1.2.

Funciile manageriale ale organizaiei

Abordri ale funciilor

Enumerarea funciilor

Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. Cel care a identificat i analizat procesele de management 7 pentru prima dat a fost Henry Fayol , n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii parial altele. Astfel, Justin Longenecker i 11 Charles Pringle delimiteaz patru funcii: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i, ultima, controlul rezultatelor. Dup opinia noastr, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: - previziune; - organizare; - coordonare; - antrenare; - evaluare-control.

1.2.1. Previziunea

Definiie
Fun cia de previziu ne const n ansamblul p roceselor de munc pri n reviz onst ansa mbl oces lor intermed iul c rora s e det erm in principalele obie ctive al e o rganizaieI - i nte pale obi tive gani ai componentelo r sal e, precumi r esurselei princip alel e m ijloace neces are ompone sur inc jloac realiz ri i lor. realiz lor Previziun ea rspunde de ci la ntrebrile: c e trebuie i ce Pre spund ntreb ril buie poate f i r ea li zat n c adrul organi zaiei? n condiiile i conco mi tent oat drul rga za iiile cu desemn ar ea r esursel or neces ar e. Obiectivele, primel e ele mente sem surse ece ective pri nte n c ar e se concretizeaz previziun ea, trebui e s reflect e con cre tizea pre viz reb ref specificitat ea organiza i ei, s f i e msurabile i mai ales rea liste. spe fic ita niz sura bil iste Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale. - prognozele - planurile - programele (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)

Forme de realizare

Ciclul previzional

De reinut c previziunea are un caracter cuasipermanent, avnd forma aa numitului ciclu previzional fr sfrit sau infinit, ilustrat n figura nr. 2.

Viziune N oi previzi un i evi Analize Msurare

Misiune

Scopuri Viziune Previziune Monitorizare

Figura nr. 2. Ciclu l previz ion al f r sfrit (Adapt at dup Ed. gura pre frit (Adapt dup Bobrow) row)

1.2.2. Organizarea

Definiie
Funcia de organizare desemnea z ansamblul proce selor de managem ent prin unc ganiz emn ansam blul lor managem intermediul c rora se stabilesc i del imiteaz pro cesel e de munc fizic i nte diul abil mite ces fiz intel ectual i compon entel e lo r (micri, timpi, operai i, lucrri, sarc ini et c.), nte ectua ompo nte (mi tim pi, pera lucr sar c.) precum i gruparea acestora p e posturi, formaii de mu nc, compartimente i are r r for mai r timente up sto postu ompa at ribuirea lo r pers onalului, corespunz tor anumitor crit eri i manage riale, buir onal ului spu anum tor mana iale economice, t ehnice i sociale, n veder ea reali z ri i n ct m ai bune co ndii i a economice, hnic soc iale ved rea bune di ob iect iv elor previzionate. iec lor revizion Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul su. n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale. - organizarea de ansamblu a societii comerciale sau regiei autonome - organizarea principalelor componente ale organizaiei:

Componente

Dublu caracter

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) De reliefat deci, la fel ca la previziune, existena dublului caracter al organizrii: funcie a managementului i domeniu de sine stttor al organizaiei, ce nu se exclud, ci, dimpotriv , sunt complementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale, regiei naionale etc.

1.2.3. Coordonarea

Definiie
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior

Necesitate

Forme

Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din: dinami s mul organiza ieii al me diulu i a mbi ant, i mposibil de orga niz osibil r eflect at n tot al i ta te n previziuni i n sistemul e viziun fl re tem organiza tor ic ; ani co mpl exitat ea, diversitat eai, parial, ined it ul re aci i lo r xit ea, rsita par ine personalului i subs is te melor organiza i ei, ce re cl am un rsona ului sub lor organiza f eed-ba ck operat iv, per manent, de natur s asigure d-b ope nt, corel ar ea adecvat a d ecizi ilor i a aciunilor aces tora. ore ecv eci ilo ac ilo ace tora. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei co-municri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme: bilateral later multilatera l mul later (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) 1.2.4. Antrenarea

Definiie
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz

Deci scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din

Relaia cu motivarea

obiectivele organizaiei. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) Caracteristic managementului tiinific este conceperea motivrii i, implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru componenii organizaiei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate menionm pe cea 13 a lui Maslow (fig. 2), care cuprinde urmtoarele categorii de necesiti: fiziologice, securitate i siguran, contacte umane i afiliere la grup, statut social i autorealizare (figura nr. 3).

Fig. 3. Scar a motiv a io nal a lui M aslow oti lui slo

Caracteristici

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex - s fie difereniat - s fie gradual (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)

1.2.5. Control-evaluare

Definiie
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus ? Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management, premergnd previ-zionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri etc. Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluarecontrol, n calitate de funcie a managementului, implic patru faze: - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Coninutul funciei de control evaluare este necesar s: - fie continuu - fie preventiv - se bazeze pe analiza relaiilor cauz-efect - fie flexibil i adaptiv - se axeze pe elementele cheie - fie contructiv (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) 1.2.6. Interdependenele managementului i dinamica funciilor

Faze

Incursiune istoric

Tratarea sistemic a funciilor managementului implic, pe lng luarea n considerare a evoluiilor lor separate, n calitate de entiti, i analiza relaiilor dintre ele. Dac efectum o incursiune retrospectiv asupra funciilor managementului i asupra raporturilor dintre acestea la nivelul organizaiilor, al firmelor n special, constatm c, n decursul timpului, au survenit o serie de schimbri. Astfel, n conducerea organizaiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziie prioritar se situau organizarea i controlul, n conceperea i exercitarea crora se manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei moderne, funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s joace un rol relativ mai important n comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovad de necontestat n aceast privin.

Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de management i ntr-o anumit msur a complexitii sale, inclusiv a multiplelor faete pe care le implic. n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile conducerii n strnsa lor interdependen. O atare necesitate decurge n primul rnd din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig.4). Funciile mana-gementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectndu-se prompt i substanial n diminuarea calitii i, implicit, a eficacitii ansamblului proceselor manageriale. n cadrul firmei, procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de important este variaia amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial. Dup cum rezult i din examinarea figurii 5, amploarea procesului de conducere crete pe msura naintrii pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)

Fig. 4. Interdependen el e dintre funciile managementului rde end fun iil ana ului

Fig. 5. Varia i a a mplorii procesului de manag emen t pe i er arhie ari lorii rocesul rhie

Variaia temporal

Concomitent, se constat i variaia procesului de management n timp, att n ansamblul su, ct i la nivelul funciilor componente. Din observaiile efectuate n zeci de firme industriale de dimensiuni mari i mijlocii a rezultat c intensitatea procesului de management, apreciat n funcie de volumul de timp alocat, de numrul i importana deciziilor i aciunilor realizate de conducere, variaz ciclic. Pentru o perioad de un an, evoluiile tipice ale intensitii funciilor i ale procesului de management n ansamblu, la nivelul ealonului superior al piramidei ierarhice, fr luarea n considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali, sunt prezentate n figurile urmtoare (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).

F ig. 6. Evolui a int ensit ii funci ei de previ ziune n decursul anului volu nsit func pre ecu sul nului

F ig. 7. Evolui a int ensit ii funci ei de organizar e n decursul anului volu nsit func orga ecursul nului

Fig. 8. Evoluia intensit ii f unc i ei de coordonare n decurs ul voluia int nsi oor dona ecurs anului l nu

Fig. 9. Evol ui a in tensitii func i ei de antrenar e n d ecurs ul anului Fig. Evo nsitii func antre ecu

Fig. 10. Evolu ia inten sitii f unc iei d e con tr ol- evalu are n Fig 10. volu inte siti decursul anului ursu n ansamblu, evoluia procesului de management, rezultant a evoluiei funciilor componente, este ciclic, ondulatorie, intensitile maxime corespunznd ncheierii i nceperii principalelor subdiviziuni temporale folosite n previzionarea activitilor firmei (fig.11). Cu ct subdiviziunea temporal are o durat mai mare, cu att amplitudinea variaiei este mai marcant. n plus, se constat c n decursul timpului, pe msura dezvoltrii tiinei managementului, a creterii nivelului dezvoltrii economice, a perfecionrii pregtirii managerilor se manifest o tendin de intensificare a procesului de management n ansamblul su i, implicit, a funciilor sale.

Fig. 11. Evoluia intens itii procesului de manage me nt n de cursul Fig. 11. Evo lui tii oce sul ursul anului nul

1.3. Principiile generale ale managementului organizaiei

Prezentarea de ansamblu a principiilor

La baza conceperii i exercitrii managementului organizaiei se afl un ansamblu de principii care au aceeai tripl determinare socioeconomic, tehnico-material i uman, prezentat n paragraful consacrat relaiilor de management. Aceste principii se divid, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitilor care alctuiesc organizaiile, n generale i specifice. Principiile generale, pe care le prezentm succint n continuare, exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizaiilor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul activitilor. Princ ipiile specifice se refer l a subsistemel e managerial e Pri piile fic ref subsiste ana ria sau l a al t e co mponen te ma jor e al e managemen tului. Principi il e nag ului. Princi specifice sunt, n mar e msur, particularizr i sau det alieri al e spe fic sunt r, articul riz lie principiilor gener al e la specificul managerial al act ivitilor nci piilo gen specifi geria vit il i mplicat e. plic

1.3.1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametri i 3.1. Princ piul asigur onc danei ntr par met sistemului de m an agement al organiza i ei cu caracteristicil e emului n z st eme gani cte istic sale esenial e i ale mediu lui ambiant sal nia ale mbi ant A cest prin cip iu r eflect caracterul de siste m deschis i pri fle car act rul sis his dinami c al organiza ii lor. n conti nuare, enun m sintet i c con inut ul orga niza lor ont are, enu nte pri ncip iului. nci iului.

Definiie

Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socio-economic n care-i desfoar activitile (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1). I. Verboncu,

1.3.2. Prin cipiul managem entului particip ativ 3.2. cip manage ntului par ticip ati Prezentul p rincip iu se ref er l a impl ic ar ea resursel or uma ne Pre surse al e organizaiei, a stakehold erilor si n managementul ac est ei a. rga nizaie sta rilor Formul area sa sintetic o prezent m n cont in uare. Form are sin tic pre

Definiie

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea de manageri, specialiti, reprezentani ai proprietarilor i ali stakeholderi apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1). 1.3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor n activitile organizaiei Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme depind decisiv de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de alt natur, ntre care un rol esenial l deine motivarea. n ultimii ani, tiina i practica managerial se bazeaz pe aa numiii stakeholderi, prin acetia desemnndu-se acele organisme i categorii de persoane cu interese majore n desfurarea i rezultatele activitilor firmei, a cror luare n considerare de ctre manageri are un impact major asupra performanelor organizaiei.

Definiie
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor implicate, a stakeholderilor organizaiei, generatoare de performane unei asemenea de ctre factorii tuturor prilor superioare ale

1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei Pentru star ea i evoluia oricr ei organizaii, un rol decisiv au per for manele uia oric organizaii rol ecisi ne a ces tei a. Ca ur mar e, est e f ir esc ca un principiu gen eral al man age mentulu i s se pri ipiu ntul refere l a acest aspect. ref Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale organizaiei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. Desigur, cunoaterea i nsuirea principiilor de management ale firmelor sunt eseniale pentru toi cei implicai direct sau indirect n activitile acestora. Tot att de esenial este ns i utilizarea lor adecvat, astfel nct s li se valorifice la un nivel ct mai nalt valenele de amplificare a competitivitii ce le sunt proprii. Insistm asupra acestui aspect date fiind complexitatea i dificultatea 7 problemelor implicate. De altfel, asupra sa atrgea atenia Henry Fayol nc de la constituirea managementului ntreprinderilor ca o tiin, la nceputul secolului XX, subliniind c cel mai important fel de cunotine despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie s le aplicm. Referitor la folosirea principiilor de management n perioada actual trebuie subliniat necesitatea lurii lor n considerare permanent i intens, a integrrii lor organice n activitile manageriale curente, avnd n vedere obiectivele i coninutul restructurrii societii i economiei romneti n procesul trecerii treptate spre o economie de pia i al democratizrii. Conceperea, funcionarea i perfecionarea sistemelor de management ale organizaiilor, pentru a se dovedi eficace, genernd performan la nivel de organizaie, este obligatoriu s se fundamenteze pe ansamblul principiilor generale de management..

ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT

2.1. Mediul amb iant al organi zaiei 2.1. diul rgani aie Abordarea mediului a mbi anti a interdependenelor dintre acest ai Abordar ului nte dep ne dintr organiza ia r omneas c, n contextul tranzi ie i spre econo mia de pi a , orga niza ne conte ran spre const ituie o probl em de maxi m i mportan, l a a cr ei re zolvar e tui prob rta n, manag e me ntul t ii nif ic este che ma t s a ib un r ol decisiv. A ceas ta cu at t ntul iv. mai mu lt cu c t cunoaterea n detaliu a multitudi ni i de variabile ex ogene t liu t oa de ul ari bil i endogen e c e i nflueneaz org anizaia este de n atur s- i as ig ure o ndogen flue ea ani zaia ste ur ure funcionali t at e efici en t, ntr-un mediu concureni al din ce n ce mai a cerb. func iona efi t, ntronc reni erb 2.1.1. Necesitatea abordrii managementul organizaiei mediului ambiant pentru

Organizaia interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei sistem deschis evoluii o reprezint accentuarea caracterului deschis al organizaiei
concepute ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor - factori de producie i informaii -, ct i pe cel al ieirilor - bunuri materiale, informaii i servicii - prin care se integreaz n mediul ambiant naional i internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar. Cunoaterea n detaliu de ctre firmele de stat, private I mixte prin organismele lor de management, a caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul ambiant este foarte necesar n actuala etap dac avem n vedere cel puin urmtoarele elemente: - luarea n considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprinderea respectiv. - elaborarea de strategii i politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. - asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i * informaionale de care organizaia are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu. ori servicii prin care organizaia rspunde necesitilor economiei naionale, societii n ansamblul su i chiar mondosistemului. - asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale

Evoluia ntreprinderii moderne este marcat, n prezent, de amplificarea

C a m pbell M c C o n nell l e c l a s ific n r e s urse m ateria l e (r e s urse natu r a l e i b u nurile-cap i t a l ) pbell nel ifi urs ateria urs nat nurile-ca i r esurs e u m ane (mun c a i a b ilitat e a n trep rinz t o rului), n Ec o nomics, M c G raw-Hill Book esurs ane (mu ilitat tre rin rulu i), nomics, raw -Hill Book Compan y , San F r a n c i sco, 1 9 8 7 , p.26 . Compan San sco p.2

mediului ambiant (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2). 2.1.2. Definirea mediului ambiant al organizaiei

Abordri diferite

n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica mediului ambiant al organizaiei, de impactul pe care acesta l are asupra unitii economico-sociale. Un aspect nc insuficient elucidat pe plan teoretic l constituie definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complex, date fiind multiplele sale componente i interdependenele dintre ele. Abrodrile difer sensibil de la un autor la altul. M. Drgnescu, A. Iancu, C. Pintilie .a. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2). n ceea ce ne privete, apreciem c o definiie a mediului ambiant trebuie s surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului su, generat n principal de revoluia tehnicoitiinific contemporan.

Definiie Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor Printr-o asemenea definire rezult necesitatea abordrii mediului ambiant ntr-o viziune dinamic, cuprinztoare, capabil s surprind att evoluiile convergente, ct i divergente dintre componentele sale, de natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice. Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia asupra firmelor romneti sunt de natur s faciliteze, pe de o parte, nelegerea mecanismului de constituire, funcionare i dezvoltare a acestora i, pe de alt parte, dependenele complexe ale unitilor economico-sociale fa de mediu. Concomitent, poate fi reliefat influena major pe care mediul ambiant o are asupra organizaiei, asupra eficienei economico-sociale, influen tot mai evident n prezent i de care trebuie s se in cont n fundamentarea strategiilor i politicilor microeconomice. n alt ordine de idei, raporturile dintre mediu i organizaie se manifest cu intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de management ntr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului mediului. 2.1.3. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei

Principalele categorii de factori

Figura 1 ilustreaz principalele categorii de factori de mediu care au o influen major asupra organizaiei sau a unor componente al acesteia. Asemenea factori este recomandabil s fie abordai ntr-o viziune sistemic, date fiind multiplele interdependene ce se stabilesc ntre ei i comunitatea domeniului influenat. Fiecare din categoriile de factori reliefate de figura

respectiv, datorit naturii i caracteristicilor proprii, influeneaz organizaia i managementul acesteia ntr-un mod specific.

Fig. 1. F a ctorii m ediulu i ambia nt Fig ori edi amb

2.1.3.1. Fac tori economici 2.1. 3.1. ori ono

Definiie

Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra organizaiei, o reprezint factorii economici.

Factorii economici reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor microeconomice: piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiiilor

Coninut

Factorii economici - ce determin mediul economic n care i desfoar activitile organizaiile - influeneaz decisiv att constituirea, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea stadii specifice vieii unei organizaii l reprezint studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concuren etc. Pe aceast baz, conducerea organizaiei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare, alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale ce-i sunt specifice (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2).

Politica bugetar Stabilirea normelor privind calitatea produselor i serviciilor Reglementarea concurenei, a nivelului unor preuri i tarife Asigurarea infrastructurii Politica n domeniul comerului exterior (acorduri comerciale, tarife vamale, rata de schimb, faciliti la import sau export) Politica privind ocuparea forei de munc (formare, reconversie, angajarea tinerilor etc.)
Forme Forme al e PIEEI firmei irme P iaa fo r ei ia de m u nc

Pia a bunurilor bunu rilo econo m ic e eco

Reglementarea muncii (durata muncii, reprezentarea salariailor n organisme de conducere .a.) Politica social (salariul minim, cotizaii sociale, ajutoare pentru categoriile defavorizate, alte aspecte ale proteciei sociale) Politica monetar (rata dobnzii, rata inflaiei, politica de calitate)

Pia a c a pitalul ui

Politica fiscal (impozit pe profit, impozite i taxe pe cldiri, terenuri) Politica industrial (subvenii, faciliti la inputuri etc.) Politica social (cotizaii sociale, ajutoare sociale, impozit pe salarii) Politica informaional

Pia a i nfor m a iilo r nfo iil i c u no tinelor tin elo

Politica educaional Politica tiinific i de cercetaredezvoltare

Fig. 2. Modaliti de intervenie a statului asupra pieelor firmei

T re ce re a l a ec on omia d e pia , c a d e al tfel ns u i s istem ul ec on omi ei mia tfe ist d e pi a , pr es upun o a n umit inter v eni e a s t atul u i prin m i j loace pun it inte en rin oac e xc l us i v ec on omi c o-fi na nc iare numite p rghii economico-finan ciar e, c ar e o-f iar numi rghi economic o-f ina s as i gu r e pr om ov area pl urali sm ul ui ec o nomic i nfp tuirea unui m e ca ni s m are ral nom uir unu ec o no mi co - financ iar a d ec vat, ce nt rat p e princ ip i i le e co nomi ei de pi a . n financ iar at, rat pri nom c adrul l or, a a c um rezult i d i n figur a 2 o p oz i i e c entr al o d e i ne dru rez lt figu ent m ot iv area m ateri al , real i z at n p rincipal prin i ntermediul si stem u lui d e rea ateri rea inc ipa pri rme diu s alari z ar e i profitul ui c ar e, c a f ac tor ec on o m i c d e m ediu, es t e c oncep ut i lar pro itu edi onc se opera ional iz eaz cu ajutorul un o r a cte norm ati v e. pera ona eaz utoru nor

Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale organizaiei, ci i asupra managementului su, imprimndu-i un pronunat caracter economic. Practic, ntreg procesul de management i fiecare funcie n parte - de la previziune (stabilirea strategiilor i politicilor microeconomice) la control-evaluare - sunt afectate de intervenia acestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate. Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul n decizii i aciuni pertinente, generatoare de eficien, innd cont de specificitatea manifestrii lor n societile comerciale i regiile naionale i locale.

2.1.3.2. Fac tori de ma nagement 2.1. 3.2. ori nage Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni organizaiei au o influen considerabil asupra acesteia.

Definiie

Prin factori economici desemnm totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic

Din categ oria fa ctorilor man a gerialei fac p arte, Din ate ria tor ilo eri ale rte strat egia n aion al e co n omic, sist em ul de o rg anizar e strat gia io omic, niz na io nale, moda li tile d e co o rdonare, mec a ni smele d e ale mod tile rdon re, mel s uprasistem elor din care f a ce part e orga ni z aia pras iste lor din car par org ia mec anismel e moti va ionale, calitatea s t ud ii lor, m eto d elor nis mot ion ale alit atea lor, lor man ag erial e furniz ate d e tiin. (pre ze ntare a co n inutulu i , ria furni ate tiin (pr tar utu Ni co lescu, I . V erbonc u, Fundamet el e scu erbon undame m anagement ulu i o r ga ni z a i e i, c apitol ul 2) . nage men apito

print r e al ii, pri ii, a e conomiei onomiei co ntrol al e tro r espe ct i v, esp i tehnicilo r ehnic n O.

Maniera d e con cep ere i operaionali zare a f ac torilor de man age ment niera per iona zare tori influen eaz apr eci abi l at t constituirea organizaiilor, ct mai ales fluen eaz onstit uir niz iilor, ct mai funcionali t at ea i ef i cacit at ea acestora. func iona caci aces ora Regsirea factorilor de management ntr-o pondere din ce n ce mai mare n ansamblul factorilor de mediu care influeneaz firma este determinat, n mare msur, de mutaiile generate de tranziia la economia de pia, de amplificarea caracterului economic al managementului i celorlalte activiti microeconomice.

2.1.3.3. Fac tori t ehnici i tehnologic i 2.1. 3.3. ori hnic tehnologi

Definiie
Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic din mediul ambiant, cu impact asupra firmei principalii factorii tehnici i tehnologici sunt nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice. la care ntreprinderea are acces, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare .a exercit o influen important asupra firmelor romneti i managementului acestora, aceast categorie de factori i pune amprenta, n principal, pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv n susinerea procesului de reform dac se ine cont de situaia deosebit de critic a economiei din acest punct de vedere (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 2). 2.1.3.4. Fact ori demog rafici 2.1. 3.4. ori emo afic

Definiie
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen - numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i mortalitii, durata medie a vieii - ne dm seama de maniera complex n care influeneaz unitatea economic. O asemenea situaie este determinat de poziia prioritar pe care resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice. Mutaiile din perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate nct s faciliteze derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalt competitivitate. 2.1.3.5. Fac tori so cio-c ultural i 2.1. 3.5. ori io- tural

Definiie
Totalitatea elementelor de natur socio-cultural din mediul ambiant - structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea - cu influen direct sau indirect asupra firmei reprezint factorii socio-culturali Un rol decisiv l joac nvmntul, care contribuie att la mbuntirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaiei, ct i, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia. n acest domeniu trebuie acionat gradual, n sensul c, pe de o parte, se impune pregtirea de specialiti de ctre

firmele romneti pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i, pe de alt parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare, prin sporirea corespunztoare a cifrei de colarizare n nvmntul superior, cu deosebire economic i juridic. Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei, culturii i ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su. 2.1.3.6. Fac tori politici 2.1. 3.6. ori pol itic

Definiie
Factorii politici din mediul exogen organizaiei cuprind ansamblul elementelor de natur ce influeneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele sale. Factorii politici acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul microeconomic este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea. Concomitent cu factorii mai sus-menionai, n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale, exercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. Intrarea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i n lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale sunt serios condiionate de aciunea acestor factori. 2.1.3.7. Fact ori naturali 2.1. 3.7. ori natur

Coninut

Definiie
Totalitatea elementelor exogene organizaiei, de natur ecologic, care influeneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele constituie factorii naturali.

Coninut

Din factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, eseniale pentru populaie i economie. n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice mbrac noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic i diversific, reclamnd un efort deosebit pentru cunoaterea i valorificarea lor de ctre managementul microeconomic. Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreun cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia de alimente, calitatea vieii, toate fiind privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc.

n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor condiii favorabile dezvoltrii economice, firmele i, ndeosebi, managementul acestora au un rol important. Dar n derularea unui asemenea demers este necesar implicarea i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant. 2.1.3.8. Fac tori juridici 2.1. 3.8. ori jur idic

Definiie
Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect asupra firmei i managementului su. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotrrile guvernamentale, ordinele minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor care cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt responsabili agenii economici. Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor - Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu - ct i n funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici i tehnologici, politici .a.) i exercit impactul prin intermediul unor normative, al unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea finanelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora. Sarcina managementului organizaiilor este de a gsi cele mai adecvate modaliti organizatorice, informaionale, decizionale, de a concepe i promova un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanent a acestora la cerinele mediului, aflat ntr-o continu transformare i evoluie. Abordarea dual a raporturilor organizaie -mediu faciliteaz eforturile ce se depun n prezent pentru construirea unui sistem economic competitiv, eficient, n cadrul cruia ntreprinderea este o component activ i dinamic.

Coninut

3.1.3.

Strategia i principalele sale caracteristici

n accepiunea noastr, prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit: a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei. b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai adesea - sau pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale organizaiei. d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre organizaie i mediu, reflectat n performanele organizaiei. f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul strategiei reflect interesele

Trsturi

proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari. g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaie, care se exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ. h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a 2 precizat pentru prima dat Igor Ansoff , scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei. i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere - aspect esenial n planul implementrii strategiei - capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se la aceste 16 aspecte, Th. Kochan i M.Useen afirmau c ritmul de nvare al organizaiei este singurul care susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung. j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig-ctig, n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung. l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aa cum subliniau Peters 27 i Waterman n best-sellerul n Search of Excellence - definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc. m) obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei

Decizia strategic

i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. O strategie care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia respectiv. Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care, potrivit lui 32 Johnson i Scholes , prezint mai multe caracteristici (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de aplicare a sa. 3.1.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezult c strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din pcate, adesea, se confund. Pentru a puncta mai bine aceast idee, facem apel la 26 abordarea lui J. Pierce i R. Robinson .

Definiie management strategic

Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. a Informaiile din Fig.1 ofer o imagine mai complet i comprehensibil a ceea ce desemneaz cei doi autori prin management strategic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Tot n ideea delimitrii ct mai riguroase a conceptului de strategie i a evitrii de confuzii, considerm necesar precizarea raporturilor sale cu aliana strategic.

Definiie aliane

Potrivit majoritii specialitilor, prin aliana strategic se desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Din examinarea elementelor prezentate, rezult deosebirile majore dintre strategie i aliana strategic. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Un ultim aspect se refer la raporturile dintre strategia i politicile de firme.

Fi g. 1. Modelul managementul ui st rat egic 2 6 Model anagem ent egi Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre organizaii.

26

Definiie politic
n esen, politica organizaie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Din cele prezentate, rezult c politicile organizaiei se deosebesc de strategiile acesteia, prin mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2. Componentele strategiei 3.2.1. Abordri variate ale anatomiei strategiei Din modul de definire al strategiei rezult i care sunt componentele sale. n mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, ns, c diversitatea acestor accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c se refer la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizrilor este sensibil mai redus. 12 Schendel i Hofer , n binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation. Analitical Concepts, bazndu-se pe examinarea unui mare numr de lucrri, n frunte cu cele ale lui Ansoff i Chandler, delimiteaz patru componente ale oricrei strategii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 30 O abordare sensibil diferit are J. Quinn i Rothwell (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2.2. Misiunea organizaiei

Abordri diverse

Definire
Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor funda-mentale i a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.

Abordarea lui Pierce i Robinson

Mai concret , potri vit lui Pi e rc ei Robinson, mi si unea descrie produsul Mai conc pot Robi nson, unea descri prod usul organiza ie i, pi a a, domeniile t e hnologic e priorit are, ntr-un asemenea mod organi eniile nol ogi pri ori r-un asem enea nct srefl ecte valorilei priorit il e decidenilor st ra t egi ei di n organizaie. nct ect val ril pri it deci den ilo org ani ie Caracteri st ic mi si unii est e c nu reprezint o enunare de el e mente de Caract uni prezi nun are ent realizat cuantifi cabil e , ci ori e nt are, perspective i atitudi ni . Pent ru o mai real zat cuantif abi are, persp ectiv titu deplin edifi care a supra a ceea c e nseamn o mi si une, n t abelul nr. 2. deplin edi car upra ceea seam une, abel nr. prezentm mi si unea st rat egic a companiei NICOR ( prezent area ezent unea egi com pani ICO prezen are coninut ului , n O. conin

Ni colescu, I. Verboncu, Fundametel e managementul ui organiza ie i, capitol ul col escu, erbonc Funda ete anagem ent organi capito 3). . 3) 3.2.3. Obiectivele fundamentale

Definiie
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale acesteia. Obi ective l e constit ui e prima c omponent operaional a st rat egiei care ectiv const pri ponent erai onal egi care se formul eaz, pornind de la mi si une pri n pri sma rezult a tel or anali zei m eaz, i e l or rn un rezu anal organiza iei i mediul ui, n i nteraci unea l or. organi edi erac unea Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3) 3.2.4. Opiunile strategice

Tipuri de obiective

Definiie
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2.5. Resursele

Definiie
Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, uman, informaional i financiar, necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionale

n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2.6. Termenele Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, le tratm separat, datorit implicaiilor majore.

Definiie

Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2.7. Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Definiie
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Di n aceast defi ni re rezultcel edoucaracteri stici majore al e aceast def rezu lt dou caracte sti major avantajului competi ti v: se re fer l a unul sau ma i multe e l emente de avantajul compet er unul sau lte ent i mportan esenia l pentru consumat or, ceea ce l determi n s t an i t con sum or, ceea t erm por esen pen de cumpere produsul sau servici ul respectiv; paramet ri i l a care fi rma reali zeaz cum pere produsul servi respec tiv param care real zea el e mentul respectiv t rebuie s fi e mai buni dect cei realiza i de cea ma i ent respec tiv ebui buni dect cei liz mar e part e a concurenilor, deci s se situeze n partea superi oar a i erarhi ei par concuren il or, deci itu eze part supe oar rarhi produse l or sau servici il or, furnizate de i ndustri a n care se ncadreaz fi rma. produs servi or, urni zat ndust care adreaz 28 Potrivit renumitului specialist Michael Porter , avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

Abordarea lui M. Porter

n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, 28 Michael Porter , n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Teza de baz promovat este c patru categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm, aa cum rezult din fig. nr. 2.

Fig. nr. 2 Factorii principali care determin avantajul competitiv naional

28

3.4.5. Tipologia strategiilor de firm

Tipologia general a strategiilor

Pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri i innd cont de situaia din Romnia, n tabelul urmtor prezentm o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.

Tabelul nr.2 Ti pologia strate gi il or de fi rm pol ogi rat Criterii de clasificare 0 1 1 Sfera cuprindere Tipuri de strategii i politici 2 de - Globale Caracteristici principale 3 - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei - se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile - se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n ansamblu su - se refer la unele activiti ale organizaiei - se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate - se concretizeaz de obicei n programe sau planuri pe domenii - se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general) - se elaboreaz de managerii organizaiei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte - situeaz pe primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte - e st e specifi c nt repri nderilor de st at specifi repri nder ilo sau publi c e, mai a l es di n economiile sau publ econo iile de tip comunist , supracentralizat e tip com uni sup rac ent liz - se folosete i la nivel de regii naionale i filiale autonome ale marilor societi

- Pariale

Gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei

- Integrate

- Independente

3.

Dinamica principalelor obiective ncorporate

- Redresare

- Consolidare

- Dezvoltare

4.

Tipul obiectivelor natura abordrilor

- Privatizare i

- Restructurare

internaionale sau naionale - se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei - pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor organizaiei sau supravieuirea acesteia - este specific firmelor private - stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent - se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat - st abil e t e obie ct ive cantitative abi obi cant ita tiv i denti c e sa u apropia t e ce l or di n dent apropia perioada precedent peri oad ecedent - se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii - stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent - se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial - are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private - se bazeaz pe prevederile legislative privind reali-zarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale - implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale,

- Managerial

organizatorice, metodologicomanageriale) ale sistemului de management al organizaiei - implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni - are n vedere asocierea unui partener - Joint-venture strin permanent, care devine (societate mixt) coproprietar - vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee - Inovaionale - se axeaz pe promovarea rapid axeaz prom ovarea api a progresul ui tiinifi co-tehni c, sub progresu tiin if o-t ehn sub for mde p roduse noii modernizate , roduse noi oderni zat t ehnologi i perfeciona te, noi si steme ehnol perf ecio noi ste de organizare etc . organi - se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie pe - Ofensive - situeaz pe primul plan ptrunderea noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale - se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar al organizaiei - Specializare - se axeaz pe rest rngerea game i de axe az res rn gerea gam produse fabricat e e abri produs - se bazeaz pe existena unor produse, deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic - Diversificare - se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil - Organizatorice - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil - se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntre-prinderii, considerat ca prghie principal a creterii competitivitii - se bazeaz pe un potenial organizatoric

5.

ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei - Informaionale - se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al organizaiei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul - se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic i culturi informatice la nivelul ntregii firme Natura viziunii, - Economice - se bazeaz predominant pe studierea i obiectivelor i luarea n considerare a cerinelor pieei mijloacelor - obiecti vel e i pri ncipal e le mijloace obi ect cipal ijl oace ncorporate de real izat preconizate sunt de nat ur rea zat preconi zat sunt economi c i st abilite pe baz de econom abi lit baz crit eri i economi ce cri eco - obiectivul i criteriul fundamental implicat este profitul - utilizat n cadrul firmelor private - Administrativ - - un rol major n stabilirea lor l au economice factorii decizionali externi organizaiei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea - cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora - o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic - utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie comunist u

Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au fost concepute i operaionalizate i alte strategii cu caracter complex, prin care se ncearc s se rspund, n mod eficient, amplelor i eterogenelor mutaii ce se produc n epoca contemporan la nivel de mondosistem, macrosistem i microsistem (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). n ultimul deceniu, o intensificare fr precedent, inclusiv n rile est- europene, o nregistreaz strategia dezvoltrii firmelor mici (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). n contextul trecerii la economia i respectiv firma bazate pe cunotine, s-au conturat strategii focalizate pe capitalul intellectual

4.1. Conceptul de sistem de management al organizaiei Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se realizeaz prin sistemul de management.

Definiie

Sistemul de managem ent al organizaiei poate fi definit ca ansamblul elem entelor Siste mul mana ganiz poat fini sambl nte lor cu caract er deci zional, organi zatori c, informaional, motivaional etc. din cadrul onal ator inf io nal, mot iva io nal etc. din adr organi zaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul procesel or i relaiilor rgani aie nte diul erci ansa mblul ces la iilo de managem ent, n veder ea obinerii unei e fica citi i eficiene ct mai mari. anage nt, bine une t fic ne mai mar

Subsisteme componente

La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului. De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i dac este cazul - internaional etc. Un rol determinant l au, adesea, proprietarii sau reprezentanii lor, fie c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate de componeni ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode i tehnici de management; - alte elemente de management.

Fig. 1. Siste mul de man age ment Fig Sist

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informaional

Subsistemul decizional

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su. ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Subsistemul informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei necesare tuturor componentelor organizaiei este la fel de vital ca i irigarea cu snge a fiecrui organ uman. Componente Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional ntegra speci ana gem entulu siste eci constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor ons titu ra leaz i implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile lic int sis eci it fun iil managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de ana gem entului pond sup rioar nre istr pre ziune lipsit nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte nic act proc ional ute ndi lit lorla

Subsistemul metodologic

componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea pon gem ent ulu ubsistem dec iona ezi rte mai activ a sistemului de management, fiind, n ultim instan, act iste ana ent, ulti sta determinant pentru obinerea unui profit ridicat. n cadrul organizaiei, det bi ridic orga iza ie subsistemul decizional ndeplinete un rol similar sistemului nervos n corpul subs ional nde te siste omenesc. Aa cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau istem nervos este bolnav, neputndu-i exercita funciile specifice de odihn, munc, ste bolna put ndu- func iil spe ific nc, distracie etc., tot la fel i organizaia, fr un sistem decizional adecvat, nu , distra etc sis dec iona dec poate s funcioneze eficient. De aici rezult importana sa deosebit pentru func io ult port it societi comerciale i regii naionale. ional Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instru mental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaiei este analog sistemului de cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz substanial capacitatea omului de a decide i aciona, i subsistemul metodologico-managerial amplific semnificativ funcionalitatea i performanele organizaiei. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenial, cu o pronunat specificitate n cadrul sistemului managerial al organizaiei. Mai sugestiv rezult contribuia decisiv a fiecrui subsistem managerial la funcionarea i performanele organizaiei prin analogia cu fiina uman, aa cum este ea schiat n figura nr. 2.

Analogia sistem maangerial-om

SISTEMUL OM

SISTEMUL MANAGERIAL

Sistemul nervos

Sistemul decizional

Sistemul osos

Sistemul organizatoric

Sistemul circulatoriu

Sistemul informaional

Sistemul de cunotine

Sistemul metodologiomanagerial

Fig. nr. 2. Corespondenele de funcii dintre subsistemele omului i subsistemele manageriale ale organizaiei ntre cele patru subsisteme manageriale exist puternice interdependene prin care se asigur de fapt funcionalitatea normal a sistemului de management al organizaiei. Calitatea fiecrui subsistem managerial i relaiile constructive i funcionale prin care se conecteaz cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune i funcionalitate sistemului managerial i implicit capacitate competitiv organizaiei respective.

4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a crui calitate marcheaz determinant funcionalitatea i performanele oricrei organizaii.

Definiie
n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale. Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem prezint o mare varietate. n vederea facilitrii cunoaterii acestora i a raionalizrii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de util gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important semnificaie managerial teoretic i pragmatic. n continuare, prezentm tipologia deciziilor manageriale ale organizaiei n funcie de ase criterii, care exprim, n fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raionalitii proceselor manageriale, n cadrul societilor comerciale - att publice, ct i private - i regiilor naionale sau locale. Tabelul nr. 1 Structura subsistemului decizional

Tipologia deciziilor

Nr. crt. 0 1

Criterii de clasificare 1 Orizont i implicaii,

Tipuri de decizii 2 strategice

Caracteristici principale 3 se refer la o perioad mai mare de un an, de regul 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1; - vizeaz fie ansamblul activitilor firmei, fie principalele sale componente; - adesea se adopt la nivelul managementului superior n grup; - se integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu - se refer de regul la perioade cuprinse ntre 2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 i 2; -vizeaz fie ansamblul de

Exemple 4 Aprobarea efecturii unei investiii n societatea comercial X, n valoare de 50 milioane lei, n vederea construirii unei noi secii de producie n care se va realiza produsul y, asigurndu-se o mbuntire a structurii de producie i o cretere anual a cifre de afaceri cu 200 mil. lei.

tactice

Stabilirea de ctre Directorul tehnic, cu avizul consiliului de administraie, a introducerii unei noi tehnologii n secia y, n primul semestru al anului urmtor, ceea ce va determina o scdere a

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale 3 activiti, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual; - se integreaz n politici, programe i planuri anuale, i semestriale se refer de regul la perioade de maximum cteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice i, mai rar, derivate 2; - predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu - se adopt de ealonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice; - se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efii de servicii, secii i ateliere; - majoritatea sunt curente i tactice; - se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de birouri i echipe; - sunt numai decizii curente;

Exemple 4 costurilor pe produs de 30%

curente

Repartizarea zilnic a sarcinilor de producie y, pentru a fi realizate de membrii echipei x, de ctre eful de echip z.

2.

Ealonul managerial

superior

Aprobarea contractrii de ctre directorul comercial a cantitii x, din materia prim y, n vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Frana.

mediu

inferior

3.

Frecvena

periodice

aleatorii

unice

Trecerea realizrii sarcinii x, de la inginerul y la tehnicianul z, de ctre eful seciei A, n vederea accelerrii realizrii sarcinii u de ctre inginerul y. Trimiterea la banc a economistului x, de ctre eful de birou y, n vederea obinerii de informaii privind noua metodologie de obinere a creditelor curente - se adopt la anumite inElaborarea de ctre tervale, reflectnd ciclicitatea economistul x a necesarului proceselor manageriale i de de aprovizionat pentru materia producie; prim y, n vederea ntocmirii proiectului - majoritatea se refer la programului anual de activitile de producie; aprovizionare tehnico - este posibil utilizarea pe material al societii scar larg de modele i algoritmi n fundamentarea lor; comerciale. se adopt la intervale Aprobarea normelor de neregulate, fiind dificil de consum la noul produs X de anticipat; ctre directorul tehnic. - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului; - au un caracter excepional, Aprobarea de ctre consiliul de nerepetndu-se ntr-un viitor administraie a consolidrii previzibil; fundaiei seciei I ce nu rezist

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1

4.

Posibilitatea anticiprii

5.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

6.

Sfera de cuprindere a decidentului

3 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului anticipate - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; - predomin n firmele conduse tiinific; - sunt n cvasitotalitate periodice. imprevizibile - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte; - depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional ale managerilor implicai integrale - se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior; - de regul sunt curente, periodice i anticipate avizate - aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice i tactice; - se adopt mai frecvent n firmele mici i n societile comerciale i regiile puternic centralizate i cu un stil managerial autoritar, participative - se adopt de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice i tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regul, n gradul de fundamentare superior individuale - se adopt de ctre un cadru de conducere; - se bazeaz adesea n exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv; - cost mai ieftin dect deciziile participative;

Tipuri de decizii 2

Caracteristici principale

Exemple 4 trepidaiilor noului utilaj x n curs de montare. Idem de la decizia curent

Aprobarea de ctre consiliul de administraie a consolidrii fundaiei seciei I ce nu rezist trepidaiilor noului utilaj x n curs de montare.

Modificarea de ctre managerul general al societii comerciale x a sistemului de eviden a personalului utilizat n cadrul serviciului personalnvmnt. Eliberarea domnului P.A. din funcia de ing. ef de ctre managerul general, n baza avizului Consiliului de administraie al societii

Idem de la decizia strategic

Idem de la decizii aleatorii

Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n tabelul precedent i corespunde o anumit structur a sistemului decizional, a crei cunoatere este esenial n proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaiei. De asemenea, cunoaterea aprofundat a structurii deciziilor de ctre manageri

faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei eseniale, nu reflect integral structura i funcionalitatea sistemelor organizaional-manageriale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite 18 7 abordri manageriale, managerial-holonic i virtual , cu un coninut decizional major, ce indic configuraii i funcionalitate sensibil diferit comparativ cu sistemul decizional al organizaiei. Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane prezint o complexitate deosebit, incorpornd o varietate mare de decizii i permind o diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o tendin de cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un pronunat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de performane competitive organizaiilor. 4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului decizional Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile. n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie, aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialitilor, am formulat urmtoarea definiia deciziei .

Definiia deciziei

Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiia deciziei manageriale

Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4) Definiia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaii prezint interes cu prioritate decizia managerial.

Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4) Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.

Definiia procesului decizional

n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o perioad relativ ndelungat. Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor elemente implicate. Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale decidentul i mediul ambiant decizional. d

Definiia decidentului

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. Tendina dominant la nivelul decidenilor, att n organizaiile romneti ct i din alte ri, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.

Definiia mediului ambiant

Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz: - certitudine - incertitudine - risc

Tipurile de situaii decizionale

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n societile comerciale i regiile naionale i locale, se produc att situaii decizionale de certitudine, ct i de incertitudine i de risc. Apariia situaiilor de risc i de incertitudine i finalizarea lor n decizii este inevitabil i, n mare msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz afirmaia de mai sus sunt mai multe (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i accelerate, genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome ce se reflect n varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea i studierea factorilor decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct s se asigure premisele adoptrii unor decizii eficace, n consonan cu obiectivele strategice ale organizaiei.

4.2.5. Funciile sistemului decizional n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument utilizat de manageri. Fr a intra n detalii, punctm care sunt principalele funcii specifice sistemului decizional al organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie major a sistemului decizional. c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al componentelor acestora. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se. Separarea lor a avut la baz raiunea educaional, ntruct astfel individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre manageri, diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce se repercuteaz negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.

4.3.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile Definiie competitive n debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele i tehnicile manageriale exercit un metode i tehnici manageriale poate fi definit Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i competitivitii firmelor metode i contradictoriu n conceperea i ca ansamblul de sisteme (metode complexe), n contextul tehnici utilizate al internaionalizrii actuale este rezultanta progreselor sensibile exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii. n planul conceperii i

operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici, necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate.

Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus se impun dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau nenelegeri.

Precizri noionale

Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, dup opinia noastr, exprim mai fidel i complet coninutul su real; sistemul de metode i tehnici manageriale, mai uor de reinut i utilizat pe scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su. ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai sus c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiind mai riguroas. Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de management. Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de management, considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale (fig. nr. 5.), care, n esen, este alctuit din dou categorii:
Metode i tehnici economice Metode i tehnici matematice Metode i tehnici juridice Metode i tehnici statistice Metode i tehnici sociologice Metode i tehnici informatice Metode i tehnici psihologice Metode i tehnici tehnologice Metode i tehnici din alte tiine

Sisteme manageriale Metode manageriale Tehnici manageriale Tipic mana- 1 geriale Tipologia componentelor Asimi2 late managerial

Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

Definiie

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se includ: sistemul managerial sau metoda managerial complex; metoda managerial; tehnica managerial.

Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Definiia metodei manageriale

Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna primitiv (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Definiie
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Elemente metodologice asimilate managerial

b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale Aa cum a rezultat parial i din elementele prezentate anterior, Prezentarea dezvoltarea intens, din ultimele decenii, a tiinei i practicii manageriale s-a instrumentarului reflectat n conturarea a numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale. n managerial

tabelul 2 prezentm, selectiv, o list cu cele mai cunoscute i utilizate elemente metodologice manageriale, indicndu-se pentru fiecare: - funciile managementului n a cror exercitare se utilizeaz cu precdere; - subsistemele managementului firmei n cadrul crora se folosesc cu 23 prioritate Prin indicarea acestor elemente se are n vedere n primul rnd facilitarea utilizrii instrumentarului managerial de ctre manageri i - n al doilea rnd cunoaterea naturii i utilitii sale de ctre cei se studiaz, exercit sau sunt implicai n procesele i relaiile manageriale. Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management

Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Denumirea metodei 1 ABC Algoritmul DeutschMartin Aliana strategic ALSCAL Amprenta organizaiei (organization print) Auditul culturii manageriale Analiza morfologic Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaionale Aprecierea (Rating) Aprecierea funcional Aprecierea global Arborele de luare a deciziei

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Previziune i organizare Previziune i organizare Previziune i organizare Control-evaluare Previziune i control evaluare Control-evaluare Previziune i organizare Organizare i antrenare Organizare Organizare Procesul de management n ansamblul su Organizare i antrenare Organizare i antrenare Previziune

Tabelul 2 Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Decizional i organizatoric Decizional Decizional i organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional

Nr. crt. 0 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Denumirea metodei 1 Arborele de pertinen Autofotografierea zilei de munc Bedeaux Benchmarking Brainstorming Brainwriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercurile de calitate Check-list (Lista de control) Chestionarul 5W 2H Coeficientul de corelaie Coeficientul de regresie COM Compararea n funcie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaionale Compararea pe grupe de uniti Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Previziune Organizare i antrenare Organizare i antrenare Control evaluare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune i organizare Organizare Organizare i antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i organizare Organizare i previziune Organizare i previziune Organizare i previziune Organizare

Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Decizional Organizatoric Organizatoric Decizional i informaional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizionalorganizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Organizatoric

32 33 34 35 36 37 38

Organizare Previziune i organizare Previziune - organizare, control - evaluare Organizare i antrenare control evaluare Previziune, organizare i antrenare Ansamblul procesului de management Previziune, organizare i antrenare

Organizatoric Organizatoric Organizatoric i informaional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional i organizatoric

Nr. crt. 0 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

Denumirea metodei 1 Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complex Diagrama SCOM Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de munc Fotografierea zilei de munc Graficul de munc al managerului Gant Graficul lui Hyjmans Graficul lui Planus Graficul rspunderii liniare Grila TEMPLATE mbogirea postului Intervievarea ISO 9000-14000 Jocul managerial Just in time (JIT) Kaizen Lanul valorii Lrgirea postului LIFO (orientarea vieii) Lista atributelor (Tehnica lui Crawford)

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Previziune, organizare i control-evaluare Previziune Previziune, organizare i control-evaluare Organizare, antrenare i control-evaluare Organizare, antrenare i control-evaluare Previziune i organizare Previziune i controlevaluare Coordonare Coordonare Coordonare Previziune Organizare i antrenare Ansamblul procesului de management Previziune i controlevaluare Previziune Previziune i organizare Ansamblul procesului de management Previziune i organizare Organizare i antrenare Antrenare Organizare i previziune

Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric i informaional Decizional i organizatoric Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Decizional i organizatoric Decizional i organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional i organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional i organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management

Nr. crt. 0 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88

Denumirea metodei 1 Managementul calitii totale (TMQ) Management matriceal Management participativ Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Metoda distanei tehnice Metoda potenialelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservri instantanee Modelul reelei obiectivelor multiple ncorporate Monte Carlo Notaia Observri instantanee Orlograma Organigrama ORTID PERT

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management Ansamblul procesului management

de de de de de de de

Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional i organizatoric Organizatoric i informaional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Decizional i organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric i informaional

Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i organizare Previziune i organizare Previziune i organizare Previziune Previziune Previziune Organizare, antrenare i control-evaluare Previziune, antrenare i control-evaluare Organizare Control-evaluare Organizare Organizare Organizare Previziune, organizare i antrenare Organizare, coordonare, control-evaluare

Nr. crt. 0 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113

Denumirea metodei 1 Phill Carol Planul de afaceri Planul carierei Planul schemei tehnologice Programarea dinamic Programarea liniar Propex Punctul critic (breakpoint) Raportul de corelaie Reengineering Rotaia pe post Schema beneficiilor flexibile Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinetica SCOP Simularea decizional Sistemul expert SSA Synaps edina SWOT Tabloul de bord Tabelul de luare a deciziilor Teoria irurilor de ateptare

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Organizare Previziune Antrenare Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Organizare i antrenare Antrenare Previziune i controlevaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune i organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i controlevaluare Ansamblul procesului de management Previziune Previziune

Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Organizatoric Decizional Decizional i organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional i informaional Decizional i organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric

Nr. crt. 0 114 115 116 117 118

Denumirea metodei 1 Tehnica Gordon Test de analiz a personalitii Timpi standard administrativi Tarif-or-main Work-factory

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 2 Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare

Subsisteme ale managementului organizaiei n cadrul crora se utilizeaz cu prioritate 3 Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Principalele caracteristici

Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere constructiv i funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i eficacitate. Dintre acestea, ase le apreciem ca importante (vezi figura 6) i n continuare le prezentm succint (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Pluridisciplinitatea instrumentarului Pronunatul caracter formalizat Eterogenitatea componentelor sistemului Caracteristici

Puternica specificitate organizaional a sistemului managerial

Caracter integrator la nivel organizaional

Ritm alert de uzur moral a metodelor i tehnicilor manageriale

Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaiei

ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de complementaritate, uneori chiar de suprapunere parial a cror luare n considerare este condiionant pentru reliefarea i utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcionale i performante .

4.3.4. Funciile subsistemului metodologico-managerial al organizaiei Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar pentru punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaiei (vezi figura 7) (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor manageriale

Amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei

Funcii

Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie

4.4. Subsistemul informaional 4.4.1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei

Definiie
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un caracter cuprinztor, n sensul c include, spre deosebire de definiiile date de ali specialiti i informaiile, fluxurile informaionale i mijloacele de prelucrare a datelor. Dup opinia noastr, definirea sistemului informaional pornind de la rolul su n ansamblul activitii ntreprinderii este o condiie sine-qua-non pentru nelegerea corect, nu numai a problematicii informaionale, ci i n general, a problematicii manageriale. Accentum asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum n esen la culegerea, transimiterea i prelucrarea cu mijloace automatizate a informaiilor, i sistemul informaional care, conform definiiei de mai sus, este sensibil mai cuprinztor. Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt de ntreg-parte (vezi figura nr. 8).

Raporturile sistem informaionalsistem informatic

Figura nr. 8. Raportu l d intre sistemul infor mai onal i siste mul infor mat i c gura nr. Raport tre tem nfo nal sis inf Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, concomitent cu restrngerea celor manuale i mecanizate. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Definiia de mai sus a sistemului informaional are i un caracter realist, prin aceea c nu condiioneaz ca ansamblul elementelor ncorporate s fie riguros organizate i integrate. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului informaional din ultimele dou decenii s-a reflectat i n conturarea aa numitului management al informaiei.

Caracterul realist

Definiia managementului informaiei

Potrivit lui Larry English , prin management al informaiei desemnm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare i

10

Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de date, managementul proceselor informaionale i managementul tehnologiei informaionale. 4 O abordarea parial diferit au Boaden i Lockett , aa cum rezult din figura nr. 9. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Tehnologia informaional Sistem informaional Sistem informaional

Managementul informaiei

Figura nr. 9. Relaia dintre tehnologia informaional, sistemul informaional i managementul informaiei La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al organizaiei ca i a managementului informaiei se afl o nou paradigm. Paradigma utilizat pn acum civa ani se referea la focalizarea sistemului informaional pe identificarea i clasificarea informaiilor ca baz a asigurrii accesului la acestea.

Noua paradigm

Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra identificrii necesitilor de informaii i a modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizrii informaiilor ntr-o viziune concomitent strategic i economic, 13 centrat pe eficen . Aceast paradigm este o predicie a evolurii spre firma bazat pe cunotine, care, subliniaz acelai autor, este tipul de organizaie care se dezvolt cel mai rapid ntr-o parte semnificativ a mapamondului. Abordarea definirii, a proiectrii, funcionrii i perfecionrii sistemului informaional al organizaiei pornind de la noua paradigm, reprezint premisa asigurrii funcionalitii i eficienei sale. 4.4.2. Componentele sistemului informaional Sistemul informaional al firmelor este alctuit, aa cum se poate vedea n figura nr. 10, din mai multe elemente strns intercorelate.

SISTEMUL INFORMAIONAL

Date i informaii

Circuite i fluxuri informaionale

Proceduri informaionale

Mijloace de tratare a informaiilor

Figura nr. 10. Componentele sistemului informaional 4.4.2.1. Data i informaia Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului informaional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abordm mpreun.

Definiia datei

Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz managementul acesteia.

Definiia informaiei

Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial.

Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul respectivei organizaiei. n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei. Lucrrile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaia economic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n vederea facilitrii caracterizrii lor le clasificm n funcie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faete semnificative pentru managementul organizaiilor.

Tabelul nr. 3 Tipologia informaiilor Nr. crt. 0 Criterii de clasificare 1 Categorii de informaii 2 Orale 1 Mod de exprimare Scrise Caracteristici principale 3 expuse prin viu grai nu implic investiii n mijloace de tratare a informaiilor nuanate vitez mare de circulaie nu sunt controlabile las loc de interpretri consemnate de regul pe hrtie pot fi pstrate nealterate timp ndelungat implic cheltuieli moderate consemnarea lor necesit un consum de timp apreciabil se adreseaz concomitent vzului i auzului implic aparatur special (calculatoare, terminale, circuit de televiziune local, tablouri de comand speciale .a.) vitez mare de circulaie (indiferent de distane) capacitate de sugestie i nuanare ridicat pot fi consemnate integral i rapid costisitoare sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaional caracter analitic pronunat informative foarte diverse cele mai rspndite la nivelul executanilor se afl n diferite faze de prelucrare informaional cele mai rspndite la nivelul personalului funcionresc i al managerilor de nivel inferior

Audiovizuale

Grad de prelucrare

Primare (de baz)

Intermediare

Finale 3 Direcie a vehiculrii Ascendente -

au trecut prin ntreg irul de prelucrri informaionale prevzute caracter sintetic caracter decizional se adreseaz, de regul, managerilor, ndeosebi de la ealoanele superior i mediu se transmit de la ealoanele ierarhice inferioare la cele superioare de management reflect cu prioritate modul de realizare a obiectivelor i deciziilor manageriale se transmit ntre titulari de posturi situate pe acelai nivel ierarhic au caracter funcional i de cooperare, servind la integrarea pe orizontal a activitilor organizaiei localizeaz n timp i spaiu procesele din cadrul organizaiei utilizate cu preponderen de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanilor se refer n special la aspectele economice ale activitilor organizaiei folosite ndeosebi pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen scurt reflect sintetic, sub form preponderent numeric, principalele activiti ale firmei, corespunztor unor standarde prestabilite caracter postoperativ caracter sintetic, n sensul c sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaiei pentru previzionarea de noi obiective

Orizontale -

Tehnicooperative -

Mod de organizare a nregistrrii i prelucrrii

De eviden -

Statistice

5 Provenien Exogene Endogene Interne -

provin din suprasistemele din care face parte organizaia alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii, instruciuni, indicaii etc. o apreciabil parte sunt obligatorii sunt generate n cadrul organizaiei caracter atotcuprinztor, ntruct se refer la toate activitile organizaiei caracter eterogen, reflectnd diversitatea proceselor din cadrul organizaiei beneficiarii de informaii sunt manageri i executani din organizaie caracter atotcuprinztor niveluri de agregare diferite grad de formalizare redus beneficiarii de informaii sunt clienii, furnizorii sau suprasistemele din care face organizaia caracter selectiv, ntruct se refer la aspectele eseniale ale activitilor organizaiei grad de agregare ridicat grad de formalizare mare

Destinaie Externe

7 Obligativitatea pentru adresant Imperative -

emise de conductori, fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare caracter decizional pronunat; luarea n considerarea a mesajului informaional este obligatorie emise de executani i manageri, fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor caracter pronunat informativ luarea n considerare a mesajului informaional nu este obligatorie reflect sau au n vedere activiti de cercetare-dezvoltare

Nonimperative Natura proceselor Cercetaredezvoltare -

reflectate

Comerciale Producie Financiarcontabile Personal Complexe

reflect sau n vedere activiti comerciale reflect sau n vedere activiti de producie reflect sau n vedere activiti financiar-contabile reflect sau n vedere activiti de personal reflect sau n vedere activiti care se ncadreaz n cel puin 2 din domeniile anterioare

Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le prezint diversele tipuri de informaii, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial i organizaional. Astfel, informaia este o materie prim implicat n toate activitile organizaiei. Orice proces de munc, indiferent de natura sa, se bazeaz pe informaii. Concomitent, informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui proces de munc - de producie, comercial, tehnic, financiar sau de personal. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n virtutea tuturor acestor elemente, informaia confer celui care o 20 posed putere . (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Un ultim aspect pe care dorim s-l evideniem se refer la faptul c informaia are valoare economic, valoare de pia. Exist trei teorii care abordeaz sensibil diferit coninutul i determinarea valorii de pia a informaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Fr a intra n coninutul lor, subliniem concluzia comun la care au ajuns specialitii informaiile au valoare i genereaz eficien la un nivel care depinde de complexitatea i caracterul concurenial al mediului implicat. n contextul dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotiine, valoarea i puterea informaiilor fundamentul apariiei, construirii i utilizrii cunotiinelor - se amplific. 4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale Utilizarea informaiilor n procesele decizionale i de execuie din cadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaii, adic este necesar un circuit informaional.

Definiia circuitului informaional

Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar. De reinut c circuitele informaionale, prin lungime i debit

Definiia fluxului informaional

informaional , condiioneaz ntre-o proporie semnificativ funcionalitatea sistemului informaional al firmei.

Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc. Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i fluxuri informaionale, aa cum rezult i din clasificarea lor n funcie de principalele criterii considerate de specialiti, prezentate n tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4 Tipologia circuitelor informaionale

Tipologia circuitelor informaionale

Nr. crt. 0

Criterii de clasificare 1 Direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extremitilor

Tip de flux informaion al 2 -

Principale caracteristici 3 se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit vehiculeaz informaii ascendente i descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile ierarhice se stabilete ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic vehiculeaz infor-maii orizontale fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile de cooperare sau funcionale

Exemple 4 Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezena la lucru, ntre un funcionar al compartimentul ui comercial i eful acestuia

Vertical -

Orizontal

Transmiterea informaiilor privind situaia forei de munc, de ctre eful serviciului personalretribuire efului serviciului plan- dezvoltare cu ocazia unei analize a stadiului realizrii strategiei organizaiei

D e bitul in fo r maio na l r ep r ezint canti ta te a d e in forma i i ce po at e f i tr a spor tat n tritu ai ezint canti for spo tat o un itate de timp pr in tr - u n c ircuit in f o rmaiona l. ita tim rcu rma io

Oblic

2 Frecvena producerii Periodic

se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit vehiculeaz informaii ascendente i descendente fundamentul organizatoric este reprezentat de relaii funcionale, de stat major sau control se repet la anumite intervale- trimestru, lun etc. fundamentul producerii lor l reprezint caracterul secvenial al proceselor de munc

Transmiterea documentaiilor tehnologice de ctre eful atelierului de proiectri tehnologice, efului echipei de sculeri n vederea realizrii SDVurilor Transmiterea sptmnal de ctre efii seciilor de producie inginerului ef, a situaiei realizrii programelor de producie

Ocazional

predomin n cadrul organizaiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuie i manageriale se stabilete cu o frecven aleatorie fundamentul producerii lor l reprezint situaiile inedite, endogene sau exogene firmei

Transmiterea de ctre managerul economic a informaiilor privind blocarea contului curent la banc, managerului general

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaionale s fie ct mai directe, n sensul evitrii la maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determin att creterea vitezei de vehiculare a informaiilor, ct i diminuarea apariiei deficienelor informaionale. De asemenea, este recomandabil ca circuitele informaionale s fie ct mai scurte, evitnd prelungirea n aval i n amonte de beneficiarii infomaionali vizai. Caracteristic organizaiilor moderne este folosirea ntr-o proporie din ce n ce mai mare a circuitelor informaionale electronice, bazate pe computere i telecomunicaii. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

n plan informaional-managerial aceasta se reflect n apariia aa numitei 2 scanri contextuale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). 4.4.2.3. Proceduri informaionale O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc un rol preponderent n organizaiile moderne o reprezint procedurile informaionale.

Definiie

n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite. La nivelul acestora se reflect de o manier edificatoare progresele nregistrate n conceperea i funcionarea sistemului informaional al organizaiei. Procedurile informaionale din organizaiile moderne prezint un set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le confer o utilitate i importan decisiv n cadrul sistemului su informaional (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Caracteristici

Detaliate

Economice

Sofisticate

Operaionale

Formalizate

Informatizate

Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale

4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaiilor

Definiie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer)

Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor

Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor reprezint suportul su tehnic. Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele sistemului informaional i implicit performanele organizaiei. Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaiilor, care, n funcie de performanele tehnice i de gradul de intervenie a omului, se mpart, aa cum rezult din tabelul nr. 5, n trei categorii. Tabelul nr. 5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor Nr. crt. 0 Categoria de mijloace 1 1 Manuale Sfera de cuprindere 2 instrumente clasice (stilou, pix, creion etc.) main de dactilografiat main de calcul manual Principalele caracteristici 3 intrarea manual a informaiilor direct sau cu ajutorul claviaturii absena memoriei interne sau memoriei foarte limitat ieirea informaiilor pe hrtie n una sau mai multe exemplare posibiliti de programare foarte reduse sau absena lor producerea a numeroase greeli vitez redus de tratare a informaiilor uurina identificrii greelilor cost relativ sczut. utilizarea cartelei ca suport material pentru informaii existena unei memorii interne limitate ieirea informaiilor consemnate pe hrtie n unul sau mai multe exemplare vitez de prelucrare mai mare dect la mijloacele manuale, dar totui redus imposibilitatea utilizrii de modele complexe, cu un mare numr de variabile costuri mai reduse dect la precedentele, mijloace de tratare a informaiilor, dar relativ modeste purttori de informaii evoluai (dischete etc.) colectarea i transmiterea automat a datelor

- echipamente mecanografice (maina cu cartele perforate etc.)

Mecanizate (pe cale de dispariie)

Automatizate

computere, servere etc.

memorie intern puternic posibiliti de stocare a datelor n memoria auxiliar nelimitate vitez de prelucrare foarte mare siguran n calcule posibiliti de utilizare a unor modele complexe, cu un numr mare de variabile programe evoluate for de munc nalt specializat, cu pregtire continuu actualizat cost apreciabil, dar n continu scdere

Evoluii actuale

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaiei prezentate n tabel, precizm c, cele mecanizate sunt pe cale de dispariie. Progresele formidabile nregistrate de mijloacele automatizate, n condiiile diminurii substaniale a costurilor, au fcut caduce mijloacele mecanizate. Pe planul managementului organizaiei, utilizarea calculatorului electronic implic integrarea sa organic n sistemul managerial, innd cont de necesitile specifice fiecrei organizaii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). O alt preocupare major a managementului n utilizarea computerului este pstrarea secretului de serviciu i aprarea patrimoniului economico-financiar al firmei. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Din ce n ce mai actual este i problema protejrii mijloacelor automatizate de calcul de virui informatici. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Pentru managerii de organizaii, una din problemele cele mai dificile n plan informaional este asigurarea n permanen de mijloace de tratare a informaiei cu parametri tehnici i economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Ritmul de nnoire n acest domeniu este deosebit de alert, apariia de noi produse producndu-se uneori la intervale de cteva luni, ridicnd serioase probleme de cunoatere, decizie i costuri pentru managerii de organizaii. ntr-o msur crescnd, capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente i perferomante produse de hard i soft, condiioneaz capacitatea competitiv a organizaiei. 4.4.3.4. Importana i funciile subsistemului informaional al organizaiei

Funciile subsistemului informaionale

n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei n legtur cu furnizarea de produse i servicii, n anumite condiii de performan economic, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale i tehnice stabilite ca necesare de specialiti. Combinarea raional a acestora, ca i obinerea lor, de altfel, implic o permanent cunoatere a cerinelor mediului

din care organizaia face parte i a strii resurselor proprii. n consecin, este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s ndeplineasc cumulativ trei funcii (vezi figura nr. 12). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Decizional

Documentare

Funcii

Operaional

Educaional

Figura nr. 12. Principalele funcii ale sistemului informaional

Dimensiunile informaiei

n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu probleme foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor. Informaiile au o dimensiune individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor. Informaiile au o dimensiune organizaional, n sensul c reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor organizaiei de ctre acionari i manageri. n sfrit, informaiile au o dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i responsabilitilor salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni. Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii informaiilor este esenial pentru realizarea la un nivel corespunztor a celor patru funcii ale sistemului informaional. Neglijarea, fie i parial, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu n diminuarea performanelor organizaiei, concomitent cu neasigurarea unui climat de munc necorespunztor. Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz al managementului organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o dinamic accentuat. n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine i continurii schimbrilor revoluionare n domeniul informaticii, sistemul informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru supravieuirea i performanele organizaiilor n toate domeniile.