Sunteți pe pagina 1din 13

Psihologia incompetenei manageriale

Caracteristicile managerului S-a constatat c managerii cu o bun pregtire n domeniul psihologiei organizaionale au posibilitatea s dezvolte abiliti native ale angajailor i s i foloseasc eficient. Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein, n cadrul organizaiilor, funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui process decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane. Managerii trebuie s posede anumite caliti, care s le permit s desfoare activiti de conducere, s influeneze aciunile altor oameni i a obin rezultate prin activitile acestora. n acelai timp, acetia trebuia s posede o temeinic pregtire managerial, tiinific, o real capacitate de a conduce i talent organizatoric. Acestea reprezint acele trsturi eseniale, proprii tuturor persoanelor cu funcii de conducere, indiferent de profesia de baz, nivelul postului, profilul organizaiei sau natura activitii. Capacitatea de conducere este determinat de calitile enumerate mai sus, respectiv de gradul de influena interpersonal exercitat asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeplinirii obiectivelor. Managerul trebuie s fie flexibil n relaiile cu angajaii pentru ndeplinirea nevoilor specifice. Acesta trebuie s i modeleze comportamentul, atitudinea i stilul de munc corespunztor grupului de persoane pe care l coordoneaz.

De ce exist manageri slabi n cadrul organizaiilor? n urma analizei mai multor studii de specialitate am ajuns la concluzia c procentul real al managerilor incompeteni nu va fi fcut niciodat public, deoarece majoratitatea companiilor doresc s i flateze clienii. Indiferent de cifrele exacte, procentul e mult mai mare dect ar fi normal. Generaia actual de manageri incompeteni face viaa amar angajailor i produce pagube materiale substaniale i inutile, dac ne gndim doar la

absenteeism, fluctuaie de personal, cereri ilegale de compensaii, sabotajele angajailor care se rzbuna pentru relelele tratamente. Presa aduce dovezi zilnice n sprijinul afirmaiei c managementul incompetent este foarte rspndit, aa c oamenii au devenit mai contieni de problema i mai dispui s vorbeasc n urma cercetrilor de climat, fcute mult mai frecvent dup Al Doilea Rzboi Mondial. Cercetrile de climat le cer angajailor s evalueze managementul. Rezultatele sunt aceleai de fiecare dat i, n cele din urm, mesajul ptrunde n contiina popular. Recent contientizare a faptului c exist o multitudine de conductori incompeteni n organizaiile moderne, a dat natere la un aflux de analize n pres. Fernandez-Araoz, n articolul Hiring without Firing, atribuia rata de eec greelilor din procesul de recrutare i selecie i enumer ,, zece capcane mortale : ncercarea de a copia o persoan care tocmai a prsit postul- ntotdeauna o idee proast. Neclariti cu privire la cerinele postului. Selecia unui candidat dup rspunsul dat la ntrebarea preferat. Evaluarea rspunsurilor la interviu, la prima vedere. ncrederea n referine. Angajarea unei persoane care i seamn. Abandonarea procesului de angajare pe mna angajailor mai noi. Folosirea unui interviu de angajare nestructurat. Ignorarea inteligenei emoionale (sau ncercarea de-a o msura n timpul interviului). Angajarea unui candidat mai slab, n ideea creterii anselor de promovare (pentru persoana care angajeaz). Aceasta este o analiz de bun-sim chiar i n aceast perioad.Una dintre cele mai importante informaii pe care Robert Hogan susine c le-a fcut, este c defectele de personalitate i caracter coexista ntr-un mod foarte comod cu excelente abiliti sociale. Iar acestea sunt aproape singurele lucruri care pot fi evaluate ntr-un interviu.

Din sistemul educaional actual ar trebui s fac parte i traininguri pe tema lidership-ului pentru a descoperi i dezvolta competente. Datorit lipsei de informaii, sunt puse ntr-o lumin favorabil tactici de leadership nu tocmai corecte, iar n momentul ntrebare. Modele de management defectuos Articolul scris de James Waldroop i Timothy Butler, The Art of Retaining Your Best People, sugereaz c managerii eueaz din opt motive recurente, care pot fi clasificare dup cum urmeaz: n care acestea vor fi aplicate n organizaii vor ridica multe semne de

1. Atacanii sunt cei care intr n afaceri dup terminarea facultii, fr nici un fel de experien a lumii reale de business i care nu reuesc. Nu reuesc, pentru c vor s fac avere imediat i nu tiu suficient despre business pentru a ti ceea ce nu stiu- reeta ideal pentru dezastru

2. Nerbdtorii sunt persoanele care, dup terminarea facultii i o scurt experiena de munc, au convingerea c a venit ziua pentru un salariu mai mare. Au un sim disproporionat al valorii personale de pia, ncep prin a avea pretenii salariale neadecvate i se trezesc omeri.

3. Meritocraii sunt cei care pstreaz mentalitatea studentului de nota 10 chiar i la serviciu. Au tendina de a munci foarte mult pentru a gsi rspunsurile corecte, dar prezint i indiferenta pedant fa de procesul de vnzare a rspunsurilor din organzatie. Rezultatul este un ,, istet nstrinat, o persoan inteligent i competen, al crei viitor este condamnat de ncpnarea ipocrit de a nu se integra jocurilor politice dintr-o organizaie.

4. Pacifitii sunt indivizii preocupai peste msur de meninerea relaiilor bune. Refuza confruntrile i nu doresc s lupte pentru ideile lor, ceea ce le submineaz inevitabil ineficienta.

5. Eroii au dou caracteristici majore: a) ar trece printr-un zid pentru a duce la bun sfrit activitatea intreprinsa- chiar i atunci cnd exist o u deschis; b) trebuie s aib controlul total, ceea ce duce la micromanagement i nstrinarea staffului.

6. Rebelii sunt persoanele care se ncpneaz s fac lucrurile aa cum tiu, vor s fie ele nsele, indiferent de cultur corporatist. Se mbraca diferit de ceilali, ofer preri excentrice i de multe ori nesolicitate, ncalca un numr mare de reguli i norme implicite pe motivul c sunt ,, autentici.

7. Roboii sunt inteligeni i competeni din punct de vedere tehnic, dar ignora implicaiile umane i politice ale deciziilor i aciunilor lor. n urma temeiniciei deciziilor, reuesc s i adune o armat serioas de adversari, ale cror idei sunt constant ignorate; n cele din urm rezistenta adversarilor i omoar.

8. Acrofobii sunt persoanele care se ndoiesc c i merit succesul; se simt farsori sau impostori, plasai ntr-un rol prea mare. Dac nu sunt capabili s-i stpneasc sentimentele de inadecvare vor face lucruri autodistructive care-i vor duce la oc.

Motive pentru care managerii nu i pot ndeplini obligaiile Ram Charan i Geoffrey Colvin n articolul Why Ceos Fail? Articolul ncepe cu o list impuntoare de manageri concediai de marile corporaii n ultimii cinci ani. Este

prezentat apoi o analiz individual a motivelor care au duc la eecul acestor oameni i se menioneaz c toi sunt inteligeni, rezonabili, harnici, tipul de indivizi care ar obine note mari la un centru de evaluare a personalului executiv sau la o firm de recrutare. Autorii explica motivul pentru care toi au esuat- execuia slab i incapacitatea de a livra ceea ce promiseser. Pe scurt, nu i-au fcut treaba. Restul articolului propune 5 motive pentru care aceti oameni nu i-au ndeplinit obligaiile. Primul ar fi decizii proaste de angajare, care implic recrutarea i numirea n funcii a unor oameni nepotrivii, apoi meninerea lor, n ciuda evidentelor c performanele lor nu se ridic la standard. Avem aici un exemplu clar al problemei generalizate care afecteaz managementul slab- incapacitatea de a construi i de a menine o echip performan. Al doilea motiv ar fi ceea ce Charan i Colvin numesc blocaj de proces, adic incapacitatea unui CEO de a lua decizii n timp rapid, poate pentru c are o personalitate indecis sau pentru c sunt captivi ntr-un proces decizional lent i nvechit. Oricare ar fi rspunsul, rezultatul este un blocaj, frustrarea subalternilor i eecul corporaiei. Al treilea motiv ar fi ca directorii nu i mai fac angajaii rspunztori de performana lor. n cazul acesta se poate c CEO-ul s fie dezorganizat i s nu poat urmri tot ce se ntmpl, nu are autodisciplina necesar pentru a monitoriza situaia sistematic su nu-i plac confruntrile i nu se simte bine dac nu i pune oamenii n situaii inconfortabile. Un al patrulea motiv, conform acestui model, ar fi c astfel de oameni i-au pierdut bucuria (sau nu au avut-o niciodat) de a face un lucru bun n organizaia lor. Una dintre sarcinile importante ale leadership-ului este s preseze n mod constant pentru c lucrurile s fie fcute mai bine. Dac un CEO nu se mai gndete la aa ceva nseamn c nu se concentreaz i, n consecin, organizaia intra n deriv. n cele din urm, un CEO va avea mari problem atunci cnd ncepe s ignore realitile pietei- cnd cota de pia, marj de profit sau preurile aciunilor o iau n jos sau cnd oamenii cred despre el c nu i pas sau c nu ia msuri pentru redresare. De ce ar ignora aceste realiti? Poate fi ignorant, epuizare, autoamgire, stare de negare, dar, aa cum ne-a avertizat Freud de mult vreme, atunci cnd pierdem legtura cu realitatea ncepe s se instaleze comportamentul disfuncional. Rezult de aici, iar datele susin aceste concluzii, ca un bun conductor face angajri dezirabile, ia toate deciziile la timp, i responsabilizeaz oamenii, lucreaz cu

plcere la mbuntirea constant a proceselor organizaionale i are o sensibilitate sporit la realitile pieei.

Studii despre manageri incompeteni V.Jon Bentz (1990) a fcut interviuri cu un eantion numeros cu executvi de la Sears ncercnd s neleag ce nu a mers. O persoan politicoas, cu discernmnt i un foarte bun intervievator, Bentz i-a studiat notiele , a alctuit categorii de tendine recurente i a clasificat rezultatele n apte teme. Fiecare tem era mascata de o personalitate puternic: 1. Absena capacitilor administrative- cum s delegi sau s ordonezi urgenele. 2. Incapacitatea de a crea evenimente din cauza comportamentului reactiv n loc de proactiv. 3. Inabilitatea de a face fa proporiilor unei mari organizatii- incapacitatea de a coordona aciuni sau de a menine relaii cu un personal numeros. 4. Incapacitatea de a fi lider- nu poi s i construieti echip. 5. Judecata imatur, cauzat de emotivitate exagerat sau limitare intelectual. 6. Insuficient cunoatere a buisnessului- asociat probabil cu probleme de nvare. 7. Un defect major de personalitate (printre care se numra nestatornicia, insensibilitatea, rceal, aroganta, hiperemotivitatea, frmntrile sufleteti). ntr-un alt studiu publicat cam n aceeai perioad, McCall i Lombardo (1983) au intervievat i ei un grup de executivi care au euat. Din analiza datelor au rezultat 12 categorii de cauze, similare celor indentificate de Bentz. Din nou, fiecare dintre aceste tendine este mascata de o personalitate puternic ceea ce a constituit motivul angajrii persoanei respective. 1. Probleme punctuale de performan (incapacitatea de a face fa anumitor tipuri de meserii) 2. Insensibilitatea social (o persoan dur, care jignete, intimideaz)

3. Personalitate rece, distan sau aroganta.

4. Trdeaz ncrederea. 5. Management excesiv, management superficial, incapacitate de a delega sau de a construi o echip. 6. Ambiie excesiv (face jocuri politice i se gndete la viitorul loc de munc) 7. Alegerea unui personal neadecvat. 8. Incapacitatea de a gndi strategic. 9. Inabilitatea de convieuire cu superiorul. 10. Dependenta prea mare de un mentor anterior. 1. Lipsa anumior abiliti (necesare unui anumit tip de munc) 11. Oboseala cronic, cdere nervoas.

ntr-un studiu realizat ceva m trziu i substanial mai riguros (1987), Ruderman i McCauley au oferit clasificri pentru 169 de manageri de nivel mediu i superior dintr-o companie multinaional din domeniul alimentaiei i buturilor. Ei au fost evaluai pe baza unui set de termeni de apreciere obinui dintr-o serie de studii cantitative a peste 400 de executivi din diferite organizaii. Termenii se refereau la atitudini, aptitudini, valori i factori de insucces i au fost grupai n 8 categorii. Din cei 169 de manageri, 83 au euat. Toi au fost evaluai, iar cei care au euat erau substanial diferii de cei cu rezultate bune, la toate categoriile. n continuare voi prezenta categoriile respective, nsoite de termenii care le definesc cel mai bine: 1. Face fa activitii complexe: ,, Este o surs de idei bune. (Managerii euai nu sunt o surs de idei bune) 2. Conduce, motiveaz i i ajut subalternii s se dezvolte: ,, ndruma i i dezvolt subalternii, prin feedback constant, un climat pozitiv i existena de oportuniti. ( Un manager prost nu face aa ceva)

3. Integritate: ,, Este loial companiei ( Managerii care eueaz sunt adesea neloiali) 4. Dorina de excelenta: ,, Are un istoric bun 5. Cunoaterea organizaiei: ,, E contient c politica joac un rol important n viaa unei organizaii i c trebuie s ii seama de ea dac vrei s realizezi ceva. 6. Autocontrol: ,, Este stabil emoional i previzibil. 7. Sensibilitate/ susceptibilitate: ,, Se mpac bine cu diferite feluri de oameni 8. Chestiuni de personal: ,, Recruteaz i angajeaz oameni competenti

Important este c managerii care au euat au fost angajai pe baza personalitii lor puternice, iar cele opt tipuri de probleme de mai sus au ieit la iveal dup ce indivizii au fost expui la ele o lung perioad de timp. Studiile ne ofer ideile de baza de la care pornim nelegerea eecului managerial.

Deoarece caracteristicile unui manager incompetent sunt evideniate dup o lung perioad de la angajarea acestuia, consider c activitile ntreprinse de acesta, trebuie

supravegheate ndeaproape de mebrii departamentului de Resurse Umane.

Activitatea desfurat de manager i gradul de competenta al acestuia pot fi verificate prin intermediul unui chestionar de evaluare i prin observaia participativ, acestea fiind realizate de membrii departamentului de Resurse Umane n cadrul fiecrui department. Consider ca evaluarea trebuie realizat frecvent, mai des n cazul apariiilor unor tensiuni la nivel de grup i la finalizarea proiectelor/activitilor desfurate n cadrul departamentelor.

Chestionar de evaluare pentru subalterni: Nume, prenume: Departament: 1. Cum descrii activitatea ta n cadrul organizaiei? (foarte bun, bun, satisfctoare, nesatisfctoare) 2. Noteaz toate activitile la care ai luat parte pn acum i cu ce ai contribuit la ele 3. Da o not de la 1 la 10 activitii tale, unde 10 este foarte important. .... 4. Ce ai fi vrut s faci n plus dar nu ai avut ocazia/ ans / posibilitatea? 5. Care sunt principalele probleme pe care le-ai ntmpinat n desfurarea activitii tale? 6. Care este calitatea personal care te-a ajutat cel mai mult i de ce (sau n ce situaie)? 7. Caracterizeaz doi colegi (activitate, relaiile tale cu ei, de ce i apreciezi, calitile lor, cum te-au influenat). 8.Caracterizeaz-i coordonatorul din aceleai puncte de vedere 9. Cum crezi c te consider coordonatorul departamentului din care faci parte? Cum crezi c te-ar caracteriza el? 10. Cum descrii relaiile tale cu colegii de departament? 11. Dar cu ceilali colegi? 12.Descrie un conflict avut cu unul din ceilali colegi? Cum s-a rezolvat? 13.Numete cinci din cele mai active persoane din organizaie.

14.Comparndu-te cu cei cinci, care crezi c este gradul de importan al activitii tale i de ce? (mai important, mai puin important, la fel de important, mult mai puin important) 15. Care crezi c este departamentul cu cea mai intens activitate? 16. Au existat situaii n care nu i-ai exprimat prerea, care poate ar fi schimbat cursul lucrurilor, deoarece o alt persoan mai influent i-a impus punctul de vedere? Care au fost aceastea? 17. Ce ai fi dorit s fi fcut altfel n ce ai fcut pn acum? 18. De ce crezi c ar trebui s devii membru al organizaiei? (cel puin 3 motive) 19. Procentual la cte edine ai participat? 20. Consideri eficiente edinele la care ai participat? 21. Consideri c obiectivele i-au fost stabilite foarte clar (autoritar) sau ai avut mai mult libertate de micare? 22. Care ar fi situaia ideal pentru tine: s i se stabileasc obiectivele/sarcinile sau s i se acorde o mai mare responsabilitate i de ce? 23. Ce aptitudini i-ai dezvoltat n cadrul organizaiei n activitile de pn acum?

Chestionar de evaluare pentru coordonatorul de departament:

Nume si prenume: Departament:

1. Descrie ntr-o fraz relaia pe care ai stabilit-o cu coordonatorul departamentului n care activezi ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

1. Da o not de la 1 la 5 urmtoarelor aspecte privitoare la coordonatorul tu (1 cea mai slab, 5 maxim) a. Nivelul de autoritate exercitat n departament 1 2 3 4 5 b. Nivelul de flexibilitate i tolerana 1 2 3 4 5 c. Nivelul de proactivitate i implicare n problemele departamentului 1 2 3 4 5 d. Apropierea i deschiderea fa de membrii departamentului 1 2 3 4 5 e. Nivelul de ncredere pe care i-l inspir 1 2 3 4 5 f. Nivelul de pregtire (expertiz) n domeniul abordat de departament 1 2 3 4 5 g. Gradul de echitabilitate i imparialitate n deciziile pe care le ia 1 2 3 4 5 h. Gradul de obiectivism n activitate (departajarea profesional/ privat) 1 2 3 4 5

1. Numete 3 puncte forte i 3 puncte slabe ale coordonatorului. Ofer minimum o soluie/ sugestie pentru corectarea punctelor slabe ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2. Descrie pe scurt o situaie conflictual/ problematica din cadrul departamentului n care a fost implicat coordonatorul. Cum ai fi gestionat-o n locul lui? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

3. Cum trebuie (sau i-ai dori) s fie, n opinia ta, coordonatorul potrivit departamentului n care activezi? (1-2 fraze)? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Consider c observaia participativ realizat de ctre omul de Resurse Umane n cadrul celorlalte departamente este necesar deoarece ajuta la verificarea gradului de sinceritate cu care s-au completat fiele de evaluare, se observ gradul e eficienta al muncii, relaiile interpesonale i bun conduita a desfaurarii tuturor activitilor.

Bibliografie

Hogan, Robert. Personalitatea si soarta organizatiilor,Bucuresti, Curtea veche, 2011

Comportamentul managerial si cheia succesului,


http://www.scribd.com/doc/22477094/Comportamentul-managerial-%C8%99i-cheia-succesului,

accesat in 5.01.2012

Claudio Fernandez-Araoz, Hiring Without Firing,


http://hbr.org/1999/07/hiring-without-firing/ar/1,

accesat in 5.01.2012

Timothy Butler si James Waldroop, Job Sculpting: The Art Of Retaining Your Best People
http://hbswk.hbs.edu/archive/875.html

accesat in 5.01.2012 Ram Charan si Geoffrey Colvin, Why Ceos Fail?


http://www.welchco.com/02/14/01/60/99/06/2101.HTM

accesat in 5.01.2012

Management Derailment Personality Assessment and Mitigation,


http://www.hoganassessments.com/_hoganweb/documents/Management_Derailment.pdf

accesat in 5.01.2012

Individual Differences in Leadership Derailment,


http://www.hoganassessments.com/_hoganweb/documents/IndividualDifferencesInLeadershipDera ilment.pdf

accesat in 5.01.2012