
implica la fel ca i tine n rezolvarea problemei. Dac este aa, ct timp ai s permii acestei situaii s
continue?
Pe de alt parte libertatea de a lua decizii bune este aceeai cu libertatea de a lua decizii proaste.
Rezolvarea problemei se ncadreaz n dou alternative:
a) atitudinea ta (de cele mai multe ori) - i atunci trebuie s o schimbi;
- eti sigur c le oferi toate informaiile ?
- eti sigur de calitatea mediului de lucru pe care l-ai construit ?
De multe ori atitudinea ascunde un tip autocratic de management (fie c o recunoti, fie c nu eti
contient de asta); motivezi prin fric, cei din jurul tu nu-i asum responsabiliti pentru a nu grei. n
alte cazuri efectiv nu poi s comunici eficient ceea ce atepi de la cei din jurul tu (Nu asta aveam n
minte..., Nu pot s-i explic...., Altceva vroiam de la tine ...; o dorin neexprimat risc s rmn
nesatisfcut (subordonatul tu nu are de unde s tie ce vrei, n afara situaiei cnd i-o spui i clarifici
faptul c a neles efectiv ce are de fcut; poi utiliza pentru aceasta tehnicile de clarificare i confirmare
prezentate n detaliu la capitolul de gestiune a conflictelor).
b) atitudinea celor din jurul tu. n acest din urm caz sunt dou posibiliti:
1) problema este dat de lipsa lui de instruire, lipsa de informaii ori nencredere n forele proprii.
Soluia training, tehnici de motivare, Pachetul realizrilor de valoare + Procesul datoriei, etc.
2) problema este dat de paradigma persoanei, lipsa centrrii pe obiectivele societii, dezinteres, etc.
Soluia poate merge de la motivare negativ pn la concediere.
Dac ai experiene trecute nesatisfctoare n ceea ce privete delegarea atunci trebuie s tii c:
- delegarea poate produce uneori rateuri, cu toate msurile de precauie luate;
- controlul eficient minimizeaz ansele de dezastru;
- cei mai buni manageri sunt ntotdeauna buni delegatori;
313
- orice manager poate nva s delege eficient; aceasta cere voin.
6. Dac i instruiesc pe ceilali la un moment dat nu va mai fi nevoie de mine!
Nimic mai fals! n general a delega mai bine i aduce n 99% din cazuri promovare pe scara ierarhic i
nu concediere. Managementul presupune ideea urmtoare: cu ct avansezi, cu att trebuie s asculi mai
mult, s fii pregtit s accepi faptul c ai cunotine profesionale tehnice tot mai puine i cunotine
referitoare la comunicare, ascultare activ, motivare, delegare tot mai multe.
7. Dar o s rezolve problema ALTFEL!
Muli manageri caut subordonai clone, care s rezolve problemele exact aa cum ar rezolva-o ei.
Soluia: atta timp ct problema este (va fi) rezolvat de cele mai multe ori nici mcar nu conteaz cum a
fost rezolvat. Principiul pe care un bun manager trebuie s-l accepte se regsete n propoziia din limba
englez Lets agree to differ - s fim de acord c suntem diferii. Altfel nu nseamn neaprat mai prost
sau neeficient; nseamn pur i simplu diferit.
8. Mi-e fric!
Simptomul se manifest prin fraze de genul Sarcina asta este prea important pentru a fi delegat sau
N-o s mearg i va trebui s refac eu oricum totul. Nimeni nu este indispensabil dar ne place s
credem c totui noi suntem; fiecare din noi avem dorina natural de a fi de nenlocuit. Aceasta ne d
putere, siguran, valoare.
De exemplu: apare un proiect nou la care eti asignat n exclusivitate de ctre managementul top. n
cteva luni devii expertul firmei n proiectul respectiv i te simi extrem de confortabil n noua poziie
(nu se pot descotorosi de mine pentru c sunt singurul care are habar despre ce e vorba!). Capcana
(reversul medaliei) este dat de faptul c nu a fi de nenlocuit nseamn de multe ori a nu fi promovat
(Pe cine lsm n locul lui ?).
9. Dar mi place s fac EU chestia asta! / Vreau s fiu apreciat pentru asta!
Firete c da! Fiecare manager a ajuns acolo unde este pentru c a fost bun la o anumit activitate
(tehnic). Dac faci ceea ce-i place s-ar putea s nu faci ceea ce trebuie. Pentru un manager (mai ales n
domeniul MP) aprecierea vine n 99% din cazuri din atingerea obiectivelor. A fi un bun manager
nseamn s te centrezi pe efect nu pe efort
Delegarea te face s-i schimbi optica, de la una de lips la una de abunden; n momentul n care
delegi, plcinta pe care nu vrei s o mpari la nceput crete n dimensiuni i devine o plcint uria;
poria ta este mult mai mare acum dect plcinta de la nceput.
10. Treaba trebuie fcut ACUM! Nu am timp de prostii de genul s-i instruiesc pe ceilali...?!
Starea de fapt de tip nu am timp s planific - criza vine - criza este rezolvat - apare alt criz este un
cerc vicios periculos din care se poate iei numai printr-o planificare riguroas; tocmai delegarea i las
timpul necesar pentru a planifica. Dac aceast fraz i vine n minte cnd este cazul s delegi atunci
controleaz-i timpul (vezi capitolul de management al timpului).
11. eful meu vrea s rezolv problema personal!
Fals, eful este interesat de obinerea rezultatului; dac i-a delegat sarcina respectiv i dac este un bun
delegator ar trebui s-i dea voie s o rezolvi aa cum doreti tu (adic delegnd, la rndul tu, dac tu
crezi c aa este de cuviin). Principalul este, pentru tine i pentru el ca lucrurile s ias bine ... cum le-ai
rezolvat, este de cele mai multe ori un aspect secundar atta timp ct te-ai ncadrat n tetrada
constrngerilor (timp, buget, calitate, ateptrile celorlali).
12. Nu vreau s apar n ochii celorlali c fiind lene!
A fi ocupat tot timpul nu nseamn c eti eficient tot timpul. Mai mult dect att, trebuie s ai timpul
necesar pentru a ascui fierstrul aa cum spune Covey [XXIII]. Rockefeller le spunea managerilor si
permanent ocupai: Munceti prea mult! Pune-i picioarele pe mas i gndete-te cum Standard Oil
poate face mai muli bani!
314
n procesul delegrii exist: scuze, obstacole i rezisten
Scuzele sunt motivele sau pretextele de mai sus indiferent dac le recunoti sau nu. Chiar dac sunt
ntemeiate, tot i blocheaz eficiena i eficacitatea. Obstacolele sunt impedimente n procesul delegrii,
blocuri de piatr care-i bareaz drumul; nu tu le-ai pus acolo iar uneori nici nu le vezi i riti s te izbeti
de ele.
Obstacolele organizaionale sunt cele mai periculoase; ele reprezint adevratele probleme. O companie
care rspltete workaholic-ii, unde delegarea este vzut ca o scuz, ca o fug de munc este o
companie static, greoaie, de unde este bine s pleci.....
Rezistena aparine subalternilor ti. Ei pot refuza pe fa propunerile tale de delegare sau pot adopta o
politic de rezisten pasiv. De multe ori rezistena este natural, dat de expunerea la ceva nou (vezi
capitolul de management al schimbrii). Managementul implic arta persuasiunii. Numai dac i dup ce
aceasta d gre se poate trece la ordine formal i atitudine dur.
Obstacole organizaionale
1. Prea puin personal, prea multe proiecte n derulare
f presiuni pentru noi angajri;
ncearc s aplici (tu i subordonaii ti) un sistem de management al timpului;
arunc la gunoi hrtiile / munca ne-necesar;
2. Angajare sau asignare incompetent (nu ai n echipa ta persoane pe care s te poi baza)
f ce schimbri de personal poi;
reine faptul c ORICINE poate fi delegat;
3. Confuzie n organizaie (de exemplu eful tu direct te sare atunci cnd deleg ceva)
discut deschis cu eful tu;
insist s ai o fi a postului comprehensiv, clar, fr sarcini echivoce;
cnd delegi, fii foarte specific, n sensul c delegatul trebuie s-i raporteze IE;
4. Stagnare organizaional (totul este mpietrit de ani n organizaie)
deleg prudent, evitnd s-i asumi riscuri foarte mari;
controleaz mai strns aciunile / sarcinile delegate;
5. Instabilitate organizaional (nimeni nu-i asum riscuri inutile datorit incertitudinii)
deleg prudent, evit riscurile;
deleg sarcini apropiate fiei postului;
6. Devalorizare a conceptului de a delega (sunt promovai cei care fac nu cei care conduc)
deleg, arat ce rezultate ai obinut, indic clar relaia cauz-efect n obinerea rezultatelor;
discut franc cu eful tu;
7. Managementul firmei este un management al crizelor; nimeni nu are timp s gndeasc pentru c toi
muncesc (!?!)
deleg cu grij i poi deveni o smn a schimbrii (crma crmei);
dac nu se poate atunci firma este n profund criz ( ... probabil ar trebui s-i caui de
lucru n alt parte).
Sunt cazuri n care delegaii pot s refuze o sarcin delegat. De cele mai multe ori motivaia lor este
regsit ntr-una din urmtoarele afirmaii:
1. Nu am autoritatea necesar
Delegatul ar trebui s dea ordine unei persoane pe care o simte superioar (un asistent de LP care este
desemnat temporar LP avnd n subordine un fost ef direct...) sau unei persoane fa de care a avut relaii
315
de relativ subordonare ori delegatul este prea nou n companie i nu prea tie cum stau lucrurile.
Soluia este s fii ct se poate de explicit, att de delegat ct i de ceilali. Convoac o edin n care i
oferi toat autoritatea de care are nevoie.
2. Dac nu reuesc, sigur c eu sunt de vin. Dac reuesc, probabil eful meu va culege toi laurii
De ce s depun eforturi pentru a-l ajuta pe un oarecare s se bucure de succes?. Dac subordonaii ti
gndesc n acest mod, fii sigur c de fiecare dat recunoti public meritele cuiva care merit acest lucru
(scrisoare oficial de mulumire, un bonus financiar, o recompens de alt natur, etc.)
3. Nu am toate faptele!
Unul din subordonaii ti tocmai a primit o sarcin extraordinar, are un termen limit bine definit,
cunoate obiectivul, tie c meritele i vor aparine n exclusivitate dar habar nu are de ceea ce trebuie s
fac; i lipsesc faptele. Poi evita aceste lucruri lsnd informaia s circule; evitnd niele de acumulare a
acesteia n cadrul echipei sau a organizaiei pe care o conduci.
4. Am mai auzit noi chestii din astea nainte!
Colaboratorul tu care gndete acest lucru a mai primit ceva bobrnace pentru munca lui de la
tine....Soluia ar fi s alegi sarcini care au o probabilitate mare de a reui i apoi s-l felicii pentru
realizarea lor impecabil; fii ngduitor cu greelile pe care le face.
5. Sindromul a place efului
Delegaii te testeaz permanent; i arunc baloane spernd s-i afle adevratele sentimente. Ei te
preseaz s le spui cum s fac o anumit sarcin delegat, te preseaz s iei decizii n locul lor mai
degrab dect s-i asume responsabiliti. Ei evit punctele de control stabilite i prefer s-i delege
napoi sarcina n integralitatea ei. Sindromul acioneaz mpotriva delegrii pentru c aduce ntrebri i
probleme n loc s ofere soluii i rezultate. ntreab-te:
a. Vorbesc cu adevrat cu subordonaii mei mai mult despre metode dect despre rezultatele pe care
doresc ca ei s le obin?
b. mi descurajez permanent delegaii atunci cnd cer sfaturi de care nu au de fapt nevoie i care ascund
de fapt o fug de responsabilitate?
c. n asemenea discuii reuesc de fiecare dat s le pasez napoi problema, gsirea soluiei i
responsabilitatea aferent?
6. Sindromul eti cel mai bun
Este o variant a sindromului de mai sus. Se manifest prin propoziii de genul: Eti expertul n ... Nu
pot efectiv s m descurc fr ajutorul tu. Spune-mi cum s .... Muli manageri sunt flatai de aceste
cuvinte i cedeaz. Propoziia clasic de contrare este: Cred c cel mai bine este s nvei i tu ..... n
cazul n care eu nu o s fiu aici trebuie s fie cineva capabil, pe care s m pot baza.
7. Lipsa real de competen n domeniu
Delegatul chiar nu tie despre ce este vorba, el nu are toate mecanismele care s-i permit s gestioneze
perfect sarcina delegat. Dac eful insist s delege, o face pe rspunderea lui... Delegatul nu are aici nici
o vin!
8. Delegatul are prea multe sarcini de executat
El poate s fie implicat n mai multe proiecte, poate s aib cteva sarcini de executat n paralel i nc o
sarcin l va da peste cap. O modalitate elegant de refuz n acest caz este urmtoarea poziie pe care am
ntlnit-o n practic: Domnule LP, accept cu plcere ceea ce mi-ai dat de fcut. Totui, iat programul
meu de lucru pentru luna n curs. Dup cum vedei, sunt attea sarcini nct timpul mi este deja ocupat
100%. Spunei-mi la care din sarcinile din program s renun pentru a o efectua pe cea la care tocmai m-
ai asignat ?
9. Dezorganizarea, reaua-voin, lipsa de implicare, alte puncte de interes dect cele ale proiectului
(firmei), motivaii ascunse, etc.
316
Nu poate fi delegat
- rspunderea
- controlul asupra muncii globale a departamentului pe care l conduci
Poate fi delegat
- o sarcin ce face parte din munca ta curent
- responsabilitatea pentru realizarea ei cu succes
- autoritatea de a lua decizii n mod independent
Selectarea sarcinilor apte de delegare depinde de obiectivul stabilit care nu este acelai lucru cu activitatea
desfurat. Obiectivul este rezultatul pe care doreti s-l atingi n urma procesului de delegare.
De exemplu; activitatea - Pregtete un raport pentru directorul financiar referitor la numrul i
utilizarea computerelor n cadrul proiectului Delta
Rezultatul dorit (scopul) - Vreau s mai am un computer n cadrul proiectului
Orientarea trebuie s fie ctre rezultat (convingerea directorului de necesitatea achiziionrii unui
calculator) nu ctre activitate (ntocmirea unui raport). Fii pregtit s vinzi, s negociezi. De
exemplu, n cazul de mai sus o prezentare practic a unui soft pentru care e nevoie de computer poate da
roade mai rapid, mai eficient, dect un raport. Atunci cnd delegi, asigur-te c persoana delegat a
neles care este obiectivul! De multe ori contribuiile (ideile) cu care vine pot influena extrem de mult
atingerea obiectivului. Nu ngrdi dreptul la creativitate al delegatului!
Obiectivul trebuie s fie i aici SMART
Specific:
Exemplu:
Sarcina delegat: Caut o macara de 30 t de nchiriat ct mai repede posibil!
O gseti, nchirierea cost 2 milioane / zi dar eful nu a zis nimic de bani. Apare factura....
eful: Eti nebun ! Eu am zis s o caui i s-mi spui despre ce e vorba nu s nchiriezi nenorocita aia
de macara
Rspuns: efu, ai zis s o caut ct mai repede posibil i nimic mai mult !!!
Soluia este dat de aplicarea tehnicilor de clarificare i confirmare.
Msurabil
Uneori e simplu: 50 maini de splat vndute luna aceasta, alteori nu, de exemplu: Condu o edin
eficient n locul meu joia viitoare!... Cum se poate msura eficiena conducerii unei edine? Dac
obiectivului i lipsete aparent caracterul de msurabil, ntreab-te: ce rezultate vreau s obin?
Astfel, la respectiva edine ar trebui: s se voteze noul buget ori s se specifice termenele limit pentru o
livrare cu probleme. Caracterul de msurabil este dat de gradul de atingere a rezultatului.
Dimensiune temporal
Etalonul obinuit Ct mi-ar trebui mie s fac chestia asta ? trebuie s devin Ct i trebuie lui s fac
chestia asta ?. Evit termenul Ct de repede posibil; pentru unii poate fi vorba de o or n timp ce alii
neleg luna aceasta ori pn la prima edin a proiectului
Realizabil
Unul din principiile de drept spune Nimeni nu poate fi obligat la a realiza imposibilul. ntrebarea Eu l-
a putea face ? i apoi cea derivat L-ar putea face n termeni rezonabili de calitatea, buget, timp ?
trebuie pus ori de cte ori ai n vedere o sarcin dificil.
Definete i clarific cu subordonatul eventualele constrngeri, de exemplu: putem s acceptm maxim
15 % adaos comercial ori ne trebuie n maxim 10 zile, la un pre mai mic de 5 milioane
317
Fixeaz clar standardele: cantitate, calitate, timp, costuri, etc. Dac tu nu stabileti limitele acceptabile
atunci ele vor fi stabilite de bunul sim, experiena i informaiile subordonatului. Exist riscul ca aceste
limite s nu fie cele mai bune.
Un LP loial firmei sale i pune permanent ntrebrile de mai jos i le cultiv n mintea subordonailor si:
- Ce fac acum servete firmei ?
- Pentru ce sunt aici ?
- mi fac munca bine, ieftin, repede, inteligent ?
Una din ntrebrile care apare frecvent la cursurile de delegare pe care le-am susinut este: Dac am
delegat o parte substanial din munca mea, ce-mi rmne de fcut? Rspunsul mbrac valenele de mai
jos:
A. Planifici. Stabileti obiective, gseti metodele cele mai potrivite pentru a atinge aceste obiective,
dezvoli modaliti alternative, construieti viziunea
B. Direcionezi. Ghidezi eforturile subordonailor ctre atingerea obiectivelor, fr ns a lua deciziile
curente necesare n locul lor, verifici permanent dac proiectul sau departamentul tu se afl pe drumul
cel bun.
C. Organizezi. Defineti structura i politica cea mai bun pentru a avea eficien, eficacitate i pentru a
pstra totodat controlul la nivel general.
Delegarea mpinge munca ctre persoanele pltite s munceasc. Deleg munca pe care o poate face
altcineva, mai puin pltit dect tine. De exemplu, dac tu eti pltit triplu fa de un alt colaborator, 1 or
de munc de-a ta echivaleaz cu 3 ore de munc ale acestuia. Astfel, dac el reuete s termine un
proiect n 2 ore, fa de una ct i-ar fi luat ie, este eficient. Tu ca LP nu eti pltit s munceti, ci s
conduci!
Pentru a afla rapid ce sarcini ai putea delega pune-i ntrebrile:
1. Dac ar trebui s plec mine pentru o lun, ce ar trebui s se fac n absena mea?
de aici rezult CE TREBUIE FCUT
2. Care sunt persoanele pe care m-a putea baza pentru fiecare din sarcini?
gsirea rspunsului la ntrebareaCINE VA FACE
3. Ce sugestii / ct autoritate / ce fel de responsabilitate / le-a putea da fiecruia n parte pentru ca
lucrul s mearg OK?
se relev CUM TREBUIE PROCEDAT
Cu alte cuvinte pot fi delegate sarcini:
a) de rutin pentru tine
La acest tip de sarcini, faptul c le-ai fcut de mult timp nseamn c tii aproape toate problemele care ar
putea apare. Abordarea ta este deci una metodic, probabil c ai definit clar paii ce trebuie fcui
Prin faptul c ai delegat o munc de 30 minute zilnic (de ex. sortatul corespondenei sau dactilografierea
agendei unor ntlniri sptmnale cu persoanele din subordine) ctigi 30 minute * 5 zile = 2,5 ore
ctigate sptmnal. n acest timp te poi dedica unor sarcini mai importante
b) care cer mai puin experien, imaginaie, atenie dect poi tu s aloci
Spre exemplu, alctuirea unor rapoarte care cer o simpl preluare a unor date contabile i prezentarea lor
de o manier grafic simpl poate fio fcut cu succes de ctre un asistent executiv
c) sarcini - gunoi
Cineva trebuie s-l ajute pe cel care repar copiatorul, explicndu-i problema; cineva trebuie s ia o
decizie despre felul n care sunt aranjate mesele n sala de edine; cineva trebuie s decid de la ce
furnizor se cumpr cteva role de hrtie de fax; cineva trebuie s decid la ce departament merge un
anumit prospect publicitar; evit s fii acel cineva delegnd sarcina unei persoane mai puin calificate
318
(creia acest lucru i se pare o oportunitate), dar numai dup ce te-ai ntrebat: Treaba respectiv chiar
merit fcut? Dac rspunsul este nu, elimin sarcina respectiv. Maxima care se aplic numai
acestui tip de sarcini este bazat pe propoziia If it aint broke, why fix it? - Dac nu s-a stricat, de ce
s repar?
d) sarcini care cer calificri sau abiliti speciale
Chiar dac stenografiezi mai bine dect secretara ta, las-o s o fac i concentreaz-i eforturile n
sarcinile mai importante din faa ta.
Atenie: ai tendina natural de a aloca timp i resurse suplimentare sarcinilor care aparin domeniului tu
de specialitate.... Nu ceda acestei ispite! Pentru viaa unei firme ele nu sunt la fel de importante ca pentru
tine! Deleg-le unei persoane care se afl la nivelul lor. Evit, de asemenea atitudine de tipul f-o
singur la instalarea unui program pe calculator. Chiar dac ai cunotine generale destul de largi n
domeniu, las totui specialistul firmei s o fac. El are modul lui particular i unitar de a-i rezolva
problemele; la o eventual defeciune va ti cu siguran ce s fac.
e) sarcini care nu afecteaz direct i semnificativ proiectul
Sunt sarcini care la un moment dat pot prea extrem de importante, dar care n realitate nu sunt. nainte de
a ncepe o sarcin, ntreab-te critic Oare rezolvarea ei conduce direct la rezultate mai bune pentru
activitatea proiectului (departamentului pe care-l conduc ori chiar firmei n ansamblul ei)?. Exemplu:
completarea pontajului sptmnal, pregtirea unor rapoarte care s justifice anumite cheltuieli fcute,
etc.
Altfel spus, pot fi delegate sarcini care te ajut s utilizezi mai bine timpul, te ajut s dezvoli membrii
echipei, te ajut s motivezi mai bine, i permit s iei decizii mai bune.
Pot fi delegate TOATE sarcinile, CU EXCEPIA:
a) sarcini rituale
Exist sarcini care depind nu att de ceea ce facei, ci de ceea ce suntei. Spre exemplu participarea la un
dineu oficial, participarea la o srbtorire a unui eveniment important pentru un client tradiional, etc.
Delegarea acestor sarcini nu este indicat.
b) sarcini care fac politica firmei
Nici o sarcin care are ca urmare definirea politicii firmei nu trebuie delegat !
Delegaii trebuie s urmeze politica firmei, iar nu s o creeze. De exemplu, un director de training poate
delega unor asisteni sarcina de gsire a unor candidai posibili pentru postul de director-adjunct, dar va
trebui s pstreze pentru sine decizia final. n lipsa deciziei sale (care se bazeaz pe politica firmei) un
delegat poate defini i aplica regulile sale individuale (de ex. poate defavoriza femeile considernd c o
femeie nu ar putea face fa, netiind faptul c firma sa aplic o politic de nediscriminare n acest sens.
c) sarcini de natur personal
O mare parte din munca unui manager este reprezentat de lucrul cu oamenii. Contactul cu oamenii din
subordine trebuie foarte bine definit i controlat. Astfel exist:
- sarcini care trebuie s fac apel la disciplin: concedierea unui angajat, mustrarea aplicat unui
subordonat pentru repetarea unei greeli grave, etc.;
- aducerea laudelor unui angajat pentru munca sa reprezint o sarcin ce nu trebuie niciodat delegat;
- rezolvarea conflictelor ntre subordonai.
d) delegarea nsi
Nu trebuie s delegai niciodat procesul de delegare unui asistent. Greeala cea mai frecvent este: te
deleg s delegi pe X, care-mi va raporta apoi direct mie rezultatele
e) managementul crizelor
Axiom: Un bun manager evit orice criz. Ocazional apar totui situaii de acest gen. Toate crizele
trebuiesc controlate i conduse la cel mai nalt nivel ierarhic posibil, deoarece:
319
- nu se pot stabili linii de conduit datorit n primul rnd ineditului situaiei;
- gradului mare de incertitudine;
- gradului mare de risc implicat;
- posibilitii reale i efective a managerului de a nva din rezolvarea crizei.
f) sarcinile de natur confidenial
Aptitudinea de a pstra un secret este una din principalele abiliti manageriale! Astfel, tratarea datelor
privind salariile subordonailor, datele privind comenzile clienilor, secrete de natur comercial, etc. nu
pot face obiectul unei delegri fr asumarea unui grad ridicat de risc.
g) toate sarcinile care presupun gndire mai degrab dect aciune
Un manager care deleg ctig timp. Acest timp trebuie s fie utilizat n alte scopuri; managerul trebuie
s fie un vizionar, trebuie s defineasc politica, s stabileasc linii generale de conduit, s stabileasc
obiective, cu alte cuvinte s gndeasc.
O sarcin de acest tip delegat duce ntr-adevr la pierderea controlului i la o posibil concediere.
Exist sarcini care cauzeaz probleme delegailor - figura 4.2.4:
DAC TII DE
EXISTENA LOR
ntrebarea care trebuie s o pui nc de la nceput:
De ce i-a cauzat probleme ?
a) subordonatul nu tie s o fac mai departe - acord ajutor
b) i lipsete ncrederea n forele proprii i simte c are nevoie
de o ncurajare / aprobare (vezi modulul de comunicare)
DAC NU TII DE
EXISTENA LOR
ntreab: Ce ar putea s-i fac / i-a fcut probleme ?
- discut toate sarcinile delegate, chiar i cele deja finalizate
- problema ar putea fi deja depit sau problema v-ar putea fi
ascuns (politica struului)
- ntreab DE CE ?
Figura 4.2.4
Cteva din principiile delegrii sunt redate mai jos delegrii:
1. Deleg acele sarcini care l fac pe delegat s-i dezvolte sentimentul stimei de sine, s se simt ca
aparinnd unei comuniti de idealuri i interese - proiectul tu. Dac reuesc, f-i s se simt nvingtori.
Dac greesc, f-i s neleag c greeala este normal i inerent unui proces decizional normal.
Greeala este principala surs de instruire pentru viitor.
2. Munca repetitiv conduce la rezultate excelente pe termen mediu (curba nvrii). Pe termen lung ea
conduce la rutin, plictiseal, monotonie. Delegnd, te ntlneti cu situaii noi, care altfel nu aveau cum
s ias la suprafa. Delegarea este un proces continuu de instruire avnd ca subiect att delegatorul ct i
delegatul.
3. Delegarea nu este un test continuu aplicat subordonailor, ci o modalitate de evideniere a punctelor
slabe i tari ale delegatului (de multe ori i dai seama la timp c o persoan, pur i simplu nu este bun
ntr-un anumit domeniu).
4. Nu-i pierde vremea aducnd modificri minore muncii colaboratorilor ti. Pe lng 99 % din sarcin
perfect executat exist i un inerent 1% greeal. Nu o cuta pentru c vei pierde 80% din timpul tu
(principiul Pareto).
5. Este incitant i interesant a gsi rspunsul la ntrebarea De ce avem ntotdeauna timp s refacem o
lucrare, dar nu avem timp s o facem bine de prima dat?
De multe ori managerii i pun ntrebarea: Cum s dezvolt membrii echipei ? Cum s fac ca cei din jurul
meu s fie ntr-adevr responsabili de munca lor?
320
Exist dou abordri posibile n munca unui manager:
1. COMAND - CONTROL
Managerul : Dau ordine i te verific. Angajat: ndeplinesc ordinele atta vreme ct m verifici (figura
4.2.5)
Figura 4.2.5
2. MPUTERNICIREA
Managerul: i stau la dispoziie cnd ai nevoie de mine. Angajatul: mi fac treaba singur - figura
4.2.6:
Figura 4.26
Dezvoltarea personalului nseamn:
- motivare;
- sesizarea oportunitilor de dezvoltare;
- ndrumare, coaching;
- training.
n acest context delegarea unor sarcini mai puin importante care fac apel la prile nedezvoltate ale
delegatului conduce dezvoltare profesional i personal. Las-i delegaii s nvee din greeli. Edison
spunea: Pn am ajuns s fac un bec, am nvat, n cele 6000 eecuri anterioare cum NU trebuie s fac
un bec!. Instrumentul de dezvoltare al salariailor aplicabil este Planul de dezvoltare individual. El
conine toate obiectivele de natur profesional pe care subordonatul tu dorete s le ating. Planul poate
s fie anexat formularului de evaluare a performanelor sau s constituie un document de sine stttor,
stabilit de comun acord cu salariatul - figura 4.2.7
Plan de dezvoltare individual Numele ............................... Data .........
Domeniu de
abiliti i
cunotine
Aciuni Termen Rezultate
1.
2.
....
Figura 4.2.7
n utilizarea acestui instrument accept principiul casa este fcut din crmizi; pictura chinezeasc
funcioneaz din plin; principiul pe care trebuie s te bazezi este acela c la fel de important ca obiectivul
este i drumul (s fii n fiecare zi mai bun dect ieri i mai slab dect mine)...
Accept micile greeli. Ele sunt surs de instruire i arat dorina de asumare a responsabilitii.
D-i ansa angajatului ntr-o prim etap s ia decizii cu impact minor; dac va grei nu va fi o catastrof.
Manager Angajat
Angajat
321
Odat atins stadiul de fundaie las-l s ia decizii mai importante: Aceast sarcin este excelent
pentru dezvoltarea ta. D-i sarcini din ce n ce mai importante, slbind uor, uor controlul - figura 4.2.8:
Timp
Dezvolt area indivi dului
CONTROL
IMPORT ANA
SARC INILOR
Figura 4.2.8
Stilul de management al unui LP se poate situa pe scara de mai jos oriunde ntre cele dou extreme
[XXIV] (pag. 103)
O O O O O O
Utilizarea autoritii de
ctre LP
Aria libertii pentru
membrii echipei
O LP ia decizii
O LP vinde decizii
O LP prezint ideile i incit la discuii
O LP prezint tentativa de decizie
O LP definete limitele
O LP permite membrilor echipei s lucreze fr limite impuse
Figura 4.2.9
Astfel, ntr-un proiect LP poate s acioneze la limit ca un comandant de pluton (situaia 1) la care fraza-
cheie este: Ordinele se execut nu se discut ori ca un prezentator TV de tiri (situaia 6) n care el
remarc obinerea anumitor rezultate i le comunic neutru ealonului managerial superior. Un
comportament raional este unul aflat ntre cele 2 extreme i anume situaia unui turn de control care
ghideaz i controleaz aterizrile i decolrile avioanelor (definete scopul, situaia de facto i situaia
dorit) dar las deciziile din timpul zborului pe umerii subordonailor (modul n care acetia vor rezolva
problema este treaba lor).
n situaia n care angajaii i spun Munca pe care o fac este plictisitoare
- ntreab-i subalternul de ce consider el c munca este plictisitoare i ce ar trebui s se fac pentru a-i
crete interesul;
- d-i ocazia s fac alte sarcini din sfera ta, de rutin pentru tine dar inedite pentru el (variaie). Rutina ta
reprezint o provocare pentru el.
Cum s aleg cea mai bun persoan pentru a delega o sarcin? Abordarea clasic este de tip: Oul sau
gina reprezentat prin una din ntrebrile: Ce-ai putea tu s faci? ori Ce arde astzi?. Abordarea
raional este cea n care se pun de acord cerinele sarcinii cu abilitile oamenilor (virtual se face
incontient, ca regul de bun sim). Formularul de decizie recomandat pentru aici este prezentat n
figura 4.2.10:
322
Sarcina ..................... Data ................
Persoana
X Y Z .....
Cerinele sarcinii
A.
B.
...
...
N.
Figura 4.2.10
La structurarea cerinelor sarcinii nu trebuie uitat faptul c, pentru a duce la bun sfrit anumite ndatoriri
delegate o persoan are nevoie de:
a) abiliti personale: capacitatea de comunicarea scris, persuasiune, creativitate, etc.
b) abiliti profesionale: acurateea n munc, numr sczut de rebuturi, etc.
c) abiliti manageriale: spirit de delegare, capacitate de motivare, capacitatea de antrenare, viziune.
Pentru selectarea celui mai potrivit delegat este important:
- s fie evaluate aptitudinile, cunotinele, abilitile i capacitatea persoanelor din subordine;
- s cunoti politica intern a firmei i s anticipezi eventualele probleme ce ar putea apare de aici;
- s ai n vedere factori precum: experien, entuziasm, ncredere, abiliti personale, randamentul la
care lucreaz deja persoanele candidate la a fi delegai;
- s ai n vedere anumite persoane, dac sarcina cere abiliti speciale (de exemplu lucrul la calculator,
experien n management sau n inginerie, etc.);
- importana pe care vrei s o dai rezultatului direct al procesului de delegare.
Procesul de delegare are ca finalitate urmtoarele:
A. REZULTATUL DIRECT
Dac spre exemplu delegi unui subordonat efectuarea unui raport despre situaia stocurilor este clar c te
intereseaz acel raport.
B. DEZVOLTAREA PERSOANEI
Delegarea unui proces de inspecie pentru una din seciile societii poate avea ca scop nu att raportul de
inspecie, ct mai ales punerea la curent a unui manager de nivel mediu - subordonatul tu - cu
activitatea din acea secie.
C. EVALUARE
De multe ori eti interesat s vezi dac un anumit salariat a ajuns la maturitatea necesar delegrii. Pentru
aceasta i delegi o sarcin total neimportant, pentru a vedea dac face fa respectiv dac a evoluat
suficient.
ncrcarea curent cu munc este un factor deloc de neglijat: atenie la situaia n care cel mai potrivit
candidat are suficiente proiecte n care este implicat sau importana acestora este mare
Atunci cnd delegi ceva unei persoane foarte apropiate (secretara, asistentul tu executiv, etc.):
- nu delega dect ce tii c poate face - utilizeaz aceeai metod general de selecie;
- ofer-i clar autoritatea necesar - altfel el /ea poate crede c trebuie s te consulte;
- deleg cu scopul de a dezvolta - asistentul tu merit o ans n plus de dezvoltare;
- nu uita s-l lauzi cnd face treab bun - pregteti succesul delegrilor viitoare.
Atunci cnd delegi unui expert (consultant, avocat, contabil, etc.):
- fii sigur de calificrile pe care le are n mod real;
323
- supravegheaz-l mai atent - poi fura puin din meseria sa, n linii generale;
- cere o a doua opinie n aspectele vitale.
Orice persoan din subordinea ta se poate afla la un anumit moment ntr-una din cele patru ipostaze de
mai jos n ceea ce privete creterea profesional:
Nivelul 1 (+) - Nici o experien
- Nu au nc experien n ceea ce privete delegarea;
- Au abilitatea i dorina de a nva noiunile de baz;
- Nu sunt capabili s se descurce singuri, aa c trebuie s i supraveghezi atent;
- Lucreaz cu tine dar munca mai detaliat intr n sarcina ta.
Nivelul 2(++) - Cunoaterea noiunilor de baz
- Au o experien limitat, ns cunosc noiunile de baz;
- Au abilitatea i dorina de a nva mai mult;
- Lucrurile importante le fac mpreun cu tine, restul l fac pe cont propriu, dar exist puncte de control
stabilite de tine.
Nivelul 3(+++) - Experien rezonabil
- Au o experien rezonabil, dar e nevoie nc de ghidare n anumite ocazii;
- Au abilitatea i dorina de a nva aspectele mai avansate ale sarcinii;
- La acest nivel, las-i s decid singuri ajutorul de care au nevoie din partea ta i s stabileasc punctele
de control. Le poi cere s treac n revist mpreun cu tine deciziile majore nainte de a le implementa.
Nivelul 4(++++) - Experien deplin
- Experiena / abilitatea lor este la fel sau chiar mai bun dect a ta;
- Sunt capabili s realizeze ntreaga sarcin;
- Pot s-i asume responsabilitatea pentru decizii.
n orice proces de delegare apar dou capcane. Astfel tendina managerului este de a spune:
a) Lipsa de experien este egal cu Lips de abilitate. Fals. ntrebarea care trebuie pus este: Are
delegatul abilitate de a nva i dorina de a face? Dac rspunsul este pozitiv atunci sarcina poate fi
delegat.
b) Va fi o provocare pentru el. Fals. Provocarea apare doar dac persoana este motivat i are abiliti de a
face sarcina; n rest ea este perceput ca o imposibilitate. Nu trebuie niciodat s te pui n postura de a
hotr pentru subaltern, fr a-i cere i acestuia prerea.
Persoana delegat: - TREBUIE S POAT
- TREBUIE S VREA
- ACCES LA RESURSE
- ASUME RESPONSABILITATEA
- AUTORITATEA
Ai decis CINE s fac ! Acum trebuie s comunici decizia ta; pentru aceasta, de cele mai multe ori
convoci o discuie de delegare cu cel n cauz.
La sfritul discuiei de delegare delegatul trebuie s cunoasc:
- rezultatul pe care l doreti;
- resursele pe care le are la dispoziie;
- autoritatea / responsabilitatea lui;
- limita de timp.
Pregtirea ta pentru aceast discuie implic:
324
- revizuirea obiectivului (rezultat / dezvoltare / evaluare);
- revizuirea calitilor cerute persoanei care s realizeze sarcina;
- revizuirea punctelor forte ale subordonatului ales;
- revizuirea punctelor slabe (unde ar putea apare probleme);
- stabilirea clar a autoritilor necesare pentru executarea sarcinii;
- identificarea punctelor de verificare; ele trebuie s opereze nainte de producerea evenimentului pentru a
preveni dificultile poteniale;
- alocarea timpul necesar discuiei (aproximativ 15);
- trebuie evitat optimismul de genul nu va fi nici o problem;
- trebuie implicat delegatul; expune-i problema cu ceva timp nainte i apoi roag-l s planifice sarcina
(mod de rezolvare, resurse, etc.);
- ncurajeaz-l (feed-back pozitiv).
Iat o list de verificare cu posibile ntrebri care s-l ajute pe delegat s se pregteasc:
- Care crezi c ar fi obiectivul (rezultatul) aici ?
- Cum ai planifica tu atingerea obiectivului ?
- Care-i sunt abilitile i cunotinele actuale n acest domeniu ?
- Exist abiliti i cunotine unde ai avea nevoie de ajutor ? dac da, care sunt acestea ?
- De ce ajutor ai nevoie de la mine sau de la ceilali ?
- De ce resurse suplimentare este nevoie, dac este cazul ?
- De ce autoritate ai nevoie de la mine ?
- Ce dificulti poteniale anticipezi i ce poate fi fcut pentru a le preveni ori minimiza ?
- n ce etape din plan crezi c va trebui s ne ntlnim ?
- Ce crezi c vei avea de ctigat de pe urma acestei sarcini ?
- Ce simi fa de aceast sarcin ?
Discuia efectiv:
- f astfel nct persoana s se simt confortabil;
- evit fraza Poi veni n biroul meu pentru un minut ?; apare sindromul biroului efului Ce naiba am
fcut ?;
- exemplu de anun: X, am nevoie de ajutorul tu ntr-o sarcin nou. Dar nainte de asta, cum merg
lucrurile pe aici ? ....OK, hai cu mine s vezi despre ce este vorba;
- chiar dac a existat o pregtire prealabil este bine s se reaminteasc motivul pentru care deleag
sarcina, motivul pentru care l-ai ales pe X, obiectivul discuiei;
- arat un entuziasm moderat pentru sarcin (dac tu nu o faci cu plcere, de ce ar face-o el ?). Dac este o
sarcin plictisitoare, spune-o. Nu exagera cu fraza E bine pentru dezvoltarea ta cnd este evident c
situaia arat exact contrariul.;
- ofer-i toate informaiile de care are nevoie;
- asigur-te c delegatul poate duce la bun sfrit sarcina respectiv. Cere-i informaii despre volumul
actual de munc, dac este cazul elaborai mpreun un plan de reorganizare a muncii sale;
- revizuii mpreun abilitile i cunotinele individului;
- clarific responsabilitile;
- f delegatul s neleag c este pe cont propriu, dei tu eti acolo pentru a-l ajuta cnd are probleme;
- fixeaz i asigur-te c obiectivul este clar pentru amndoi;
- arat ncredere n delegat. ntreab-te de ce cred c poate face fa individul i apoi utilizeaz
rspunsul;
- clarific, confirm i verific ntotdeauna afirmaiile tale i ale delegatului;
- implic delegatul ct mai mult posibil;
- atenie la informaiile subterane; de multe ori zvonurile de astzi (proaspete) sunt faptele i
certitudinile de mine (exemplu: se zvonete c X vrea s plece din firm; apare un semn de ntrebare
referitor la capacitatea lui de a fi delegat la o sarcin dificil).
ntrebri deschise
Ce crezi despre aceast sarcin ?
Ce vei face dac.......?
325
Cum crezi c trebuie fcut ?
Deci, ........
ntrebri nchise
Poi face chestia asta ?
Cunoti procedura ndeajuns de bine pentru a rezolva....?
- la nivelul + persoana poate expune nite pai GENERALI; planul poate s-i aparin ca linii mari
- la nivelul ++ i poi sugera unele puncte de verificare; nu spune Dac a fi n locul tu a face ...
- la nivelul +++ corecteaz-i planul doar la DEFECTE MAJORE, n rest las-l s fac cum dorete
- la nivelul ++++ fixeaz rapid: obiectivul (i las-l s-l ating), discut posibilitile reale de
atingere a obiectivului, etc.
Planific delegaia; planul o hart spre destinaie care este necesar pentru a te asigura c vor fi atinse toate
obiectivele, n termen i la calitatea cerut, cu resursele disponibile.
Planul conine:
- sarcinile cheie (CARE sunt ?);
- partea responsabil pentru fiecare sarcin (CINE face ?);
- termenul limit (PN CND ?);
n cadrul acestui proces:
- discut potenialele dificulti, ncearc s anticipezi problemele majore;
- acord autoritatea adecvat (not intern, scrisoare, telefon, edin, etc.);
- stabilii mpreun punctele de control;
- ofer o supap de siguran delegatului: Cnd ai nevoie de mine treci pe aici.;
- ncearc s obii angajarea persoanei pentru sarcin;
- verific sentimentul persoanei pentru sarcin;
- stabilii mpreun o ntlnire ulterioar pentru revizuirea modului n care a fost executat sarcina.
Delegatul trebuie s cunoasc foarte clar ce atitudine trebuie s aib la apariia unei probleme:
a) s atepte pn i se spune ce trebuie s fac;
b) s ntrebe (ori de cte ori are o problem) ce s fac;
c) s studieze problema i s ofere o recomandare;
d) s fac i s raporteze imediat aciunea;
e) s fac i s raporteze ca de obicei, etc.
Psihologia delegrii
Eti un manager eficient, care aplic cu succes delegarea. Tocmai ai ncredinat o sarcin important
colaboratorului tu principal care i-a spus c se va descurca excelent. n mintea ta se regsesc
amalgamate cteva sentimente:
1. Vina: Andrei are ntotdeauna timpul ocupat 100%. Sarcina asta nou o s-l pun cu totul
la pmnt
2. Teama: Dar dac o d n bar? Va trebui s-mi asum toat responsabilitatea. Va fi ru i
pentru mine personal. Poate chiar m vor da afar
3. Invidia: Andrei este totui un tip inteligent. Dac rezolv chestia asta o s arate excelent n
comparaie cu mine. efii mei se vor ntreba ce caut un subordonat sclipitor ca el
n subordinea unui tip ca mine
4. Anxietatea: Mi-ar fi plcut totui s rezolv sarcina aceasta eu nsumi. tiu exact ce trebuie s
fac. Mai mult, am un sentiment straniu, ceva nu o s mearg sigur!
5. Nencredere: Poate Andrei i-a propus s m fac s pic aiurea. Ce crede el de fapt despre
poziia lui i despre colaborarea cu mine?
Orice delegator, ct ar fi de experimentat, i pune cel puin cteva din ntrebrile de mai sus. Temelia
delegrii este ns ncrederea. Trebuie s-i cultivi ncrederea n tine, n cei din jurul tu, n via, n
326
societate, n compania n care lucrezi. Trebuie s treci prin etapele descrise de Covey: dependen,
independen, interdependen.
Cele dou tipuri majore de comportament ale unui manager se pot defini n cadrul a dou modele; ambele
reprezint manifestarea n plan real a profeiei care se mplinete prin ea nsi
a) spirala ncrederii - figura 4.2.11:
NCREDEREA TA
NCURAJEZI:
- Participarea
- Consensul
- ncrederea
SUBORDONAII TI
ARAT:
- Iniiativ
- Dedicare
- Deschidere
REZULT:
- Rezultatul scontat
- Mndrie
- Comunicare
- Eficien
CONDUCE LA
CONFIRMAREA
NCREDERII
Figura 4.2.11
b) spirala nencrederii - figura 4.2.12:
327
NENCREDEREA TA
NCURAJEZI:
- Controlul accentuat
- Stil autocrat
- ndoiala
SUBORDONAII TI
ARAT:
- Apatie
- Resentimente
- Incertitudine
REZULT:
- Neatingerea rezultatului scontat
- Ineficien
- Lips de comunicare
CONDUCE LA
CONFIRMAREA
NENCREDERII
Figura 4.2.12
.
Creterea ncrederii membrilor echipei se poate face urmnd cteva puncte:
1. Sprijin-i ntotdeauna oamenii n deciziile pe care le iau. Ei depind de tine i vor fi mai curajoi dac
tiu c tu eti acolo pentru ei...
2. Succesul este tcut dar greelile strig. Dac un subordonat de-al tu a fcut o greeal fii pozitiv.
Gsete ceva fcut excelent n acelai proiect i felicit-l pentru ideea respectiv. Apoi, fr pasiune
explic-i unde a greit i cum n viitor s-ar putea evita asemenea erori utiliznd tehnicile descrise la
capitolul de critic constructiv. ncearc s corectezi sistemul pentru viitor i s nu blamezi omul pentru
trecut.
3. Nu-i spiona subalternii. Dac rogi un subaltern s arunce un ochi pentru tine, din cnd n cnd peste
munca unui alt coleg atunci ai intrat n spirala nencrederii.
4. Nu-i testa (prea des) oamenii. Cnd o faci, pstreaz rezultatele i constatrile pentru tine. Niciodat
nu spune unui subordonat c a fost vorba despre un test, chiar dac rezultatele sunt excelente; inevitabil
apare frustrarea (Chiar aveam nevoie de un test ? El nu tie c eu muncesc pn peste puteri ?) i frica
(la o sarcin viitoare, apare de obicei n momentul cel mai critic ntrebrile: Dar dac este vorba de un alt
test?, Oare ce ateapt de la mine?)
5. Fii deschis. Las-i oamenii s cunoasc gndurile, ateptrile, dorinele legate de munca lor.
6. Arat respect. ncrederea se construiete pe baz de curtoazie, de cuvinte ca te rog, dac poi,
cnd vei avea un minut liber, mulumesc, excelent, ai fcut o treab bun, mai degrab dect
acum, f, era de datoria ta , niciodat nu faci ... sau ntotdeauna faci ....
7. Nu abuza de prerogativele funciei tale. Dac nu eti ocupat, nu-i lsa s atepte, nu-i ntrerupe cnd
spun ce gndesc. Nu-i lsa n picioare cnd tu stai jos....
8. Nu manipula. Atunci cnd trebuie splat WC-ul nu spune: Te-am promovat manager sanitar. Nu
primeti nici un ban n plus, dar vei avea oportunitatea de a sesiza aspecte sanitare noi. Este o sarcin
excelent pentru dezvoltarea ta. Fii onest i sincer.
9. ine cont de dorinele i de factorii motivani ai subordonailor ti
328
Nu tiu formula succesului dar o cunosc pe cea a eecului: ncearc s mulumeti pe toat lumea!
(Herbert Swope)
n cadrul unei sarcini delegate se ntmpl s apar momente i situaii dificile. Ideea de baz este ca n
faa dificultilor s-i pstrezi calmul. Dac delegatul eueaz n sarcina pe care i-ai dat-o nu-l blama.
Asum-i ntreaga responsabilitate, pentru c este n ntregime vina ta.
Semnale de dificultate apar atunci cnd:
- delegatul folosete supapa de siguran - vine la tine cu problema;
- sistemul de control furnizeaz informaii n acest sens (depire termene, nerespectarea calitii cerute,
depirea bugetului, etc.);
- senzaia c ceva nu merge; atenie, aceasta este ceva diferit de grija natural - semnale subliminale
sunt cele care te avertizeaz c lucrurile nu stau chiar bine.
Cnd sesizezi dificulti primul pas pe care-l poi face este s convoci rapid o discuie de clarificare n
care:
- F ca delegatul s se simt n largul su;
- Stabilete obiectivul discuiei;
- Trecei mpreun n revist lucrurile care au mers bine i cele care nu au mers;
- Cere-i delegatului s-i explice dificultile i raiunile acestora;
- Cere-i sugestii pentru depirea dificultilor (dac experiena acestuia poate fi relevant);
- Ofer-i sfaturi sau ghidare numai dac este cazul i doar atunci cnd eti ferm convins c soluia este
mai bun; f-o cu gentilee i ca o simpl indicaie;
- Cutai mpreun alternative prin eliminare sau introducere de restricii;
- Stabilii de comun acord un plan de aciune;
- Rezum aciunile cheie i termenele limit;
- Verific felul n care se simte delegatul;
- Stabilii de comun acord o ntlnire viitoare de verificare a rezultatelor;
- Spune Gata! numai dac este cazul, adic atunci cnd o sarcin important se ndreapt spre un
dezastru major i aceasta ntre patru ochi pentru prevenirea lezrii sentimentului stimei de sine, discutnd
ca s-a ntmplat i fcnd un plan de corectare a activitilor viitoare. Dac sarcina a fost peste
posibilitile angajatului, atunci vina este a ta pentru c l-ai ales; asum-i responsabilitatea i spune-i
acest lucru iar la proxima ocazie d-i oportunitatea s se revaneze (eventual cu o sarcin mai simpl).
De multe ori delegatul ncearc s-i paseze problema napoi utiliznd supapa de siguran:
A) n legtur cu sarcina X. Avem o problem.... Dac problema este una destul de semnificativ,
atunci este OK s te implici. Dac ns simi c delegatul dorete efectiv s-i paseze rspunderea,
instinctul tu i spune Cred c tu ai o problem, nu noi!. Rspunsul pe care trebuie s-l dai delegatului
este ns: Aha, deci avem o problem... Bine, te atept mine pe la mine cu recomandrile tale despre
felul n care se poate rezolva situaia precum i cu alte alternative fezabile!
Mingea este tot n terenul lui i ncercarea de pasare a rspunderii a euat.
B) Ce credei despre modalitatea X de a rezolva problema? sau Ar putea s existe o sptmn
ntrziere n faza asta? De fapt propoziia este: i aduc la cunotin c voi face aa... Dac treaba nu
iese bine este n ntregime vina ta; tu trebuia s m corectezi din timp... Rspunsul cel mai bun este:
TU ce crezi ? sau Tu cum ai rezolva problema? apoi Dac tu eti convins c rezolvnd lucrurile aa
cum mi-ai spus nu vei avea probleme cu obiectivul, timpul sau resursele alocate sarcinii, din punctul meu
de vedere este OK. Oricum, responsabilitatea este a ta. Din nou ncercarea de pasare a rspunderii a
euat.
329
Nu tiu, tu ce crezi? - cteva din cele mai eficiente cuvinte ale unui leader. (Anonim)
Cele 10 reguli de aur ale delegrii sunt - figura 4.2.13:
DA NU
1 ncurajeaz schimbul liber de informaii ntre
subordonai - las informaia s circule liber
de la tine
Nu bloca informaia
2 Concentreaz-te mai ales pe obiective Nu te concentra mai ales pe modalitatea de
atingere a obiectivului
3 Deleg prin dialog Nu delega vorbind tot timpul numai tu
4 Fixeaz ferm limitele de timp Nu lsa orizontul de timp nesigur
5 Asigur-te c delegatul are toate resursele
necesare
Nu delega numai sarcina, fr accesul la
resurse
6 Deleg o sarcin unei persoane Nu delega jumti de sarcin
7 Ofer ghidare i sfaturi fr a interfera n
procesul delegat
Nu impune modul de lucru
8 Construiete controlul mpreun cu delegatul Nu-i impune controlul
9 Ajut-i delegatul atunci cnd are dispute
legitime vis-a-vis de opiniile ori modul de
aciune
Nu lsa delegatul singur n faa pericolelor
rezultate direct din sarcina delegat
10 Ofer feedback pozitiv n ntregime Nu critica subalternii la prima mic greeal
Figura 4.2.13
Delegarea fr control este o abdicare. (A. Grove)
Controlul reprezint supravegherea performanelor sarcinii delegate astfel nct s se obin rezultatele
ateptate. El nu nseamn supravegherea exagerat a modului n care delegatul nelege s se achite de
sarcin, ci a performanelor obinute. Controlul ar trebui s fie un mijloc de reducere a riscului, de
obinere a performanelor dorite n interiorul unei bariere de timp stabilite, la calitatea ateptat.
n general controlul implic compararea performanelor (situaie) actuale cu un standard. De multe ori
standardul este dat de nivelul ateptrilor vis-a-vis de sarcina respectiv. Un LP nelept controleaz
numai aspectele semnificative ale sarcinii, nu toate detaliile minore.
Controlul trebuie s identifice:
- ce ar trebui s se ntmple;
- ce se ntmpl n realitate;
- dac variaiile sunt semnificative (primejdioase);
- definirea cauzei, dincolo de a trata doar efectele
- ce msuri corective ar trebui luate.
Delegatul trebuie implicat n sistemul de control (se evit impresia de control; situaia este una de
cooperare, de informare reciproc). O msur de corecie luat mpreun cu delegatul nseamn o ocazie
oferit acestuia pentru a nv; data viitoare la acelai gen de probleme, delegatul v ti cu siguran ce
trebuie s fac.
Controlul este un factor motivant puternic. n apropierea datei de control stabilit de comun acord cu
subordonatul acesta se pune pe treab mai mult i mai bine dect de obicei; de aceea trebuie utilizat
destul de des controlul anunat, stabilit de comun acord cu delegatul.
Controlul delegrii nu este acelai lucru cu controlul ca funcie managerial, ci este reprezentat de schema
de mai jos - figura 4.2.14.
330
SUBORDONAT
EFECTUEAZ SARCINA
REZULTAT
MANAGER
MANAGER
CONTROL
PE PARCURS
PREVENTIV
CONTROL
FINAL
CORECTIV
MANAGER
CONTROL
PREVENTIV
PENTRU
SARCINA
VIITOARE
Figura 4.2.14
Pentru a aplica la un nivel de excelen delegarea un manager trebuie s contientizeze faptul ce delegarea
este o aptitudine care se nva, nu un talent cu care te nati. Oricine poate s devin un bun delegator
urmnd cei trei pai de mai jos:
Pasul 1 - Atitudinea
- Numai cel care-i dorete s devin un bun manager va fi unul;
- Trebuie s-i schimbi orientarea de la detaliu la sistem, de la stins incendii la a identifica cauzele, de
la aciuni corective la aciuni preventive, de la a face orbete la a planifica;
- Trebuie s i schimbi orientarea ctre rezultate dar s nu pierzi din vedere cel mai de pre bun pe care
te bazezi oamenii pe care-i conduci. Ei sunt resurse pe care le gseti cel mai rar;
- Subordonaii trebuiesc transformai n colaboratori;
- Dac faci efortul de a le dezvolta abilitile vei fi rspltit prin eficiena i eficacitatea lor: D-i unui
om un pete i-i va mulumi o zi, nva-l s pescuiasc i-i va mulumi o via;
- Trateaz-l pe un om ca pe ceea ce doreti s devin i el va deveni ce-i doreti.
Pasul 2 - Obinuina
- Prea multe cri i las amprenta la nivel teoretic. Astfel, o persoan care cunoate denumirile i
modul teoretic de lovire a mingii de tenis dar nu a pus mna pe rachet n viaa lui nu se poate numi un
juctor excelent de tenis.
- Un manager care are cunotine teoretice referitoare la delegare dar nu le aplic rmne la nivelul
iniial, de om care face iar nu conduce.
Singurul mod de a-i dezvolta abilitile de delegare este dat de aciune: DELEG!
- Vei nva din succese i din eecuri. (Ai ctigat, continu ! Ai pierdut, continu!). Vechile
deprinderi sunt confortabile. Noul vine cu efort. Delegarea cere efort i de angajament.
Pasul 3 - Tehnica
- Sunt cele cteva instrumente prezentate aici i o serie de instrumente pe care la vei nva, descoperi
sau regsi doar delegnd.
Tehnicile delegrii sunt mai mult sfaturi iar nu reguli rigide care trebuiesc urmate orbete.
331
4.3 Motivarea personalului
Efortul i curajul nu sunt suficiente; trebuie s existe scop i direcie. (JF Kennedy)
Exist numeroase teorii ale motivaiei. Cea mai cunoscut este teoria emis de ctre Abraham Maslow
care cuprinde o ierarhie de 5 tipuri de nevoi - figura 4.3.1:
Fiziologice
De securitate
Sociale (de
apartenen)
De stim
(recunoatere)
De
automplinire
(autodepire)
foame
sete
aprare
mpotriva
pericolelor
acceptare
n cadrul
grupului
recunoaterea
meritelor
dezvoltare
continu
Figura 4.3.1
Esena acestei modaliti de abordare este dat de 2 principii:
a) principiul regresiei: o necesitate satisfcut este o necesitate care nu mai motiveaz;
b) principiul progresiei: o necesitate de nivel superior nu se activeaz dect odat ce necesitile de nivel
inferior au fost (cel puin parial) satisfcute.
Oamenii se comport fa de noi exact aa cum anticipm noi c se vor comporta. Postulatul acesta este
perfect valabil pe termen mediu (6-12 luni). Una din caracteristicile cele mai importante ale unui manager
este profunda convingere c oamenii din subordinea sa i vor menine nivelul ridicat de performan. Ei
transmit permanent semnale non-verbale ctre salariai (la nivel subliminal, imperceptibil, incontient) ce-
i poate ncuraja ori descuraja permanent pe acetia.
Un manager care este adeptul teoriei X (vezi capitolul 4.2) va transmite colaboratorilor si un semnal ce
atest c le desconsider calitile umane i profesionale; eecul este prefigurat ntr-un mod foarte clar.
O teorie derivat din cea a lui Maslow este cea a lui Herzberg cunoscut ca teoria factorilor duali; ideea
central a lui Frederick Herzberg este aceea c factorii ce produc satisfacie sunt diferii de factorii ce
produc insatisfacie n munc. Exist:
1. factori de igien, ce conduc la insatisfacie (exteriori, de context): supervizarea, banii, securitatea
slujbei, statutul social, etc. i
2. factori de motivare ce conduc la satisfacie (interiori, de coninut): responsabilitatea, recunoaterea,
creterea, obinerea de rezultate, etc.
Cu titlu de enumerare se amintesc i alte teorii motivaionale care ncearc, fiecare n felul ei, s explice
incidena factorilor de motivare asupra comportamentului, eficienei i eficacitii n munc:
- teoria stabilirii obiectivelor (Edwin Locke);
- abordarea sistemic - de contingen (Lawrence i Lorsch);
- teoria achiziiei succeselor (McClelland);
- teoria performanelor ateptate (Victor Vroom);
- teoria echitii;
- teoria condiionrii operante.
332
Fr pretenia de a mai introduce o abordare personal autorul crede c este mai puin important
clasificarea factorilor motivaionali; faptul care conteaz extrem de mult este capacitatea LP de a
descoperi nevoile salariailor i de a le asigura satisfacerea lor.
Totui, n linii mari factorii motivaionali se pot nscrie ntre 2 limite extreme: una bazat pe verbul a fi
i cealalt pe verbul a avea - a poseda. Exist subieci umani care reacioneaz ntr-o mare msur la
aspectele de suflet ale vieii profesionale, pentru care o vorb bun spus la momentul potrivit
echivaleaz cu o dublare a salariului, dup cum sunt i indivizi pentru care partea pecuniar este totul.
Fiecare dintre noi ne gsim ntr-un punct oarecare al dreptei AB - figura 4.3.2 la un anumit moment din
via. Oscilm n jurul acelui punct putnd s ajungem la experiena spirituale depline (n meditaie sau
rugciune de exemplu) urmate de o deplasare rapid, poate cteva minute sau ore mai trziu ntr-un
pragmatism desvrit i la un materialism absolut.
A
A fi 100% A avea 100%
B X
Figura 4.3.2
Totui, ca medie, n termeni de relativ manifestare a comportamentului, fiecare din noi ne situm adesea
ntr-un punct oarecare X, unde procentul de a fi este complementar celui de a avea ca timp i efort
alocat acestor scopuri.
LP trebuie s descopere n fiecare act de comunicare locul n care se situeaz persoana din faa lui i s
apese pe butonul corespunztor declanrii circuitului motivaional. Punctul X nu este o constant imobil
pe termen lung; aceeai persoan capabil de un act de generozitate extrem, total i absolut dezinteresat
poate deveni peste puin timp un negociator crud i dur (atunci cnd, de exemplu i negociaz salariul).
Fa de o anumit persoan punctul X se deplaseaz spre A i fa de o alta deplasarea spre B este
evident. Nu de puine ori un manager autocrat, dur i imperturbabil la locul de munc se dovedete a fi
un printe i so generos i rbdtor; la fel un comportament invers (moale la locul de munc i de
piatr acas) nu este unul neobinuit. De aceea se reitereaz ideea ca managerul s ncerce s descifreze
(n orice moment, prin intermediul semnelor non-verbale, prin intermediul gndurilor exprimate, etc.)
starea de spirit n care se afl un colaborator al su. Odat descoperit mecanismul, a-l declana este
uor pur i simplu se vnd soluii la nevoile i problemele care-l intereseaz acum pe cel din faa
noastr.
Dac un salariat nfometat este inut 2-3 ore ntr-o edin n care se discut de modul de motivare al
salariailor prin acordarea de prime, el se va gndi atunci doar la a mnca ceva (a-i acoperi, satisface
nevoia). Odat ce s-a ajuns la starea de saietate nevoile sale evolueaz, poate chiar spre subiectul
discuiei dar pn la acel punct motivaia sa interioar era inexistent.
Ceea ce a fcut excelent un angajat astzi mine i va putea fi imposibil s fac deoarece raportul nevoilor
din el s-a schimbat (se gndete la eventuala boal a soiei sale, la nevoile copiilor, la ideea de a fi dat
afar, etc.). Analiza motivaiilor poate releva n 2 momente distincte, la acelai individ, o structur cu
totul diferit. De aceea, crede autorul, a nelege ntregul motivaional pare a fi un demers supus eecului
din start. Este suficient ca LP s se concentreze pe identificarea nevoilor actuale ale salariatului i
rezolvarea lor.
333
La ntrebarea: Cum pot s-l fac pe cel din faa mea s fac ceea ce vreau eu? rspunsul nu poate fi deloc
simplu ns el trece obligatoriu prin etapa de nelegere i de contientizare a ceea ce vrea cel din faa
mea. Pn la urm este vorba de vechiul troc: Eu i dau ceea ce ai tu nevoie acum i tu mi dai ceea ce
vreau eu s faci acum.
Pentru a aciona asupra procesului motivaional trebuie ca LP s respecte cteva puncte:
1. A lua n calcul starea fizic a persoanei - oboseala, foamea, frigul, disconfortul de orice tip distrage
atenia de la procesul de comunicare, de la profunzimea ideilor prezentate
2. A avea capacitate de comunicare efectiv. Toi factorii care afecteaz comunicarea influeneaz de o
manier oarecare i demersul motivaional.
3. A constitui un climat de ncredere, nu unul de suspiciune, n care se realizeaz activitatea. Atunci
cnd o persoan se simte ca un pion ale crui micri sunt la discreia altuia motivarea are de suferit.
Ori de cte ori ns LP ascult cu atenie, empatic i activ ideile salariailor si (chiar dac nu sunt prea
strlucite) motivaia se cldete uor. Chiar dac stupizenia ideii este uria, un LP inteligent va rspunde
salariatului su cu cuvintele: OK, las-m s m gndesc!. Cellalt dezvolt o stare de mulumire
sufleteasc fie i numai pentru faptul c eful lui i-a luat n considerare o idee i va face efortul de a-i
aloca ceva timp pentru a o analiza O idee se respinge cu grij, conform regulilor criticii constructive,
utiliznd tehnica sandwich:
1 - se laud persoana;
2 - se critic ideea sau comportamentul;
3 - se laud din nou persoana.
Un LP arogant, care le tie pe toate poate s cad n dou pcate:
a) s demotiveze profund personalul su;
b) s piard idei (unele chiar valoroase) de la oamenii care sunt implicai direct n procesul de producie i
care, de cele mai multe ori tiu exact unde lucrurile stau prost dar nu o spun pentru c nu au fost ntrebai
niciodat!
4. A te focaliza pe atuuri, nu pe slbiciuni.
Atunci cnd dorim s cretem eficiena unui sistem de obicei i cutm punctele slabe i ne apucm s le
mbuntim. Perfect valabil i de bun sim!
De multe ori ns nu realizm c exist n orice problem, comportament, persoan, etc. i puncte foarte
bune, pe care ar fi bine s nu le afectm negativ.
A atrage permanent atenia asupra minusurilor, asupra greelilor i slbiciunilor poate fi un factor extrem
de demotivant. Din contr, a afla ceea ce pot s fac bine cei din jurul tu i a-i orienta ctre acea
activitate este un proces care va conduce la succese uimitoare.
Dac v gndii cteva secunde la organizaia dumneavoastr este imposibil s nu gsii oameni care nu
fac ceea ce le place, ci ceea ce trebuie s fac. Uneori biatul care repar copiatorul fr tragere de inim
ar fi un excelent operator la calculator (are unul acas i i petrece nopile pe Internet); cel care se ocup
de aprovizionare ar putea s fie n mijlocul cmpului, pe antier, turnnd betoane, fcnd ceea ce-i place.
Atunci cnd exist pasiune pentru ceea ce faci nu conteaz timpul pe care-l aloci sarcinilor tale. Se spune
c sunt (puini i fericii) n via cei care fac ceea ce le place; o parte mai mare sunt cei crora le place
ceea ce fac i cea mai mare parte fac lucruri care n realitate le displac ( uneori profund).
n loc s promovm mediocritatea i s lsm un chirurg excepional s fie brutarul nepriceput al casei
mai bine l-am trimite s opereze i am angaja un om care s mnnce pe pine brutria.
Calea spre excelen este deschis numai atunci cnd omul potrivit se afl la timpul potrivit n locul
potrivit. Peter Drucker spunea : cu ct cunoatem mai puin slbiciunile cuiva, cu att mai bine. Ceea ce
trebuie s cunoatem sunt punctele tari ale omului i ceea ce el poate s fac.
5. A utiliza motivarea pozitiv
334
Este un ndemn la neutilizarea fricii ca motivator, prin:
- ridicarea vocii;
- continua vntoare de greeli;
- desconsiderarea persoanelor din echipa dumneavoastr;
- ameninri;
- a-i spune unui subaltern: nu eti pltit s gndeti, ci s execui ceea ce i-am spus, exact aa cum i-
am spus !;
- refuzul de a cunoate meritele cuiva, etc.
Atunci cnd se folosesc instrumente de tipul celor enumerate mai sus declinul ncepe s-i fac repede
simit prezena. Oamenii vin i pleac din organizaie, cei care lucreaz au performane din ce n ce mai
slabe; practic se intr n spirala nencrederii i crizele se amplific.
6. A comunica clar, complet, concis
Dac o persoan nu nelege ceea ce i se cere nu va putea fi capabil de performane. Instruciunile date n
grab, n glum, ori cele prea generale nu ajut la nimic. Atunci cnd omului din faa dvs. i spunei: Nu
e bine aa. Vreau altfel.Nu tiu cum dar altfel! nu v ateptai ca el s fie motivat i mai ales i s
aduc EXACT ceea ce vrei dv. Bietul de el nu poate din simplu motiv c nu tie ce dorii de la el.
7. A gestiona eficient timpul
Oameni foarte motivai atunci cnd i propun ceva, ajung s nu mai termine respectiva sarcin din
simplul motiv c nu au timpul necesar realizrii ei; altfel spus nu reuesc s se organizeze. Dac ns
tehnicile de gestiune a timpului sunt aplicate corespunztor atunci individul va face mai multe n acelai
interval de timp i satisfacia sa interioar va crete semnificativ, la fel ca i eficiena sa.
8. A demola un vechi sistem numai dup ce ai ce pune n loc
Schimbarea de dragul schimbrii este frustrant. Dac vrei s schimbi, de exemplu, mentalitatea
oamenilor trebuie s le ari o cale viabil, o alternativ de a face lucrurile mai repede, mai bine, mai
ieftin. Prea des se cere schimbarea unor atitudini fr ns a oferi nimic n schimb (ca alternativ).
Comportamentul uman este la fel ca natura; el are nevoie de o structur pe care s se cldeasc (oroare
de vid). Atunci cnd dispare ceva trebuie s apar altceva n loc...
9. A aciona de aproape
Cu ct lanul de comunicare este mai lung, cu att mesajul se denatureaz mai amplu. Cu ct perspectiva
este mai ampl, cu att detaliile se pierd mai rapid. Motivarea este un proces ce se bazeaz pe detalii. A
sta aproape de echipa ta (fr ns a sufoca membrii ei) nseamn a fi permanent n contact cu nevoile pe
care le au oamenii ti; acest lucru creeaz premisele unei aciuni rapide, prompte i eficiente.
10. A ine cont de ceea ce reprezint cellalt
Este poate punctul nodal al procesului de motivare. Dac poi s-l abordezi pe cellalt n termenii si,
innd cont de educaia sa, de experiena, gndurile, valorile sale, atunci ansele de succes ale motivrii
cresc. Nu avem de-a face cu persoana care credem c se afl n faa noastr ci cu persoana care crede cel
din faa noastr c este.
Comport-te cu un om aa cum este i el va rmne ceea ce este. Comport-te cu un om aa cum vrei i
poate el s fie i el va deveni ceea ce poate i vrei s fie. (Goethe)
Cnd oamenii sunt ntr-un mediu i o situaie familiar, relativ sigur, ntr-o atmosfer pe care o cunosc ei
sunt deschii i dornici s-i mbunteasc performanele. Atunci cnd, n plus, valorile i obiectivele
unui grup sunt similare la fel va fi i sinergia dezvoltat de munca lor.
Nu trebuie s presupunem niciodat c valorile unei persoane sunt identice cu cele ale firmei (proiectului)
pentru c ne putem nela Putem s ne clarificm percepia fa de cel din faa noastr numai ntrebnd,
ascultnd, observnd, fiind deschis la opiniile, ideile, modul su de a gndi. Numai atunci cnd
cunoatem efectiv ceea ce gndete omul de lng noi reuim s lum decizii nelepte.
335
Presupunem c oamenii recunosc problema, Presupunem c ei neleg problema, Presupunem c
oamenii vor aprecia soluia, Deci le comunicm soluia... Ei bine, ne nelm amarnic! (Anonim)
Un studiu efectuat de Kennth Kovoch i publicat n Advanced Management Journal indic comparativ
urmtoarele - figura 4.3.3:
Ce cred managerii c
doresc salariaii
Ce doresc efectiv
salariaii
1 salariu bun 5
2 securitatea muncii 4
3 promovare i cretere 6
4 condiii bune de lucru 7
5 munc interesant 1
6 disciplin plin de tact 10
7 loialitate din partea managerilor 8
8 apreciere pentru munca depus 2
9 ajutor n problemele personale 9
10 sentimentul de apartenen 3
1 - reprezint cel mai important punct din ordinea de prioriti, 10 - cel mai puin important
Figura 4.3.3
Este clar c apare o diferen de optic (percepie) n cadrul celor dou viziuni. Salariaii doresc n primul
rnd o munc care s fie interesant (notat de manageri pe locul 5 ca ordine de prioriti) n timp ce
salariul bun, primul motivator pentru manageri se regsete pe locul 5 n opinia salariailor.
O poveste plin de tlc ne vine din cel de-al doilea rzboi mondial. Cnd convoaiele americane treceau
Atlanticul spre Europa una din ideile naltului Comandament Aliat a fost ca viteza convoiului s fie dat
de viteza celui mai ncet vas ( n ideea de a nu-l lsa s se descurce singur n faa submarinelor
germane). Tactica a euat deoarece, n loc s existe un singur vas n dificultate, tot convoiul devenea
vulnerabil din cauza vitezei prea mici. Tot aa, o echip este att de puternic, pe ct de rezistent este
cea mai slab din verigile sale. Un manager care reduce motoarele ntregii echipe pentru a-l ajuta pe
cel mai slab nu realizeaz handicapul pe care l realizeaz fa de ceilali membrii ai echipei. Unui
asemenea om n mod sigur nu i s-a gsit locul optim. El trebuie s fie mai bun fcnd altceva. Sistemul
omul potrivit la locul potrivit nu a funcionat n cazul su, ori aceast gsire a locului su de munc
ideal trebuie s fie fcut ct mai repede ( mai bine mai trziu dect niciodat).
Motivarea este profund influenat de nivelul de feedback pe care un LP l ofer colaboratorilor si. Un
sistem care are o toleran redus (prea mult feedback) ajunge s se uzeze prematur datorit deselor
schimbri de direcie. Un angajat supus unui tir de informaii despre ce i cum a fcut nu va putea distinge
esena i va ncerca s copieze felul de a aciona al managerului su, n sperana evitrii
bombardamentului cu informaii negative. Uor-uor el ajunge (n interval de ani) un alter-ego al
managerului respectiv, cu exact aceleai opinii i moduri de a aciona. Atunci cnd dispare diversitatea
dispare i progresul. Prea puin feedback nseamn probabilitatea ca individul s realizeze, prin aciunile
sale o ndeprtare semnificativ de la valorile i crezul organizaiei. El poate s o ia razna pur i simplu
netiind c greete.
Frecvena i intensitatea feedback-ului depind de maturitatea individului. O persoan calm, echilibrat,
care gndete pe termen lung va fi motivat pentru un interval mai ridicat de timp dect o persoan
infantil creia trebuie s i se reaminteasc des ce va ctiga din lucru n echip. La fel, un individ matur
va fi motivat de un obiectiv important aflat la o distan mare n timp iar un temperament copilros va
trebui motivat cu mici obiective, facil de atins.
n sprijinul acestor afirmaii se poate aduce exemplul oricrui copil, care dorete o bomboan acum fa
de un pachet ntreg mine n timp ce un cercettor matur poate s studieze ani buni n ideea unui obiectiv
336
iluzoriu i s rmn motivat tot acest timp. Dac vrei s motivai un copil trebuie s-i dai cte o
bomboan la intervale scurte de timp pe cnd unui adult i ajunge promisiunea unui pachet ntreg
obtenabil mine. A realiza motivarea este un lucru destul de dificil, ns a menine ns un subaltern
motivat, iat o provocare pentru cei mai buni manageri. Acest lucru se realizeaz prin implicare a LP n
activitatea membrilor echipei:
- supravegherea zilnic, pentru a pune lucrurile la punct nainte ca ele s devin critice i pentru a evita
situaia n care subalternul a dat tot ce a avut mai bun pentru a afla c rezultatul obinut nu este cel dorit;
- o evaluare periodic a performanelor salariailor. Ori de cte ori se constat o modificare semnificativ
a nivelului de performan, este vorba de nevoi nemplinite, deci de motivare. A stabili mpreun cu
persoana respectiv un program de redresare a situaiei este unul din cele mai puternice instrumente de
motivare pe care la putei aplica ntr-o asemenea situaie.
Nu trebuie uitat legea lui Yerkes - Dodson, conform creia se poate crete performana prin
intensificarea motivaiei numai pn la o limit, dincolo de care motivaia devine un factor de scdere a
performanei (se depete echilibrul ntre producie i capacitatea de producie i se focalizeaz omul n
detrimentul produciei) - figura 4.3.4:
Performan
organizaional
Motivaie
Figura 4.3.4
Iat mai jos cteva secrete ale motivrii:
- ofer salariailor si sarcini provocatoare, la nivelul potenialului lor;
- instruiete-i angajaii ori de cte ori ai ocazia;
- promoveaz mai ales din interiorul firmei;
- fixeaz obiective clare, uor de neles, de identificat de msurat;
- fixeaz obiective corecte;
- laud orice persoan care a obinut o performan notabil imediat dup realizarea ei, n public;
- ine deschise canalele de comunicare (politica uilor deschise i MBWA);
- construiete identitatea echipei;
- ajut-i angajaii cnd au nevoie de tine;
- apr-i subordonaii n faa celor din exterior (inclusiv a efilor);
- asum-i greelile tale;
- atunci cnd subordonaii ti greesc din cauza ta (idei sau ordine pe care le-ai dat) asum-i
responsabilitatea erorilor;
- fii ferm, cinstit, deschis i onest;
- ine-i promisiunile fcute;
- distribuie munca echitabil n cadrul echipei tale;
- promoveaz echilibrul i sinceritatea;
- fii ntotdeauna un exemplu;
- nu uita c ceea ce este diferit nu este prost sau greit; este doar altfel;
- fii rbdtor; mentalitatea unui om nu se poate schimba printr-o not intern ori peste noapte;
- ncurajeaz-i oamenii s evolueze i ncearc s creti odat cu ei;
- ascult ideile celor de lng tine; unele s-ar putea s fie realmente deosebite;
- f aprecieri corecte vis-a-vis de angajaii ti;
- nu brfi;
- nu compara un om cu cei din jurul su ci cu ceea ce a fost i cu ceea ce va putea deveni;
- atunci cnd evaluezi munca cuiva caut s vezi i lucrurile bune pe care le-a fcut, nu numai cele rele;
337
- evit favoritismul;
- urmeaz regulile pe care le-ai stabilit;
Se spune c oamenilor nu le pas ct de multe tii, pn ce nu-i dau seama ct de mult i pas ...de ei.
Felul n care v purtai cu angajaii i duce la motivaie sau nu n munca lor.
De aceea, trebuie s avei n vedere c un bun lider trebuie s nu fie:
- agresiv mpotriva persoanelor care nu sunt de acord cu ideile emise de el;
- nelinitit c alii sunt mpotriva lui sau a firmei pe care o conduce;
- nencreztor, gndind c majoritatea salariailor nu sunt demni de ncredere;
- inflexibil, creznd c nu trebuie s existe nici o abatere de la drumul fixat de el;
- impulsiv, prefernd aciunea i apoi judecata n locul gndirii nainte de aciune;
- rzbuntor mpotriva unor grupuri sociale, firme, religii sau naionaliti.
Motivarea efului este cteodat la fel de important ca motivarea subalternilor. eful dumneavoastr are
nevoie de mplinire i realizare personal. El trebuie s aib sentimentul c nu pierde lucrurile de sub
control. De asemenea, nevoile sale de apartenen la un anumit grup social precum i cele de pstrare a
unui statut sunt mai mari.
Motivarea efului se poate face
3
:
- ludndu-l ori de cte ori a realizat ceva deosebit;
- acceptndu-l n grupul dumneavoastr de prieteni;
- oferindu-i feedback despre activitatea lui;
- cerndu-i sfatul atunci cnd experiena lui este deosebit;
- spijinindu-l n faa superiorilor i fiind solidari cu deciziile sale n faa subordonailor.
V putei demotiva rapid eful dac:
- i criticai deciziile direct, n faa subordonailor dumneavoastr sau n faa superiorilor lui;
- neludndu-l atunci cnd este cazul;
- nu-l acceptai n grupul dumneavoastr;
- nu-i cerei sfatul, existnd senzaia c tii mai multe dect el, atacndu-i astfel competena;
- nu i oferii sprijin n edine;
- prezentndu-i dezacordul dumneavoastr ntr-o manier agresiv.
Trebuie s realizai, ca leader, c este vorba n primul rnd de motivare atunci cnd auzii fraze de tipul:
- Asta nu s-ar fi ntmplat dac ...; n loc s rezolve problema individul pierde timpul ncercnd s
gseasc un vinovat pentru ceea ce se ntmpl;
- Eu aflu ntotdeauna ultimul ....; n cadrul firmei comunicarea nu se face cum trebuie sau este
inexistent;
- Este numai vina lor; dnd vina pe un grup nedefinit ezitnd s i asume vreo responsabilitate;
- Aste e !; accept situaia, fr a fi pregtit sau a dori s fac ceva n legtur cu ea;
- Oricum, cui i pas ?; ncearc s-i motiveze rezultatele slabe prin indiferena celor din jur.
Cele 10 reguli ale clasicilor motivrii
1. Nu-i fie fric s faci greeli.
2. Cel ce risc puin va ctiga la fel de puin.
3. Caut s afli ideile subordonailor ti n ceea ce privete munca lor. Nimeni nu tie mai bine dect ei
ce au de fcut.
4. Nimeni nu trebuie s se simt ameninat de o idee bun a unui subordonat. Managerii buni se
nconjoar de oameni ct mai inteligeni.
5. ine-i promisiunile ntotdeauna. Nu f promisiuni pe care nu le poi ine.
6. Trateaz-i pe ceilali aa cum ai dori s fii tratat de ctre ei, la rndul lor.
7. Fii pe faz ntotdeauna. Preocup-te de problemele pe care le au subordonaii ti.
3
Idee preluat din seminarul de motivare TMI Saxonia
338
8. Nu te zvor ntr-un turn de filde.
9. Atunci cnd i se prezint o informaie semnificativ, fii sigur c ea este corect, complet i
semnificativ.
10. Deleg. Aa vei fii mai liber, vei avea oameni informai lng tine i vei putea mai uor s-i
promovezi.
339
4.4. Evaluarea performanelor
Marea majoritate a problemelor cu care se confrunt managerii din ziua de astzi sunt legate de
performanele umane. O nemulumire constant este aceea c oamenii nu fac ceea ce se ateapt de la ei
s fac. Pentru a evalua pertinent performana unei persoane trebuie n primul rnd culese informaii
referitoare la comportamentul individului n cadrul organizaiei:
- Ce tip de comportament este cel investigat?
- Cnd a fost comportamentul observat prima oar?
- Cine este afectat n mod direct de comportamentul respectiv?
- Ce s-a ntmplat de la prima observare?
- Lucrurile s-au ameliorat sau nrutit?
- Care sunt efectele comportamentului asupra echipei, proiectului, organizaiei? etc.
Orice schimbare de comportament echivaleaz cu o modificare (direct sau indirect) a performanelor
individului; la rndul lor aceste performane i pun amprenta asupra performanelor echipei (ca entitate
ce gestioneaz proiectul).
Cheia corectrii comportamentelor nepotrivite se regsete n procesul de evaluare a performanelor. Aici
se stabilete situaia actual (mai mult sau mai puin dorit) i de aici se va porni n procesul de corijare i
de educare a individului (comunicare, motivare, critic constructiv, etc.).
Ce nseamn o evaluare pertinent a performanelor?
nseamn a gsi acele instrumente de lucru care s conduc la un punct de vedere obiectiv asupra a ceea
ce nseamn respectivul salariat n cadrul firmei (proiectului, echipei).
Un formular (anecdotic) de evaluare a performanelor ar putea fi cel prezentat mai jos [XI] (pag. 389) -
figura 4.4.1
Excelent Foarte bine Bine
Relativ
satisfctor
Nesatisfctor
1. Calitate
sare cldirile
dintr-un pas
are nevoie de 2
pai pentru a
sri peste o
cldire
are nevoie de
un start lansat
pentru a sri
(greu) peste o
cldire
cade peste
cldiri (n
ncercarea de a
sri peste ele
nu recunoate
sau recunoate
greu cldirile
2. Timp
este mai rapid
dect un glon
pornit din
puc
este la fel de
rapid ca un
glon
nu este la fel
de rapid un
glon
ai vzut
vreodat un
glon lent?
se rnete cu
un glon
3. Iniiativ
mai tare ca o
locomotiv
mai tare ca un
elefant
tare ca un taur omoar taurul
miroase ca un
taur
4. Adaptabilitate
merge pe ap
n mod
frecvent
merge pe ap
n caz de
urgen
se spal cu ap bea ap
nu are tangen
cu apa dect n
cazuri extreme
5. Comunicare
Vorbete cu
Dumnezeu
vorbete cu
ngerii
vorbete cu el
nsui
se ceart cu el
nsui
pierde toate
disputele cu el
nsui
Figura 4.4.1
Revenind la lucruri serioase, evaluarea unor performane este un lucru serios; la modul n care este fcut
evaluarea depind motivarea ulterioar a individului, gradul su de adaptare la realitile firmei i, uneori
chiar viitorul su n cadrul firmei.
340
Atunci cnd un subordonat ncepe s dea rateuri n activitatea sa ntr-un mod consistent este clar c se
n tmpl ceva. Un LP nelept va avea o discuie cu persoana respectiv, pentru a-i nelege motivele i
cauzele schimbrilor sale de atitudine, comportament ori performan.
n cazurile n care problemele angajailor sunt importante, cu inciden major asupra activitii
profesionale se poate apela la tehnici de consiliere. Dac apar ntrzieri repetate, semne de oboseal sau
consum de alcool n repetate cazuri ori o predispoziie ctre ceart, ctre confruntri, uneori chiar
violente, atunci angajatul dumneavoastr are cu adevrat probleme personale. Primul lucru important este
s acionai rapid. Ideea de a lsa lucrurile s se rezolve de la sine ajut de prea puine ori pentru a fi
considerat una bun. O abordare direct, informal, fcut ntr-o manier prietenoas i cu
disponibilitatea de a fi deschis i de a nelege este cea mai eficient metod de consiliere.
Odat identificate cauzele se caut soluiile cele mai bune pentru rezolvarea problemelor; ideal ar fi ca
soluiile respective s vin din partea salariatului. Trebuie stabilit, de comun acord cu salariatul, un plan
de ieire din acea situaie nedorit, cu jaloane precise i cu feedback din partea LP periodic. Dac acest
plan nu este respectat de individ, ca LP este bine s-i oferii un al doilea plan, stabilit de dumneavoastr
care s fie relativ impus (n ideea de a-l putea ine n cadrul echipei). La un nou eec al planului este clar
c trebuie s luai msurile formale de disciplinare a angajatului sau de ndeprtare a sa din cadrul
organizaiei.
Esena este ca, n cadrul procesului de mai sus, s nu utilizai ameninri, s evitai comportamentele dure
i agresive dar s fii totodat corect, just i ferm n atitudinea fa de angajatul cu probleme.
Sistemul de evaluare a performanelor angajailor propus n cele ce urmeaz are cteva componente
eseniale:
1. o evaluare din partea managerului direct (eventual LP);
2. o evaluare din partea colegilor;
3. o evaluare din partea subordonailor (dac respectivul are funcie de supervizor);
1. evaluarea din partea managerului direct.
Este o component extrem de bine studiat n literatura de specialitate. Orice tratat de management al
resurselor umane (MRU) are cel puin un capitol consacrat acestui proces. Spre exemplu [XXV]
(capitolul 9 - pag. 156 i urm.) i [76] (capitolul 8 - pag. 309 i urm.) sunt surse bibliografice excelente
pentru cei care doresc s abordeze tiinific acest proces.
n ceea ce privete sistemul prezentat mai jos el este unul eminamente practic, utilizat efectiv n
activitatea unor firme din Romnia. Scopul sistemului de evaluare a performanelor de ctre manageri
este acela de a da ansa angajatului s vad unde se gsete, s se defineasc mpreun cu salariatul locul
n care dorete acesta s ajung i n ultim instan, s jaloneze calea de acces de la situaia prezent
la cea dorit.
Procesul de evaluare reprezint:
- o comunicare deschis ntre angajai i manageri referitor la calitatea, cantitatea, eficiena i eficacitatea
muncii lor n cadrul echipei proiectului;
- o apreciere a punctelor tari i slabe ale angajatului, fcut de managerii lui direci urmat de o discutare
deschis a acestora;
- o ocazie de a evalua necesitile de instruire ale angajailor;
- o confirmare a locului i rolului fiecrui salariat n cadrul echipei;
- o armonizare a dou puncte de vedere: al salariatului, care percepe munca i activitatea sa ntr-un mod
propriu i al firmei, care cere anumite atitudini din partea angajailor si;
- o oportunitate acordat managerului de a face sugestii privind mbuntirea performanelor viitoare ale
individului;
- ocazia stabilirii obiectivelor individuale ale salariatului.
341
Formularul generic de evaluare a performanelor are cteva seciuni:
a) Date privind identificarea angajatului;
- funcia;
- background profesional;
- numr de ani experien n total i n firm;
- data evalurii;
- motivele pentru evaluare;
b) Date statistice privind realizrile sale n cele 6 luni anterioare evalurii;
- numr de proiecte n care a lucrat (i numele proiectelor ori numele LP, dac nu sunt multe);
- ore suplimentare efectuate;
- indicatori de eficien calculai anterior de departamentul resurse umane;
- funciile avute n cadrul fiecrui proiect;
- nota final dat de fiecare LP pentru comportamentul i performanele din timpul desfurrii
proiectului, etc.
c) Reamintirea principiilor evalurii i identificarea scalei de apreciere. De exemplu:
Nota acordat Semnificaia
0 - total nesatisfctor;
1 - are nevoie de mbuntiri;
2 - ntrunete cerinele;
3 - excede uneori cerinele;
4 - exceleaz n mod constant;
Scala de apreciere trebuie prezentat naintea primei evaluri i extrem de bine explicat att celor care
dau note ct i celor care sunt evaluai. Deosebirile de percepie vis-a-vis de noiunile de ntrunete
cerinele de exemplu pot fi unele extrem de mari. Departamentul de resurse umane trebuie s aib
certitudinea c lucrurile s-au neles foarte bine i c efectiv o not de 2 acordat de un manager va
nsemna exact ceea ce ar trebui s nsemne.
Iat cteva din opiniile greite despre ce nseamn notarea 0-4:
- Dac voi da note mici unui subordonat acesta m va face s art prost n ochii superiorilor mei.
- Trebuie s le dau note mari pentru a-i ine motivai.
- Toi cei din echipa mea sunt de peste 2. Dac nu ar fi aa atunci ar trebui concediai.
- Notele mici conduc la determinarea relaiilor de munc.
- Dac le dau note mici acum i mai mari la evaluarea viitoare asta nseamn c ei au evoluat. Voi avea o
reputaie de <descoperitor de talente> dac fac aa.
- Eu nu m consider de nota 4, deci nici unul din cei aflai n subordinea mea nu pot fi de 4.
- Chiar dac eu consider c X poate fi evaluat corect cu nota 2 el se crede de 4. O s-i dau 4 pentru ca s
nu-l demotivez.
- Le voi da la toi aceeai not, s nu-i supr.
- Eu sunt de nota 4 i toi cei din echipa mea i fac bine treaba. Toi merit 4.
- Nu pot s dau 0 sau 4; toi suntem orientai ctre medie.
- Nimeni nu e perfect. Nimeni nu va avea 4.
- Nu discutm dect de ceea ce trebuie fcut i atunci este 4 sau de ceea ce nu trebuie fcut i atunci
avem 0; ori e alb ori e neagr.
O scal de notare raional poate avea de la 3 la 9 trepte. Din exemplele pe care le-am avut n activitatea
noastr considerm c o scar cu 3 trepte (Prost, Bine, Foarte bine) nu relev integralitatea posibilitilor
342
de comportament iar 7 i mai multe trepte nseamn confuzii din partea evaluatorului, care va face greu
diferena ntre un comportament de nota 5 i unul de nota 6 de exemplu (sau ntre 7 i 8).
d) identificarea grupelor de performan.
Acestea sunt diferite, funcie de domeniul de activitate al fiecruia, de tipul de activitate (tehnic sau
managerial), de cunotinele i aptitudinile cerute de poziia respectiv, etc. Grupele de performan se
stabilesc de fiecare firm, conform unor standarde proprii.
Astfel, n cadrul unei societi comerciale din domeniul construciilor ( n cursul desfurrii unui proiect
de introducere a sistemului de evaluare a performanelor) am identificat urmtoarele grupe (pentru
personalul tehnic):
- sigurana n munc - dependabilitate
- scopuri individuale - rezolvarea problemelor
- leadership - adaptabilitate
- calitatea muncii - performan la lucrul sub presiune
- cantitatea de munc depus - planificarea i organizarea muncii
- cunotine - comunicare
- judecat - munc de echip
- iniiativ - punctualitate
- economie - influen organizaional
- nivel de supervizare
Fiecare din aceste 20 grupe poate avea 3 -10 elemente evaluate.
Spre exemplu, grupa munca n echip conine:
Nota (0 - 4)
1. Este disponibil n a-i ajuta pe alii; ______
2. Gsete un echilibru ntre responsabilitatea individual i cea a grupei; ______
3. Ofer feedback constructiv; ______
4. Primete deschis feedback-ul celorlali; ______
5. Contribuie la construirea unei stri de spirit plcute n echip; ______
6. Depune toate eforturile pentru a rezolva constructiv conflictele cu membrii ai echipei; ______
7. Cere de lucru atunci cnd i-a terminat sarcina asignat; ______
e) planul individual de dezvoltare al angajatului;
Acesta se completeaz att de ctre salariat ct i de ctre managerul su; conine o descriere a scopurilor
individuale ale angajatului ct i jaloanele agreate. Aici se trec i nevoile individuale de training sesizate
de manager sau dorite de angajat.
f) comentarii i autoevaluare
Aici sunt trecute grupele de performan la care angajatul i va trece propriile note (autoevaluare). El va
trece tot aici eventualele meniuni la apariia unor discordane semnificative ntre nota acordat de
manager i nota proprie (2 puncte sau mai mult)
g) rezultate ale evalurilor trecute
Se reamintesc cele mai importante rezultate ale evalurilor anterioare precum i punctul e) din ultima
evaluare. Rezultatele anterioare pot fi prezentate tabelar sau ntr-o form grafic. Forma pe care o
preferm este cea de grafic radar, standard pentru tipul respectiv de formular de evaluare. Un asemenea
grafic ar arta astfel - figura 4.4.2:
343
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
2
3
4
5
6
7
8 9
10
11
12
13
14
15
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
2
3
4
5
6
7
8 9
10
11
12
13
14
15
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
2
3
4
5
6
7
8 9
10
11
12
13
14
15
Anul n Anul n-1 Anul n-2
Figura 4.4.2
Se prezint ultimele 3 evaluri (1,5 ani); se pot face rapid comparaii ntre structura performanei
anterioare i factorii ce compun performana actual. n cadrul formularului sau ca o anex confidenial a
lui se pot include diferite alte meniuni ale managerului, de exemplu:
1. Rezultatul comparrii performanelor salariatului cu cele ale colegilor si
Excelent
primii 10%
Foarte bine
15%
Bine
50%
Satisfctor
15%
Nesatisfctor
ultimii 10%
X
2. Angajatul este promovabil?
Imediat Dup evaluarea
urmtoare
Probabil peste un
an
Peste mai mult
timp
Nepromovabil
X
3. Dorete s concureze pentru un post superior ___________________________________________
4. Comentarii confideniale ale evaluatorului ___________________________________________
5. Tipul de personalitate al evaluatului ___________________________________________
6. Tipul comportamentului n echip ___________________________________________
7. Comentarii la competenele - Tehnice ___________________________________________
- Planificare ___________________________________________
- Comunicare ___________________________________________
- Atitudine ___________________________________________
- Cooperare ___________________________________________
- Munc ___________________________________________
- Motivare ___________________________________________
Factorii care conduc la o evaluare eficient a performanelor salariale sunt:
- a oferi feedback permanent referitor la performana n munc. La una din firmele partenerilor notri,
unde am efectuat un proiect de consultan, am definit o idee de baz: nu este permis unui manager s
evalueze cu 1 sau 0 un comportament care nu a fost discutat anterior cu subordonatul n cauz;
- a judeca performana unui salariat n comparaie cu el nsui, nu cu colegii si;
- a aprecia onest i consistent factorii performanei;
- a planifica din timp discuia de evaluare, fr ntreruperi sau grab;
- a ncuraja participarea deschis a salariatului evaluat;
- a oferi argumente solide pentru fiecare not de 1 sau 0;
- a asculta activ;
344
- a prezenta punctele slabe ca fiind arii de dezvoltare viitoare;
- a finaliza discuia (procesul de evaluare) ntr-o not pozitiv, optimist;
- a nu face promisiuni de tipul: Dac la evaluare e OK atunci;
- a evalua individul n relaie cu fia postului su;
- a nu discuta performanele cu un subordonat suprat. Este de preferat o amnare a discuiei dect o
ceart neproductiv;
- a evita s fii nervos;
- a focaliza evaluarea pe punctele bune ale angajatului i pe posibilitile viitoare de mbuntire, ntr-o
atitudine pozitiv;
- a nu induce negativismul, a nu critica persoana ci comportamentul;
- a evita ntrebrile dificile, care induc stres, de tipul: nu neleg cum naiba ai putut s? sau cuvintele:
ntotdeauna, niciodat, eti un, etc., urmat de o apreciere negativ
Dintre sursele de erori care apar la evaluare - tratate foarte de bine de [76] (pag. 328 i urm.) se citeaz
cteva:
- Standarde neclare de performan - nu exist consens n legtur cu ceea ce trebuie s fie evaluat;
- Eroarea din indulgen (ngduin) i cea din severitate (exigen) - evaluatorii vor evalua salariaii prin
referire la un standard prea sczut sau prea ridicat;
- Evaluarea subiectiv - dat de sistemul personal de valori i de prejudecile evaluatorului;
- Efectul recent - se valorizeaz rezultatele obinute n ultima perioad n detrimentul celor ndeprtate;
b) evaluarea din partea colegilor
Orict de apropiat ar fi un manager de subordonaii si el poate sesiza circa 10-15% din comportamentul
acestora, dat fiind c n majoritatea timpului un asemenea manager nu se afl fizic n aceeai ncpere cu
membrii echipei sale.
O abordare raional a procesului de evaluare a performanelor face apel, dincolo de evaluarea
judectorului (managerului) la un juriu format din clienii interni pe care el i servete. Acest concept de
client intern cuprinde persoane crora li se adreseaz (ca intrare) produsul sau serviciul creat de un
angajat: manageri (pentru un raport), colegi (pentru un prototip), reprezentani ai altor departamente
(pentru situaia costurilor), etc.
Un client intern cunoate poate mai bine dect managerul modul n care un coleg de-al su se comport
deoarece, prin natura relaiilor dintre ei sunt n contact destul de des. Angajaii care se concentreaz pe a
impresiona managerul direct, odat cu introducerea acestui sistem, tind s-i reprofileze eforturile n
direcia construirii unor bune relaii cu clienii lor interni, ceea ce creeaz o mbuntire a performanei
de ansamblu a ntreprinderii.
Formularul de evaluare a colegilor este mai restrns dect cel utilizat n evaluarea direct (de ctre
manager) ntruct timpul alocat evalurii este un factor critic; fiecare individ este evaluat de ali 5-10
indivizi.
Dintre percepiile evaluatorilor se elimin cea mai bun i cea mai proast iar la restul se face media.
Media pe orizontal i media pe vertical au semnificaii distincte. Astfel, pe orizontal apar opiniile
diferite la acelai factor de performan n timp ce pe vertical analiza poate releva atitudinea general a
evaluatorului fa de persoana evaluat. Pentru a evita orice problem evalurile sunt (cel puin n prima
etap, pn cnd se genereaz la toi angajaii un sentiment de deschidere, onestitate i dorin sincer de
mbuntire) confideniale.
Pentru ca aceste evaluri s fie unele corecte i serioase trebuie ca: personalul (evaluatori i evaluai) s
fie instruit vis-a-vis de scopul evalurii, modul de evaluare i utilizarea rezultatelor.
Avantajele evalurii fcute de clienii interni sunt:
345
- aducerea unei perspective mai ample, complexe de opinii fa de performana salariailor (suma opiniilor
subiective este egal cu o privire obiectiv);
- crete credibilitatea procesului de evaluare a performanelor. Evaluaii nu-i pot justifica interior
rezultatele prin fraze ca: Nu-i place de mine i pentru aceasta mi-a dat notele mici pe care la am! ci
trebuie s ia act de o medie rezultat din pn la 10 opinii;
- crete gradul de implicare al salariailor n dezvoltarea unor bune relaii n cadrul echipei;
- crete responsabilitatea fa de clienii interni.
Dezavantajele sistemului sunt n primul rnd consumul mare de timp pentru desfurarea optim a
procesului, trainingul necesar precum i rezultatele sentimentului declanat la aflarea prerilor cinstite
(confideniale) ale colegilor despre propria persoan.
c) evaluarea fcut de subordonai
Avantajul major al acestui tip de evaluare este reprezentat de creterea implicrii managerului n
consolidarea unor bune relaii cu subordonaii; pentru un manager al crui stil este departe de a fi
participativ, introducerea acestei forme de evaluare reprezint o modalitate de a-l conduce n direcia
consultrii subordonailor. Dezavantajul metodei este dat de reacia de respingere a managerului care se
simte trdat n ochii subalternilor de ctre conducerea firmei i oarecum pus la punct (cel puin n
etapa iniial de aplicare a metodei).
Teama de consecine nedorite din partea managerilor face ca unii subalterni s nu i exprime adevratele
preri, dar acest impediment poate fi depit prin garantarea unui anonimat absolut al persoanelor care
evalueaz.
Formularul de evaluare poate conine aprecieri la adresa comportamentului managerului cum ar fi:
- asigur o cale de comunicare deschis atunci cnd am nevoie de el;
- ncurajeaz lucrul n echip;
- m ascult atent;
- atunci cnd mi atribuie o sarcin este specific n ceea ce nseamn timp, buget, responsabilitate,
obiective;
- este un exemplu de onestitate, etc.
346
4.5 Negocierea
Niciodat nu primeti ceea ce merii, primeti ce negociezi. (Bill Scott)
Dup cum n fiecare moment al vieii noastre (ne) vindem, la fel negociem ceva n orice zi. Un LP va fi
pus de nenumrate ori n faa unei situaii n care trebuie s conving un manager de necesitatea alocrii
unor resurse ori de nevoia unei anumite decizii. De asemenea, un LP poate s fac parte din echipa care
negociaz contractul cu clientul ori poate s conduc negocierile cu un furnizor de materii prime sau pur
i simplu s negocieze cu un membru al echipei alocarea i caracteristicile unor sarcini din cadrul
proiectului. Negocierea
4
este un proces social organizat, un ansamblu de tehnici utilizate de ctre cel puin
doi parteneri pentru a ajunge la un consens; el presupune un dialog, o comunicare permanent ntre cele
dou pri n care se caut (cel puin teoretic i declarativ) evitarea confruntrilor.
Principalele piedici n calea negocieri sunt reprezentate de:
- Frustrarea i furia;
- Perceperea negocierii ca un joc de tipul ctig - pierdere (Ce ctig eu va trebui s pierzi tu i invers);
- Diferenele clare de statut i putere ntre cei doi negociatori.
Cea mai proast negociere o faci atunci cnd eti frustrat sau suprat... nelepciunea ancestral ne indic
faptul c nimic pe lumea aceasta nu este catastrofal din cel puin dou motive:
- majoritatea evenimentelor nu sunt att de grave precum credem;
- dac s-a ntmplat ceva intr-adevr foarte grav ieindu-ne din fire l facem i mai grav.
Frustrarea este situaia n care nu obii ceea ce ai dorit sau cnd primeti forat ceea ce nu i-ai dorit.
Frustrarea nu duce n mod necesar la tulburare i agresivitate (dac tim s o controlm) dar de multe ori
ea genereaz furia. Oamenii furioi i ascund de fapt teama de eec iar furia genereaz la rndul ei o
reacie de furie (de exemplu o atitudine dictatorial genereaz reacii de frustrare, respectiv de furie).
Furia se poate nate i din autocomptimire.
Furia este un proces care se autogenereaz i autontreine. Faza nti este dat de faptul c doresc ceva.
Neobinnd ceea ce am dorit devin frustrat. Ajung apoi la ideea c este ngrozitor faptul c nu am obinut
acel ceva i ajung la o faz de depresie. n aceast etap trebuiesc cutai vinovaii ... de fiecare dat
altcineva este de vin; acel cineva este ru pentru c atitudinea sa m-a condus la depresie i trebuie
pedepsit. Cum pot s-l pedepsesc ? Simplu, strignd la el, rnindu-l, minindu-l, atentnd la echilibrul i
demnitatea sa, etc. nvinovirea (personal sau a unei alte persoane) are un rol esenial n apariia furiei.
n general cele trei motive ale comportrii necorespunztoare a oamenilor sunt: prostia, ignorana i starea
de tulburare. Daca vom considera orice comportament nedorit drept un rezultat firesc al uneia dintre
aceste trei motive cu sigurana ca vom reui s evitm (cel puin parial) strile de furie. Egoismul
oamenilor este un fapt ce poate fi tratat ca un simplu i natural fenomen meteorologic: nu pot blama
fenomenul dar pot face ceva sa evit consecinele lui.
Cum putem evita apariia strilor de nervozitate n cadrul negocierilor? Albert Ellis sugereaz un rspuns
la ntrebarea de mai sus: trateaz cu maximum de amabilitate pe cei ce se poarta urt cu tine; astfel ei
devin ridicoli. Controlndu-i furia l obligi pe cellalt s nu izbucneasc ntr-un conflict; pilda biblic ne
spune dup o palm care i se d ntoarce i cellalt obraz. Daca eti atacat prin remarci jignitoare,
devenind si mai amabil poi produce consternare prin comportamentul tu i chiar o modificare radical a
atitudinii celui din faa ta, care se linitete brusc.
4
O parte a acestui capitolul a fost elaborat de doamna Veress Eleonora, n cadrul activitii sale de colaborator la firma
noastr, fapt pentru care autorul i aduce mulumirile sale.
347
Consecinele duntoare ale furiei sunt clare: i sporesc frustrrile, te mpiedic s rezolvi problemele,
constituie un prost exemplu n ochii colaboratorilor i poate duce la mbolnvire fizica.
Contracararea furiei pornete de la acceptarea ideii c ne suprm singuri din cauza ideilor iraionale pe
care ni le impunem noi nine. Putem contracara furia nvnd cum s identificm aceste gnduri
iraionale i cu ce s le nlocuim. Terapia afectiv raionala de tratare a furiei are cteva caracteristici clare:
1. Nu te descuraja - cnd ncerci sa respingi ideile nevrotice i totui te simi mnios,
continu s le dezbai mai mult timp cu tine nsui pn vei ajunge
sa nu mai crezi n ele
2. Disciplineaz-te singur - trebuie s poi s taci atunci cnd este foarte greu sa nu spui ceva
cuiva
3. Nu trebuie s agravezi situaia - cea mai mare suferin nu ne este cauzata de alii ci de ceea ce
ngduim s ne fac propriile noastre suprri; trebuie trecut de la
abordarea uite ce mi-au fcut la abordarea uite ce am fcut din
ceea ce mi-au fcut
A percepe negocierea ca un loc n care exist un nvins i un nvingtor nu nseamn negociere ci
manipulare, nseamn a-l determina pe cel din faa ta s aib o atitudine total nepotrivit cu principiile i
valorile sale. Pe termen scurt o asemenea abordare pare benefic, pentru c poi obine cel mai bun pre
ori i poi intimida i enerva adversarul; pe termen lung ns ai ctigat o btlie dar nu vei ctiga n
nici un caz rzboiul. nvinsul are deseori resentimente profunde i este de cele mai multe ori realmente
dezgustat de modul de negociere al nvingtorului. Mai ales cnd tehnicile de manipulare sunt aplicate
ntr-un mod constant colaboratorilor aceast atitudine va avea un efect demotivant; pe termen mediu i
lung (ncepnd chiar de peste 2-3 luni) colaboratorii te vor prsi, spiritul de echip ncepe s devin o
chestie declarat dar neaplicat i proiectul ncepe s scrie...
n momentul n care negociaz maistrul unei echipe de la secia 2 cu directorul general al grupului, care
este nconjurat de 5 consilieri, 2 avocai i 3 directori ai firmei rezultatul negocierii pare a fi stabilit din
fa; pentru a nu impune soluii i pentru a gsi cea mai bun variant, care s convin tuturor celor
implicai, trebuie ca negocierile s se desfoare ntre persoane aflate la un nivel ierarhic relativ apropiat.
Cel mai bun negociator cu membrii echipei unui proiect este chiar LP; el i cunoate, le tie punctele forte
i punctele vulnerabil i va putea s obin soluii de tipul ctig - ctig mai repede i mai bine dect un
superior al su care este pus n situaia de a negocia.
Pledoaria din acest capitol este pentru o negociere onest, deschis, n care se caut atingerea, de comun
acord a unei (unor) soluii reciproc avantajoase. Literatura de specialitate abund n materiale care descriu
procedee, tehnici i metode de manipulare, de intimidare a adversarului, de obinere a ceea ce se vrea
cu un minimum de concesii. De aceea, elementele unor asemenea trucuri de tipul: amorsarea, ua-n-nas,
piciorul n u, bel-ami, praful n ochi, nvluirea sau enervarea partenerului, etc. nu vor fi nici mcar
amintite.
Chiar dac de multe ori, n cadrul firmei noastre, am instruit clienii n asemenea tactici, folosirea lor este
la latitudinea negociatorilor, prin raportare la modul de comportare al partenerului de negociere; dac
acesta nelege s joace murdar un om onest trebuie s cunoasc modul de manifestare i mecanismele
utilizabile ntr-un asemenea caz; regula de baz n care credem n ceea ce privete tehnicile de negociere
este cea ntlnit n artele mariale: nu ataca primul, dar dac eti atacat riposteaz cu toat puterea!.
Ce nseamn efectiv negocierea:
Nu negociai niciodat fr team. Dar s nu ne temem niciodat de negocieri. (JF Kennedy)
Francois de Collierees afirma n 1716 c negocierea este tiina de a pune de acord avantajele si interesele
prilor n cauz. Arthur Lall aborda negocierea ca o disput rezolvat prin mijloace panice, altele dect
348
juridice. Parafrazndu-l pe Smith Simpson putem afirma c negocierea este o parte din vasta i complexa
intercorelare din cadrul activitii manageriale prin intermediul creia conducerea caut s-i promoveze
propriile obiective. F. Ikle lega nevoia de negociere de prezenta unor interese conflictuale ce pot fi atinse
prin propuneri explicite prezentate abil n scopul vdit al ajungerii la un acord n timp ce John Illich, n
1980, afirma c negocierea, n cea mai pur form a sa este inteligena opus unei alte inteligene.
Negocierea propriu-zis este un proces creativ ce presupune imaginaie, flexibilitate i adaptabilitate
rapid la partener, la modul acestuia de a gndi i de a aciona. Toate acestea implic o cultura strategic
ce mbrac mai multe aspecte: fixarea prioritilor i a obiectivelor individuale, orientarea negocierii sau
viziunea de ansamblu, gsirea soluiilor de schimbare sau de repliere, ntr-un eventual caz de pericol.
O negociere eficient ncepe de la rspunsul la cteva ntrebri:
- Ce doresc s obin n urma negocierii?
- Ce vrea partenerul (i nu adversarul!) s obin?
- Cum putem s ne realizm amndoi interesele, fr a ne jena reciproc?
- Care ar fi o soluie acceptabil pentru amndoi?
- Ce dorete s afle cel din faa mea?
- Ce ntrebri mi va pune?
- Ce doresc eu s aflu de la el?
- Ce ntrebri i voi pune?
- Cum va reaciona partenerul la ntrebrile mele?
- Cum putem grbi atingerea strii de echilibru (consens)?
Deciziile strategice majore la nceputul sau pe parcursul negocierii sunt alegerea unei strategii ofensive
sau defensive, unei atitudini de conciliere sau dimpotriv, de intransigen, o abordare deschis sau
nchis a procesului, etc.
Informaia este i n procesul negocierii principalul instrument de care dispune negociatorul. A intra pe
ua negocierilor cu leciile fcute este un avantaj uneori decisiv n atingerea obiectivelor.
Un alt punct forte este capacitatea de a te transpune n locul celui din faa ta; a-l nelege pe partenerul tu
de negociere n ceea ce privete motivaiile i constrngerile la care este supus reprezint un alt factor
cheie al succesului. Tehnicile de citire a semnalelor non-verbale sunt aici la ele acas. Chiar dac
interpretarea lor ntr-un context izolat poate s conduc la idei false, de cele mai multe ori o coroborare a
acestor gesturi i posturi cu informaiile smulse de la ceilali pot releva aspecte care s fac diferena
dintre succes i eec.
A admite c 1. Cel din faa noastr are o realitate proprie, diferit de cea a noastr;
2. Putem nelege punctul de vedere al celuilalt;
3. Ideea c diferit nu nseamn mai ru ori prost.
sunt cei trei piloni pe care se poate cldi fr team procesul de comunicare din cadrul negocierilor -
figura 4.5.1:
Ceea de vedem NOI Ce vd CEILALI REALITATEA
Figura 4.5.1
349
Uneori ns n actul negocierii se ntlnesc temperamentele dificile; personalitile cu probabilitatea cea
mai mare de a fi ntlnite la o eventual negociere sunt: paranoicul, histrionicul, narcisistul.
Paranoicul
Trsturile specifice prin care poate fi identificat sunt: se preocupa de propriile drepturi simindu-se uor
ofensat, i suspecteaz pe ceilali de rea intenie, pune la ndoiala loialitatea altora devenind invidios
adesea, caut energic i n detaliu dovezi ce-i confirm bnuielile; daca se simte ofensat represaliile sunt
disproporionate; manifest greu tendine sau emoii pozitive i nu are simul umorului; este raional, rece
i logic.
Pentru o posibil comunicare cu tipul paranoic este recomandabil s v exprimai limpede motivele i
inteniile, s facei referiri la lege i regulamente, s-i lsai unele mici victorii i s meninei un contact
regulat cu el.
Histrionicul
Un histrionic caut sa atrag atenia celorlali si nu agreeaz situaia n care nu este obiectul ateniei
generale. Caut struitor afeciunea propriului anturaj dramatiznd exprimarea propriilor emoii. n
relaiile cu ceilali are tendina de a idealiza sau de a deprecia excesiv persoanele din jurul su. De la
personalitile histrionice este recomandabil: s v ateptai la exagerri i dramatizri; s-i lsai spaiu
de aciune stabilind i unele limite; nu fii surprins dac vi se atribuie statutul de erou sau de infam ntr-o
perioad scurt de timp.
Narcisistul
Trasaturi specifice: are sentimentul c este excepional, cuvenindu-i-se mai mult dect celorlali, este
stpnit de ambiii, dorete succese rsuntoare pe plan profesional si personal, se ateapt la atenii i
privilegii fr a se simi obligat la reciprocitate. El i exploateaz i manipuleaz pe ceilali pentru a-si
atinge scopurile, vdete puin empatie, emoiile celuilalt neimpresionndu-l.
Este recomandabil ca n relaiile cu acest tip de personalitate s fii sincer, s nu-i aduci critici dect cnd
este absolut necesar i s fii extrem de precis. Nu ncercai s v opunei sistematic sau s facei o
concesie pe care nu dorii s o reiterai.
nelegnd i acceptnd personalitile dificile se poate conduce cu mai multa abilitate o discuie sau o
negociere, comunicarea devenind mai eficient ntr-o perioad mult mai scurt de timp.
n cadrul negocierii prezentarea efectiv a unei oferte iniiale trebuie fcut ferm, fr rezerve, ezitri sau
justificri de orice natur. Este mai avantajos s-i prezini oferta dup ce ai auzit-o pe cea a partenerilor.
Fiecare aspect al ofertei trebuie abordat realist i s existe posibilitatea argumentrii sale reale. Ofertele
de deschidere trebuie s fie cele mai bune pentru punctul propriu de vedere (fixarea unor obiective nalte
duce la rezultate mai bune) cu argumente riguroase i solide. Negociatorii de succes fac concesii mult mai
mici dect oponenii lor datorit unei caliti indispensabile: ei sunt imprevizibili cu privire la mrimea
concesiei. De asemeni un negociator competent rspunde la oferta celorlali prin clarificri, nu prin
justificri.
Trsturile negocierii ofertelor n scopul obinerii unei satisfacii maxime ar fi:
- se analizeaz fiecare punct al ofertei primite;
- nu se speculeaz opiniile sau motivele;
- nu se contrazice n mod direct, fi;
- se vor nota rspunsurile primite nainte de a le comenta;
- propria poziie nu se prezint foarte repede;
- nu se intr imediat n analiza direct a problemelor;
- nu se avanseaz pe un front larg.
Abordarea n avantaj propriu:
350
Se ncepe cu o problem care nu este foarte important pentru noi, de la care se pot face concesii i se va
arta dispoziia de a face concesii;
Se analizeaz o alt problem la fel de neimportant, pentru testarea modului lor de negociere i pentru
a analiza concesiile pe care sunt dispui s le fac;
Se abordeaz problema critica pentru noi (dar care nu va fi prezentat astfel) pentru care vom cuta
concesii deosebite de la ceilali;
Urmeaz alte probleme majore, apoi cele minore. Pentru final se pstreaz o problem minor pentru care
se acord concesii semnificative (...un suprem i rafinat gest de bunvoin ...).
Dac nu poi s-i convingi, zpcete-i. (Murphy)
Atitudinea fa de obiecii:
Obieciile trebuie lsate s apar la suprafa; ele trebuiesc chiar cutate deoarece reprezint o surs de
informaii despre persoan, nevoile sale precum i despre capacitatea sa intelectual. n plus partenerul
apreciaz interesul celuilalt pentru problemele sale. Un negociator bun nu se teme de obiecii deoarece
printr-o bun argumentare acestea i pierd fora; negociatorul va obine creterea prestigiului n ochii
partenerului.
Una din regulile elementare ale diplomaiei este aceea de a-i lsa ntotdeauna partenerului posibilitatea
unei ieiri onorabile (Permitei nvinsului s fie demn - spunea Fisher); acest comportament las
deschis ua unei viitoare comunicri. El nu trebuie ntrerupt ci ascultat cu atenie i respect iar
rspunsurile date nu trebuie s urmeze imediat ntrebrii ci dup cteva secunde, chiar daca nu avei
nevoie de a medita. Stpnii-v, nu cutai s avei cu orice pre ultimul cuvnt, nu intrai n panic i nu
dramatizai. O atitudine crispat, un ton grav i un rspuns prea lung reflect n mintea partenerului o alta
dimensiune a problemei, care de cele mai multe ori nu este adevrat.
Un punct nodal n tehnica obieciilor l reprezint depistarea falselor obiecii; n general o obiecie
adevrat, cinstit, ascunde o nevoie de informaii suplimentare. Obieciile false sunt cele care se ridic
ntr-un mod nesincer. Atunci cnd vi se ridic o obiecie fals putei rspunde n mai multe moduri:
1. Tcerea - pur i simplu lsai ca o linite apstoare s se atearn peste discuie privindu-v fix i
insistent partenerul; de cele mai multe ori acesta va ceda i-i va retrage sau reformula obiecia (aici este
din plin valabil principiul cine vorbete primul, pierde)
2. Putei cere lmuriri suplimentare, mai ales dac nu suntei sigur c este vorba de o obiecie nesincer;
prin clarificarea obieciei i prin considerarea logicii argumentaiei putei observa dac este vorba de o
obiecie sincer sau nu.
3. Putei utiliza tehnica spnzuratului - respectiv cuvintele: Dac v rspund la aceast obiecie vom
finaliza discuia (contractul)?
n procesul de negociere, atunci cnd se caut o soluie de mijloc fiecare parte este obligat la a face
concesii. Regulile de curtoazie presupun foarte strict ca o concesie fcut de una din pri s fie urmat de
o concesie de acelai nivel, fcut de cealalt parte. Recomandabil este ca ritmul concesiilor fcute s fie
similar - se ncepe prin a se ceda puin apoi din ce n ce mai mult urmnd ca s se nceteze concesiile
atunci cnd cealalt parte nu rspunde n acelai ritm. O alt regul este aceea de a nu face concesii, dac
nu e nevoie de ele.
Informaia este i ea supus aceluiai regim al concesiilor: Eu i ofer o informaie, tu-mi oferi o
informaie. Georges Herbert spunea c Multe lucruri se pierd din lipsa unor ntrebri valoroase.
Arsenalul ntrebrilor utilizate n procesul de negociere este unul larg. Exist astfel:
- ntrebri de investigare (clarificare, detaliere);
- ntrebri de confirmare (verificare, rezumare, reformulare);
351
- ntrebri de retur (la obiecie se rspunde cu o ntrebare);
- ntrebri fals alternative (controlul discuiei prin limitarea opiunilor);
- ntrebri de relansare (devierea discuiei i preluarea iniiativei fr a brusca ns interlocutorul).
Se vorbete adesea de strategii, tactici i tehnici de negociere. Strategia arat ce trebuie fcut, tehnica
identific modul n care trebuie acionat, iar tactica materializeaz tehnica ntr-un anumit context; practic
tactica este abordarea fragmentar a tehnicii ce are drept scop eficientizarea la maximum a efortului
depus.
Tehnicile de negociere se mpart n mai multe categorii (clase):
- tehnici de decupare: a salamului, a bilanului, a pachetului;
- tehnici de lrgire i transformare: lrgirea cmpului negocierii, transformarea, apelarea la un ter;
- tehnici distributive (manipulatoare): a tragerii de timp, a pauzelor, tehnica bel-ami, scurtarea perioadei
de negociere (tactica Maximilian), a falsele concesii (concesia limit, cele 4 trepte, praful n ochi);
- tehnici emoionale: nvluirea, enervarea partenerului, culpabilizarea;
- tehnici duale: cele 2 fee ale lui Ianus, scoaterea din mneca a Marelui Patron, da-dar, implicarea
altor parteneri;
- tehnici extremiste: tehnica ultimativa, faptul mplinit, folosirea ameninrilor.
Chestionarul de mai jos, preluat din [XXVI] (pag. 31 i urm.) face o evaluare a stilului personal de
negociere dup un model elaborat de Kenneth Thomas i Ralph Kilmann. El v permite s contientizai
modul de abordare a unei negocieri sau stilul de rezolvare a unui conflict, n special sub aciunea
stresului.
Cele 35 afirmaii referitoare la modul de comportament n cazul unui conflict se vor aprecia n relaie cu
scala de mai jos:
Acordai astfel pentru fiecare ntrebare:
1 punct dac suntei n total dezacord cu afirmaia
2 puncte dac nu suntei de acord cu afirmaia
3 puncte dac suntei n uor dezacord cu afirmaia
4 puncte dac nu avei nimic mpotriva afirmaiei dar nici nu suntei de acord cu ea
5 puncte dac suntei parial de acord cu afirmaia
6 puncte dac suntei de acord cu afirmaia
7 puncte dac suntei pe deplin de acord cu afirmaia
Cnd m aflu n conflict cu o alt persoan, de obicei fac urmtoarele lucruri:
Evaluare:
_________ 1 Evit persoana
_________ 2 Schimb subiectul cu unul neutru
_________ 3 ncerc s neleg punctul de vedere al celeilalte persoane
_________ 4 ncerc s transform conflictul ntr-o glum
_________ 5 Sunt sensibil la sentimentele celorlali
_________ 6 Admit c am greit dei nu cred acest lucru
_________ 7 Renun
_________ 8 Cer mai mult dect mi-ar trebui
_________ 9 mi folosesc puterea pentru a-l mpiedica pe cellalt s-i ating scopul
_________10 ncerc s aflu exact care sunt subiectele asupra crora suntem de acord i
cele asupra crora exist nenelegeri
_________11 ncerc s ajung la un compromis
_________12 Pretind c sunt de acord
_________13 M ndrept spre rezolvarea problemei n msura n care pot
352
_________14 Solicit o alt persoan pentru a decide cine are dreptate
_________15 Sugerez o situaie n care att eu ct i cealalt parte s aib de ctigat
_________16 Folosesc ameninri la adresa celeilalte pri
_________17 Utilizez fora
_________18 ncerc s clarific care sunt obiectivele celeilalte pri
_________19 M plng pn obin ceea ce doresc
_________20 Renun dar i dau de neles celeilalte pri ct de mult sufr
_________21 mi cer scuze
_________22 Renun la unele puncte din discuie n schimbul altora
_________23 Obin cea mai buna nelegere, indiferent prin ce ci
_________24 Amn discutarea subiectului
_________25 Caut o cale de mijloc
_________26 Evit s aduc jigniri celeilalte pri
_________27 Spun tot ce am de spus n partea de deschidere
_________28 mi sacrific interesul pentru pstrarea relaiei
_________29 Fac deosebire ntre poziiile noastre
_________30 Renun la unele puncte din discuie n schimbul altora
_________31 Las celeilalte pri responsabilitatea gsirii unei soluii
_________32 ncerc s evideniez punctele asupra crora au fost de acord ambele pri
_________33 ncerc s determin cealalt parte s accepte un compromis
_________34 ncerc s vin n ntmpinarea obiectivelor celeilalte persoane
Evaluarea rspunsurilor se face adunnd punctele pentru fiecare din ntrebrile:
Stilul de
negociere
Numrul de puncte la fiecare din ntrebrile Total
puncte
Colaborare 3 5 10 13 18 27 32
Compromis 11 15 22 25 29 30 33
Conciliere 6 7 20 21 26 28 35
Autoritate 8 9 16 17 19 23 34
Evitare 1 2 4 12 14 24 31
Rezult un numr care poate avea valori de la 0 la 50 pentru fiecare stil de negociere. Cu ct valoarea
obinut la unul din aceste stiluri este mai apropiat de 50 cu att respectiva modalitate de gestionare a
procesului de negociere se regsete mai des n comportamentul dumneavoastr.
Situaiile n care se folosesc cele cinci stiluri de negociere sunt enumerate mai jos [XXVI] (pag. 35 i
urm.):
Stilul de colaborare este preferat atunci cnd subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la
compromisuri, cnd este necesar integrarea diferitelor puncte de vedere iar relaia trebuie meninut.
Stilul de compromis este optim cnd subiectele sunt de maxim importan dar nu v permitei o
atitudine autoritar i trebuie totodat s gsii o soluie temporar dar avantajoas deoarece factorul timp
v preseaz.
Stilul de conciliere este cel mai bun cnd ai aflat c ai greit dar dorii s fii privit ca o persoan
rezonabil odat cu minimizarea pierderilor atunci cnd poziia v este ameninat. Acest stil permite
cldirea unor ulterioare procese de negociere pe o baz stabil, de ncredere i armonie
353
Stilul de autoritate este recomandat dac se impune o aciune rapid i decisiv, cnd sunt solicitate
aciuni nepopulare i cnd tii c avei dreptate.
Stilul de evitare se adopt atunci cnd nu exist anse de atingere a obiectivelor i avei nevoie de timp
pentru alte informaii, ori persoanele implicate au nevoie de timp pentru a se putea s priveasc lucrurile
dintr-un punct de vedere mai rezonabil.
Negocierea decurge mult mai uor atunci cnd ai aflat care sunt nevoile i temerile celuilalt, cnd tii,
dincolo de rezultatul su scontat s te pui n locul su, s ncerci s-i nelegi cu empatie punctul de
vedere. Dac reueti s-i faci partenerul de negociere s-i fie uor s spun da atunci soluia este pe
undeva pe aproape. A evita apariia unei situaii de tip nvins - nvingtor este una din cele mai bune
abordri pentru un parteneriat de tip Ctig - Ctig pe termen lung. Ori de cte ori soluia prezentat de
cealalt parte nu este una convenabil, ncearc s nu priveti lucrurile la nivel personal, s nu confunzi
persoana cu ceea ce este pus s fac.
Negocierea nseamn dincolo de o atitudine pozitiv, de nvingtor i mult rbdare, insisten pertinent
precum i implicare profund.
354
4.6 Comunicarea n managementul proiectelor
Nu vedem lucrurile cum sunt ele, ci cum suntem noi. (Talmudul)
Comunicarea
5
este unul din cele mai importante procese pe care Homo Sapiens le utilizeaz n
manifestarea plenar a programului su de fiin social. Una din caracteristicile speciale ale actului de
comunicare este irepetabilitatea sa; nu se poate reproduce niciodat integral un proces de comunicare avut
n trecut (firete, cu excepia stocrii, nregistrrii pe un suport audio-video; chiar i aa se pierd
semnificaii complexe legate de personalitatea partenerilor de comunicare, atmosfer, totalitatea
semnalelor subliminale, etc.). Comunicarea ne definete ca personaliti complete i constituie liantul ce a
cimentat dezvoltarea societii omeneti; prin ea urmrim s fim receptai, nelei, acceptai i s
provocm o reacie n cel (cei) cu care comunicm - generic vorbind, n grupul din care facem parte sau la
care ne raportm.
Dac ne imaginm dezolarea singurtii absolute, a lipsei totale de comunicare cu cei din jur, dat de
exemplu de o infirmitate multipl (cazul nefericit al unui orb surdo-mut lipsit totodat de simul tactil)
vom ajunge probabil la o definiie modern a ceea ce nseamn iadul - imposibilitatea de a comunica cu
semenii ti, neputina de a gsi la cei din jur o aprobare a ceea ce faci, gndeti, simi. A nu mprti
sentimentele tale, a nu-i arta celorlali gndurile nseamn a-i ncarcera umanitatea ntr-o iluzorie
claustrare superioar (faimosul turn de filde reprezint pentru nsingurat orice, numai paradisul nu).
Toate aciunile noastre urmresc (contient sau nu) cultivarea unui sentiment al utilitii, al aprecierii dat
de cei din jur pentru fiina noastr (n mod egal pentru ceea ce suntem i pentru ceea ce facem). Vera
Birkenbihl l numete n mod inspirat sentimentul stimei de sine - SSS. Cel mai rafinat scop pentru tot
ceea ce facem este dat de generarea acestui sentiment (manifestarea interioar a ideii m simt bine n
pielea mea, fcnd ceea ce fac i fiind ceea ce sunt).
Suntem produsul societii n care trim. Valorile noastre ar fi stranii pentru un observator din timpul
Renaterii, de pild, dup cum paradigma societii actuale va putea s-i par unui cercettor al viitorului
o absurditate. Pentru un membru al epocii actuale ns, racordarea la aceste valori este indispensabil
supravieuirii sociale. Izolarea la periferia societii sau, mai grav, n interiorul ei, este un fenomen care
schilodete sufletul.
Problema major a comunicrii provine din discrepana evident ntre ceea ce suntem i ceea ce credem
c suntem. Urmrind povestirea de mai jos ne putem ntreba filosofic: Cine sunt eu cu adevrat?:
A fost odat, demult, tare demult, un omule ce s-a ntlnit pe un drum cu ali civa oameni:
- cu cel care credeau ceilali c este;
- cu cel care era;
- cu cel care credea el c este ;
- cu cel care-i dorea s fie;
- cu cel pe care-l arta lumii;
Nici unul dintre ei nu-l cunotea pe vreunul dintre ceilali; erau ca ase strini adui prin voia hazardului
fa n fa... ntrebarea pe care i-a pus-o omuleul nostru a fost: Sunt eu vreunul din ei? Dac da,
care? Dac nu, atunci cine sunt?... dar nici pn astzi nu a putut gsi un rspuns.
Dac putei s-l ajutai pe omule, v rog facei-o. Uitai-v la interiorul dumneavoastr i-l vei
descoperi stnd acolo, senin sau ndurerat, chircit sau vesel, fcndu-v cu ochiul sau zcnd la pat. Fii
ns siguri c nc mai caut rspunsuri...
5
O parte consistent din acest capitol este reprezentat de idei i fragmente din cursurile Teoria comunicrii - profesor
Vasile Tran, respectiv Tehnici de negociere - profesor Aurel Ni, din cadrul SNSPA Bucureti. Cteva dintre pasaje au fost
sintetizate de ctre domnul Gheorghe Renea, manager la SC Honoris SRL Sfntu Gheorghe . Multe din ideile valoroase
prezentate aici au fost preluate brut; altele completate i amendate de ctre autor. Faptul c nu s-au utilizat citate i nu a fost
indicat de fiecare dat sursa bibliografic nu este o ncercare grosolan de a masca un plagiat ci doar expresia unei dorine de
a fluidiza textul.
355
Suntem prea puin nzestrai fizic pentru a tri n aceast lume... Nu avem fora elefantului sau iueala
leopardului; avem ns dou instrumente care compenseaz toate abilitile fizice din lume: inteligena i
capacitatea de a comunica - atribute care mpreun ne-au permis s dominm mediul n care trim.
A comunica nseamn a crea mpreun cu cel din faa mea un univers care se afl la frontiera dintre
paradigmele noastre. El va fi unic i perfect distinct de ceea ce exista naintea actului de comunicare. Prin
simplul fapt c am comunicat, universul nostru interior s-a mbogit.
Comunicarea este esenial n management. Un manager poate s fac o analiz rezonabil a unei situaii,
s genereze situaii sau alternative importante, s anticipeze impactul i consecinele schimbrilor
planificate, s organizeze controlul activitilor la un nivel de excelen; cele mai bune planuri ar putea
eua din cauza neajunsurilor comunicrii. Sunt dese situaiile n care managerii constat ca nu-i pot
transmite cu claritate i concizie ideile; nenelegeri costisitoare apar frecvent n comunicarea oral, scris
i chiar non-verbal. ntrebrile pe care un manager i le pune destul de des sunt: De ce nu pot oamenii
s transmit ceea ce ei intenioneaz cu adevrat? i Ce poate face un manager ca s-i mbunteasc
comunicarea n cadrul organizaiei sale?.
Tehnic i pragmatic a comunica nseamn a forma o comuniune de idei, sentimente, a emite i recepiona
mesaje, a codifica, decodifica i oferi feed-back.
Comunicarea este un proces intenionat prin care emitorul unui mesaj dorete s provoace receptorului
(receptorilor) acelui mesaj anumite sentimente (efecte).
Modelul de baz al comunicrii se circumscrie schemei prezentate mai jos. n cadrul acestei abordri,
codificarea nseamn a scrie, a spune, a gesticula sau a desena (a traduce gndurile i semnificaiile lor -
esenialmente insesizabile - n aspecte sesizabile, perceptibile cu ajutorul simurilor obinuite).
Decodificarea reprezint actul (simultan i complementar codificrii) de a recepiona i interpreta mesaje,
ascultnd, citind, privind. A decodifica nseamn a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile,
mirosurile, imaginile sau oricare semne i semnale, n afecte, emoii, sentimente, concepte, idei, atitudini,
opinii i comportamente umane. Mesajul este semnificaia (informaia, tirea, ideea, emoia, sentimentul)
expediat de emitor, transmis pe canalul de comunicare primit i integrat de receptor - figura 4.6.1
Codificare
EMITOR
Informaie
emis (mesaj)
mesaj codificat
Canal de
comunicare
mesaj recepionat
Decodificare RECEPTOR
Informaie
recepionat
(MESAJ)
Informaie
gndit n
contextul
paradigmei
proprii
(mesaj)
Informaie
perceput n
contextul
paradigmei
proprii
(MESAJ)
Figura 4.6.1
356
O privire aruncat schemei de mai sus conduce la apariia a nenumrate ntrebri. Astfel, ntr-un mod
ideal informaia emis ar trebui s fie identic cu cea recepionat. Mai mult, informaia gndit de
emitor ar trebui s fie identic cu cea perceput de receptor. Lucrurile nu se ntmpl ns niciodat aa.
De ce oare?
Rspunsul const n:
a) unicitatea fiecruia dintre noi (experien, background, cultur, sistem de valori, paradigm, etc.);
b) posibilitatea existenei pe canalul de comunicare a zgomotelor de fond;
c) blocajele fiecruia dintre noi.
Comunicarea ncepe cu contientizarea faptului c fiecare dintre noi este o fiin unic, special, cu o
experien proprie, cu un sistem de valori unic, cu un anumit trecut educaional, cu anumite norme i
valori sociale induse de ctre cei din jur i asimilate de fiecare individ.
Astfel, ceea ce eful nelege prin propoziia: Ai greit i de data asta! este perceput diferit de cteva
persoane, n funcie, s spunem, de nivelul SSS din fiecare n acel moment. Unul dintre interlocutori
poate s considere expresia ca pe un afront personal, ca pe un atentat la SSS propriu (aflat la acel moment
ntr-un nivel sczut); un altul poate s o ignore pur i simplu (i ce-i cu asta?) iar o ter persoan poate
s gseasc o explicaie raional, n optica sa, care s o scuteasc de interiorizarea adevrului
propoziiei (Domnule, efu e i el om, e obosit i stresat; o s m fac c nu am auzit ce a spus).
Mai mult, intervine i tonalitatea, postura, mimica, atitudinea non-verbal n momentul afirmaiei,
distana la care se afl personajul nostru de fiecare din membrii echipei, etc. n plus, pot fi n mediu
zgomote de fond fizice (un buldozer care consolideaz o poriune de drum ori maini-unelte ntr-un
atelier). Pot exista stri de excitaie nervoas (stres) sau de oboseal care s alctuiasc adevrate stavile
n calea unei comunicri eficiente - figura 4.6.2
Codificare
EMITOR
Informaie
emis (mesaj)
mesaj codificat
Canal de
comunicare
Zgomot
de
fond
mesaj recepionat
Decodificare
RECEPTOR
Informaie
recepionat
(MESAJ)
BLOCAJE feed-back
Figura 4.6.2
Zgomotul de fond reprezint suma factorilor de alterare ai comunicrii. Ei distorsioneaz mesajul (n sensul
c acesta i pierde semnificaia dorit ori capt semnificaii nedorite) i afecteaz canalul de
comunicare, mpiedicnd ca mesajul s ajung la destinatar exact n forma n care a fost expediat de
emitor.
Dup cum mesajul este codificat n semnale sonore sau vizuale, paraziii vor putea la rndul lor, s fie
sonori sau vizuali. Pot mbrca forme banale - un geam murdar sau o pan de curent ne pot mpiedica s
reperm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate mpiedica o audiie muzical - precum i forme
elaborate i sofisticate (bruiajul unei linii de telefon).
357
n toate cazurile, paraziii sunt semne i semnale care interfereaz cu mediul ce pot fi de natur fizic
(interfereaz i se altur sau se suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul strzii, un geam trntit,
telefon defect, ochelari murdari etc.), de natur psihologic, care interfereaz i se amestec cu mesajul,
numai n plan mental (astfel de parazii conduc la erori de percepie care in de individ, de cultura sa, de
prejudecile i experienele anterioare) sau de natur semantic, ce intervin datorit percepiilor diferite
asupra limbajului utilizat de parteneri (fiecare dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit).
O alt sistematizare delimiteaz blocajele comunicrii sub form de bariere: fizice (teama, furia,
ignorana, neatenia, oboseala, etc.), culturale (nivelul social, experiena, domeniile de interes, sistemul de
valori, etc.) de concepie (existenta presupunerilor, exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor,
lipsa de atenie n receptarea mesajului, concluzii precipitate asupra mesajului, rutina, etc.) ori de mediu
(climat de munc necorespunztor, folosirea de supori informaionali necorespunztori, etc.).
Feed-back-ul reprezint mecanismul de control al procesului de comunicare. Fr a evalua permanent
dac mesajul a fost recepionat i neles comunicarea devine o aventur hazardat, fr prea mari anse
de succes. Cteva adevruri sunt evidente; astfel:
- Nu este adevrat ceea ce se spune - este adevrat ceea ce aude interlocutorul;
- Nu este adevrat ce este adevrat ci ceea ce percepem;
- Nu exist nici o garanie c ceea ce spunem este auzit / ascultat / neles de interlocutor;
Din cele cteva interpretri posibile ale unei comunicri cea mai puin favorabil este cea real.
(Anonim)
De aceea circuitul informaional trebuie s se nchid prin tehnici de clarificare i confirmare (vezi
capitolul 4.7)
Contextul concret i specific n care se desfoar comunicarea uman, influeneaz att ceea ce se
comunic ct i maniera n care se comunic. Contextul general al comunicrii comport patru aspecte
relativ distincte:
- contextul fizic care se refer la mediul fizic concret i imediat tangibil (incidena sau spaiul deschis,
microclimatul, ambiana sonor, lumina, culoarea etc.)
- contextul cultural ce privete credinele, tradiiile, tabuurile, stilurile de viaa, valorile mprtite de
grup sau de comunitate, normele morale, legale i regulile dup care se stabilete ce este bine i ce este
ru, ce este permis i ce este interzis, etc.
- contextul socio-psihologic se refer la statutul social al partenerilor, la caracterul oficial sau informal al
relaiilor dintre ei, la situaia concret i ipostaza specific n care are loc comunicarea
- contextul temporal privete momentul i ordinea cronologic n care este plasat mesajul, ntr-o secven
de alte mesaje succesive.
Actul de comunicare este mult mai mult dect verbalizarea unor idei; practic avem de-a face cu mai multe
niveluri de comunicare suprapuse, alctuite din cuvnt i din informaii anexe: postur, atitudine,
atmosfera de ncredere sau lips de ncredere (dat de eventualitatea unor comunicri anterioare), empatie
i emisie - recepie la nivel subliminal. Planul comunicrii este unul cvadruplu:
- gura (ceea ce spui) ce se aude, ce se ascult
- ochii (ceea ce ari) ce se vede
- urechea (ceea ce asculi) empatie, interes, atenie, ascultare activ
- inima (ceea ce simi) ce se percepe
358
La acestea se adaug mulii factori de influen ai eficienei comunicrii, dintre care civa sunt prezentai
mai jos - figura 4.6.3:
EMITOR RECEPTOR
Limbaj
ncredere
Comunicare
non-verbal
Atitudine
Motivaie Empatie Interes Pasiune
Logic Prejudeci Rbdare Tactic
Fric Valori Critic Defensiv
Figura 4.6.3
Eficiena unei comunicri este dat de gradul n care mesajul ajunge nedistorsionat de la intelectul
emitorului la cel al receptorului. n acest context, o comunicare 100% eficient este cea n care se
nelege exact ceea ce s-a exprimat. Din pcate, de multe ori, comunicarea este ineficient; oamenii au
tendina s afirme: Dar nu aa ne-a fost vorba!, Dac tiam exact ce doreti, se rezolva, Nu sunt
sigur de ceea ce trebuie s fac, etc. aceasta nseamn c, pur i simplu nu au neles ceea ce li s-a
comunicat.
Uneori i poi convinge pe ceilali ascultndu-i. (Dean Rusk)
Ecuaia comunicrii este urmtoarea:
COMUNICARE = ATITUDINE + COMPORTAMENT
Atitudine:
- presupun c tu doreti s comunici cu mine n spiritul bunei credine;
- nu i pun la ndoial sinceritatea;
- mi pas de ceea ce se ntmpl n cadrul relaiei noastre;
- vreau s discut divergenele de percepie dintre noi;
- a aprecia ajutorul tu n explicarea punctului tu de vedere (Ajut-m s te neleg!);
- sunt deschis la schimbare;
- dac punctul tu de vedere este cel bun, voi accepta ideile tale;
- voi gsi o soluie acceptabil pentru amndoi;
359
- problema pe care o discutm este separat de persoana ta; nu te atac pe tine ci voi critica ceea ce nu-mi
place la problema discutat;
- voi insista s introducem un grad ct mai mare de obiectivitate n discuia noastr, s nu lsm loc
pasiunilor s se dezlnuie;
- pn la urm, dac nu ne nelegem, voi putea s-i accept punctul de vedere diferit (lets agree to
differ);
- pun pre pe onestitate, pe curajul tu de a spune lucrurilor pe nume;
- diferenele aduc ceva nou; ele sunt motorul progresului;
- privesc cu interes discuia cu tine; eti un individ a crui opinie conteaz n sistemul meu de valori;
- te accept ca persoan, i preuiesc mentalitatea, caracterul i paradigma;
- i accept motivaia; probabil c n locul tu a proceda la fel;
- am evoluat de la una din fazele:
eu sunt OK, voi ceilali nu!
eu nu sunt OK, dar nici voi!
voi suntei OK, eu nu!
la cea de eu sunt OK, tu eti OK !;
- nu voi face presiuni (de natur fizic, securitatea muncii, psihic, etc.) asupra ta; i voi respecta deciziile
luate n spiritul liberului arbitru, cu asumarea consecinelor faptelor tale;
- pornesc de la adevr, cinste, onestitate, respect; atept acelai lucru i din partea ta;
- mi voi focaliza atenia pe problemele pe care pot s le rezolv; pe cele care m ngrijoreaz, dar nu pot
s le rezolv, le voi ignora;
- realizez faptul c tcerea nu nseamn automat aprobare;
- atunci cnd se va putea, te voi ajuta (educa) s descoperi i alte perspective.
Comportament:
- ascult pentru a nelege, nu doar pentru a auzi;
- vorbesc pentru a fi neles, nu doar pentru a m face auzit;
- pornesc dialogul dintr-un punct comun (acceptat de ambii parteneri); ne mutm ncet, ncet n ariile de
dezacord;
- mi admit eventualele greeli;
- practic un criticism constructiv i sunt deschis unor critici de acest tip;
- nu pun etichete i nu judec nainte s te ascult;
- nu rspund pe un ton iritat ntrebrilor sau remarcilor care m irit;
- evit monologul sau succesiunea de monologuri;
- vorbesc cu o vitez care s-i lase timp s nelegi ceea ce spun i n acelai timp s nu te plictiseasc;
- vorbesc CLAR, CONCIS, CORECT, CONCRET, COMPLET, CU CURTOAZIE;
- am un comportament de tip ctig - ctig nu nvins - nvingtor;
- dac eti nervos, voi atepta s te calmezi; nu te voi provoca i nici nu m voi enerva i eu;
- voi avea un comportament proactiv (ce pot face eu pentru a ....) mai degrab dect reactiv (cum pot s
reacionez eu la ceea ce-mi spui?);
- comunic pentru a informa i pentru a motiva n acelai timp;
- NU ASCULT CEEA CE SPUI, CI CEEA CE NELEGI;
- hai s gsim mpreun soluii, nu s dezbatem probleme.
n acest context se petrece o mutaie lingvistic, de la afirmaii categorice: - Aa este i nu altfel! / -
De ce? / - Pentru c-i spun eu! la afirmaii posibile, neutre: Aa vd eu lucrurile ... / Punctul meu de
vedere este c ... / n percepia mea ... / Opinia mea .... / Prerea mea ... / Cred c ...; de la absolut: -
Eu am dreptate! / - De ce? / - Pentru c eu am ntotdeauna dreptate! la relativ: OK, deci vezi lucrurile
altfel ... / mprtete-mi i mie motivaiile tale ... / F-m s neleg i s accept punctul tu de vedere!
n 1972 sub egida prestigiosului Institute of Mental Research din California s-au prezentat pentru prima
dat cele 7 principii ale comunicrii de mai jos:
360
Principiul 1: Comunicarea este inevitabil respectiv Non-comunicarea este imposibil. Ideea este
pertinent numai n condiiile n care se nglobeaz n sfera comunicrii i transmiterea neintenionat de
informaie, ce se realizeaz prin intermediul indiciilor. Dac acceptm c orice comportament are o
anumit valoare comunicativ, c nu doar mimica i gesturile ci i absena lor este elocvent, vom putea
accepta uor acest principiu. Astfel, un om care tace comunic prin poziia corpului, orientarea i
strlucirea privirii, mimica, precum i alte nenumrate indicii, unele aproape insesizabile dar totui
percepute la nivel subliminal. Observatorul avizat nu va confunda tcerea admirativ cu una plictisit ori
cu cea care ascunde o explozie latent de furie.
Cel care i ine buzele lipite, vorbete i cu vrful degetelor. (Freud)
Principiul 2: Comunicarea se desfoar la dou niveluri: informaional i relaional, cel de-al
doilea oferind indicaii de interpretare a coninutului celui dinti. O aceeai informaie poate fi
transmis pe un ton amabil sau rstit; interaciunea ntre emitor i receptor nu va continua n acelai fel
n ambele situaii. Se spune c tonul face muzica. Vorbitorii acord planului relaional o importan
decisiv i dac nenelegerile de ordin informaional pot fi aplanate prin apelul la surse (cri, dicionare,
persoane competente), cele ce privesc relaia genereaz adesea conflicte ireconciliabile. Cnd soia i
acuz soul c i-a aruncat o privire rutcioas, ori c i-a vorbit pe un ton nepotrivit, unde poate fi gsit
arbitrul, totodat obiectiv i necunoscut ca atare de prile beligerante, care s pronune un verdict de
necontestat, dnd dreptate, fr drept de apel, unuia sau celuilalt?
Una din descoperirile fcute de autorii acestor principii este tocmai aceea c atenia acordat comunicrii
distruge comunicarea. Indiciul cel mai evident apare de exemplu ntr-o relaie n curs de destrmare unde
este fiecare dintre parteneri urmrete cu grij simptomele relaiei. Doi oameni ntre care lucrurile nu mai
merg ca nainte i vneaz reciproc indiciile non-verbale de natur s demonstreze c cellalt e de vin:
gesturile plictisite sau nerbdtoare, tonul iritat sau fr chef, privirea batjocoritoare. Morala ar fi c
mecanismele nelegerii reciproce funcioneaz bine exact atunci cnd nu le percepem.
Principiul 3: Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi tratat n termeni de cauz - efect
sau stimul - rspuns. Un patron i supravegheaz excesiv salariaii, argumentnd c altminteri acetia
comit greeli, n timp ce ei se plng c greesc tocmai pentru c sunt prea insistent supravegheai. Un so
se nchide n el din cauz c soia l ciclete necontenit, ns ea susine c o face numai pentru a-l scoate
din aceast stare de repliere i pasivitate. Un cuplu e invitat la o petrecere unde o noapte ntreag el st
ntr-un col i i neac amarul n alcool, pe cnd ea flirteaz cu ali brbai. Rmai singuri, cei doi i
reproeaz modul cum s-au comportat, fiecare fiind convins c cellalt e vinovat; propria conduit nu era
dect un rspuns la purtarea partenerului. Soul pretinde c a but de suprare vznd-o pe ea cum
cocheteaz cu alii, iar soia susine c s-a lsat curtat tocmai pentru a-l determina s-i schimbe
atitudinea.
Se remarc i aici tendina de a considera lanul comunicrii drept segmentabil n acte bine delimitate,
interpretate arbitrar drept cauze sau efecte, n toate cazurile, conflictul ntemeindu-se pe faptul c ceea ce
unii considerau cauz era pentru alii efect. n realitate, procesul urmeaz principiul spiralei, comunicarea
este continu iar mesajele se intercondiioneaz ntr-o manier complex.
Principiul 4: Comunicarea mbrac o form digital i una analogic. Termenii provin din sfera
cibernetic, unde un sistem este considerat digital atunci cnd opereaz cu o logic binar (de tipul totul
sau nimic sau alb / negru) i analogic n cazul utilizrii unei logici cu o infinitate continu de valori
(nuane de gri).
ntrebarea dac este trecut de ora 10 este susceptibil doar de dou rspunsuri logice; o replic
intermediar, de genul celei din gluma lui G. Toprceanu ("Aa i-aa), apare drept total absurd. n
schimb, cnd suntem ntrebai dac e frumos afar, de multe ori ne este greu s rspundem numai prin da
sau nu, deoarece simim c, spre deosebire de cazul precedent, ne confruntm cu o infinitate de
posibiliti pe care o simpl pereche de adverbe nu reuete s o acopere. Intonaia cu care sunt
pronunate poate ns varia continuu, de unde concluzia c modalitatea lingvistic de comunicare
361
(cuvintele goale) este una digital, n vreme ce comunicarea para-lingvistic, numit i para-verbal
(tonalitatea vocii, volum, viteza de pronunare a cuvintelor, pauza dintre cuvinte, stilul de a scrie, etc.) are
caracter analogic. Intervenia aspectelor para-lingvistice peste mesajul verbal poate provoca slbirea,
distorsionarea sau intensificarea semnificaiei cuvintelor coninute de mesaj.
Mnuit cu abilitate, mesajul para-verbal devine un instrument eficace n influenarea celor din jurul
nostru. Se spune c mesajul para-verbal este cel care obine respectul, aprobarea ori intimideaz i
menine presiunea.
Partea digital a mesajului poate fi ameliorat prin evitarea utilizrii unor cuvinte inutile. Aceasta
nseamn s utilizm cuvinte clare, fr nelesuri echivoce, s gndim i s ne exprimm simplu i direct.
De asemenea partea digital se poate mbunti calitativ atunci cnd transmite informaiile graduat, puin
cte puin (foc cu foc i nu foc automat). Un interlocutor bombardat cu informaii va fi, dup
cteva minute nucit total de cantitatea de informaii noi pe care o primete. Creierul su va intra ntr-o
faz de suprasaturare temporar cu informaii i va refuza procesarea altor noi date. Partea analogic a
semnalului emis (mesajului) poate fi ameliorat cunoscnd propriul comportament (para-verbal i non-
verbal) i mbuntindu-l continuu.
Zmbetul natural, o voce calm i plin de siguran, o poziie relaxat n cadrul actului de comunicare
sunt semnale non-verbale ce inspir ncredere. Se poate lucra la orice aspect al comportamentului;
putem ncerca ntotdeauna s prem mai siguri i mai demni de crezare dect suntem.
Una din marile capcane n ceea ce privete exersarea tehnicilor de cosmetizare a personalitii a fost
evideniat de ctre Stephen Covey; ea const n crearea unui cuplu distorsionat personalitate aparent /
eu interior. Dac nuntrul eului nostru este o furtun puternic, dar noi pozm spre exterior ntr-o postur
calm i senin s-ar putea s apar fenomene negative.
Reprimarea furiilor i a strilor negative, mbrcarea de fiecare dat a unui costum, afiarea unei mti
permanente de bun dispoziie i linite trebuie fcut cu msur, cu echilibru; dac se exagereaz cu
aceste roluri pe termen lung se ajunge la un efect contrar celui scontat; cei din jur se vor ntreba de fiecare
dat: Oare ct la sut este naturalee i ct la sut teatru n comportamentul acestui individ?;
credibilitatea n loc s fie consolidat dispare. Dac ns tehnica se aplic din interior spre exterior atunci
efectele benefice nu vor ntrzia s apar; o atitudine pozitiv repetat conduce la modificarea n
consecin a personalitii.
Tehnica corect este dat de succesiunea de mai jos, ce pornete din interior ctre exterior:
- ceva m rnete;
- aleg s rspund (partea proactiv) pozitiv; s nu iau n seam durerea, s accept faptul c organismul
meu tinde s rspund (partea reactiv) negativ, s ncerc s-mi ameliorez sistemul interior astfel nct
partea proactiv s fie data viitoare dominant;
- art n exterior hotrrea mea i fac cunoscut atitudinea mea pozitiv;
- n timp acest comportament va deveni o a doua natur, de tipul unui act reflex.
Probleme pot s apar dac m hotrsc s art n exterior partea pozitiv nainte ca aceasta s se fi
cristalizat n interior; atunci este clar vorba de teatru... (abordare din exterior ctre interior)
Principiul 5: Comunicarea este ireversibil. Orice act de comunicare este ireversibil tocmai n sensul
c, odat produs, el declaneaz un mecanism ce nu mai poate fi dat napoi ca cel al unui ceasornic; dup
ce l-am jignit pe interlocutor, zadarnic declarm c ne retragem cuvintele, cci efectul spuselor noastre
s-a produs, iar scuzele sunt tardive, ntruct acum se adreseaz altei persoane dect partenerului iniial de
discuie.
362
Concluzia se desprinde de la sine: s nu ne iluzionm c revenirea asupra mesajelor transmise le-ar putea
anihila efectele i, n consecin, s ncercm s exercitm un control ct mai strict asupra manifestrilor
noastre comunicative, neuitnd nici preceptul biblic potrivit cruia nu att ce intr pe gur, ci ce iese pe
gur l spurc pe om. Cina uureaz sufletul, dar nu anuleaz natura ireversibil a comunicrii.
Nu-i uor s opreti piatra aruncat din mn i vorba ieit din gur. (Anonim)
Principiul 6: Comunicarea presupune raporturi de for i ea implic tranzacii simetrice sau
complementare. n principiu, egalitatea deplin a participanilor la interaciune constituie una dintre
condiiile unanim recunoscute ale comunicrii eficiente. Afiarea superioritii, neacordarea dreptului la
replic, snobismul comunicaional mineaz procesul de comunicare i i diminueaz valoarea social i
uman. Totui realizarea unei egaliti veritabile rmne un deziderat aproape imposibil de atins.
Exist dou tipuri principale de interaciuni: tranzacionale i personale. n cele dinti, rolurile
participanilor rmn neschimbate pe ntreg parcursul comunicrii. Profesorul i studentul la cursuri,
medicul i pacientul pe timpul consultaiei, vnztorul i cumprtorul pe durata negocierii preului
produsului se menin unul fa de altul n raporturi fixe, ce elimin din start posibilitatea realizrii
egalitii n comunicare. Interaciunea personal (cea ntre prieteni, soi, colegi) nu presupune dispariia
rolurilor, ci numai fluidizarea lor. Uneori, participanii trec repede de la o replic la alta, din rolul de
ddac n cel de copil moralizat, din rolul victimei n cel al persecutorului. Jocul fluxurilor i refluxurilor
i aduc pe rnd pe parteneri n poziie dominant, permindu-le s conduc ostilitile, s dirijeze
interaciunea n direcia dorit.
Actele de comunicare n care rspunsurile sunt de acelai tip cu stimulii sunt cunoscute ca acte simetrice.
De exemplu, roiala e sancionat tot pe un ton rstit, geloziei i se rspunde cu gelozie, tcerea sau
batjocura sunt ntmpinate cu tcere sau batjocur. Simetria n sine, nu e bun sau rea; valoarea ei depinde
de parametrii psihologici la care se refer; e de la sine neles c nu la fel va arta comunicarea dintre doi
oameni calmi i cea dintre dou persoane mnioase. Acelai lucru se poate afirma i despre
complementaritate, cu toate c aici situaia este inversat: stimulii i rspunsurile sunt de tipuri opuse.
Comunicarea nu e ajutat de faptul c unul dintre participani vorbete cu nsufleire iar cellalt e apatic,
dar poate fi influenat pozitiv dac iritrii i se rspunde cu rbdare i calm.
Principiul 7: Comunicarea presupune procese de ajustare i acomodare. nelesul cuvntului
sensuri nu exist nicieri altundeva dect n mintea vorbitorului, iar semnificantul sonor, nefiind un
cru al semnificatului, ci doar un simplu stimul senzorial, l poate evoca receptorului numai n msura
n care acesta l posed deja. Unicitatea experienei lingvistice i de via a fiecruia dintre noi atrage
dup sine necoincidena sensurilor pe care oameni diferii le confer acelorai cuvinte. Ajustarea la care
se refer principiul reprezint tocmai acest acordaj indispensabil unei comunicri adecvate. El este cu att
mai dificil de obinut cu ct interlocutorul ne este mai puin cunoscut, cu ct ntre cmpurile noastre de
experien subzist deosebiri mai importante.
Conflictul dintre generaii va rmne probabil pentru totdeauna o constant a existenei umane. El
depinde de muli factori, dar incontestabil, unul deloc neglijabil este asimetria n ceea ce privete
experiena de via: chiar dac (aa cum i-o reproeaz de obicei tinerii) memoria adultului nu mai e
ntotdeauna oglinda fidel a trecutului, nu se poate nega c printele a fost i el cndva copil, n timp ce
copilul nu a fost nc printe.
Nu i poi ameliora comunicarea dac nu ii seama de aceste inevitabile diferene dintre oameni i dac
nu ncerci s te acomodezi cu codurile de exprimare ale celuilalt, cu deprinderile sale lingvistice. Rodajul
n prietenie i n relaiile de tip angajat - angajator const, ntre altele, i n nvarea comportamentului
comunicaional al partenerului, cu tot ceea ce implic acesta sub raport deopotriv verbal i non-verbal.
Ascultarea activ (participativ) are unul din cele mai importante roluri n procesul de comunicare. A
asculta activ nseamn efectiv s-i pese de ceea ce spune interlocutorul i s-i ari acest lucru. De multe
363
ori i auzim doar pe cei din jurul nostru (ascultare flotant; i acordm celui care ne vorbete acelai tip de
atenie pe care o oferim unui radio mergnd n fundal).
Acest comportament este rapid recunoscut de cel din faa noastr; de cele mai multe ori acesta se va
nchide n el, va comunica numai banaliti i inerent vor apare frustrri latente. A ignora spusele celui din
faa ta doar pentru c ele nu corespund 100% cu sistemul tu de valori este un comportament extrem de
duntor; se pierd idei importante i se volatilizeaz oportuniti, uneori deosebite.
Gndim n termeni de 300-400 cuvinte pe minut n timp ce interlocutorul nostru poate vorbi cu 150-250
cuvinte pe minut; rezult o diferen de timp n care mintea noastr poate s zburde pn cnd
vorbitorul din faa noastr ne ajunge... De multe ori ne prefacem doar c ascultm, ne lsm distrai de
alte activiti, desenm figurine pe hrtie sau nu suntem ateni la semnificaiile profunde ale mesajului
celui din faa noastr (nu reuim s sesizm ceea ce el comunic printre rnduri).
Atunci cnd ns identificm ideile principale ale interlocutorului i le reformulm n termenii proprii, cel
din faa noastr va fi foarte fericit; el simte c ideile sale nu au fost enunate n van, ci valorizate. Mai
mult, apare din ce n ce mai clar ansa nelegerii exacte a mesajului transmis, mbuntind eficiena
respectivului act de comunicare.
Un manager care i noteaz ideile pe care le exprim subordonaii si crete n ochii acestora; atitudinea
sa este privit ca una de implicare i camaraderie; indivizii se simt apreciai din punct de vedere
profesional. n plus gradul de motivare al unei persoane care este luat n seam crete; n cazul unei
discuii ncinse lucrurile se vor calma rapid atunci cnd cineva ia notie (...nimeni nu poate ipa la un
om care ia notie ...).
Orice act de comunicarea este perceput de ctre receptor prin prisma a trei elemente, sistematizate pentru
prima dat de ctre Aristotel n a sa Retorica:
1. Ethos - cine eti ca emitor de mesaje; n momentul n care nu prezini ncredere ca individ este
aproape imposibil s-l convingi pe cel din faa ta de justeea ideilor tale. De aici a aprut proverbul: Ceea
ce eti url att de tare n urechile mele nct nu pot s aud ceea ce zici!. Credibilitatea sursei rezult din
competena i ncrederea acordat ei de ctre unul sau mai muli indivizi. O surs credibil este o
persoana perceput n acelai timp ca avnd informaii pertinente, adevrate i ca fiind doritoare s le
transmit fr a le denatura. Impactul persuasiv al unei surse credibile este cu att mai puternic cu ct
crete nivelul de educaie, inteligen, statutul social i competena profesional deopotriv al emitorului
i receptorului. O surs de informaie perceput ca fiind competent, expert, mai trebuie s fie judecat i
ca sincer. Faptul c ea e considerat demn de ncredere depinde, n mare msur, i de aparenta sa
sinceritate n a comunica ceea ce tie, de dezinteresul afiat fa de rezultate, de absena inteniei de a
convinge. Sinceritatea poate fi dat de exemplu de aprarea unei poziii opuse propriului interes.
2. Logos - logica prezentrii. O logic perfect, fr fisur este o arm de o eficien fantastic. Un
discurs impecabil din acest punct de vedere poate s conving un om inteligent, educat, care se consider
o persoan nemanipulabil s svreasc acte inimaginabile (nu degeaba logica este arma favorit a
Diavolului!). Impactul persuasiv este cu att mai puternic, cu ct mesajul este structurat astfel nct s
elimine orice contra-argumentare din partea subiectului receptor (se rspunde chiar n cadrul discursului
la eventualele obiecii formulabile pe parcursul dezbaterii raionamentului). Se vorbete n teoria
comunicrii despre terapia prin inoculare (dup modelul imunizrii biologice), n care receptorului i se
inoculeaz n timpul convorbirii o form atenuat de argumente de tip contra pe care ar putea s le
ntlneasc pe viitor. De asemenea mai exista i o terapie de susinere n care se furnizeaz
interlocutorului argumente de susinere care s-i permit s reziste la contra-propaganda ulterioar.
3. Pathos - pasiunea emitorului. Un om care crede n ceea ce spune este o persoan care a ctigat deja
jumtate din disputele pe care le va avea pentru ideile i concepiile sale. Atunci cnd intervine ncrederea
oarb n anumite idei, semnalele para-verbale (para-lingvistice) i cele non-verbale perceptibile la nivel
subliminal preiau o mare msur din fora de convingere a logicii. Energia, entuziasmul, sinceritatea i
364
autoritatea pot fi comunicate att prin prezena propriu-zis a emitorului, ct mai ales prin stilul
discursului i implicarea emoional a sa.
Eficiena i eficacitatea comunicrii depinde n mare msur de felul n care aceasta are loc, respectiv de
stilul de comunicare. Fiecrui individ i este caracteristic un anumit mod de exprimare, una anumit stil,
care poart amprenta personaliti, culturii, temperamentului, experienei i mediului social n care acesta
triete.
Lrgimea canalului de comunicare este relativ constant pentru o persoan. Astfel, dac un manager este
asaltat de nenumrate informaii va sfri ntr-un blocaj (suprasaturare) - figura 4.6.4:
Canal de comunicare
Manager
1 persoan
= atenie
total
multe persoane
= canalul se
aglomereaz
Figura 4.6.4
Judecata unui manager nu poate fi mai bun dect informaiile pe care le are. (Anonim)
Oamenii (managerii) au moduri diferite de a comunica, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte
i slbiciuni diferite. Managerul trebuie s-i dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini i
puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va ntlni persoane care comunic n alte
moduri este foarte important s le respecte opiniile i cultura organizaional. Literatura de specialitate
evideniaz un numr mare de stiluri de comunicare managerial. Astfel, au fost identificate n activitatea
manageriala urmtoarele stiluri de comunicare:
Stiluri de comunicare managerial
Intervenie
- stabilirea a ceea ce se dorete s se obin n urma comunicrii
- cunoaterea anticipat a interlocutorului
- folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare
- acordarea de sprijin i atenie interlocutorului
- renunarea la acuzaii nefondate
- verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse
Control
- furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei activiti performante
- trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordonailor
- renunarea la acuzaii i tendina de a pune n inferioritate interlocutorul
- asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii sarcinii ce-i revine la
standardele stabilite
- comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai
- ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete
- rspunderea la ntrebrile puse sincer i la obiect
Investigare
- furnizarea i cerere de informaii
- evaluarea punctelor slabe i a celor critice
- identificarea resurselor
- analiza problemelor
365
Influenare
- chestionarea subordonailor referitor la activitatea pe care o desfoar i eventualele
corecii necesare
- oferirea de soluii de mbuntire a performanelor
- accentuarea calitii
- acceptarea i chiar cutarea unei opinii diferite
- pregtirea interlocutorului pentru comunicare
- susinerea opiniilor numai dac ele au n spate argumente solide
Indiferent de tipul de stil utilizat, acesta trebuie s posede i urmtoarele atribute:
Claritate, respectiv expunerea sistematizat care s dea un neles actului de comunicare; absena claritii
conduce la obscuritate, nonsens i echivoc.
Corectitudine; este un atribut definit de respectarea regulilor gramaticale (sintaxa, topica); un dezacord
sau o greeal de exprimare tind s atrag atenia asupra formei n defavoarea fondului.
Concizie, respectiv evitarea unor divagaii inutile, care nu sunt la obiect, concentrarea pe esena
mesajului.
Precizie; are drept scop utilizarea numai a acelor cuvinte i expresii necesare pentru nelegerea
comunicrii.
Naturalee, respectiv exprimarea fireasc, fr afectare, fr o cutare forat a unor cuvinte sau expresii
neobinuite, de dragul de a epata, de a uimi auditoriul.
Demnitate; ea impune utilizarea n exprimare numai a cuvintelor sau a expresiilor care nu aduc atingere
moralei sau bunei cuviinei, evitarea referirilor cu caracter rasial, ovin, antisemit, etc.
Credibilitate; o persoan care nu este credibil nu poate comunica eficient i eficace deoarece mesajul su
va fi perceput de cele mai multe ori ca fiind minciun ori manipulare.
Continuitate; Repetiia este mama nvturii spuneau romanii; un mesaj care este repetat de cteva ori
are o for mai mare de ptrundere dect un mesaj recepionat o singur dat.
Consisten; a juca de fiecare dat acelai rol, a sublinia i valoriza acelai tip de idei este cheia unei
comunicri normale; a-i schimba cameleonic mesajul n funcie de context duce pe termen mediu la
blocarea receptorilor; acetia vor tinde s nu fac nimic, tocmai n ideea c ordinele se schimb mult
prea des.
Coninut; esena eficienei cere ca mesajul s cuprind toate cuvintele concomitent necesare i suficiente;
a evita s vorbeti mult, fr a spune nimic este un atribut al excelenei n comunicare.
Canale multiple; cu ct un mesaj sosete pe mai multe canale de comunicare concomitent cu att el este
mai uor de recepionat. Tindem s reinem mult mai mult din ceea ce auzim i citim n acelai timp (de
exemplu lectura cu voce tare) dect din ceea ce auzim sau citim separat.
Armonia, adic obinerea efectului de ncntare a auditoriului prin recurgerea la cuvinte i expresii
capabile s-i provoace reprezentri conforme cu intenia vorbitorului.
Transparena; respectiv libera circulaie a informaiilor pertinente i relevante n cadrul unei entiti.
Adaptare; orice om poate fi convins de justeea unor idei, atunci cnd ele i sunt prezentate pe limba lui,
conform valorilor sale, paradigmei proprii i printr-un canal uor comprehensibil.
Atragerea ateniei; ciclul AIDA din marketing poate fi cu uurin aplicat n comunicare. Atenia precede
i genereaz Interesul; acesta este urmat de Decizie i apoi de Aciune. O idee seductoare, care capteaz
interesul are mai multe anse de a fi pus n practic dect una anost.
Anticipare; cu ct cunotinele de psihologie aplicat ale emitorului sunt mai bune, cu ct acesta
reuete s se identifice pe plan mental cu receptorul, cu att mai uor va putea s anticipeze reaciile
receptorului i, prin urmare, s-i construiasc un discurs eficient nc de la prima discuie.
Limbajul non-verbal reprezint un aspect al actului de comunicare intens studiat i mediatizat; n mod
normal, ntr-o discuie fa n fa circa 7% din idei se transmit la nivelul cuvintelor, 38% din informaie
este transmis prin intermediul limbajului para-verbal iar restul de 55% prin limbajul trupului
(comunicarea non-verbal) - figura 4.6.5:
366
38%
7%
55%
Limbaj para-verbal
Limbaj
Limbaj non-verbal
Figura 4.6.5
Comunicarea non-verbal are deci un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice
sau substitui comunicarea verbal. Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel
cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. Atunci cnd exist o discrepan ntre ceea ce
afirm un emitor i ceea ce transmite el pe cale non-verbal, simim c ceva este putred. Obinuim s ne
explicm atitudinea de reticen prin cel de-al aselea sim dar n realitate este vorba de decodificarea
informaiilor emise de ctre corpul celui care ne minte n fa. Telefonul sau mesajele de tip e-mail sunt evitate
atunci cnd avem lucruri importante de discutat tocmai pentru c dorim s fim n faa celuilalt, s-i nregistrm
i s-i analizm tririle manifestate la nivel non-verbal.
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feei, micarea corpului (gesturi), forma i
poziia corpului, aspectul general si prin comunicarea tactil. Comunicarea prin expresia feei include:
mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguierea buzelor, etc.), zmbetul
(caracteristici i momentul folosirii lui), privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia i direcia
privirii, etc.). Micarea corpului comunic prin gesturi, poziia corpului i prin modul de micare al
acestuia. Comunicarea tactil se manifest prin frecvena atingerii, prin modul de a da mna, modul de
mbriare, de luare de bra, btutul pe umr, etc. Prezena personal comunic, de exemplu, prin
intermediul formei corpului, a mbrcminii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a altor
accesorii vestimentare, prin igiena personal, etc.
Fiecare din noi are preferine n legtur cu distana fa de cei cu care comunicm. n majoritatea
culturilor europene, nu se apreciaz apropierea cu mai mult de 4-50 cm dect a celor din familie sau a
persoanelor iubite; aceasta definete spaiul intim.
Invadarea acestui spaiu de ctre o persoan care nu este una apropiat (rud, prieten intim sau iubit)
poate produce o profund senzaia de disconfort. Comunicm confortabil atunci cnd distana fa de
interlocutor este de 1-2 m, distan ce definete spaiul personal. ntr-un spaiu mai mic este greu s te
concentrezi asupra comunicrii. Adeseori suntem pui n situaia ca, n timp ce vorbim cu cineva, s
facem un pas nainte sau unul napoi pentru a ne regla acest spaiu la mrimea adecvat pentru spaiul
nostru personal.
n cultura citadin acest spaiu tinde s se restrng, datorit apropierii implicite din mijloacele de
transport n comun, din aglomeraiile magazinelor sau ale slilor de cinema; n cazul vieii i percepiei
rurale acest spaiu este ceva mai larg, mai lax. Apropierea exagerat poate comunica ameninare sau
relaii de natur strict personal; deprtarea excesiv poate comunica arogan, importan, statut social
superior.
Cu ct o persoan este mai important, cu att va tinde s aleag o mas de birou mai mare, care impune o
distan mai mare fa de interlocutor. Dac urmrim modul n care oamenii tind s-i aleag locul ntr-o
ncpere (atunci exist posibilitatea de a alege) i cum i marcheaz spaiul personal prin mprtierea
foilor, ntinderea picioarelor etc., devine evident ce vor acestea s ne comunice.
367
Modul n care managerul folosete spaiul n timpul edinelor poate comunica ceva despre personalitatea
sa, despre stilul de conducere i luare a deciziilor. Managerul ce st n spatele biroului indic lipsa
dorinei de aciune. Probabil c acest tip de manager va lua deciziile singur i stilul su de conducere este
mai degrab autocratic dect democratic.
n general, spaiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde i intime. Cele mari sunt asociate
cu puterea, statutul i importana. De aceea, adeseori suntem intimidai intrnd ntr-un spaiu mare, nalt i
cu mobilier masiv.
Limbajul timpului are i el o importan n comunicare; modul n care putem comunica prin acesta este
corelat cu: precizia timpului, lipsa timpului, timpul ca simbol.
Precizia timpului
Timpul este considerat ca ceva preios i personal. A veni mai trziu sau ceva mai devreme la o ntlnire
de afaceri sau a fi punctual sau nu la o edin are anumite semnificaii, comunic atitudinea fa de
interlocutor sau fa de activitatea respectiv, percepia statutului i a puterii, respectul i importana
acordat. ntrzierea poate irita i insulta. Cu ct oamenii sunt fcui s atepte mai mult, cu att ei se simt
mai umilii, desconsiderai i inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate folosi, n mod
voit sau nu, pentru a manipula, supune i controla sau pentru a comunica respect i interes.
Lipsa timpului
Percepem timpul ca pe o resurs limitat i, de aceea, modul n care fiecare alegem s l folosim
comunic atitudinea noastr fa de cel care solicit o parte din aceast resurs. Dac nu ne acordm timp
pentru o anumit comunicare acest lucru va fi perceput ca neacordare de importan. Studiile sociologice
au artat c, n general, relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii
(deci timp petrecut mpreun).
Timpul ca simbol
Acest aspect ine de o anumit obinuin, cum este ritmul (de exemplu: mncm de trei ori pe zi i la
anumite ore). Similar, anotimpurile impun anumite activiti i un anume fel de via clar situate n timp.
Srbtorile i ritualurile, de asemenea, sunt marcate de timp. Astfel, oamenii de afaceri tiu c n preajma
srbtorilor de iarn se cumpr mai mult i se lucreaz mai puin.
Chester Burger preedintele propriei firmei de consultan managerial din New York rezum, ntr-un
articol aprut n Public Relations Journal pe teme de etic n relaii publice, ceea ce a nvat din
experiena de peste 40 de ani ca reporter de ziar i om de relaii publice. Este vorba despre patru lecii
extrem de utile oricrei persoane care comunic.
1. Furnizorii de informaii trebuie s aib ncredere n bunul sim al auditoriului. Cel mai adesea, publicul
va dovedi justificat ncrederea prin aceea c percepe corect problemele, opiniile pro i contra i toate
motivaiile. Furnizorii de informaii au nevoie s recurg la titluri iscusite, trucuri, distorsionri sau
minciuni pentru a fi eficieni n comunicare. Nu v subestimai auditoriul!
2. n general, oamenii cunosc sau sunt interesai prea puin de problemele care te intereseaz pe tine. Tu
trebuie s informezi, s clarifici i s simplifici problemele, fr a te deprta de adevr i n aa fel nct
acestea s serveasc intereselor proprii auditoriului.
3. Nu-i compromite, pentru nimeni, principiile etice. Nu alege calea cea mai simpl. Nu face afirmaii n
care nu crezi. Nu face ceea ce consideri a fi incorect, doar de dragul de a bifa o aciune. Nu merit!
Gndete-te cum ar fi dac ceea ce ai fcut ar deveni o tire de pe prima pagin a ziarului de mine. Cum
ai putea s te absolvi de responsabilitate dac ai susine c ai scris, ai spus sau ai fcut ceva pentru c aa
i-a spus eful?
4. Furnizorii de informaii sunt rareori n situaia de a alege ntre bine i ru, alb i negru sau da i nu.
Marea majoritate a aspectelor i problemelor vieii implic gradri, nuanri, puncte de vedere diferite.
368
Cu tine nsui sincer s fii, recomand Burger; parafraznd formulrile sale se poate ajunge la
urmtoarele recomandri:
- Fii mereu sincer!
- Creeaz-ti o norm etic n afaceri, pe baza propriilor standarde i a celor din societate!
- Respect integritatea i poziia oponenilor!
- Trezete ncrederea prin inocularea de substan celui mai nensemnat fapt!
- Prezint ambele faete ale problemei!
- Gsete echilibrul ntre loialitatea fa de organizaie i datoria fa de angajat!
- Nu sacrifica obiectivele pe termen lung pentru ctigurile imediate!
Vera Birkenbihl [XXVII] privete procesul de comunicare prin prisma sentimentului stimei de sine - SSS;
ea afirm c fiecare dintre noi ne formm o imagine despre persoana noastr i c n toate aciunile
noastre ne sprijinim pe aceast imagine. Problema este c imaginea pe care ne-o formm despre noi nu
corespunde ntotdeauna cu realitatea, iar atunci cnd discrepana ntre imaginea noastr despre noi i
imaginea celorlali despre noi este mare, comunicarea are de suferit
Prima regul a comunicrii eficiente este, conform acestei abordri, de a respecta SSS al interlocutorului.
Orice agresiune la adresa SSS este o surs major de insatisfacie, chiar dac nu este manifestat
(exemplu: starea de haz de necaz). Din contr, recunoaterea meritelor personale i aprecierea
eforturilor fcute, chiar nencununate de succese contribuie la creterea SSS, respectiv orice confirmare
adus de cei din jur referitor la felul n care suntem (sau dorim s fim) determin creterea SSS.
A doua regul este urmtoarea: comunicarea este posibil doar atunci cnd SSS este n ascenden. O
persoan obosit, nfometat, care are dureri de cap, stomac, etc. nu poate comunica eficient (treapta I a
nevoilor definite de Maslow); cel care i simte ameninat securitatea proprie se va preocupa doar de
asigurarea acesteia; o persoan care i vede periclitate locul de munc, locuina, veniturile nu poate s fie
sensibilizat cu argumente aparinnd unor trepte superioare. Ea este sensibil DOAR la argumente
corespunztoare nevoilor sale de moment (treapta II Maslow). Bucuria i satisfacia de a aparine unui
grup social este manifestat printr-un sentiment de mulumire i siguran (prietenii mei, colegii mei).
Un atac la adresa grupului este perceput ca un atentat personal la propriile valori; se aduce un afront la
SSS (treapta III Maslow). Un individ pentru care autodepirea nseamn o atitudinea proactiv, de
nvingtor, de lips de constrngeri, de contientizare a propriilor capaciti i abiliti se bucur de
via, i croiete viitorul cu propriile mini, se simte bine n via i activitatea profesional, percepe fidel
realitatea nconjurtoare, este dispus s se adapteze la mediu i mai ales comunic cu uurin. O
asemenea persoan a parcurs ciclul (Covey): DEPENDEN = subordonare INDEPENDEN =
autonomie INTERDEPENDEN = cooperare
Regula urmtoare spune: a comunica eficient nseamn a respecta imaginile (paradigma) interlocutorului:
renunarea la o veche imagine i acceptarea uneia noi nseamn un consum sporit de energie, ori
organismul nostru este conceput pentru a merge pe linia energetic de minim rezisten, da a economisi
energia i nu de a o consuma n mod inutil. Refuzul de a accepta o nou informaie depinde de efortul
nglobat n cutarea-crearea-meninerea vechii informaiei. n acest context o persoan flexibil este una
dispus s piard energie pentru a-i modifica punctul de vedere n conformitate cu realitatea; cu ct
persoana este mai obosit din punct de vedere fizic sau emoional (un nivel energetic sczut) cu att va fi
mai reticent la informaii noi.
O informaie nou este perceput de organele de sim i ajunge la creier, unde este decodificat; intervine
aici mecanismul de depistare a noului; dac stimulul nu este cunoscut atunci se declaneaz reacia de
orientare, pe baza premisei c orice informaie nou este potenial periculoas pentru organism iar dac
stimulul este cunoscut atunci mecanismul cerebral comand stoparea reaciei de orientare - consumul de
energie este stopat. n continuare creierul analizeaz impulsul ncercnd s creeze noua imagine astfel
nct la o nou stimulare s o recunoasc; pot s apar dificulti de stocare datorit: oboselii, incapacitii
369
de nelegere, inabilitilor de natur intelectual, preocuprii (alte probleme), incompatibilitii cu alte
imagini deja stocate, etc.
nlocuirea unei imagini vechi cu una nou parcurge cteva etape. Astfel, dac imaginea veche este una
esenial pentru noi (s-a investit n crearea i meninerea ei suficient energie) prbuirea ei ar constitui o
adevrat problem; organismul reacioneaz prin declanarea unei reacii de aprare a persoanei sau
chiar a imaginii vechi (ncpnare) - persoana poate intra foarte uor ntr-o faz de comportament
impredictibil (depresie, tentative de suicid, violen, atac furibund, etc.).
Procesul prin care o imagine nou intr n conflict cu atitudinile, convingerile i abloanele definite
anterior i nrdcinate n fiina noastr poart numele de disonan cognitiv. Ea se poate nate din
cteva motive:
- inconsecven logic;
- conflict ntre atitudine i comportament;
- conflict ntre dou comportamente;
- atunci cnd o convingere (imagine) puternic este contrazis sau negat.
Cu ct imaginea veche se afl mai la baza sistemului de valori, cu att ansa ca schimbarea s se
resimt mai violent este mai mare - figura 4.6.6:
C
B
A
Figura 4.6.6
Imaginea A, odat demolat poate s provoace o reacie n lan, fa de o imagine de tipul C, care este
una la care se poate renuna mai uor.
Rezolvarea strii de disonan cognitiv se face de ctre creier pe mai multe ci:
- el poate s selecteze stimulii care conduc la aceast disonan i s lase s treac numai mesajele
(informaiile) care se muleaz sistemului de valori actual; acest lucru se poate ntmpla incontient i n
orice moment; persoana aude ori vede numai ceea ce dorete s aud / vad;
- caut noi informaii suplimentare care s argumenteze, s justifice i s consolideze vechile valori;
- se utilizeaz o logic special, de construire a unui eafodaj logic doar pe baza argumentelor pro;
cele contra sunt minimalizate sau chiar ignorate; etc.
Mai mult, opiniile, concepiile, atitudinile indivizilor au n mare msur un caracter social, sugernd o
anumit cultur de grup. Comunicarea ntr-un grup a unui mesaj care este potrivnic normelor grupului, nu
poate duce la o modificare de esen a opiniilor i atitudinilor. Mai repede se va nregistra o schimbare de
atitudine fa de emitent. Oamenii au tendina natural s se alinieze la un curent de opinie, s fac parte
dintr-un grup, s fie recunoscui de acel grup. Din acest motiv, cel care are o opinie despre care crede c
este mprtit de grup i exprim opinia mai apsat i o susine cu mai mult curaj dect cel care simte
c opinia lui este n minoritate. Psihologii numesc acest fenomen conformism de grup.
Dac un manager trebuie s atace o imagine a unui subaltern, abordarea cea mai fericit este cea n care
se prezint pas cu pas argumentele, fr o implicare emoional major, apelnd mai ales la logica
partenerului (tehnica pailor mruni). Astfel interlocutorul este ajutat s neleag situaia treptat, dup
care urmeaz prezentarea afirmaiei principale (DA = .... + da + ....+ OK + .... + poate + ...+ da)
370
Dac afirmaia fcut este urmat de o reacie de aprare se sugereaz partenerului c nu a existat nici o
intenie de a-i fi atacat imaginea, nici diminuat SSS. Rezistena opus poate fi diminuat considerabil
dac noua informaie este prezentat convingtor, respectnd cele trei dimensiuni ale lui Aristotel: Ethos,
Logos, Pathos.
Comunicarea manageriala nu poate fi privit n afara managementului, ea reprezint o component
major, fundamental a acestuia. Mai ales dup sfritul celui de-al II-lea Rzboi Mondial, o dat cu
schimbrile importante din societate, cu apariia sindicatelor, managementul accentueaz relaiile cu
oamenii (subordonaii). Apare o variant de management umanizat, care schimb perspectiva comunicrii
manageriale. Managerul nu mai este numai un simplu organizator al mainilor, un simplu administrator al
resurselor materiale ci i un administrator al resurselor umane.
Comunicarea manageriala apare astfel ca o funcie de o importan deosebit n activitatea de
management, ca instrument de lucru n managementul resurselor umane, n ndeplinirea funciilor i n
realizarea obiectivelor organizaiei. Rolul comunicrii creste ntr-att nct cursurile de comunicare
managerial introduse din 1920 la universitile din SUA (Harvard, Virginia, Dartmouth) devin
obligatorii pentru educaia oricrui manager american, impunndu-se ceva mai trziu i n Europa.
Comunicarea manageriala ndeplinete funcii specifice, acestea fiind: de informare, de transmitere a
deciziilor, de influenare a receptorului, de instruire, de creare de imagine, de motivare, de promovare a
culturii organizaionale.
Scopul comunicrii ntr-o organizaie este acela al realizrii unei informri corecte, eficiente si eficace,
att pe verticala, ct si pe orizontala; pentru aceasta trebuie s fie satisfcute un numr de nevoi
comunicaionale ale oricrui angajat:
- nevoia de a ti; salariatul trebuie s posede cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor;
- nevoia de a nelege; definirea obiectivelor, scopurilor pentru care el execut respectivele sarcini;
finalitatea muncii sale
- nevoia de a se exprima; de a putea aduce opinia sa la cunotina celor din nivelele ierarhice superioare.
Satisfacerea acestor nevoi ale individului angrenat ntr-o organizaie trebuie corelata cu respectarea
condiiilor:
- formularea concis i exact a mesajului care trebuie s asigure nelegerea corect a acestuia;
- transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
- fluenta i reversibilitatea comunicaiilor;
- descentralizarea lurii deciziilor;
- flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s permit adaptarea acestuia la orice situaie nou
creat.
Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le desfoar un manager n cadrul unei
organizaii l reprezint activitile de comunicare. Acest procent variaz n funcie de poziiile ierarhice
la care se desfoar activitile; cu ct un individ se afla mai sus n ierarhie, cu att mai mare va fi
ponderea comunicrii n activitatea pe care o desfoar, prin rolurile pe care le ndeplinete. Exist mai
multe categorii de roluri pe care le pot ndeplini indivizii aflai n funcii de conducere i anume roluri
interpersonale, informaionale sau decizionale.
Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament,
compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a motiva i influena angajaii, de a crea
i a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul unei organizaii.
Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a
sintetiza i a transmite informaii n interiorul, ca i n exteriorul organizaiei, precum i ntre aceasta i
alte organizaii.
371
Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de rezolvare a
disfuncionalitilor, responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se realizeaz prin
iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare (sunt realizate de toi angajaii
din funcii de conducere la diferite nivele ierarhice de la eful de departament, LP i pana la managerul
general).
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
1. Planificarea comunicrii; se conceptualizeaz ideile pe care persoana dorete s le expun, se
organizeaz mesajele pentru a fi comunicate eficient. Important este obiectivul comunicrii: Ce doresc
efectiv s comunic? n ce scop? Ce ar trebui s fac / gndeasc / execute cei din faa mea ca urmare a
discuiei / edinei / discursului meu?. Modalitatea specific de comunicare se alge funcie de
particularitile receptorilor (cultur, inteligen, tip de atenie, gradul de implicare n problemele
prezentate, etc.).
2. Stabilirea strategiei de comunicare; elaborarea interioar a ideilor mari, eventual a scheletului
comunicrii.
3. Transmiterea mesajului, prin canalele alese. Mesajul cel mai penetrant este cel prezentat clar,
schematic (pentru cei de emisfer cerebral stng) i ilustrat cu imagini (pentru receptorii de emisfer
dreapt).
A cuta s nelegi, dincolo de a fi neles este o atitudine care paveaz drumul spre succesul actului de
comunicare.
4. Evaluarea gradului de recepionare i nelegere a mesajului de ctre receptor(i).
5. Aprofundarea leciilor nvate pentru data viitoare i corectarea sistemului de comunicare.
Un caz special de comunicare este dat de conversaia telefonic.
Aici intervine ntr-o mare msur aspectul verbal al comunicrii i ntr-o mic msur cel para-lingvistic
(este evident c la telefon nu poi urmri privirea celuilalt sau semnalele sale non-verbale i de aceea,
trebuie insistat pe celelalte dou componente). Astfel, trebuie din start ales un ton potrivit, nici iritat, nici
prea moale; interlocutorul trebuie s perceap de la cellalt capt al firului c st de vorb cu o
persoan matur, ferm i responsabil. A te prezenta de la nceputul convorbirii este o regul elementar
de politee (ea ine de cei apte ani de acas); mai mult, n circa 90% din cazuri persoana cu care se
discut pentru prima dat uit n primele 10 secunde numele interlocutorului; dup definirea subiectului
ar fi bine s ne spunem nc odat numele i eventual firma.
Comunicarea la telefon nseamn fermitate, prezentarea sistematic a ideilor, claritate i limpezime a
construciilor (logice i gramaticale), fraze scurte i la obiect. A fi inteligibil i uor de urmrit este cea
mai mare dovad de respect pentru interlocutor. Nu discutai voalat i aluziv deoarece, de cele mai multe
ori (n lipsa semnalelor non-verbale) interlocutorul nu realizeaz despre ce este vorba; mai mult el se
poate enerva rapid.
O alt regul neleapt este s schiai ideile principale care s-au emis pe hrtie. O convorbire telefonic
este nmagazinat n memoria de scurt durat doar pentru un timp extrem de scurt; este greu de crezut c
v vei aduce aminte de toate detaliile discuiei telefonice cu un client anume dup dou-trei sptmni.
De aceea notiele luate ntr-un carnet folosit n acest scop sau n agenda personal v sunt uneori de mare
ajutor.
n cadrul unei firme comunicarea se realizeaz pe mai multe planuri - figura 4.6.7:
372
Descendent: Se comunic decizii
Ascendent: Se comunic informaii
Oblic: De obicei informal
Orizontal: Pe acelai nivel
Figura 4.6.7
Comunicarea informal este un fapt; ea nu trebuie strpit deoarece o bun parte din flexibilitatea
organizaiei vine din faptul c informaia circul rapid i nestructurat pe aceste canale. Cile informale
sunt uneori utilizate pentru testarea reaciei i opiniilor la anumite decizii pe care le-ar putea lua
managementul firmei. Alteori se centralizeaz la nivelul de vrf cererile i nemulumirile personalului
nainte de declanarea efectiv, formal, a unui conflict de munc, dnd posibilitatea unui manager
nelept s evite conflictele.
Pragmatic, se pot defini regulile de comunicare ale firmei (proiectului) astfel nct procesul de
comunicare s se focalizeze pe aspectele de fond iar nu pe cele de form. De exemplu, o procedur
privind comunicarea poate s cuprind n corpul ei reguli de tipul:
1. Toate comunicrile scrise trebuiesc editate pe calculator sau la maina de dactilografiat, cu excepia
notelor de mn ce indic acordul sau dezacordul managerilor pentru problema prezentat;
2. Formatul comunicrii va fi ales dintre cele specifice firmei, ce se gsesc ca abloane n directorul .../.../
abloane de pe orice ordinator din cadrul societii;
3. Orice comunicare va conine n mod obligatoriu urmtoarele informaii: numele originatorului, data
emiterii, ora, destinatarul comunicrii, scopul comunicrii, subiectul ei, semntura originatorului, numrul
de referin.
4. Cnd se enumer mai mult de 2 puncte se vor folosi numere, de tipul 1.1, 1.2, 1.3 n locul semnelor de
tipul: 4, -, .
5. Cnd o problem a fost pus n scris, rspunsul trebuie s fie dat n scris, etc.
Mai jos sunt prezentate 2 chestionare care v vor ajuta s evaluai nivelul comunicrii n organizaia
dumneavoastr. Ele nu au punctaje definite ci sunt un pretext de a ridica ntrebri mai degrab dect a da
rspunsuri; ca LP le putei adresa membrilor echipei pentru a realiza unde sunt (... i dac sunt ...)
punctele slabe ale comunicrii n cadrul entitii pe care o conducei.
Care este prerea dumneavoastr vis-a-vis de utilizarea formelor de comunicare de mai jos n proiectul
nostru - tabelul 4.6.8:
Forma de comunicare
Utilizat
Prea mult Bine Prea puin
Fa n fa
Telefon
Note interne / Scrisori personale
E-mail
edine planificate
edine spontane
Afiaj la panou
373
Pagin web Intranet, etc.
Figura 4.6.8
Bifai unul din cele 4 rspunsuri la fiecare din ntrebrile de mai jos - tabelul 4.6.9:
ntrebarea Frecvent Ocazional Rar Niciodat
Suntei consultat atunci cnd se ia o decizie
care v privete n mod direct?
V simii pus la mijloc ntre 2 sau mai
multe pri aflate ntr-un conflict?
Vi se ntmpl s fii rugat de un coleg s
facei ceva fr s tii c eful dvs. a fost
informat, dar nu este de acord?
Ct de des un alt LP v pune la treab
oamenii fr s vorbeasc cu dvs. nti?
Simii c n relaia
cu eful acesta este:
Ostil
Adversar
Prietenos
Cooperativ
Deschis
Comunicarea cu
eful dvs. este:
nchis
Neproductiv
Plin de reprouri
Ambigu
Simii c n relaia
cu colegii acetia
sunt:
Ostili
Adversari
Prietenoi
Cooperativi
Deschii
Comunicarea cu
colegii dvs. este:
nchis
Neproductiv
Plin de reprouri
Ambigu
Simii c n relaia
cu subalternii acetia
sunt:
Ostili
Adversari
Prietenoi
Cooperativi
Deschii
Comunicarea cu
subalternii dvs. este:
nchis
Neproductiv
Plin de reprouri
Ambigu
Figura 4.6.9
Mai jos sunt prezentate dou teste, preluate din [XIX] (pag. 78, 80); de data aceasta cu punctaj; primul
relev uurina cu care ne facem nelei n relaia direct cu eful ierarhic iar al doilea este o autoevaluare
a abilitilor de a asculta - tabelul 4.6.10.
Nr.
crt.
ntrebarea
Foarte
des
Rar
Niciod
at
1 Cnd vreau s comunic ceva efului meu, m reine ideea c
acesta cunoate problema i fr explicaiile mele
2 ntr-o conversaie cu eful mi aleg cu grij cuvintele
3 mi este greu s-mi exprim ideile cnd ele difer de ale efului
374
4 n general, ntr-o conversaie cu eful, eu sunt cel care vorbete
mai mult
5 Nu sunt n dezacord cu eful meu, fiindc m tem c-l voi nfuria
6 Cnd apar probleme ntre mine i eful meu, nu pot s discut fr
s m nfurii
7 Gsesc c este dificil s m exprim fa de eful meu cnd sunt
nervos
8 Cteodat spun lucruri care i rnesc pe alii sau creeaz conflicte
9 Gsesc c este neplcut s-i complimentezi pe alii
10 Cnd expun ceva, prefer s divaghez, avnd sentimentul c m
fac mai neles
Figura 4.6.10
Bifai pentru fiecare ntrebare rspunsul; cu ct numrul de rspunsuri din coloana Foarte des este mai
mare, cu att va trebui s v mbuntii mai profund abilitile de comunicare.
Rspundei cu sinceritate la urmtoarele ntrebri. Bifai pentru fiecare ntrebare coloana care v
caracterizeaz. Facei totalul punctajului, adunnd 1,2,3,4 sau 5 puncte pentru fiecare ntrebare, dup caz -
tabelul 4.6.11:
Nr.
crt.
ntrebarea
Mereu Adesea Uneori Rar Niciodat
1 2 3 4 5
1 Nu sunt interesat de subiecte ce nu-
mi afecteaz munca
2 Din principiu, nu ntrerup un
vorbitor
3 mi place s m concentrez pe
detalii, cu riscul de a pierde unele
puncte importante
4 Evit, din principiu, subiectele
dificile (neplcute)
5 Accept ntreruperile fr s-mi
pierd firul
6 edinele sunt pentru mine
momente plcute de visare
7 Ofer adesea mesaje non-verbale
8 Evit critica atunci cnd vorbete
eful
Figura 4.6.11
Punctajul:
40-30 puncte: suntei un excelent asculttor
29-25 puncte: suntei un bun asculttor
24-20 puncte: sunt necesare mbuntiri ale abilitilor de ascultare
sub 20 puncte: abilitile de asculttor sunt foarte puin dezvoltate
375
4.7. Managementul conflictelor. Tehnici de criticism constructiv
Dac toat lumea gndete la fel, atunci cineva nu gndete. (George Patton)
Orice manager se confrunt cel puin sptmnal, dac nu zilnic cu situaii conflictuale. Cum se manifest
aceste situaii i ce nseamn de fapt un conflict?
Faptul c fiecare dintre noi este o fiin unic conduce la ideea c orice stare, fenomen sau proces se
reflect diferit n contiina noastr. Avem moduri diferite de a privi i analiza aceeai entitate, ne definim
ci proprii de atingere a unui obiectiv oarecare; vedem i interiorizm aspecte diferite din realitatea care
ne nconjoar.
Mai mult, atitudinea uman este de o perfect inconstan. Acelai lucru care astzi ne las indifereni
(pur i simplu pentru c suntem ntr-una din zilele bune) ne irit mine la culme. Analiza variabilelor
care determin i explic comportamentul n ideea definirii unei relaii cauz-eec este un demers aproape
imposibil. Firete, ncercri de a arunca cteva pete de lumin pe arhitectura i scheletul pe care se
cldete conflictul s-au fcut i se fac n continuare; cert este faptul c, n general, conflictele tind s se
manifeste ntr-una din cele 3 forme de mai jos:
a) starea de criz - este forma cea mai evident, n care nici un spectator (ct ar fi el de neavizat) nu se
neal asupra existenei situaiei conflictuale.
O discuie violent, pe un ton ridicat n care se arunc acuze, n care rolurile de inchizitor i de aprtor se
schimb instantaneu, este un lucru relativ (i din pcate) obinuit n lumea n care trim. Ideal ar fi ca, cel
puin n cazul unor situaii conflictuale legate de munc, s nu se ajung niciodat la o asemenea situaie.
Odat rostogolit vorba de ocar din gur, eforturile de a reduce sau anihila efectele negative ale acesteia
sunt mari; chiar dac apare iertarea (omeneasc) totui se aude destul de des fraza: am iertat, dar nu pot
s uit. Evitarea unei asemenea crize trebuie s fie una din primele griji ale unui manager ce-i propune s
gestioneze coerent trmul conflictelor.
Criza nu apare instantaneu dup cum nici furtuna nu apare (de obicei) fr semnale prevestitoare. Un LP
nelept va recunoate din timp semnele pregtitoare ale crizei i va ncerca s rezolve lucrurile nainte de
declanarea ei. Prima regul a gestionrii situaiilor de criz este aceea de a aduce cu picioarele pe pmnt
pe cei doi (sau mai muli) care se ceart.
Un om calm este un om cu care se poate oricnd discuta pe cnd un om nervos, orict ar fi el de deschis
logicii ntr-o situaie normal nu raioneaz firesc. Se spune c mnia este nebunie de-o clip. A-l calma
pe cel din faa ta este uneori o ncercare grea. Totui, a-i liniti interiorul i a lsa acest lucru s apar
spre exterior este cea mai eficient tactic.
Un ton calm, evitarea utilizrii argumentelor de atac sau aprare, cuvinte neutre, care s nu poat s fie
percepute ca un atentat la SSS al celuilalt sunt doar cteva din modalitile prin care se poate depi un
moment de nervozitate.
Prea des avem tendina de a socoti o critic la adresa unui anumit component ca pe un atac la persoan.
Prea des confundm problema cu persoana. Prea des utilizm cuvinte tari i dure precum: niciodat
sau ntotdeauna
Managerul i reproeaz unui membru al echipei niciodat nu-mi aduci rapoartele la timp!
Propoziia este clar perceput ca un afront personal. Subordonatul nu sesizeaz o critic adus unui
comportament izolat ci percepe un atac ascuit asupra nsi personalitii lui. Rspunsul interior la
propoziia de mai sus este de cele mai multe ori: Cum adic niciodat? Mi s-a ntmplat i mie s nu
aduc raportul o singur dat i tocmai acum m critici? Dar atunci cnd stau ca prostul peste orele de
program, cum a fost cazul i ieri, nu vezi!Vezi numai greelile insignifiante, izolate habar n-ai cum
376
s te pori cu cei din jur! Asta nu e management, e sclavie. De aici ncepe o argumentaie logic, se
construiete rapid un atac sau se recurge la o reacie de aprare i comunicarea devine un proces dificil.
De aceea, o idee de baz a evitrii sau rezolvrii situaiilor de conflict este aceea de a nu suprapune
comportamentul inadecvat, cu personalitatea celui care a manifestat atitudinea respectiv. Altfel spus, se
critic ntotdeauna comportamentul i n nici un caz nu se aduce atingere persoanei respective (SSS - ului
ei). Dup ce s-a calmat situaia de criz, injuriile i atacurile au ncetat, trebuie ca spiritele s se
liniteasc, cel puin o or-dou. O discuie la cteva minute dup calmarea situaiei nu ajut; de cele mai
multe ori o singur idee sau vorb perceput ca ostil risc s reaprind focul mocnit din cellalt; de aceea
este de preferat un timp de calmare i de sedimentare a faptelor. Nu este recomandat nici lungirea acestei
perioade mai mult de 24 ore (la limit 48); dup un timp lung se instaleaz o stare de rceal, de ignorare
a celuilalt i comunicarea are din nou de suferit.
Discuia de rezolvare a conflictului trebuie s nceap axat pe viitorul relaiei; pe ideea de a face tabula
rasa pentru lucrurile din trecut, pe o atitudine constructiv i de rezolvare a conflictului, iar nu de
continuare a lui.
Un manager nelept care este pus s rezolve un conflict cu forme extreme ntre 2 subordonai le va cere
acestora consimmntul pentru finalizarea conflictului. Prin ntrebri de genul:
- Crezi c ar fi bine s terminm cu discuiile?
- Eti de acord cu mine c aceast situaie trebuie s se calmeze?
- Suntei de prere c lucrurile au atins limita lor i c trebuie pentru binele dumneavoastr personal(al
echipei, al proiectului) s le rezolvm?
Evident c la acest tip de ntrebare se poate rspunde numai cu DA; cei doi insurgeni vor fi adui,
uor, uor, prin tehnici constructive de negociere (de tip salam - mai muli de da formeaz DA-ul
final: de tip contract ctig-ctig, de cutarea unui compromis acceptabil, etc.) la situaia de a rezolva
conflictul dintre ei.
b) starea de incidente izolate - este mai puin evident dect starea de criz deoarece semnalele
conflictului sunt ascunse de persoanele implicate; se pun izbucnirile de mnie sau furie pe seama
stresului, a presiunii din partea efilor sau clienilor, pe seama bugetului strns sau a scadenelor foarte
apropiate. De multe ori ns aceste explicaii sunt false; ele ascund o stare de fapt manifestat prin
acumularea (cel puin la una din prile implicate) a unor tensiuni latente, a unor frustrri i nemulumiri
anterioare. Cauza unor asemenea incidente se poate regsi n comportamente, atitudini sau gesturi care au
avut loc cu timp n urm i care ntre timp au fost uitate de cel ce a greit dar nu i de cellalt.
Iat un caz care la momentul respectiv a fost unul stupefiant: ntr-o edin de Senat Universitar la o
universitate de stat din Bucureti persoana care candida la funcia de rector, un distins profesor
universitar cu 35 ani de nvmnt n spate a fost criticat de un coleg, la rndul su profesor
universitar cu realizri deosebite pe plan profesional, pentru o atitudine neprincipial i nepotrivit care
avusese loc la o edin a biroului organizaiei de baz din defunctul PCR, eveniment ntmplat n urm
cu 25 ani! Pe baza acelei atitudini colegul respectiv, om la vrsta senectuii, ruga membrii Senatului s
nu-l voteze pe candidat, ca fiind lipsit de caracter.
c) starea de tensiune - este caracterizat printr-o atmosfer sumbr, apstoare care este evident la
intrarea ntr-un birou sau spaiu de lucru
Tcerile nu sunt creative ci ostentative, bariere clare mpnzesc toate canalele de comunicare (birouri
aezate astfel nct cei doi s nu se vad unul pe cellalt; un vas cu plante sau un dulap aranjat pentru a
delimita o zon personal, inviolabil; ncuierea ostentativ a sertarelor, ascuirea sentimentului de
proprietate pentru obiecte relativ lipsite de valoare: pixul meu, scaunul meu, hrtia mea, rigla
mea, etc.).
377
i aici, ca i la punctul b) rdcinile conflictului sunt uneori adnci; starea de conflict se ntreine prin
mici frecuuri zilnice, prin mpunsturi, remarci, glume nelalocul lor, prin tentative de enervare zilnic
(prin nesocotirea micilor tabieturi zilnice ale celuilalt, etc.)
Cel mai elegant mod de a pune capt acestui tip de conflict este acela de a-i separa pe protagoniti; vor
rmne n surdin tensiuni dar ele nu se vor mai manifesta att de pregnant iar cei din jur nu vor mai fi
influenai de respectiva situaie.
Ori de cte ori apare un conflict el trebuie privit ca o provocare; gestionarea judicioas a unei asemenea
situaii poate conduce la apropierea celor 2 implicai iniial n conflict i la armonizarea
comportamentelor lor, ca membrii ai unei echipe. n general focalizarea pe soluie este o abordare mult
mai sntoas dect focalizarea pe probleme; cu toii putem descoperi probleme n jurul nostru;
important este ns s venim cu soluii.
Un conflict poate fi distructiv sau benefic. Un conflict distructiv este de obicei cel n care detaliile devin o
surs major de risip de energie; se pierde din vedere obiectivul care devine brusc mai puin important
dect modalitile de a-l atinge; regulile normale (scrise sau informale) tind s fie nclcate aprnd
fenomene de coerciie, manipulare, decepii i ameninri.
Practic exist trei surse majore de conflict:
1. diferene de opinie:
- cum trebuie fcut munca;
- cine trebuie s o fac;
- cnd;
- ce anume trebuie fcut;
2. diferene de personalitate
3. comunicarea defectuoas
Care sunt modalitile de rspuns la atitudinile conflictuale?
Abandonul
Atitudinea pasiv, de acceptare a conflictului ca un dat, ca un eveniment implacabil, n care trebuie s
existe un nvingtor (el) i un nvins (eu) conduce la abandon. O persoan creia i s-a spus de prea multe
ori trebuie ori nu ai voie (de ctre profesori sau prini) intr mai uor n rolul de victim a
conflictului; el apleac mereu capul i suport descrcarea de furie a celuilalt.
Uneori abandonul este o atitudine neleapt; uneori cel din faa dumneavoastr efectiv nu concepe s nu
aib dreptate, ine mori s v impun punctul lui de vedere i modul lui de a vedea lumea. O asemenea
persoan care are mereu la ndemn ochelarii lui de cal i vrea s vi-i mprumute pun cu de-a sila pe
ochi poate fi lsat de cele mai multe ori n plata Domnului. Nu merit s v chinuii ... O variant a
abandonului este evitarea. A schimba subiectul discuiei n cazul apariiei unor semne de conflict, a auzi
selectiv doar ceea ce doreti s auzi, a trece pe trotuarul cellalt - toate acestea caracterizeaz o
atitudine de evitare a conflictului. De multe ori cellalt percepe acest lucru ca pe o victorie personal
(Uite i este fric de mine! M evit! E clar, tie c am dreptate).
Uneori cel supus permanent unui tir de idei contradictorii paradigmei proprii ajunge s se acomodeze cu
aceast situaie; el nu va mai fi n viitor sensibil la acelai tir de argumente pe care le aude dar nu le
interiorizeaz; organismul su ndeprteaz nc din faza de recepie - decodificare semnale generatoare
de stres.
Lupta
378
Este o atitudine situat la polul opus al abandonului. Individul atacat se simte destul de puternic (poziie
social ori ierarhic mai ridicat, dorina de a da o lecie, chiar for fizic mai mare) pentru a se
confrunta cu agresorii. El va rspunde cu aceleai arme (violen, injurii, ton ridicat, etc.); cteodat
violena rspunsului ntrece cu mult duritatea agresiunii.
Individul dorete s ctige btlia prezent; pentru el nu mai conteaz nici mcar justeea i logica
argumentelor (celuilalt sau proprii); singurul obiectiv este s-i adjudece disputa. Conflictul este escaladat
pn se ajunge la un nivel la care individul simte c deine controlul i c a nvins. Pn n secunda n
care realizeaz faptul c a ieit victorioas din aren, persoana este absolut impenetrabil vis-a-vis de
orice argumente. La absolut orice idee rspunde n mod negativ. Pentru a purta un dialog constructiv cu
un asemenea om el trebuie lsat s guste din sentimentul victoriei; dup micul su moment interior de
triumf el va reveni pe pmnt i va fi mult mai uor de convins de justeea unor idei dect n timpul
crizei anterioare.
Compromisul
Este o atitudine relativ constructiv bazat pe ideea: Cedezi i tu, cedez i eu!; dorina fiecruia este
aceea de a minimiza pierderile de a salva ceea ce se poate salva. Compromisul presupune (n aceast
abordare) o lips de combativitate la nivelul ambilor parteneri, o atitudine reactiv i eminamente
pesimist-realist.
De obicei se pornete de la soluie evident pentru cei doi parteneri de discuie i se brodeaz pe seama ei.
Clasicul compromis este reprezentat de negocierea vnztor-cumprtor dintr-un talcioc (vnztorul mai
las din pre, cumprtorul mai adaug i undeva, n interiorul intervalului definit de primele oferte, se
ntlnesc).
Aplanarea conflictului este tot o variant de compromis. Se caut nti reducerea strii de nervozitate a
celuilalt, apoi se propun variante ale soluiei evidente.
Atitudinea ctig - ctig
Cel puin unul dintre participani trebuie s aib o vedere proactiv asupra obiectului conflictului. Ideea
de baz, ce deosebete strategia ctig-ctig de compromis este aceea de a cuta dincolo de evidene o
soluie optim, iar nu acceptabil pentru ambii parteneri, pe ideea: ce-mi poi oferi tu, valoros pentru
mine i de mic valoare pentru tine + ce-i pot oferi eu, relativ lipsit de valoare pentru mine, dar valoros
pentru tine = soluie ctig - ctig
Uneori curajul este vocea firav din apus care spune voi mai ncerca i mine ....
Curajul nu strig ntotdeauna. (Anonim)
ASERTIV
Ctig - Ctig
Compromis
Eu atac /
El se
apr
El atac /
Eu m
apr
Constructiv
Distructiv
Figura 4.7.1
Schema de mai sus (figura 4.7.1) indic diferena dintre conflictele constructive i cele distructive. Pentru
a pstra un conflict n cadrul unei abordri constructive trebuiesc respectate cteva reguli:
379
- toi participanii la acel conflict trebuie s-i poat exprima liber, nestingherit, pe rnd, organizat i
civilizat punctul de vedere;
- n caz de conflicte majore trebuie consultai toi membrii grupului (echipei);
- se rezolv doar un conflict odat; ncercarea de a soluiona simultan dou conflicte reproduce fidel
proverbul privind ncercarea de a prinde doi iepuri n acelai timp;
- nu se tolereaz atitudinile dominatoare, ce conduc la rspunsuri de tip Agresiune / Abandon;
- se critic ideile, comportamentele iar nu persoanele;
- nainte de a critica atitudinea celuilalt se ncearc nelegerea punctului su de vedere;
n figura anterioar apare un cerc al echilibrului, bazat pe noiunea de asertivitate. A aciona (reaciona)
asertiv nseamn a gsi echilibrul fragil ntre o exprimare cinstit i onest a punctelor de vedere
personale fcut ns fr a leza SSS al celorlali. Asertivitatea nseamn contientizarea faptului c o
critic ajut doar dac este fcut constructiv; ea nu poate s schimbe trecutul dar, dac este expus cu
respectarea anumitor reguli poate afecta benefic viitorul.
O formulare asertiv urmeaz tipicul de mai jos:
Timpul 1
Identificarea comportamentului, atitudinii sau faptei ce e perceput ca fiind deplasat, inoportun,
deranjant. Acest lucru se face relativ impersonal, pe un ton neutru, fr a folosi (infamele cuvinte )
niciodat sau ntotdeauna.
Exemplu: Cnd se ntmpl s ntrzii la edin
sau Cnd ntrzie cineva la edin
ori Dac trebuie s adun lucrurile lsate de colegi pe biroul meu
iar nu Iari ai ntrziat, Popescule, la edin. A cta oar?
ori De ce naiba i pui ntotdeauna cana de cafea pe biroul meu?
Timpul 2
Expunerea strii pe care o creeaz aspectul negativ de la Timpul 1. Acest lucru nu poate fi privit de cel
criticat ca un atac la persoan deoarece se prezint public un sentiment propriu, la fel, fr a jigni sau a
folosi un ton iritat. Exemplu:
Timpul 1: Cnd ntrzie cineva la edin trebuie ori s o iau de la capt, ceea ce-i deranjeaz pe
cei prezeni ori s ignor persoana care ntrzie i atunci el nu va fi pus n tem complet...
Timpul 2: Acest lucru m deranjeaz profund
sau
Timpul 1: Dac trebuie s adun lucrurile lsate de alii pe biroul meu ...
Timpul 2: m enervez foarte tarenu tiu de ce, dar acest lucru m deranjeaz...
Timpul 3
Prezentarea rugminii, recomandrii ca pe viitor s se evite respectivele situaii:
Timpul 1: Cnd ntrzie cineva la edin trebuie ori s o iau de la capt, ceea ce-i deranjeaz pe
cei prezeni ori s ignor persoana care ntrzie i atunci el nu va fi pus n tem complet...
Timpul 2: Acest lucru m deranjeaz profund
Timpul 3: De aceea i-a ruga pe toi cei prezeni (i nu v-a ruga pe toi) s evitm pe viitor
orice asemenea incident.
respectiv:
Timpul 1: Dac trebuie s adun lucrurile lsate de alii pe biroul meu ...
380
Timpul 2: m enervez foarte tarenu tiu de ce, dar acest lucru m deranjeaz...
Timpul 3: Ca urmare, a fi foarte fericit s nu mai gsesc obiecte strine pe biroul meu.
Prevenirea apariiei strilor conflictuale este un lucru mult mai nelept dect tratarea acestora. Pentru a
evita apariia conflictelor trebuiesc larg deschise porile comunicrii. Cu ct suntem mai uor i complet
percepui de cei din jur, cu ct reuim la rndul nostru s-i nelegem mai bine, cu att posibilitatea de
manifestare a conflictelor se reduce.
Totul se nate din lupta contrariilor i din cea mai adnc discordie rezult cea mai perfect armonie.
(Heraclit)
n orice interaciune exist riscul unei rupturi ntre mesaj i percepia acestuia (ntre intenie i efect).
Acest lucru poate afecta relaiile interumane, poate bloca, poate scdea eficiena i eficacitatea actului de
comunicare.
Clarificarea i confirmarea
Pentru a fi eficient, pentru a-i motiva i informa pe ceilali trebuie s acorzi valoare judecilor pe care
acetia le emit; n acest sens este important: CE spune persoana: informaii, fapte, situaii, opinii,
convingeri, etc. i DE CE afirm ceea ce asculi.
Tehnica de clarificare i confirmare se utilizeaz atunci cnd dorii s luai o decizie bazat pe informaii,
opinii, sugestii oferite sau cnd primul impuls este s respingei (s ignorai, s nu fii de acord cu ceea ce
interlocutorul dvs. afirm).
Iat un exemplu privind tehnica de confirmare: LP discut cu managerul su:
LP: Este a aptea oar n ultima lun cnd vin s-mi semnai un document de eliberare a materialelor
din gestiunea A. Trebuie s facem ceva pentru c pierd foarte mult timp....
M: Vrei s spui c trebuie s gsim un sistem mai rapid de a aproba eliberarea materialelor pentru a
nu pierde din timpul nostru?
LP: Exact asta am spus!
Confirmarea se poate obine utiliznd cuvinte de tipul: Cu alte cuvinte vrei s spui c......., Deci
sugestia ta ar fi s ........, Deci, crezi c ar fi mai bine s ......., etc.
Prin confirmare te asiguri c cealalt persoan i cu tine avei aceeai perspectiv, c ai neles modul su
de a privi problema ( este expresia proverbului a te pune n locul celuilalt).
Dup ce ai clarificat problema n discuie (ideea i percepia celuilalt) poi:
a) decide imediat ce s faci;
b) amna luarea deciziei pentru mai trziu;
c) explica celeilalte persoane de ce nu-i mprteti punctul de vedere;
Sunt cazuri n care ai nevoie de mai multe informaii nainte de a folosi tehnica de confirmare. Atunci
cnd nelegi ceea ce spune interlocutorul tu, dar nu nelegi de ce spune ceea ce spune, se folosete
clarificarea, respectiv cererea de informaii suplimentare: Spune-mi mai multe despre....., Ce vrei s
spui cu asta ?, Oh? De ce?, Ce nelegi prin ......?
Criticismul (feedback-ul, critica) constructiv
Cnd cineva nu se ridic la nlimea ateptrilor dumneavoastr, dorii ca activitatea acelei persoane s
se mbunteasc, deci avei o atitudine constructiv i criticai ceea ce considerai c a fost ru. Din
pcate, de cele mai multe ori critica nu prinde; ea este privit ostil, defensiv
381
Pentru a critica constructiv, mai nti trebuie s nelegei ceea ce persoana din faa dumneavoastr are s
v spun (prin clarificare i confirmare). Pentru a critica constructiv trebui s oferi feed-back echilibrat:
- specific meritele / punctele forte ale aciunii celuilalt;
- specific grijile pe care ai dori s le elimini.
Secretul criticismului constructiv este acela de a fi pozitiv, iar nu realist. Feedbackul nu nseamn
neaprat critic ci aprecierea activitii celor din jur la adevrata dimensiune.
Dac totui suntei, prin fora mprejurrilor, nevoit s oferii feedback negativ (critic) trebuie s
respectai cteva reguli:
- rspundei la ntrebarea se poate schimba, ameliora situaia n urma criticii?; dac rspunsul este
negativ atunci nu criticai ceea ce nu putei schimba;
- fii un martor, nu un judector; focalizai-v critica pe leciile ce pot fi nvate i pe comportamentul n
viitor mai degrab dect s blamai comportamentul trecut;
- oferii feedback negativ n particular, fa n fa, niciodat n public; dac timpul sau locul ales pentru
critic nu este bun cellalt tinde s ia lucrurile la nivel personal i s reacioneze la nivel emoional;
- nu oferii feedback dect pentru un anumit tip de comportament; nu bombardai salariatul cu critici ale
mai multor tipuri de atitudini; el se poate simi complet debusolat i chiar devastat emoional; odat
finalizat discuia; posibilitatea apariiei resentimentelor este foarte mare
- fii specific; nu criticai comportamente generice, utiliznd niciodat sau ntotdeauna. Fii sincer,
onest i raportai-v la 2-3 comportamente clar i precis manifestate, care nu pot fi interpretate altfel;
- discutai cu cellalt ntr-un loc unde s nu fii ntrerupi;
- ascultai activ ceea ce v spune cellalt; clarificai i confirmai ideile sale;
- nu facei comparaii ntre salariai; acest lucru va genera mai degrab competiie dect colaborare;
- evitai etichetele, insultele sau inducerea celui din faa dumneavoastr ntr-o categorie (lene, necinstit,
etc.);
- folosii mai degrab cifre dect adjective (productivitatea echipei tale a sczut cu 40% este o fraz mai
eficient dect eti un prost manager; aceasta din urm induce o reacie de aprare);
- artai sentimente pozitive la nivel para-verbal (utilizai un ton moderat, calm, o voce ferm i totui
plin de ncredere) i non-verbal (atitudine deschis, optimist);
- nu dai sfaturi dac salariatul nu v cere ajutorul n mod specific;
- exprimai clar ncrederea c n viitor situaia se va schimba i ludai orice semn (ct de mic) de
ameliorare care apare.
Ideea central este ca persoana care critic s-l asigure pe interlocutor c:
- n general, de obicei face lucrurile bine;
- este apreciat ca om, dei a greit;
- greeala este omeneasc;
- numai cine muncete greete iar lipsa greelilor denot de obicei o lips de activitate;
- nu este nici indiferent, nici indolent, nici prost, nici indiferent;
- orice greeal se poate repara;
- ar trebui s ncerce din nou.
Atunci cnd se critic un comportament trebuiesc subliniate clar meritele specifice, obiective ale celui din
faa noastr:
DA: Ce-mi place la raportul tu este c e clar i concis. Totui ....
Desenul tu e bine proporionat i realist. Cred c totui...
NU: i neleg punctul de vedere, dar.....
Interesant, dar ......
Apoi trebuie urmat procedura sandwich - n primul rnd meritele, apoi sugestiile:
382
Merite:
Ce-mi place la planul tu este c........
Punctele excelente sunt.........
Mi-a plcut n mod deosebit.........
Lucrurile pe care le faci excelent sunt.......
Sugestii:
Totui, s-ar putea mbunti........
M preocup totui ...........
Ce nu-mi d pace este...........
Cred c ar mai trebui lucrat la........
Hai s vedem cum rezolvm problema...........
De exemplu: Marius, tu eti un om extrem de grijuliu cu munca ta (+ la nivel personal). Totui, n ultimul
desen am observat o serie de erori care nu trebuiau s apar(enumerarea lor ) (- la nivel specific);
sunt convins c data viitoare i vei verifica de 2 ori desenele pentru c eti omul care asigur calitate n
ceea ce face (+ la nivel personal).
Iat mai jos cteva exemple de critic distructiv, mpreun cu aceleai idei, exprimate n mod
constructiv:
Distructiv: Nu este ceea ce doream de la tine...
Nu este aa. Nu ai ascultat ce am spus.
Nu, nu aa ! Nu sta e modul de lucru ...
Nu te-ai gndit destul. E total greit!
Nu sunt de acord
Total greit!
Am mai ncercat asta nainte i nu a mers...
i-am spus exact ce trebuie s faci i totui nu ai fcut ceea ce aveai de fcut. De ce?
Constructiv: Cred c nu am fost suficient de clar n a exprima ceea ce doresc eu cu adevrat. De fapt,
a vrea ca lucrurile s stea aa: ...
Probabil c instruciunile pe care le-am lsat au fost insuficiente. Probabil c n locul tu
le-a fi interpretat la fel. A vrea s (...), iar pe viitor, atunci cnd se mai ntmpl s nu fiu
suficient de clar, te rog s-mi atragi atenia i s-mi ceri lmuriri suplimentare nainte de a
aciona.
A vrea s cunosc i punctul tu de vedere n aceast chestiune.
Care au fost obstacolele care te-au mpiedicat s atingi acest obiectiv? Cum le-am putea
evita pe viitor?
Ce crezi c ar trebui s nvm din modul n care am (ai) gestionat situaia de fa?
A vrea s aud de la tine ce a fost greit, apoi s gsim mpreun o soluie pentru a nu ne
repeta greelile.
De fapt, zicala Ce ie nu-i place altuia nu-i face se aplic i aici; criticai-i pe cei din jur exact aa cum
ai dori s fii criticat atunci cnd ai greit.
Cteodat conflictele apar sub forma divergenelor, respectiv diferene de idei raportate la rspunsul la
urmtoarele ntrebri: cine, cum, cnd, de ce, cu ce resurse trebuie s fac?
Pentru a rezolva divergenele cel mai important pas este acela de a clarifica nevoile celuilalt; ntotdeauna
o divergen indic un mod diferit de gndire respectiv un posibil motiv, o nevoie latent, nesatisfcut.
Nevoile celuilalt se clarific comunicnd cu cellalt:
- De ce este important pentru tine acest aspect ?
- Spune-mi pentru tine ce conteaz ?
- Aha, deci ......... pentru c.........
- Vrei s obii acest rezultau pentru c ...........
- Ce doreti s obii prin rezolvarea acestei situaii?
- Deci, dac am neles corect...........
Pentru a rezolva apoi divergena, ntr-o strategia de tip Ctig - Ctig trebuie:
- s gsii puncte de corespondenta intre diferene;
383
- s schiai noi opiuni prin care fiecare sa obin ct mai mult din ceea ce i trebuie, fr ca prin aceasta
cineva s piard;
- s lucrai mpreun, artndu-i clar c suntei parteneri, nu adversari.
Cel din faa dumneavoastr poate fi ostil. Putei ncerca s aplicai, cu msur i echilibrat, unele din
tacticile de combatere a comportamentelor incorecte n rezolvarea conflictelor:
- ignorai unele remarci ostile;
- reformulai remarcile ostile;
- demascai o tactica incorect spunnd c suntei contient de existena ei;
- notai ceea ce se discut, punnd ntrebri;
- utilizai pauzele i folosii umorul
- n cazul unei blocri stabilii reluarea ulterioar a discuiei;
- amintii-v c viespile se prind mai uor cu miere dect cu oet.
Ce se ntmpl totui dac cel din faa dumneavoastr nu vrea s rezolve conflictul?
n primul rnd trebuie fcut apel la logica sa (LOGOS) prin elaborarea unor argumente ce-l vor conduce
la ideea c soluionarea conflictului i va aduce o serie de avantaje de ordin personal.
Comunicai deschis i asertiv, evitnd atacurile asupra SSS, cu atenie la manifestrile para i non-
verbale. Apelai la sentimentele i fiina lui, la contiina pe care o are (PATHOS) i nu n ultimul rnd la
ceea ce ateapt cei din jur (colegi, managerul, echipa) de la el.
Cele 2 elemente de mai sus trebuie s se sprijine pe ceea ce suntei, pe exemplul dumneavoastr personal
(ETHOS); cu ct credibilitatea dumneavoastr ca manager (leader) este mai mare, cu ct cei din jur v
arat mai mult ncredere i consideraie, cu att este mai probabil s fii luat n seam i ascultat.
Atunci cnd persoana din faa dumneavoastr se arat a fi refractar la toate argumentele amintii-v c
este un gest romantic acela de a te bate cu morile de vnt, dar total ineficient i ineficace. Dac avei
timpul, energia i dorii cu adevrat s-l schimbai pe cel din faa dumneavoastr atunci putei s v
concentrai energiile ntr-o asemenea cruciad; uneori ns renunarea la acea persoan este o opiune
dureroas dar care trebuie luat. Este posibil ca omul respectiv s nu fie cea mai bun alegere (s fie
departe de zicala omul potrivit la locul potrivit) i n fapt s-i facei un serviciu pe termen lung
ajutndu-l s gseasc un job care i se potrivete, ntr-un domeniu care i place.
Putei utiliza ca instrument de obiectivizare a deciziilor dumneavoastr cuplul de instrumente propus de
Zig Ziglar Pachetul realizrilor de valoare i Procesul datoriei prezentate anterior.
Dac ntr-un conflict apar mai mult de dou persoane care sunt afectate este util ca gestionarul
conflictului (de regul LP sau managerul funcional) s alctuiasc prin discuii cu fiecare din cei
implicai o aa numit hart a conflictului, n care se sistematizeaz ntr-o prim etap nevoile i
temerile fiecrei persoane afectate direct de conflict. Dup elaborarea acestei prime pri LP poate
convoca o edin de tip brainstorming cu toi cei implicai care s ncerce s gseasc soluii amiabile,
constructive, de tipul ctig-ctig. Se poate ncerca (de asemenea) divizarea problemei ntr-un ansamblu
de probleme mai mici, rezolvate pas cu pas, conform tehnicii salamului ori gsirea unor soluii pe
principiul: ieftin pentru cel ce cedeaz dar valoros pentru cel ce ctig.
Iat cum arat o asemenea hart a conflictului - figura 4.7.2:
384
Natura i descrierea conflictului__________________________________________________
____________________________________________________________________________
( parte completat de LP dup discuii individuale cu fiecare din ce implicai)
CINE
NEVOI
TEMERI
SOLUII
POSIBILE
( parte completat de LP dup discuii individuale cu fiecare din ce implicai)
Soluii posibile
1. _______________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________________
... _______________________________________________________________________
n. _______________________________________________________________________
Soluia aleas
_________________________________________________________________________
Figura 4.7.2
n cazul proiectelor frecvena i intensitatea conflictelor variaz funcie de etapa din cadrul proiectului.
Ele tind s urmeze o curb asemntoare cu cea de mai jos - figura 4.7.3:
Preplanificare
Intensitatea conflictelor
Durata
proiectului
Finalizare
Figura 4.7.3
n cadrul fiecrei faze a proiectului [XI] (pag . 357 i urm.) sursele conflictuale sunt - figura 4.7.4:
385
Faza
Factori
implicai
Planificare
Demararea
proiectului
Desfurarea
proiectului
Finalizare
Prioriti
Superiori
Echipa
1 1 4 4
Proceduri
administrative
Echipa
Administraia
2 3 5 7
Program Echipa 3 2 1 1
Mna de lucru Echipa 4 5 3 3
Costuri
Superiori
Administraia
Clientul
5 7 6 5
Aspecte tehnice
Clientul
Echipa
6 4 2 6
Personalitate Toi 7 6 7 2
1 frecvena (intensitatea) cea mai ridicat de apariie;
7 frecvena (intensitatea) cea mai redus de apariie.
Figura 4.7.4
Se remarc astfel punctele n care LP trebuie s acioneze pregnant n fiecare faz a proiectului.
Astfel:
1. n faza de planificare:
- trebuie s se defineasc clar prioritile proiectului;
- s existe acceptul clar i fr echivoc al finanatorului, clientului, managementului top vis-a-vis de
obiectivele proiectului;
- trebuie s se defineasc clar procedurile de urmat i ele s fie discutate i analizate cu factorii de decizie;
- aprobrile pentru programul detaliat, pentru jaloanele i pentru rezultatele proiectului s fie luate nainte
de nceperea efectiv a lucrului;
2. n faza de demarare a proiectului:
- prioritile i obinerea implicrii echipei n atingerea obiectivului trebuie s fie una din primele
preocupri ale LP;
- alctuirea i rafinarea SSM trebuie fcut cu mare grij; la fel i atribuirea sarcinilor pentru a evita
suprancrcarea cu munc a unor membrii ai echipei;
- atenia trebuie orientat i spre elaborarea planurilor de contingen care se face de cele mai multe ori
dup demararea activitii; LP este tentat s treac aceast activitate pe un plan secundar al preocuprile
sale n favoarea desfurrii efective a activitii;
3. n etapa de desfurare a muncii:
- programul (i respectarea sa) face adesea ravagii; n ideea de a nu pierde timpul se ajunge uneori la
situaii n care se cere oamenilor mult mai mult dect pot da n condiii normale;
- a monitoriza n mod continuu munca i a comunica progresul tuturor celor interesai;
- aspectele tehnice dau btaie de cap; cu ct sunt mai multe persoane cu competene tehnice deosebite,
cu att diferenele de opinii vor fi mai mari;
4. n faze de final:
- respectarea programului este cpcunul care amenin echipa proiectului;
- apar grijile pentru revenirea la locurile anterioare de munc ori pentru gsirea unui nou job.
n gestionarea i rezolvarea pozitiv a conflictului, cea mai nepotrivit atitudine (i din pcate, cea mai
des utilizat) este nvinovirea; a da vina pa cellalt pare a fi un fel de sport favorit pentru toi cei care
greesc. Oamenii folosesc 12 reguli ale jocului n ceea ce privete blamarea [XXII]:
a) tactici de retragere:
386
- diversiunea - schimbarea subiectului ori discutarea detaliilor puin importante;
- ignorarea - a-l lsa pe cel ce critic s vorbeasc singur, fr a-l asculta n mod real;
- nghearea - a nu discuta absolut nimic referitor la problem ori la posibilele sale soluii;
- prsirea - a ncheia conversaia plecnd efectiv de lng cel ce critic.
b) tactici de tip alibi:
- pasarea pisicii moarte - a spune c altcineva este de vin;
- diavolul m-a pus s o fac - descrierea circumstanelor (cumplite ...) ce au condus la greeal;
- nu e att de groas, totui - a-i face problemele att de mari nct acuzatorului s-i fie mil de tine;
- bunele intenii - a focaliza discuia pe bunele intenii pe care le-ai avut.
c) tactici de contrablamare
- a plti cu aceeai moned - blamarea acuzatorului pentru aciunile sau deciziile sale greite;
- a juca rolul victimei - a-l face pe cel ce acuz s se simt vinovat pentru agresiunea sa;
- a amenina - a-i spune celuilalt c va plti la rndul su;
- a reaciona agresiv - a intimida criticul prin ridicarea tonului vocii, prin gestic i mimic.
Aceste reguli conduc pe termen mediu i lung la o atmosfer n care nivelul de ncredere i de
comunicare este sczut. Se intr n nefericita spiral a nencrederii (prezentat la capitolul 4.2), oamenii
devin demotivai i i pierd din moral. Cele 12 variante de aciune de mai sus nu trebuiesc utilizate
niciodat, atunci cnd firete, abordarea este una constructiv.
Ucigaii comunicrii n rezolvarea conflictelor sunt:
- ameninarea;
- insultele;
- criticile nefondate;
- schimbarea subiectului;
- punerea n prim plan a propriei persoane n detrimentul celui din faa dvs.;
- refuzul de a accepta unele probleme;
- dirijarea, interogarea i autoritarismul;
- ascunderea informaiilor cheie;
- ncurajarea prin negarea existenei problemei;
- lauda n scopul manipulrii.
387
4.8 Conducerea edinelor. Tehnici de prezentare
O concluzie este pur i simplu locul unde cineva a obosit s mai gndeasc. (Anonim)
In cadrul proiectului edinele au ca scop:
- transmiterea unor informaii, opinii sau decizii;
- culegerea unor informaii de la participani;
- analiza unor probleme;
- luarea unor decizii de ctre participani.
Dup finalitatea formelor de activitate n echip sunt identificate cinci tipuri fundamentale de edine:
Decizional:
- se stabilete dezvoltarea organizaiei n perspectiv, modul de ndeplinire a sarcinilor, repartizarea
resurselor etc.
De informare:
- se transmit decizii adoptate de organele ierarhice de pe diferite nivele;
- se transmit informaii necesare desfurrii performante a activitii;
- se culeg i se transmit informaii de ctre eful direct.
De armonizare:
- sunt specifice pentru managerii unor compartimente de munc ntre care nu exist nici un raport de
subordonare ierarhic;
- au drept scop asigurarea cooperrii ntre diferitele compartimente att n procesul pregtirii unor decizii
ct i n implementarea lor.
De explorare:
- au drept scop promovarea unor idei noi;
- apeleaz la anumite tehnici de stimulare a creativitii (brainstorming, Delphi, etc.);
- accentul se pune pe imaginaia participanilor.
De incursiune:
- participanii pornesc de la o idee bine definit pe care au sarcina s-o transforme ntr-un proiect
operaional;
- accentul se pune pe precizia tehnic a programului.
Se spune c exist doar 2 tipuri de joburi: primul - presupune participarea la edine i al doilea - care
nseamn preluarea mesajelor pentru cei care tocmai particip la o edin. Firete, un bun LP va avea
(n cele mai multe cazuri ...) o slujb ce face parte din prima categorie. n cadrul proiectului exist
obinuita edin de luni dimineaa (...imediat ce s-a rcit cafeaua ) n care fiecare participant afirm
c totul este n regulTradiia edinelor presupune ca toat lumea care ia cuvntul s spun c face
ceea ce ar trebui s fac. Chiar dac preocuprile vorbitorului sunt la 100 km distan de proiect el va
afirma totui c face exact ce se ateapt de la el
Cea mai eficient edin ar fi una de 30 secunde, n care LP ar spune: s ridice mna dreapt cei care i
fac treaba!. Dup ce se face numrtoarea minilor, rezultnd acelai numr cu participanii la edin
(doar dac vreunul nu are bizara idee de a ridica ambele mini ) LP poate s finalizeze edina cu
ndemnul: OK, napoi la munc!
n cadrul edinelor se utilizeaz un limbaj al crui neles este rezervat numai iniiailor, la fel ca i n
cazul prezentrilor fcute de LP. Mai ales la reuniunile la care este prezent i clientul se utilizeaz
frecvent expresii care pot fi traduse conform dicionarului de mai jos:
Instalaia este automatizat = are un ntreruptor;
Instalaia este computerizat = Dan, biatul de la calculatoare a legat 2-3 fire acolo chiar
nainte de a se electrocuta;
388
Instalaia este robotizat = muncesc bieii oameni ca nite roboi;
Planul proiectului a fost respectat = am vorbit despre plan spunndu-i Dnsul
Parametrii urmtori au fost = spre deosebire de instalaia anterioar care a explodat
ameliorai simitor sptmna trecut
Evidenele arat c = e drept, nimeni nu a verificat
Ne-am ncadrat perfect n buget = cu o minim depire de 382%
Revenind la aspectele serioase ale problemei, prima ntrebare care trebuie s se pun atunci cnd se
planific o edin este: Chiar avem nevoie de o edin?
O edin se desfoar sub auspiciile eficienei cnd:
- este bine pregtit;
- participanii la ea cunosc ordinea de zi i problemele mari care se vor discuta;
- sunt prezeni toi factorii de decizie ntr-o anumit problem;
- se respect ora de ncepere i mai ales cea de finalizare a sa;
- numrul de probleme care se discut este relativ redus;
- nu se alunec n discutarea steril a unor aspecte colaterale, nesemnificative pentru obiectivul edinei;
- ideile se formuleaz pozitiv;
- dezbaterea sa se aeze din primele minute pe fondul problemei;
- participanii sunt ncurajai n a judeca independent, prin adresare de ntrebri de genul: Care sunt
alternativele?, Care pare cea mai buna soluie i de ce?, Care factori nu au fost luai n
considerare?;
- se realizeaz aplanarea rapid a momentelor de tensiune;
- n final se expun concluziile de ctre conductorul edinei;
- se organizeaz edinele numai cnd exist un scop;
- cere participanilor s vin pregtii i s-i prezinte opiniile ct mai concis;
- se aloc timpul necesar fiecrui punct de pe ordinea de zi;
- se comunic planul de msuri i termenele de aciune.
O ntrunire care ncepe exact la ora fixat indic faptul c cel care a organizat-o (i probabil o i conduce)
respect timpul celor prezeni. El va trebui s fie ferm n ceea ce privete respectarea orarului pe viitor.
nc de la prima edin a echipei se poate crea o stare de spirit care va fi extins asupra tuturor
ntlnirilor ulterioare. Astfel, dac prima ntrunire decurge ntr-o atmosfer dezordonat, unde problemele
apar, se dezbat superficial i apoi soluiile gsite sunt uitate sau mai grav, se uit obiectivele edinei n
favoarea unor discuii sterpe i inutile, toate ntlnirile care vor urma vor tinde s aib aceeai turnur.
Dac ns rigoarea, disciplina i bunul-sim, sunt impuse ca regul la primele edine, atunci atmosfera
de seriozitate va continua pe tot parcursul proiectului.
Este important ca fiecare participant s cunoasc ceea ce se va discuta la edin. De aceea, practica a
artat c este bine s se difuzeze agenda ntlnirii tuturor celor ce vor fi la edin cu aproximativ 24 ore
nainte de aceasta. Dac se trimite documentul prea devreme (2-3 zile) el risc s fie uitat ntr-un col, n
ideea c mai e timp pn la edin; dac n schimb el ajunge prea trziu (de exemplu n ziua edinei)
unii dintre cei care vor trebui s-i explice lipsa de eficacitate sau de eficien vor avea o scuz solid:
Habar nu am avut c astzi trebuie s prezint raportul acestaAbia am primit ordinea de zi. De unde s
tiu c trebuie s vorbesc aici i acum?!!
Ordinea de zi poate arta ca un tabel, n care se regsesc cteva din rubricile de mai jos:
- numr curent;
389
- problema ce trebuie discutat - descriere general;
- responsabilitatea de gsire i aplicarea soluiei;
- observaii;
- soluii posibile, decizii, aciuni;
- status;
- termen de finalizare a sarcinii respective.
Problemele se pot discuta grupat, pe compartimente funcionale ori pe responsabili sau pot s curg
liber, conform agendei. Trebuie ca LP s evite monologul; edinele nu sunt fcute pentru ca cineva s
vorbeasc tot timpul iar ceilali s-l asculte i s se plictiseasc De aceea trebuie nbuit din fa orice
tentativ a unui participant prea zelos ori guraliv de a prelua controlul discuiei.
Conductorul ntrunirii este cel care are pinea i cuitul n mn. El poate decide dac se ating sau nu
toate problemele de pe ordinea de zi, el hotrte timpul alocat fiecrui participant i este n ntregime
responsabil pentru toate problemele ce pot s apar (de exemplu depirea duratei planificate, altercaii
verbale ntre participanii ce pot degenera n confruntri verbale - semine de conflict viitor, etc.). La fel el
va sesiza semnele de neatenie ale unora (n principal cele non-verbale) i poate redireciona discuia
cernd prerea celor care par pierdui, ajutndu-i s se implice n discuii.
Pentru a evita disputele ulterioare se obinuiete ca la edinele unde se discut aspecte importante s se
elaboreze minute sau procese-verbale care vor fi apoi nmnate tuturor celor prezeni n circa 24-48 ore de
la edin. Documentele vor sintetiza punctele de vedere i soluiile adoptate; ele vor puncta n mod
neechivoc (SMART) cine, ce are de fcut i pn cnd. Procesul-verbal al edinei anterioare poate
constitui cu uurin scheletul pe care se agreg agenda unei edine ulterioare.
Atunci cnd se iau decizii (n mod colegial sau unilateral, de ctre conductorul edinei) acestea trebuie
s fie absolut nelese de toi cei implicai. Tehnicile de clasificare i de confirmare ajut LP s se asigure
c toat lumea are aceeai viziune asupra celor discutate. n mod egal, rezumatul unei edine, fcut n
ultimele minute de ctre coordonatorul ei are rolul de a asigura nelegerea uniform a deciziilor luate la
fel ca i identificarea eventualelor obiective (puncte de pe ordinea de zi) scpate din vedere, discutate
insuficient sau la care nu s-a ajuns la o concluzie rezonabil i acceptat de toi cei implicai. O edin
care este eficient (se ajunge efectiv la unele puncte de vedere comune) este de obicei una n care
numrul de participani este redus (sub 10). La 15-20 participani deja se poate vorbi de o conferin, nu
de o ntlnire de lucru.
La fel, eficiena este influenat i de condiiile de lucru. O sal prost iluminat, fr cldur suficient
(iarna) ori cu aerisirea blocat (vara) sunt factori care conduc la blocarea creativitii i distrag atenia de
la problemele discutate.
O atitudine deschis, constructiv, ce arat tuturor reala dorin de rezolvare a problemelor expuse este un
instrument de mbuntire a climatului n care se desfoar edina. La sfritul edinei, (ca ultim
obiectiv) fiecare persoan din ncpere trebuie s tie clar ce are de fcut, pn la ce dat i eventual n ce
mod. Nici un efort de clarificare a rspunsului la aceste patru ntrebri (CINE / CE FACE / CUM / PN
CND) nu este inutil; scopul edinei este tocmai acela de a pune lucrurile pe pista cea bun n vederea
atingerii obiectivelor proiectului.
Similar, folosirea unei tehnici de concluzionare preliminar, pe parcurs, este o idee bun n cazul unor
edine cu obiective complexe. Astfel, luarea unor decizii pariale respectiv atingerea unor rezultate de o
manier fragmentar ajut la sumarizarea concluziilor i rezultatelor finale.
n final, dar nu n ultimul rnd blamatul convocator la edin are i el un rol destul de important, mai
ales la ntrunirile multi-departamentale, unde trebuie s existe o viziune global, de ansamblu, a celui care
organizeaz edina i care va armoniza i optimiza procesul de rezolvare a problemelor.
Convocatorul va cuprinde:
390
- data, locul i ora la care va ncepe edina;
- timpul programat pentru desfurarea ei;
- scopul edinei;
- lista cu participani;
- temele majore la care acetia se vor pregti;
- lista cu documentele necesare (pe care trebuie s le prezinte sau s le aduc doar la edin);
- lista cu obiectivele concrete ale ntlnirii;
Iat mai jos un mic test de evaluare a eficienei unei edine (utilizabil i pe post de check-list al unei
edine) - tabelul 4.8.1:
A
p
r
o
a
p
e

n
t
o
t
d
e
a
u
n
a

n

m
a
j
o
r
i
t
a
t
e
a
t
i
m
p
u
l
u
i
C

t
e
o
d
a
t

P
r
e
a

p
u

i
n
A
p
r
o
a
p
e

d
e
l
o
c
edinele sunt scurte i la obiect
Dup edin fiecare participant tie CE are de fcut
Dup edin fiecare participant tie CUM are de fcut
Exist o ordine de zi n posesia fiecrui participant
Ordinea de zi a fost distribuit cu cel mult 24 h nainte
Fiecare participant la edin i-a spus punctul de vedere cel
puin n problemele care-l privesc n mod direct
edina urmeaz ordinea de zi
edina se termin la timp
Nu exist persoane care s ncerce s monopolizeze discuia;
dac chiar ncearc ele sunt aduse pe calea cea bun de ctre
conductorul edinei
edina este urmat de o minut (proces-verbal) n maxim 24 h
de la desfurarea ei
Se cunosc obiectivele edinei
Sala de edine este amenajat corespunztor(frig, aerisire,
lumin, confort, etc.)
Atitudinea participanilor este una constructiv
deschis
Conductorul edinei ine ntrunirea sub control
Conductorul edinei sumarizeaz principalele idei / puncte
atinse / probleme rezolvate / decizii luate nainte de a finaliza
edina
ntrunirea se ncheie ntr-o not pozitiv, de un optimism
temperat
Sunt chemai la edin doar cei ce trebuie s fie acolo
Timpul alocat edinei este utilizat ntr-o manier acceptabil (n
termeni de ctig / efort)
Figura 4.8.1
Cele 5 reguli de aur ale edinelor sunt prezentate anecdotic mai jos:
1. Niciodat nu veni la timp; vei fi privit ca un nceptor;
2. Nu spune nimic pn la jumtatea edinei; vei fi privit ca un nelept;
3. Fii ct se poate de vag; nimeni nu va fi iritat de ideile tale;
4. Cnd nu eti stpn pe subiect sugereaz s se discute la edina urmtoare (i ai grij s lipseti!);
391
5. Fii primul care cere finalizarea edinei; de fapt este lucrul pe care i-l doresc toi.
O prezentare perfect este o ocazie pentru LP de a se vinde ca individ, ca manager, ca activ important al
firmei sale.
n cadrul unui proiect oarecare LP trebuie s efectueze cel puin cteva prezentri (n faa clientului, n
faa managerului top, n faa membrilor echipei) cu ocazia negocierii, semnrii, pe parcursul i la
finalizarea proiectului. Ideea c succesul evident vorbete de la sine i c faptele sunt mai importante
dect vorbele este una sntoas i normal; totui n mediul MP prezentarea are un rol important. Arta
de a-i convinge auditoriul s mbrieze ideile tale este important n dezvoltarea profesional a unui
LP.
Prezentarea ideal pornete de la cteva principii:
a) cunoaterea auditoriului
Cu ct tii cine sunt cei ce te vor asculta, care le sunt preferinele, care le sunt temerile i nevoile, cu att
vei putea s vorbeti pe limba i nelesul lor. Este evident faptul c prezentarea fcut n faa unui
consiliu de administraie va fi mult diferit de cea fcut n faa membrilor echipei i clar deosebit de
prezentarea proiectului ctre un subcontractor.
Orice grup social tinde s se refere la anumite valori, la anumite moduri de abordare a problemelor, ce
constituie o paradigm proprie, comun, a membrilor grupului. O atitudine plin de respect fa de
valorile i ideile (de exemplu rasiale, religioase sau chiar convenii sociale ale grupului) este primul pas
spre succesul prezentrii.
Un grup format din persoane n vrst va aprecia mai puin o atitudine riscofil fa de un grup de tineri;
persoanele care au trecut deja prin via au o atitudine de uoar respingere a oricror aventuri (de natur
financiar n primul rnd); scopul unor asemenea sponsori ar fi limitarea i chiar eliminarea riscurilor.
Din contr, tinerii ador s se arunce cu capul nainte n proiect, n ideea de a ctiga experien; ei sunt
gata s pun la btaie resurse nebnuite doar pentru o idee care le este pe plac.
Asemntor, un auditoriu format n principal din femei va fi sensibil la cu totul alte argumente dect un
auditoriu masculin; o echip de ingineri va trebui convins cu argumente matematice n timp ce un grup
de graficieni este sensibil la ideea de frumos, de armonie, de imagine a proiectului. Auditoriul este uneori
un grup eterogen de experiene, cunotine profesionale, abiliti, etc.; de aceea demersul prezentrii poate
fi unul dificil n a gsi formularea adecvat pentru toi (sau cel puin pentru majoritatea celor care v
ascult).
Esena prezentrii este dat de comunicare. Cu ct reuii s comunicai mai bine, s v punei n pielea
celor din faa dumneavoastr, s le cunoatei ateptrile i exigenele, cu att succesul va fi mai aproape.
Conteaz aici att cine v ascult dar i numrul asculttorilor, cine vorbete naintea dumneavoastr i
despre ce anume, starea de spirit n care i gsii, timpul pe care-l avei la dispoziie, etc.
Putei s v imaginai obieciile pe care fiecare dintre cei ce v ascult le dezvolt (mental sau exprimat)
fa de ideile dumneavoastr, s gsii (naintea efecturii propriu-zise a prezentri)i argumente cu care s
v susinei opiniile. Ca i n cazul procesului de negociere uneori ajut s strecurai n logica prezentrii
dumneavoastr principalele temeri i obiecii majore pe care le-ar avea audiena i apoi tot dumneavoastr
s le rspundei sub forma: V-ai ntreba probabil, la ce servete problema, obiecia. Ei, iat
rspunsul..
n ziua de astzi cantitatea de informaie care st la dispoziia unui om este imens. Zilnic televiziunea,
radioul, ziarele i Internetul alctuiesc un noian informaional n care singura problem este acea de sesiza
i interioriza esenele. Cei care vor fi n faa dumneavoastr la o prezentare doresc s le administrai
informaiile sub form digestibil, clar, logic i complet. n foarte puine cazuri ei doresc divagaii i
discuii doar de dragul discuiilor.
392
Regulile eficienei sunt la fel de implacabile ca i legile naturii; n cadrul prezentrii sau la scurt timp
dup ea vine momentul de evaluare fcut de fiecare dintre membrii auditoriului; ei i vor da verdictul
vis-a-vis de prestaia dumneavoastr. Chiar dac nainte s-au distrat la glumele pe care le-ai fcut, chiar
dac nu au prut plictisii atunci cnd v-ai abtut de nenumrate ori de la esene, judecata lor va fi una
rece i crud. Ideea A meritat sau nu s-mi petrec (pierd) timpul la aceast prezentare? i va pune
amprenta pe ceea ce nseamn atitudinea lor fa de persoan dumneavoastr.
b) identificarea obiectivului prezentrii
Direcia i focalizarea ideilor trebuie s se subscrie unui obiectiv (SMART). n practic se obinuiete ca
vorbitorul s-i pregteasc discursul (ori un schelet al su) anterior momentului prezentrii. Una din
revizuirile (critice) pe care fiecare vorbitor le face trebuie s se regseasc sub imperiul ntrebrii: ideea
de fa (pasajul, exemplul, etc.) m ajut sau nu s ating obiectivul prezentrii? n spiritul acestei
ntrebri i mai ales al rspunsului la ea, nu trebuie s v fie fric s tiai, s eliminai din textul
discursului toate divagaiile i toate aspectele nesemnificative. Este mult mai bun o prezentare prea
scurt, dar care a atins numai idei de esen dect o prezentare lung i istovitoare la care vorbitorul bate
apa-n piu.
Obiectivul unei prezentri poate fi:
a) s devenii credibil n ochii audienei;
b) s captai atenia i interesul auditoriului n ideea de a urma etapele de decizie - aciune (ciclul AIDA
din marketing);
c) s fii considerat o persoan plin de umor;
d) s convingei publicul de justeea ideilor dumneavoastr;
e) s mulumii audienei;
f) s informai auditoriul;
g) s motivai ;
h) s vindei;
i) s instruii, etc.
ntrebndu-v Ce doresc s fac aceti oameni dup ce ascult discursul meu? i reflectnd la
rspunsuri, subcontientul dumneavoastr v va ajuta s alegei o cale corect de abordare. Practic
prezentarea presupune o permanent adaptare la ceea ce simte auditoriul fa de ideile prezentatorului.
Dac interesul exist, atunci dialogul non-verbal, contactul ntre vorbitor i public se face
instantaneu.
Oamenii sunt interesai de problemele lor, de valorile lor, de ideile lor. Cu ct un vorbitor reuete s le
vorbeasc celor care-l ascult despre lucrurile care-i intereseaz cu adevrat, cu att impactul discursului
i ideilor sale va fi mai mare.
c) planificarea prezentrii
Odat obiectivul stabilit se traseaz ideile majore care trebuie atinse n cursul prezentrii. Acest plan se
poate elabora (cel mai eficient, susine autorul) utiliznd harta minii prezentat anterior.
Trebuie evitat cu orice pre suprancrcarea cu date i informaii a auditoriului. Un numr prea mare de
tabele, grafice, diagrame sau pur i simplu debitul verbal ridicat al prezentatorului pot conduce la
suprasaturarea cu informaie a celor din auditoriu rezultnd o lips de atenie care poate compromite
prezentarea. Lipsa de atenie este maxim n segmentul de mijloc - final al prezentrii - figura 4.8.2:
393
Nivelul de
oboseal fizic
Start
Nivelul de atenie
Final
Figura 4.8.2
Planificarea expunerii trebuie s se raporteze la ntrebrile: De ce m-ar urmri auditoriul? Ce ctig o
persoan din audien ascultnd mesajul meu? Dac exist pri din discursul dumneavoastr n care nu
putei rspunde ferm i concret la cele dou ntrebri de mai sus, atunci acolo risc s se manifeste
oboseala i plictisul audienei.
Prima idee prezentat trebuie s agae atenia asculttorilor; de obicei acest lucru se realizeaz cu o
declaraie ce contrazice aparent ateptrile asculttorilor.
Un preot a fost invitat s ia cuvntul la un bal de binefacere. El a urcat timid pe podium i a nceput
prezentarea sa prin a mulumi celor prezeni pentru actul lor caritabil; a continuat n acelai ton,
conform ateptrilor celor care-l ascultau. n cteva minute s-a manifestat n sal forfota obinuit;
majoritatea celor din sal auzeau, dar nu ascultau mesajul preotului, se fceau comentarii, cei prezeni
se salutau unii pe alii, etc.
La un moment dat, sesiznd clara neatenie a auditoriului preotul s-a oprit. Pentru o secund s-a fcut
linite n sal. La sfritul acelei secunde s-au auzit din difuzoarele de pe podium patru cuvinte spuse pe
un ton bubuitor: Dumnezeu nu e bun!. Stupoare n salAteptrile tuturor erau spulberate. Cum, un
preot s afirme aa ceva? Dup alte trei-patru secunde a czut ca un fulger o a doua remarc la fel de
uimitoare: Dumnezeu nu e drept!. Din nou stupoare. Toat lumea i inea respiraia, ateptnd
urmare. Dup cteva momente n care atenia i interesul tuturor erau la maximum, preotul a continuat:
Nu aa cum tim noi Dumnezeu e altfel, Noiunile noastre de bine i ru, de drept i nedrept, de
cinstit ori necinstit nu sunt i ale Sale Judecata Sa este una pe care noi nu o putem imagina, aa cum
un organism unicelular nu poate s-i imagineze cum arat, cum respir i cum gndete un om!...
Discursul a continuat pe acelai ton, de data aceasta beneficiind de atenia tuturor celor prezeni.
Iat cum o fraz care contrazice evident ceea ce cred participanii, un ceva care ocheaz aparent
reprezint crligul cu care este agat atenia auditoriului.
Planificarea nseamn i identificarea unor posibile ntrebri care vor apare precum i a rspunsului la ele.
Aceasta v va da ncredere n dumneavoastr i v va ajuta atunci cnd v vei susine prezentarea.
A vorbi fr a cunoate suficient subiectul este un pcat de care sufer multe persoane. Probabilistic
vorbind este imposibil ca ntr-o sal cu 100 persoane (ori ntr-un Consiliu de Administraie cu 10 membri)
s nu existe cel puin 1 persoan care se pricepe la fel de bine ca i dumneavoastr la subiectul n discuie.
Dac nu suntei stpn pe ceea ce prezentai atunci fii sigur c ezitrile nu vor scpa neobservate. Cu ct
citii mai mult despre subiect, cu att vei fi mai greu de surprins de teorii controversate ori de preri
contrare care v sunt servite de specialiti din auditoriu.
d) repetarea prezentrii
394
A repeta (n faa oglinzii) ceea ce vei spune n faa auditoriului este o deprindere care valoreaz mult.
Vei ajunge, la a treia, a patra repetiie s v dominai mult mai bine emoiile, s v reglai ct de ct
limbajul non-verbal i s cptai ncredere n abilitatea dumneavoastr de a vorbi n public.
O prezentare este reuit dac respectai cteva reguli:
- evitai abordarea unei atitudini argoase sau a unei umile (atottiutorul i timidul sunt dou tipuri de
personaje care nu plac publicului);
- evitai barbarismele, cacofoniile ori folosirea abundent a neologismelor sau a cuvintelor arhaice;
- controlai-v ticurile verbale i (sau) cele posturale;
- spargei gheaa cu o glum sau o ntmplare anecdotic apropiat de subiectul n discuie; se spune c un
hohot de rs reprezint cea mai scurt distan dintre doi oameni;
- stabilii contactul vizual cu asculttorii; nimic nu enerveaz mai mult dect un vorbitor care i citete
imperturbabil discursul, fr a arunca nici o privire ctre auditoriu;
- vorbii audienei, nu tablei sau flipchart-ului ori retroproiectorului;
- ncercai s-i facei pe cei din sal s-i deschid canalele de comunicare, implicndu-i n prezentare;
dialogai cu audiena i acceptai ntrebrile puse de cei prezeni;
- eliminai elementele vizuale sau auditive ce distrag atenia asculttorilor; n general micarea altor
persoane prin sal tinde s atrag privirea mai mult dect discursul dumneavoastr;
- sumarizai punctele majore ale prezentrii ctre finalul ei;
- micai-v n faa auditoriului; cutai s v apropiai de cei pe care i simii (non-verbal) sceptici, reci
sau nchii i atragei-i n prezentare, punndu-le ntrebri sau cerndu-le opinia;
- vizualizai-v anterior prezentrii efective n postura vorbitorului plin de succes; vizualizai-v
auditoriul rspunznd 100% ateptrilor dumneavoastr;
- susinei-v opiniile cu elemente complementare: ilustraii, statistici, demonstraii, analogii, mrturii
(declaraii), exemple;
- artai celor din public c v pas efectiv de subiectul pe care-l tratai; nu intrai n rutin, ci manifestai-
v clar entuziasmul pentru ceea ce facei;
- verificai toate elementele ajuttoare (pregtirea slii, funcionarea retroproiectorului, prezena
markerelor i a foilor de flipchart ntr-o cantitate suficient, etc.).
Unui orator trebuie s-i pretindem ascuirea de minte a logicianului, cugetarea filosofului, exprimarea
aproape ca a poetului, memoria jurist-consultului, vocea tragedianului i gesturile unui actor. (Cicero)
395
4.9. Trainingul
Nu pot s nv pe nimeni nimic; pot doar s-l fac pe cel de lng mine s gndeasc. (Socrate)
Una din sfidrile la care un manager trebuie s rspund n cursul activitii sale ca LP este aceea de a se
asigura c se aplic metodele potrivite la momentul oportun i n locul cerut.
Aceasta nseamn c o cerin major a leadershipului este de a determina diseminarea informaiilor n
organizaie astfel nct fiecare persoan implicat ntr-un proces s aib abiliti i cunotinele necesare
gestionrii acelui proces n parametrii normali (acceptabili).
Nu trebuie s ncetm s explorm / i la sfritul cltoriei noastre /
Vom ajunge acolo unde am pit / i vom cunoate locul / Pentru prima dat... (TS Eliot)
Trainingul, cu toate variantele sale (on-the-job training, coaching, mentoring, etc.) reprezint de cele mai
multe ori soluia viabil pentru rezolvarea unei probleme majore a oricrei organizaii: creterea
performanelor angajailor.
Un nivel sczut de eficien i eficacitate a muncii angajailor reprezint un conglomerat a trei factori de
influen - figura 4.9.1:
Motivaie
Cunotine Mediu
Performan
Figura 4.9.1
Mediul de lucru reprezint suma elementelor perceptibile (birouri, iluminare, echipament de protecie,
confort sau disconfort termic, acustic, vizual, etc.) i intangibile (cultura firmei) n care-i desfoar
activitatea un angajat.
Motivaia este dat de totalitatea factorilor prin care individul este determinat s aleag alinierea la
valorile i cerinele organizaiei.
Cunotinele sunt cele pe care trainingul le aduce n interiorul firmei i le disemineaz astfel nct
informaia oportun i necesar s se gseasc gata de utilizare n eul fiecrui salariat.
Trainingul modern trebuie s rspund la o serie de cerine:
- s asigure un climat relaxat, bazat pe colaborare, ncredere i respect reciproc, n care potenialul
fiecrui individ s fie exploatat la maximum;
- cu cel mai mic efort trebuie s se obin un efect maxim. Dorina managerilor de pretutindeni este ca
rezultatul unei sesiuni de training s se vad imediat dup terminarea ei;
- atenia trebuie s fie focalizat pe individ, pe nevoile sale i pe posibilitatea de a racorda elurile sale cu
scopurile firmei, idealurile sale la nivel micro cu valorile firmei;
- comunicarea trebuie s fie deschis, lsnd loc att criticii constructive ct mai ales laudelor la adresa
celor care-i fac bine treaba;
- recompensele i sanciunile trebuie s fac loc unor contracte de instruire, n care trainerul i
persoanele instruite i vor defini de comun acord obiectivele de atins; realizarea acestor obiective va
396
nsemna succesul instruirii (de aici rezult o posibilitate clar de a evalua impactul i efectul trainingului
n organizaie);
- abordarea procesului de training este una contextual, adaptat fiecrei organizaii, grupe de lucru i
chiar individ (a rspunde exact la nevoile personale).
n general se manifest n cadrul organizaiei dou tendine paralele - figura 4.9.2:
- tendina de a vrea pa scara ierarhic (ascendent)
- tendina de a schimba locul de munc cu un altul, axat pe alte domenii de interes (centrifug)
ascendent
centrifug
nivele diferite
de training
Figura 4.9.2
n acest context apar cteva ntrebri fireti:
- Cum ar putea trainingul s asigure fiecruia cunotinele necesare n postul lui de astzi?
- Cum se poate realiza un echilibru ntre trainingul pe termen scurt i cel pe termen lung (innd cont de
cele 2 tendine anterioare)?
- Care este modalitatea optim de training?
Trainingul este un proces care se poate realiza:
I. n ntreprindere
1. on-the-job training
Implic o instruire la locul de munc, de multe ori fr o planificare prealabil. Avantajele majore ar fi
rapiditatea i costurile reduse iar dezavantajele sunt date de lipsa de structurare, faptul c deprinderile
proaste se pot transmite odat cu livrarea instruirii, se manifest o acut lips de productivitate att a
profesorului ct i a persoanei instruite n timpul procesului.
2. delegarea
Este dat de ansa acordat fiecruia de a se manifesta responsabil atunci cnd are autoritatea s fac
ceva; ea poate s produc stres i este un proces de lung durat.
3. transferul pe posturi
Individul ctig experien n cadrul organizaiei ntr-o varietate de roluri; reuete pe termen lung s se
integreze la un nivel optim n organizaie, cunoscnd punctele critice ale relaiilor sale cu cei din jur. Este
o metod larg utilizat pentru nivelul 1 de management i pentru nivelul de execuie, dei unele firme, ca
Toyota sau McDonalds nu concep ca un manager s nu fi fost rotit pe la toate tipurile de posturi din
interiorul companiei.
4. instruirea programat
Variantele sale sunt: joc de roluri, lecturi, exerciii, demonstraii, grupuri de nvare, discuii de grup, etc.
Acestea necesit o organizare precis, o structurare a cunotinelor oferite astfel nct s se realizeze un
impact maxim; participarea poate fi uneori un factor stresant, alteori participarea trebuie ncurajat. n
general utilitatea acestui tip de training este deosebit la prezentarea unor noiuni generale, de baz. Lipsa
397
de specializare strict a trainerilor dintr-o firm precum i multitudinea lor de activiti anexe pot s scad
calitatea instruirii
II. n exteriorul ntreprinderii
1. cursuri de perfecionare la universiti.
Sunt destul de nespecifice; ele contribuie la crearea unei culturi de specialitate, mai degrab dect la
rezolvarea problemelor arztoare ale firmei. Totui aici se ntlnesc o serie de aspecte, puncte de vedere,
divergene care ajut un manager s-i lefuiasc personalitatea (MBA de exemplu)
2. conferine.
Sunt orientate de cele mai multe ori pe probleme ale momentului, dar este posibil ca relevana lor s fie
relativ sczut pentru firm
3. participarea la seminarii.
Este pertinent atunci cnd un individ i cunoate perfect punctele slabe i locurile unde trebuie insistat;
de exemplu un slab delegator va putea trage beneficii maxime dintr-un seminar consacrat special acestui
subiect. Investiia de timp este minim (1-2 zile) i cantitatea de cunotine livrate maxim. Abordarea
cere o minte limpede, un organism odihnit, apt de a se concentra asupra aspectelor prezentate timp de
cteva ore (fr a fi deranjai de exemplu de telefoane legate de serviciu sau fr alte ntreruperi
accidentale).
4. training mixt.
Presupune prezena unui consultant extern care vine n organizaie i, cu un ochi proaspt, nerutinat,
reuete s sesizeze aspectele care s-ar putea ameliora prin instruire. El efectueaz apoi o analiz
pertinent a nevoilor de instruire, respectiv identific decalajele dintre ceea ce ar trebui s fac angajaii i
ceea ce fac efectiv. Se identific domeniile n care se va face instruirea, prioritile de instruire (conform
analizei Pareto) i obiectivele finale ale instruirii. Livrarea efectiv a programului de training, pe grupe de
lucru omogene, formate din indivizi cu aceleai nevoi de instruire, se poate face n interiorul firmei sau n
exterior.
n continuare consultantul monitorizeaz progresul i evalueaz permanent rezultatele trainingului,
efectund toate ajustrile necesare n vederea atingerii obiectivelor instruirii.
Trainingul cel mai eficient i eficace are loc atunci cnd se accept drept adevrate urmtoarele afirmaii
specifice managementului cunoaterii:
- tot ceea ce este nou i necesar se schimb rapid;
- o bun parte din atitudinile, comportamentele, ideile i valorile vechi sunt toxice pentru organizaie;
- nu exist soluii rapide, de tipul m-doare-capul-iau-o-aspirin-i-trece ci nvarea este un proces
natural, ce se desfoar ntr-un ritm firesc i natural, relativ lent;
- ceea ce conteaz este mecanismul i nelegerea, nu procedurile i datele;
- ntr-o organizaie apar diferene culturale mari (de paradigm, de percepie, etc.) ntre membrii ei,
datorate n principal diferenelor de educaie, culturale, experien, etc.
n acest context, pentru a asigura un maximum al relaiei efect / efort, programul de training al firmei
noastre presupune:
Etapa I - livrarea unor seminarii i cursuri de 1-2 zile (4 - 8 ore de instruire) pe domenii punctuale,
corespunznd deficienelor critice - n abordare Pareto - ale fiecrui participant;
Astfel, n urma analizelor individuale rezult pentru fiecare persoan un profil al necesarului de instruire
unic, ce poate arta astfel (reprezentare Pareto) - figura 4.9.3:
398
...
C
o
m
u
n
i
c
a
r
e
Necesar de
instruire
Domenii
D
e
l
e
g
a
r
e
48
%
N
e
g
o
c
i
e
r
e
22
%
8
%
L
u
c
r
u

n
e
c
h
i
p

6
%
D
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a
e
c
h
i
p
e
i
6
%
S
t
r
e
s
1
%
.
.
.
1
%
Limita Parteo - cu 20 % efort (participarea
la 2 cursuri) se creeaz premise pentru
rezolvarea a 70% din probleme
Figura 4.9.3
Altfel spus, este rezonabil de a efectua pentru aceast persoan doar 2 cursuri, cu un efect maxim pentru
organizaie (indicatorul efect / efort = 70 / 20 = 3,5) fa de situaia n care el particip la 10 cursuri i
realizeaz 100% efect (indicatorul = 100/100 = 1). Se evit absena un timp ndelungat din firm (10 zile
fa de 2) i costurile sunt minime (doar 2 zile de training, fa de 10).
n aceast etap a instruirii accentul este pus pe oferirea ctre cursani a unor instrumente practice pe care
acetia s le poat utiliza efectiv n activitatea lor, (nva omul s pescuiasc...).
Persoanelor instruite li se prezint metode i instrumente la nivel generic (aplicabile organizaiei); fiecare
utilizator va efectua un reglaj fin, o ajustare, o acordare a scopului, finalitii i modalitii de utilizare
conform propriei sale personaliti.
Etapa a II-a - denumit i 4R - rezolvarea real a problemelor reale const dintr-o succesiune de
edine de producie la care asist i trainerul.
Utiliznd instrumentele definite n cadrul etapei I se caut rezolvarea n grup a unor probleme efective de
producie ale organizaiei. Timp de 3-4 asemenea edine trainerul intervine efectiv n cadrul discuiilor
prin cereri de time-out n care arat erorile de metodologie sau de judecat fcute, sugernd uneori i
modalitile corecte de rezolvare a problemelor. Motto-ul acestor edine este: S nvm s gndim
DIFERIT!.
n aceste 3-4 edine se contureaz baza de cunotine a organizaiei; studenii de astzi devin profesorii
de mine, ntr-o abordare multidisciplinar ce rezolv totodat n timpul alocat trainingului probleme
stringente ale firmei. Persoanele care au participat la aceste edine se vor ntoarce n colectivele lor de
baz activnd ca traineri n cadrul ntlnirilor de producie la nivel departamental.
Aceast modalitate de training mai are un avantaj enorm: ea cristalizeaz principiile pe care se bazeaz
toat activitatea firmei i transform cunotinele tacite (reguli informale, care plutesc prin aer) n
cunotine explicite, aplicabile de fiecare dat n situaiile viitoare.
Consultantul aduce din cnd n cnd cazuri din exterior pe care le propune spre dezbatere, atunci
monotonia risc s fac loc plictiselii. Apar, astfel, idei noi, se dezvolt creativitatea celor implicai i se
sudeaz colectivul.
399
A vorbi n ziua de astzi de binele comunitii poate fi o aciune hilar, un demers utopic al unui vistor.
Totui, societatea va fi OK numai atunci cnd toi vom fi, din interior spre exterior OK. Valorile
firmei aduse la suprafa prin 4R tind s influeneze valorile individuale astfel nct individul care a
trecut printr-un asemenea training este condiionat s nu mai poat aduce prejudicii firmei. El se va
gndi din ce n ce mai des la principiile de corectitudine, cinste, loialitate i echitate fa de organizaia
din care face parte.
Finalitatea muncii unui trainer se concretizeaz n bucuria de a vedea schimbarea unor atitudini i
mentaliti negative.
Din punctul de vedere strict personal, una din cele mai mari satisfacii (att la nivel profesional, dar i
personal) este dat de cuvintele de mai jos, primite de la unul din clienii firmei noastre: cursurile
dumneavoastr au trezit n contiina mea dorina de a fi mereu pe drumul principiilor corecte i de a m
nla mereu la nivelul lor. Nu pot mulumi n cuvinte pentru efectul benefic al cursurilor, dar faptul c
mi-am schimbat prerea despre mine, despre cum trebuie s comunic cu cei din jurul meu, despre
posibilitatea de a aborda orice problem n mod proactiv, poate fi considerat o realizare a efortului
dumneavoastr.
Sistemul de training de mai sus se mbin armonios cu procesul de definire a viziunii n cadrul firmei. Ce
nseamn practic aceast viziune? Ea nu are nimic din ncrctura mistic, ocult pe care ar putea s o
sugereze termenul; din contr, este o anticipare a viitorului fcut cu calm, cu snge rece, cu o oarecare
doz de optimism realist i cu mult, mult ncredere.
Viziunea este floarea din smna pe care o plantezi astzi, este inta spre care se ndreapt sgeata pe
care o pui acum n arc. Conceptul de viziune este cel mai bine explicat de succesul companiei Microsoft,
care a tiut s vad peste decenii succesul sistemului de operare Windows
Ea are o fundaie palpabil, concret, dat de ceea ce se ntmpl acum; viziunea nu este o ghicitoare, ea
nu se bazeaz pe hazard sau pe magie ci pe munc, mult munc (management = eficien) depus n
direcia potrivit (leadership = eficacitate)
Axioma lui Ocam spune: Dac exist cel puin dou ci de a rezolva o problem, probabil cea mai
simpl este cea corect!. La fel, viziunea reprezint o extrapolare a prezentului, a dorinelor, speranelor
i eforturilor actuale n viitorul incert fcut de o manier simpl, dar eficient. Ea este motorul
schimbrii, al evoluiei i al progresului.
Lucrurile de care ai nevoie pentru a-i construi succesul sunt cinci: entuziasm, persisten, munc
grea, obiective i viziune. Toate sunt gratuite. Oricine le poate culege din copacul vieii. (Anonim)
Viziunea nu nseamn cantonare doar n viitor. Ea ncepe aici i acum. La nivel personal trebuie s existe
o abordare (ce sintetizeaz viziunea individului) de tipul: ziua de astzi este prima zi a restului vieii
mele. La fel, la nivelul firmei, ziua de astzi conteaz. Ea poate fi punctul de rscruce de la care s
nceap ascensiunea.
Elementele care construiesc scheletul, fundaia viziunii sunt unele relativ obinuite n viaa unei
ntreprinderi:
- racordarea la nevoile clienilor;
- modul de tratare a clienilor;
- respectul pentru munc, valoare, echip;
- respectul pentru mediu i pentru comunitatea local;
- atitudine inovatoare, creativ.
Factorii de mai sus sunt n mare msur i factori ce motiveaz un salariat n a-i face bine treaba; de
aceea, a-i utiliza bine nseamn a-i asigura succesul pe mai multe planuri.
400
Viziunea este strns legat de ceea ce nseamn cultura firmei, nivelul ei etic i totalitatea valorilor i
normelor pe care le agreeaz organizaia. Cultura companiei include o colecie de ateptri, atitudini,
comportamente, credine i reguli ale jocului ce alctuiesc climatul organizaional; nclcarea lor este
sancionat de ctre firm iar alinierea i respectarea lor este recompensat.
Nivelul de performan ridicat n cadrul firmei este rezultatul unei culturi organizaionale puternice, bine
dezvoltate; transpunerea acestei idei la nivelul individului nseamn ecuaia de mai jos:
Performan (Profesionalism) = Competen + Stare de spirit
sau
Performana = A ti (pregtire) + A ti s faci (experien) + A ti s fii (comportare)
Altfel spus cultura firmei este motorul care mpinge salariatul s urce panta reprezentat n figura 4.9.4:
Executant Responsabil
A ti
Informare
A putea
Formare
A dori
Motivare
A fi
Implicare
Figura 4.9.4
Cultura i viziunea sunt intim legate de gradul n care managerii firmei sunt totodat i leaderii ei.
Transformarea unei culturi, schimbarea ei sau cristalizarea unei viziuni sunt rodul muncii i inteligenei
tuturor celor care lucreaz n firma respectiv. Drumul este unul relativ simplu i totui abrupt. El
pornete de la interzicerea ntrebrilor de tipul:
- De ce nu putei s o rezolvai?
- De ce a durat att de mult?
- Cine a luat decizia asta?
- De ce ai luat decizia asta?
- Credei c asta este tot ceea ce putei oferi?
- De ce suntei att de n urm fa de program? , etc.
n locul lor se vor utiliza ntrebri cum ar fi:
- Cum putem s ne atingem obiectivele?
- Cum te pot ajuta n aceast problem?
- Ce idei am putea gsi ca s rezolvm problema?
- Care ar fi soluiile posibile? , etc.
401
n situaia utilizrii intensive a ntrebrilor de acest tip n locul primelor, oamenii ncep s capete
ncredere n aptitudinile lor, devin energici i motivai, barierele de comunicare devin din ce n ce mai
mici, etc. Se intr pe spirala ncrederii i crete gradul de responsabilitate individual.
n momentul n care valul schimbrii se face vzut n cadrul organizaiei este momentul cel mai potrivit
pentru lansarea ideii de viziune. Dorinele, speranele i ateptrile oamenilor se cristalizeaz n concepte
care, fiind creaiile lor, le sunt apropiate i comprehensibile. Se definesc acum principiile i legile care vor
guverna relaiile de munc i cele personale din cadrul firmei. Sunt propuse reguli noi n fiecare zi;
acestea sunt dezbtute i acceptate ori respinse; din cele acceptate o parte vor dispare n mod natural, fiind
nlocuite cu altele, mai bune iar o parte se redefinesc i rafineaz, pn cnd se ajunge la un concept
aproximativ complet. Rezult practic o constituie a companiei, un act la care toi cei care lucreaz
acolo subscriu i care le va proteja ntreaga activitate.
Important este ca la acest proces s ia parte ntreg personalul firmei; cea mai nefericit alegere ar fi ca
aceste reguli s fie schematizate de 1-2 persoane, lucrnd ntr-un col. n acest din urm caz rezultatul este
chiar negativ; indivizii au senzaia c le este impus nc o serie stupid de reguli de ctre cei din
conducerea firmei
Cum se realizeaz efectiv o edin reuit de training?
Rspunsul la aceast ntrebare nu este unul simplu deoarece intervin aici multe variabile. Pentru a gsi o
soluie viabil la ntrebarea de mai sus trebuie parcurs un seminar intitulat Formarea trainerilor, care
dureaz, spre exemplu, 8-12 ore, urmnd ca apoi, n cadrul organizaiei s se defineasc un set de
proceduri de training, coaching i mentoring pentru fiecare tip de probleme, pentru a se asigura
transmiterea uniform a informaiilor.
Trainerul trebuie s aib o serie de caliti native sau dobndite pentru a putea asigura instruirea la un
nivel profesional. Instructorul ideal este un om calm, ponderat, raional, un excelent comunicator i
negociator, un fin psiholog i un atent cercettor al fenomenelor sociale. El trebuie s aib i competene
de ordin tehnic, economic i managerial; prin definiie trainerul este multidisciplinar. Deschiderea la nou
i dorina permanent de evoluie, de schimbare fac parte din arsenalul unui instructor care dorete s
obin rezultate.
402
4.10. Managementul stresului i al timpului
Viaa reprezint 10% ceea ce faci i 90% modul n care o priveti. (Benjamin Franklin)
n ziua de astzi cerinele sociale ne ndeamn s facem tot mai multe ntr-un interval ct mai redus de
timp. Marea majoritate a managerilor pleac de la lucrul zilnic cu senzaia c nu au fcut tot ceea ce
trebuia n ziua respectiv. Ca societate tindem s intrm ntr-un ritm galopant, n care efectul trebuie s
se regseasc imediat dup efort. Termenele obiectivelor pe care ni le fixm sunt din ce n ce mai
apropiate; simim c viaa ni se scurge printre degete, c nu mai avem suficient timp pentru relaxare, c
presiunile la care suntem supui din partea celor din jur cresc pe zi ce trece.
ncercnd un exerciiu simplu, acela de a v ntinde comod pe o canapea, undeva n mijlocul orarului
dumneavoastr normal de lucru, vei observa cu surprindere c starea de relaxare nu se produce. Din
contr, mai ales n primele 5-10 minute de stat degeaba suntem invadai de un sentiment de
culpabilizare pentru lipsa de productivitate din acel moment.
Suntem stresai de ideea c nu facem nimic, c nu lucrm i ne putem bucura doar de puine momente de
linite, serenitate i relaxare adevrat.
Stresul nu ne ucide (din contr ne adaptm pe zi ce trece cantitii crescute de factori generatori de stres)
dar n mod sigur stresul ne mpiedic s trim viaa la parametrii i calitatea pe care ne-o dorim; aproape
90% din stresul nostru este legat de sentimentul c nu avem suficient timp pentru a face tot ceea ce ne-am
propus s facem. Teoria rspunsului generat de un factor din exterior (proactiv / reactiv) definit de
Stephen Covey se poate aplica i n situaiile stresante. Factorii de stres sunt o realitate; ei acioneaz n
jurul nostru n numr mare i ne aflm permanent sub influena lor. Important este s nu le permitem s
ne ating, s nu lsm automatisme primejdioase s se creeze i s se bttoreasc n eul nostru - figura
4.10.1.
Canal de transmitere
Interfaa cu
organismul
NOI
Reactivitate
Proactivitate
Rspuns automat
la factorul de stres
Decizie contient,
aleas de a rspunde
Liberul
arbitru
Figura 4.10.1
Putem alege s rspundem violent la stres, s nu hrnim frustrrile, s acceptm pasiv creterea strii de
enervare interioar ori putem alege s ne mpotrivim mecanismului pe care-l credem natural i
nrdcinat n noi i s luptm, s nu-i permitem stresului s ne copleeasc.
Pe plan individual ca i pe plan social cel care se caracterizeaz drept victim a mprejurrilor este de
fapt un voluntar care coopereaz la delimitarea propriului su eec. Succesul, n termenii de mai sus,
poate fi privit drept manifestarea abilitii de a-i controla viaa, destinul i viitorul, de a nu te apleca orb
i dezarmat n faa vieii. Succesul nseamn refuzul prejudecilor adnc implantate n interiorul nostru
de ctre prini, educatori, mediul nconjurtor, manifestate prin cuvinte de o fals nelepciune ce se
403
circumscriu ideii de Nu le poi avea pe toate. Nimic mai fals! Avem n noi germenii supraumani ai
creaiei, ai succesului i ai vieii. Putem s ne definim propriul destin i s acceptm, la fel ca un Columb
adevrul cuvintelor: Dac lumea pe care o caui nu exist atunci Dumnezeu i-o va crea, ca rsplat a
ndrznelii tale.
Care sunt totui, factorii generatori de stres? Conform teoriei lui Maslow acetia se pot circumscrie n
cadrul a cteva categorii:
1. Factori de natur personal - deces n familie;
- boal;
- divor;
- situaia de omer;
- probleme financiare;
- probleme ale copiilor, etc.
2. Factori de natur social - neacceptarea ntr-un grup;
- schimbarea culturii organizaionale;
- inadaptabilitate;
- lips de comunicare;
- lips de nelegere din partea celorlali;
- atitudine pesimist;
- mediu ostil la locul de munc;
- probleme economice de grup, etc.
3. Factori de natur general - omajul n general;
- poluarea;
- eventualitatea unui rzboi, etc.
Gestiunea stresului nseamn contientizarea faptului c exist 2 categorii de stres: una distructiv, bazat
pe factori negativi (aa numitul distres) i una pozitiv, benefic (eustres). Este evident c stresul pe care-l
simte un salariat nainte de a intra n biroul unui ef furios nu este acelai cu stresul perceput la prima
ntlnire de dragoste ...
Cantitatea de distres pe care o putem suporta (acumula) de-a lungul vieii este unic pentru fiecare din
noi. Organismul poate fi comparat cu un pahar gradat n care se acumuleaz zilnic distres. Cnd se umple
paharul atunci ncep s se manifeste simptome de boal grav; urmeaz un declin (mai lent sau mai rapid,
dar cert) i apoi moartea. Singura scpare este posibilitatea de a utiliza supapele de refulare pe care le
avem: descrcarea imediat, relaxarea, meditaia, activitatea muscular intens i imediat, etc. Unul din
personajele din romanul Tai Pan al scriitorului James Clevell avea ntr-o pdure un copac anume (pe
care-l numea copacul de urlat) la care venea i i descrca furia lovindu-l i insultndu-l (metod de
descrcare). Monahii recurg la rugciune i meditaie ori de cte ori stresul lumii i pune amprenta asupra
lor. Unul din clienii notri obinuia s scrie cte o scrisoare fiecrei persoane care-i inducea sub o form
sau alta stres negativ. n aceast scrisoare el cristaliza esena tuturor reprourilor i observaiilor sale la
adresa comportamentului celuilalt utiliznd un limbaj virulent, un ton aspru i dur, dup care (lucrul cel
mai important) arunca aceast scrisoare n foc, imaginndu-i c au disprut i comportamentele care l-au
deranjat.
Forma cea mai des rspndit sub care se manifest stresul este nervozitatea. A scpa de starea de
nervozitate presupune 4 pai simpli:
1. Acceptarea faptului c suntei nervos.
2. Gsirea rspunsului la ntrebarea: De ce sunt nervos? dincolo de motivele evidente (de suprafa).
Orice stare de nervi ascunde o frustrare mai adnc dect incidentul care a generat-o. Avem reguli care
ne-au fost implantate adnc n fiina noastr. Ori de cte ori cineva ncalc regulile apare nervozitatea
sau stresul. Dac, de fiecare dat cnd se apas un buton printr-o atitudine, un comportament, o
propoziie, etc. apare o stare de stres, nseamn c sub acel buton se afl o asemenea regul. Reducerea
stresului nseamn contientizarea regulilor i evaluarea lor raional prin comparaie cu sistemul
propriu de valori. O asemenea analiz contient va ajunge la ideea c o parte din reguli sunt bune,
404
sntoase i OK n timp ce o mare parte din ele reprezint rodul gndirii, valorilor i paradigmei altei
persoane, care ns ni le-a implantat i nou, mai ales pe parcursul procesului de educaie.
3. Gsirea rspunsului la ntrebarea: Am dreptul s fiu nervos?. Aceasta nseamn o judecat pe ct
posibil la rece a motivelor care au generat starea respectiv punndu-v n papucii celuilalt. De cele
mai multe ori, fiind supui acelorai factori de influen am avea exact aceeai atitudine ori
comportament. Dezvoltarea abilitii de a privi lucrurile prin prisma celui de lng noi este cea mai
important modalitate de a reduce distresul asociat conflictelor.
4. Gsirea soluiei pozitive (i evitarea unor soluii negative de tipul: bat copilul, arunc cu vesela prin
cas, strig i critic pe cineva aflat ntr-o poziie ierarhic inferioar, caut un ap ispitor, etc.).
Tehnicile de evitare sau de tratare a conflictelor precum i cele de negociere sunt instrumente de
prevenire a stresului. Ascultarea activ (De ce crede oare cel din faa mea c are dreptate? Oare chiar ar
putea avea dreptate?), scuzele prezentate imediat dup ce v-ai dat seama c ai greit, controlul discuiei
(evitarea cuvintelor interzise: niciodat i ntotdeauna), disponibilitatea de a fi deschis (Ajut-m s
neleg punctul tu de vedere) sunt instrumente de un real folos n prevenirea stresului.
Orict de ciudat ar putea s par la o prim enunare a ideii, trainingul n tehnicile de mai sus, respectiv
participarea la un seminar de mbuntire a comunicrii reprezint cea mai eficient cale de a reduce
stresul cauzat de contactele interpersonale la locul de munc. Firete c stresul datorat unor scadene
apropiate, unui volum mare de munc sau chiar ineficienei n organizarea personal nu poate fi diminuat
prin participarea activ la seminarul de comunicare.
Studiul efectuat de ctre Suzanne Kabasa i Salvatore Maddi (Universitatea din Chicago) [XXVIII] (pag.
80) a ajuns la concluzia c aa numitul gust al riscului este sinonim cu deschiderea ctre schimbare;
ntr-un sens mai larg atitudinea pozitiv i favorabil fa de ceea ce ni se ntmpl reprezint o barier n
calea stresului.
Contientizarea faptului c stresul se manifest cnd viaa ne d ceea ce nu ne dorim sau nu ne d ceea ce
ne dorim ne va ajuta s ne controlm atitudinea fa de ceea ce avem n faa noastr. Mai mult, ncercnd
s temperm obsesia noastr pentru vitez i activitate, nvnd s ascuim fierstrul (vezi cea de-a
aptea deprindere a lui Covey) vom putea s trecem pe lng stres ca pe lng un prieten. Stresul pozitiv
(eustresul) ne este un prieten. Fr el viaa ar fi searbd i srac; ca peste tot n aceast carte cutarea
echilibrului este rspunsul valid, care optimizeaz procesul de gestiune a stresului.
A-i cunoate i accepta limitele, a contientiza faptul c nimeni nu poate s fie un expert n toate
aspectele vieii umane, a nelege c nu ntotdeauna putem i trebuie s avem dreptate, a ncerca s
participi, s te implici n relaiile de prietenie i amiciie cu cei din jur sunt trepte importante care
alctuiesc scara evoluiei sociale. Surprinztor sau nu, aceast scar este i cea a stpnirii stresului. Cu
ct suntem mai comunicativi, mai creativi, mai deschii ctre alte puncte de vedere, cu att negativismul
se va reduce.
De multe ori gndim n termeni de extreme, de bipolaritate. Ceea ce ni se ntmpl este implicit definit ca
bun ori prost. Greim fcnd acest lucru. Greim i cnd privim o problem (ori o soluie) n termeni
de totul sau nimic. Cutarea soluiei perfecte, a absolutului n tot ceea ce facem, simim ori gndim este
un demers iluzoriu. Perfecionismul este bun numai pn la o limit (destul de firav) dup care devine
otrav. n termenii lui Pareto, depim etapa logic, raional, n care am obinut 80% efect cu 20% efort;
ne concentrm pe intervalul dintre 98% i 100% i cheltuim acolo jumtate din energie n mod inutil.
Experiena ne nva (mai bine spus ne condiioneaz) s reacionm ntr-un anumit fel la aciunea unor
factori din exterior. Viaa unei persoane, existena unei firme, ori desfurarea unui proiect sunt
evenimente unice, irepetabile. Ori de cte ori avem n fa o problem pe care am rezolvat-o n trecut de o
anumit manier suntem tentai s reducem infinitatea de soluii posibile la una singur (cea aplicat n
trecut ori o variant uor corectat a acesteia). Pierdem astfel posibilitatea de a evalua, de a cuta noi ci,
noi soluii; ne cantonm n trecut n loc s privim n prezent.
Experiena unui manager, atuul su cel mai preios este n acelai timp i cea mai mare povar. La fel ca
un medicament, argumentul experien trebuie dozat cu grij n procesul de gsire a soluiilor la
405
probleme; prea puin nseamn ineficien (se vor repeta greelile trecutului din netiin sau ignoran)
iar prea mult nseamn intoxicaie (se repet erorile trecutului, de data aceasta cu bun tiin). Cuvintele
care reprezint simptomul otrvirii cu experien sunt unele de tipul: Am mai vzut noi chestia asta
Nu o s mearg Ascult tu un om cu prul alb care-i spune s-i domoleti entuziasmul Cine nu are
btrni s-i cumpere Am vzut mai multe dect tine i i spun sigur c nu e aa cum spui tu etc.
Stresul devine din prieten duman atunci cnd lsm emoiile s ne conduc. Un dram de bucurie sau de
melancolie d savoare i gust vieii dar deciziile luate sub imperiul unor stri emoionale intense sunt, de
cele mai multe ori, ineficiente i chiar contraproductive. Reacia emoional amplific n mod nejustificat
amploarea problemei, (se face din nar armsar) i limiteaz clar ceea ce percepe individul.
Un om nervos nu mai aude ceea ce se spune ci ceea ce vrea s aud; mecanismele sale de aprare sunt
excitate la maximum iar o mic scnteie este suficient pentru a produce o reacie imprevizibil. De
aceea, gestiunea stresului nseamn 90% calm, judecat la rece i evitarea discuiilor, deciziilor,
criticilor n momente cu tensiune emoional.
Iat mai jos un chestionar care v va ajuta n definirea modalitilor dumneavoastr de reacie la stres -
tabelul 14.10.2:
Nr.
crt.
ntrebarea NU DA
1. Avei dificulti n a alctui i respecta programul zilnic? 1 2
2. V putei relaxa atunci cnd intervin stri de tensiune? 2 1
3. V-ai schimbat locul de munc ori statutul marital ori ai devenit
printe n ultimul an?
1 2
4. Credei c v controlai viaa? 2 1
5. Exist vreun stres n viaa dumneavoastr pe care-l considerai
benefic?
2 1
6. Suntei o persoan pasional? 2 1
7. V place munca dumneavoastr? 2 1
8. V simii suprasolicitat la munc? 1 2
9. Considerai c avei prea multe responsabiliti n via? 1 2
10. V regsii adesea ntr-o situaie n care nu v-ai fcut treaba, fiind
distras de alte probleme, idei, gnduri?
1 2
11. Simii vreo presiune interioar de a petrece mai mult timp cu
copiii, partenerul de via ori prietenii?
1 2
12. V simii uneori vinovat de faptul c pierdei timpul? 1 2
13. Avei o stare de sntate bun? 2 1
Figura 14.10.2
Facei totalul punctelor de pe fiecare coloan, apoi adunai-le. Dac avei n total:
13 -16 puncte - avei bune deprinderi de gestiune a stresului;
17 -23 puncte - n general v putei mbunti modul de reacie la stres;
24 -26 puncte - avei absolut nevoie de ceva pentru a v putea gestiona strile de stres
(un curs, o vacan, o carte, o discuie cu un specialist, etc.).
Amintii-v ntotdeauna c:
- 40% din grijile pe care ni le facem nu se produc niciodat; anxietatea care li s-ar putea atribui este
rezultatul unei oboseli intelectuale;
- 30% corespund unor evenimente i decizii trecute care nu mai pot fi modificate;
- 12% se refer la criticile pe care le primii sau le simii de la persoane ce se simt inferioare; de cele
mai multe ori aceste critici nu sunt adevrate;
- 10% sunt referitoare la sntate; sntatea se deterioreaz i ca urmare a lor;
406
- 8% sunt legitime, artnd c viaa ne rezerv probleme reale care pot fi rezolvate numai cnd am
eliminat cele 92% griji inutile.
A gestiona stresul n contextul MP nseamn racordarea la cele 3 procese paralele:
Procesul de nelegere (A crede, A contientiza, A avea abilitatea)
- Are la baz ntrebri, prezumii, idei preconcepute;
- Este axat pe contientizarea scopului, soluiilor i rezultatelor;
- Este un proces de nvare;
- Importante pentru membrii echipei sunt:
- comunicarea;
- acceptarea diferenelor;
- atitudinile non-verbale;
- Este esenial experiena managerului.
Procesul de executare (A produce, A crea, A construi)
- Este reprezentat de totalitatea tehnicilor de MP discutate n capitolele anterioare.
Procesul de acceptare (A nelege, A convinge, A spera)
- Are la baz ceea ce membrii echipei doresc s se ntmple;
- Este axat pe interiorizarea soluiilor i rezultatelor
- Implic adaptare, gestionarea conflictelor;
- Importante pentru membrii echipei sunt:
- circuitul informaiilor;
- influena;
- atitudinea fa de decizii.
Timpul este cel mai preios capitol pe care-l avem. Nimeni, niciodat, nu a reuit s-i aduc napoi nici
mcar cteva din clipele irosite n via. Gestionarea corect a timpului i a modului n care el este alocat
(att la nivel personal ct i la nivelul echipei proiectului) reprezint o abilitate ce face uneori ca despre
un LP s se afirme c este bun.
Suntem cu toii nscui ntr-un secol ce poate fi numit pe bun dreptate secolul vitezei. Vrem s fim
rapizi, expeditivi, eficieni. Cutm s facem din ce n ce mai multe ntr-un interval din ce n ce mai redus
de timp. Facem ceea ce ar trebui s facem?. Altfel spus, nu ne consumm energia i timpul fcnd, de
multe ori, lucruri pe care nu ar trebui s le bgm n seam?
Pentru a afla care e valoarea unui an ntreab un student ce i-a picat ultimul examen
Pentru a afla care e valoarea unei luni ntreab o mam ce a nscut un copil prematur
Pentru a realiza care e valoarea unei sptmni ntreab-l pe editorul unui sptmnal
Pentru a afla valoarea unei secunde ntreab-l pe cel ce a ieit pe locul 2 la proba de 200m
Timpul nu ne ateapt Trebuie s preuim fiecare moment pe care-l avem.
(Anonim)
Iat mai jos un test care va releva abilitatea dvs. de a v gestiona timpul - tabelul 14.10.3:
Nr.
crt.
ntrebarea Punctaj
1 Cnd intru n birou dimineaa, tiu care sunt primele dou -
trei probleme prioritare de rezolvat
2 De obicei mi termin sarcinile importante prevzute pentru o
zi n chiar ziua respectiv
3 Proiectele mele nu depesc dect foarte rar data de final
planificat
407
4 Verific adesea mpreun cu colaboratorii mei modul n care ei
respect scadenele pentru sarcinile primite
5 mi rezolv cele mai dificile probleme atunci cnd m simt n
form
6 Nu fac niciodat o munc pe care o poate face un colaborator
de-al meu mai bine, mai repede sau mai ieftin
7 Nu permit s fiu ntrerupt n timpul lucrului dect n situaiile
cu adevrat excepionale
8 Nu las sarcini dificile pentru mai trziu
9 Telefonez tuturor celor crora le-am promis acest lucru
10 Sarcinile mele de zi cu zi sunt racordate obiectivelor mele pe
termen lung
TOTAL
Figura 14.10.3
Acordai:
2 puncte pentru fiecare rspuns aproape ntotdeauna
4 puncte pentru fiecare rspuns de obicei
6 puncte pentru fiecare rspuns uneori
8 puncte pentru fiecare rspuns rar
10 puncte pentru fiecare rspuns aproape niciodat
la fiecare din cele 10 ntrebri i apoi facei totalul punctelor obinute.
Interpretarea punctajului obinut:
20 - 45 puncte: avei situaia n mini; totul este n regul;
46 - 79 puncte: alergai cu ceasul n mn printre sarcini; un control mai bun este de dorit;
peste 80 puncte: suntei cu picioarele pe crbuni aprini; trebuie s facei ceva pentru a v ameliora
sistemul de gestiune a timpului.
n activitatea oricrui manager apar o serie de evenimente care fur timpul.
Primul ho al timpului este reprezentat de munca care ne face plcere, care corespunde perfect
pasiunilor noastre, dar pe care altcineva este pltit s o fac. Atunci cnd facem ceea ce ne face plcere
tindem s nu inem seama de numrul de ore care trece; ne concentrm asupra acelei activiti i alegem
incontient s lsm deoparte orice alte activiti, dintre care unele cu siguran mai importante dect cea
curent. A scrie o scrisoare unui furnizor, a edita i a scoate la imprimant raportul sptmnal de
producie, a instala un program pe calculatorul personal nu sunt lucruri pe care ar trebui s le execute un
LP.
innd seama de valoarea fiecrei ore de lucru, care este n general diferit pentru 2 persoane, trebuie
cutat o eficientizare global a timpului de munc al echipei. De exemplu, un manager care are salariul
de 5 ori mai mare dect cel al secretarei sale va putea considera c, din punctul de vedere al firmei care-i
are pe amndoi ca angajai, o or din timpul su valoreaz ct 5 ore din timpul secretarei sale. Altfel spus,
ceea ce poate el face de minim 5 ori mai bine, mai ieftin sau mai repede dect secretara sa, trebuie fcut;
lucrurile la care nu se descurc de cel puin 5 ori mai bine trebuie s le lase n seama acestuia. Ideea c
mie mi-ar lua doar 5 minute s scriu scrisoarea aceasta, iar ei 10-15 minute, deci mai bine o fac eu! nu-
i gsete justificarea n contextul calculului de mai sus.
Un al doilea ho de timp este reprezentat de munca insuficient fcut (de calitate proast) care trebuie
de multe ori refcut. A face lucrurile bine de prima dat este un aspect care face diferena dintre
excelen i mediocritate. rile i culturile n care se induce i se susine ideea calitii sunt nu
ntmpltor n primul val al bunstrii (colective sau individuale). La fel, o firm ce promoveaz calitatea
nu poate s rmn mult timp n umbr; calitatea la nivelul organizaiei este dat de calitate la nivel
individual. Atunci cnd fiecare om i face treaba bine de prima dat, timpul este folosit la maximum.
Refacerea unei situaii, a unui raport, a unei structuri de rezisten sau a unor detalii specificate expres de
ctre client cost suplimentar, decaleaz programul i poate s dea peste cap tot profitul generat de
contractarea unui proiect.
408
Al treilea ho este reprezentat de ntreruperile prea frecvente din cursul unei zile de munc. De cte ori
nu vi s-a ntmplat s v promitei o jumtate de zi n care n solitudinea biroului dumneavoastr s
aducei la zi toate actele. ntr-o asemenea zi se ntmpl s sune telefonul de cteva ori, s fii invitat la
dou - trei edine ad-hoc, s fii deranjat de civa subalterni care doresc s v mprteasc din
temerile, ideile i problemele lor, etc. O or de munc de tip bloc, de la ora 10 la ora 11 n mod
continuu, fr ntreruperi, valoreaz mult mai mult dect 2 ore de lucru fragmentate de 5-6 pauze.
A patra modalitate de risipire a timpului este abordarea global a problemelor complexe. Cu ct o situaie
este mai ampl i presupune mai multe variabile, cu att abordarea ei trebuie s se fac mai punctual, pe
feliue mici, contientiznd ideea c o sum dintr-o serie de elemente optimizate nu poate conduce
dect la un ansamblu optimizat.
n fine, un al cincilea ho al timpului este dat de inabilitatea de a gestiona memoria i procesele ei (mai
ales interferena dintre memoria de scurt durat i cea de lung durat). n lipsa unui sistem clar, precis i
concis de gestionare a informaiei, de discernere i stocare a datelor relevante, importante, drumul spre
eec este asigurat. De multe ori suntem convini c ne vom aminti toate detaliile unui proces de gndire
pe care-l avem ntr-o anumit circumstan. Starea de tip fulgerat de idee este una n care parc totul
este limpede, soluiile unei anumite probleme complexe se ntreptrund i rezultanta lor este o soluie
optim; totul este clar i precis Bunul-sim ne asigur c aceast idee fantastic nu poate fi uitat.
Totui, dup cteva zile (uneori chiar dup o noapte) claritatea i limpezimea se diminueaz iar faimoasa
idee de aur pare ceva vag familiar dar destul de ndeprtat. Dup nc o perioad de timp detaliile s-au
estompat total i praful uitrii se aterne pe o idee care ar fi putut fi una revoluionar.
Se spune pe bun dreptate c 99,99% din ideile fantastice ale lumii au fost uitate deja de cei care le-au
gndit prima dat; numai 0,01% din ele sunt puse n aplicare, formnd dimensiunile tehnologice, sociale,
religioase, economice i umane ale civilizaiei actuale.
Ali hoi ai timpului care fur timpul i deturneaz atenia de la lucrurile cu adevrat importante sunt
[XXIX] (pag. 283):
- apeluri telefonice neplanificate; - cereri sau nevoi ale altora;
- greeli ale altora; - defectarea echipamentelor;
- comunicarea proast; - planificarea inadecvat;
- ascultarea defectuoas; - prioriti contradictorii;
- lipsa autodisciplinei; - edine;
- estimarea nerealist a timpului; - conversaiile telefonice prea lungi;
- modificarea prioritilor; - greelile;
- birocraia; - nehotrrea;
- socializarea; - conflictele de personalitate;
- neplcerea (neputina) de a spune NU; - implicarea n detalii;
- mprirea greit a responsabilitilor;
Mai mult, atunci cnd nu ne organizm timpul la nivel personal, utiliznd una din metodele prezentate
mai jos sau orice alte modaliti, tindem s trecem n ochii celor din jur drept persoane neserioase, care nu
tiu s-i respecte promisiunile (chiar dac principala cauz nu este reaua credin ci pur i simplu slaba
inere de minte). A cuta zeci de minute fiuica pe care este notat un numr de telefon, a regsi pe dou
sau chiar trei calendare (agende) diferite cte o sarcin de efectuat n aceeai zi i la aceeai or, a fi
abordat de prea multe ori cu fraze de tipul: efu, mi-ai zis s ne vedem azi la ora 14; am venit i nu
erai acolo - toate acestea sunt un semnal de alarm - ceva nu merge bine n sistemul dumneavoastr
de management al timpului.
Lucrurile se pot schimba n bine odat ce v vei hotr s aplicai cele 2 instrumente prezentate mai jos,
respectiv tandemul LISTE (gestiunea timpului) - ACTE (gestiunea hrtiilor)
Pionul principal al sistemului LISTE de management al timpului este reprezentat de lista-master. Ea
poate fi constituit dintr-o pagin de agend zilnic, dintr-o hrtie A4 prins ntr-un dosar cu inele, dintr-o
409
coal A3 desfurat pe birou, etc. Forma i modul de pstrare pot fi individualizate fr nici un fel de
probleme. Importante sunt ns caracteristicile de mai jos:
- lista-master este unic; n orice moment nu poate exista dect un singur document de acest tip;
- pe ea se trec toate lucrurile de fcut, toate proiectele de viitor ce v vin n minte (fie c este vorba de
aspecte personale sau profesionale), toate soluiile pentru problemele actuale i n general orice idee v
vine n minte i considerai la o prim abordare c v-ar fi util;
- nu se face nici o analiz (a pertinenei, oportunitii, necesitii sau posibilitilor de realizare) pentru
ideile care se noteaz n lista-master; ea servete drept un depozit al tuturor gndurilor valoroase care
v trec prin minte zilnic;
Pe o list-master se pot gsi fragmente de idei, de tipul:
- sunat Andrei de la IPCO SA - vezi nota de refuz motoare;
- cumprat 10 kg ardei pentru toamn (... ...);
- idee: chestie care s evite uzura arborelui de la K7 (vezi materialul lui Liviu)!;
- joi edin de producie cu clienii la VERTEX;
- .. etc.
La sfritul fiecrei zile v vei aloca 10-15 minute pentru prelucrarea listei-master. Aceasta nseamn
analiza superficial a ideilor, proiectelor, sarcinilor stabilite; fiecare din acestea se pot:
- descompune n sarcini sau proiecte mai mici, dac sunt prea complexe, fixnd obiective SMART pentru
fiecare din sub-sarcini sau subproiecte;
- elimina, dac este vorba de idei sau sarcini inutile;
- redistribui ctre colaboratori (prin delegare);
- planifica spre a fi executate, utilizndu-se lista zilnic.
Cel de-al doilea element al sistemului de gestiune a timpului este reprezentat de lista zilnic, unic i ea
pentru fiecare zi; ea este centrul nervos al activitilor zilnice ce va induce stabilitate i calm n
activitatea dumneavoastr.
n lista zilnic se trec sistematizat - eventual pe ore - cteva sarcini (judecate prin prisma ptratului de
aur prezentat la capitolul 4.2) care vor fi executate n acea zi, un numr de telefoane care vor fi date,
edinele la care participarea este necesar, etc. Important este s se fixeze o limit cantitativ a
activitilor de executat; limita poate fi, de exemplu:
- nu mai mult de 5 sarcini zilnice;
- nu mai mult de 10 telefoane a 5 minute fiecare;
- nu mai mult de 2 edine de or sau 1 edin ce dureaz mai mult de 1 or, etc.
Trebuie lsat un loc (mai consistent sau mai redus) i pentru evenimentele, edinele, activitile i
sarcinile neprevzute, urgente, ce pot apare n orice moment.
Fiecare sarcin de efectuat trebuie judecat critic, prin prisma rspunsului la cteva ntrebri:
- Este chiar necesar aceast sarcin? Este urgent? Este important?
- Ce s-ar putea ntmpla cel mai ru dac nu este executat?
- Se poate delega? Cel puin parial?
- Nu se poate face mai repede, mai ieftin, mai inteligent?
Dac o sarcin a trecut cu bine de filtrul acestei baterii de ntrebri atunci ea trebuie trecut undeva pe
lista zilelor imediat urmtoare.
Un al treilea stlp al sistemului este dat de lista-depozit; aici se stocheaz ideile, proiectele de viitor,
lucrurile care vor trebuie fcute odat, undeva n viitor. Orice idee pe care o considerai a fi bun,
realizabil, demn de reinut se noteaz n lista-depozit. Fii generoi cu explicaiile i avei grij s
surprindei esena ideilor respective - peste ani de zile, cnd una din idei va fi abordat nu v vei aduce
aminte detaliile eseniale fr aceste precizri.
n cea ce privete rapoartele pe care le primii sau le emitei; marea lor majoritate sunt pline de informaii
suplimentare, relativ inutile. ncercai s definii un sistem de raportare pornind de la zero, adic de la
410
ntrebarea: Ce s-ar putea ntmpla dac nu mai emitem acest raport?. Dup ce ai reuit s eliminai
documentele inutile, ncercai s le ajustai pe cele rmase astfel nct s oferii un minimum necesar dar
i suficient de informaie. Dac un rezumat de 10 rnduri este mai util dect un raport de 7 pagini atunci
preferai prima variant. Un bun LP dduse echipei sale urmtoarele indicaii: Timpul dvs. i al meu sunt
preioase. Ori de cte ori avei ceva important s-mi comunicai n scris, elaborai un raport de maximum
o pagin ... dac voi avea nevoie de informaii suplimentare v voi cuta eu pentru a le obine.
Exist rapoarte care prezint aceeai informaie prezentat n moduri diferite. Ori de cte ori este posibil
eliminai acest tip de dublare a muncii, alctuind un singur raport care s mearg la ambii utilizatori
finali ai informaiei.
Sistemul ACTE presupune:
a) a lua fiecare document numai odat n mn;
b) doar 4 destinaii posibile pentru orice foaie de hrtie pe care o citii:
1. Acioneaz - se face ceva efectiv n urma citirii documentului (aprobare, un telefon, o dispoziie ctre
un subaltern, etc.). Documentul se plaseaz n tvia numit ACIUNE.
2. Claseaz - documentele se arhiveaz pentru o regsire ulterioar ntr-unul din dosarele: personal,
proiectului, general al firmei, dup caz.
n dosarul personal (practic o serie de bibliorafturi) actele se pot clasa cronologic, completnd ntr-un
registru (pentru o mai bun regsire ulterioar) tabelul de mai jos - 14.104:
Numrul
curent
Data
IN /
OUT
De la cine /
Ctre cine
Subiect
F /347 23/02/xx I LP Ionescu Not constatare recepie preliminar
XF23
F - identificatorul biblioraftului
347 - numrul unic al actului
Figura 14.10.4
3. Transmite - problema mpreun cu documentul este transmis spre rezolvare unui subordonat
(delegare) sau unui coleg. Documentul se plaseaz n tvia OUT.
4. Elimin - documentul ajunge la coul de gunoi - figura 14.10.5:
A ACIUNE
C
T OUT
E Co de gunoi
Figura 14.10.5
411
Decizia de a arunca o bucat de hrtie este una care cere curaj. De multe ori ne punem ntrebarea: Dar
dac-mi va fi de folos hrtia asta peste puin timp?. Pentru a rezista tentaiei de a pstra (i clasa, deci)
hrtii absolut inutile punei respectivul document ntr-un sertar destinat special acestui scop. n timp
(cteva luni) sertarul se va umple i atunci cnd acest lucru s-a produs luai ultima jumtate a actelor (cele
mai vechi) i aruncai-le fr nici o problem. Dac nu v-au fost utile pn acum, e greu de crezut c v
vor fi utile de acum ncolo
Dincolo de aceste 2 sisteme prezentate anterior un bun management al timpului nseamn i respectarea
regulilor de mai jos:
- nu v ntrerupei din lucru n ideea citirii corespondenei (fie ea i e-mail);
- cnd mai muli oameni vin s v ntrebe acelai lucru definii scurt o procedur general referitoare la
problema respectiv i facei-o cunoscut;
- lucrai la o singur activitate odat (nu ncercai s mpucai doi iepuri dintr-o lovitur);
- utilizai alternativ cale 2 emisfere cerebrale (sarcini de emisfer stng urmate de sarcini de emisfer
dreapt);
- facei o salvare zilnic a muncii dumneavoastr la computer;
- nu v planificai fiecare minut al zilei; lsai loc de manifestare neprevzutului;
- atribuii o pagin din caietul dumneavoastr fiecrei persoane cu care comunicai des; atunci cnd v
amintii c trebuie s discutai ceva cu respectivul scriei o noti pe pagina cu numele su; evitai astfel
s-l chemai la discuii mai mult dect o dat pe zi;
- inei calendarul, lista-master i listele zilnice mereu la dumneavoastr;
- imediat ce v trece prin minte o idee interesant sau important, scriei-o n lista-master;
- curai-v biroul cel puin la sfritul zilei de lucru;
- cnd primii o carte de vizit notai-v elementele eseniale referitoare la activitatea respectivului pe
verso-ul acesteia. Vei evita s v ntrebai peste ceva timp privindu-o: Cine e i ce face posesorul acestei
cri de vizit?.
412
413
4.10 Leadership
Arta leaderului este aceea de a-i determina pe oameni s fac ceea ce vrea el,
fcnd totodat ceea ce vor ei (Anonim)
Un manager are la dispoziie o serie de instrumente de motivare, cum ar fi:
- capacitatea de a recompensa comportamentele acceptate sesizate la colaboratorii si (creteri
salariale, promovare n cadrul organizaiei, premiere, creterea responsabilitilor, etc.);
- capacitatea de a sanciona comportamentele i atitudinile inacceptabile;
- legitimitate, dat de rolul i poziia dobndite n cadrul organizaiei;
- credibilitate, datorat n principal cunotinelor profesionale; etc.
Dincolo de acestea un leader nseamn charism, atractivitate la nivelul aptitudinilor i abilitilor
personale (n primul rnd de comunicare) prin care subordonaii percep empatia efului lor.
Leaderul:
- este un om inteligent, perseverent, sociabil, plin de creativitate i iniiativ, ncreztor n abilitile
sale, adaptabil, promotor al schimbrii;
- caut soluii; el nu se cantoneaz n probleme i n explicaii sterile de gsire a vinovatului ntr-o
anumit circumstan;
- i fundamenteaz deciziile; se preocup de rezultatele posibile nainte de a lua decizia i nu dup ce a
luat-o;
- accept faptul c este responsabil pentru buna desfurare a activitii n proiectul su, indiferent de
persoana care este manager;
- este orientat ctre salariai n aceeai msur cu orientarea pentru producie;
- caut schimbarea, o promoveaz i o gestioneaz cu curaj i ambiie.
Leaderul accept faptul c atitudinea i comportamentul su public (efect) sunt determinate de principiile
i valorile sale interioare (cauz) - figura 4.10.1
Comportament
public
Comportament
privat
Atitudine
Sistem de valori
(principii)
Ego
Figura 4.10.1
Omul, n viziunea propus de arta leadership-ului este un aliaj format din patru ingrediente: materie,
spirit, informaie, personalitate. Aceste patru aspecte se mpletesc ntr-un mod armonios n modul de
comportare a unui leader. Exemplul clasic de leader este tatl de familie. n relaia cu copiii fiecare
dintre noi avem o abordare benefic, bazat pe rspunsul la ntrebrile: Cum s-l nv s-i asume
responsabiliti?, Cum s-l determin s gndeasc?, Cum s-i art c n viai greeti, cazi, te ridici i
o iei de la capt?. Acelai excelent leader n viaa de familie se comport n viaa profesional ca un
jalnic leader. Activitatea sa profesional este centrat pe ideea: Cum s gestionez toate lucrurile care se
414
ntmpl n jurul meu?; el nu accept dezvoltarea celor din jur ci promoveaz controlul, frica, autocraia,
etc. Dac am putea s-i privim pe cei din jurul nostru cu aceiai ochi cu care privim tentativele unui copil
de a se ridica n picioare de fiecare dat dup ce a czut, atunci jumtate din drumul ctre leadership-ul de
excelen este fcut.
Orice om este ntotdeauna infinit mai mult dect ceea ce ar fi dac ar fi numai ce este. (Heidegger)
Influena leaderului asupra celor din jur are trei dimensiuni [XXIII] (pag 120):
- exemplul personal - ceea ce se VEDE;
- construirea unei relaii la nivel personal - ceea ce se SIMTE;
- training, explicaii, lecii pe viu - ceea ce se AUDE.
Modelul managerial PDAI se bazeaz pe faptul c fiecare persoan ce are abiliti de leader se regsete
ntr-una din combinaiile a 4 factori (roluri perfecte):
P productor:
- muncete din greu;
- orientat ctre rezultate;
- focalizat pe obiective;
- eficient;
- individualist;
- dominator;
- rezolv probleme.
A - antreprenor
- creativ;
- focalizare pe procesul de dezvoltare;
- stabilete obiective;
- pune lucrurile n micare;
- gndete pe termen lung;
D administrator
- sistematic;
- metodic;
- controleaz;
- urmrete;
- organizeaz;
- definete sistemul;
- orientare ctre detalii;
- focalizare pe form;
- gndete pe termen scurt;
I - integrator
- sensibil;
- sociabil;
- analitic;
- orientat ctre munca n echip;
- tolerant;
- ascult activ pe cei din jur;
- caut compromisul;
- prefer s evite conflictele.
Un bun manager este cel care posed caliti din toate cele patru tipuri (roluri) ntr-o proporie ce asigur
echilibrul. Pentru a v determina profilul personal de leader putei vizita site-ul Internet www.im.bv.ro;
dup ce vei completa rspunsul la cteva ntrebri vei afla care sunt locurile n care mai trebuie lucrat
n definirea profilului personal PDAI.
415
416
Nr. Crt. Titlul lucrrii Autor(i) Editura
I Descifrarea comportamentului uman
Hans Eysenck
Michael Eysenck
Teora Bucureti
II Tare de cap - mod de ntrebuinare a creierului Vera F. Birkenbihl Gemma Pres Bucureti
III Breaking the productivity barrier Stuart Atkins www.stuartatkins.com
IV First principles of project management Max Wideman
V Secretele succesului Dale Carnegie Curtea Veche Bucureti
VI Management - Elemente fundamentale
Ion Stncioiu
Gheorghe Militaru
Teora Bucureti
VII Management
Ovidiu Nicolescu
Eugen Burdu
Tiberiu Zorlenan
Gheorghia Cprrescu
Ion Verboncu
Ion Cochin
Didactic i
pedagogic
Bucureti
VIII
A guide to the project management body of
knowledge
PMI Standards
Committee
Project
Management
Institute
Newton
Square
IX
The complete idiots guide to project
management
Sunny Baker
Kim Baker
Macmillan New York
X Business administration Terry Lucey
DP
Publications
Londra
XI
Project management - a systems approach to
planning, scheduling and controlling
Harold Kerzner
Van Nostrand
Reinhold
New York
XII
Some potential human problems of the project
form of organization
Clayton Reeser
Academy of
Management
Journal vol. XII
XIII Introduction to project management SmithKline Beecham Budapesta
XIV Managing change in organizations Colin Carnall Londra
XV Dezvolt liderul din tine John C. Maxewll Amaltea
XVI
The challenge - provocarea managerial
modern
Nicolae-Mihail
Marinescu
Promedia
Cluj
Napoca
XVII Production & operations management Terry Hill Prentice Hall Londra
XVIII Motivaia - o cale spre performane deosebite
Zig Ziglar
Jim Savage
Busine$$ Tech Bucureti
XIX Managementul resurselor umane
Anca Fori
Mariana-Victoria Ciolacu
Infoprint Braov
XX tiina afacerilor
Maria Moldoveanu
Emilian M. Dobrescu
Expert Bucureti
XXI Primele 100 de zile ale unui ef de succes Richard Koch Alternative Bucureti
XXII High trust leadership Stuart Atkins www.stuartatkins.com
XXIII Principle centered leadership Stephen Covey
XXIV Managementul firmei prin planul de afaceri
Marius Dalot
Liliana Donath
Sedona Iai
XXV Managementul resurselor umane
Robert L. Mathis
Panaite C. Nica
Costache Rusu
Economic Bucureti
XXVI Arta negocierii
Jean - M. Hiltrop
Sheila Udall
Teora Bucureti
XXVII
Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne
nelege
Vera F. Birkenbihl Gemma Pres Bucureti
XXVIII Cunoaterea de sine-condiie a nelepciunii
Adina Chelcea
Septimiu Chelcea
Albatros Bucure
417
XXIX Pai simpli ctre vise imposibile Steven K. Scott Curtea veche Bucureti