Capitolul 1 LOCUL DIAGNOSTICULUI FINANCIAR N CADRUL DIAGNOSTICULUI GENERAL AL NTREPRINDERII

1.1. Diagnosticul ntreprinderii: aspecte generale

Investigarea fenomenelor economice necesit un demers specific care necesit cunoaterea relaiilor de cauzalitate i a legilor interne ale formrii i evoluiei acestora, precum i studierea coerenei acestora ntr-un mediu n continu schimbare. O asemenea abordare permite nu numai o corect evaluare a strii de fapt, ci i identificarea vulnerabilitilor i oportunitilor de dezvoltare, indispensabil fundamentrii deciziilor de management. Diagnosticul este un instrument la dispoziia managerilor, care are drept scop investigarea ntreprinderii i a componentelor sale funcionale, cu ajutorul unor metode specifice, n vederea identificrii principalelor puncte forte i puncte slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri care s vizeze creterea potenialului economicofinanciar al acesteia. Cuvntul diagnostic este de origine greac i nseamn apt de a discerne. El are n economie aceeai accepiune ca i n medicin. Indiferent de domeniul de utilizare, demersul su impune analiza complex a mecanismului de formare i modificare a fenomenelor specifice. Realiznd o paralel cu diagnosticul din medicin, diagnosticul ntreprinderii prezint o serie de similitudini, sintetizate schematic astfel: OAMENI NTREPRINDERI Probleme de sntate Disfuncionaliti Boli Dificulti financiare Diagnostic Medic Consultant analist Analiza simptomelor, Analiza semnalelor i cercetarea cauzelor indicatorilor, cercetarea interne i externe cauzelor interne i externe Identificare Identificare Programe de aciune Propuneri Programe de msuri: - terapie - msuri de redresare - chirurgie - msuri structurale Tratament Aplicare Aplicare programe Supraveghere medical Control Control de gestiune Vindecare Redresare Obiective Fig. 1.1: Etapele diagnosticului1 Ca metod managerial cu caracter general, diagnosticul poate fi utilizat de orice manager, indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric, atunci cnd: se dorete o analiz aprofundat a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea principalelor disfuncionaliti i avantaje; se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale de dezvoltare a firmei;
1

Berceanu D., Ciurezu T. Evaluarea ntreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova 2003, pg. 48. 1

se dorete restructurarea sau privatizarea firmei, pentru a evidenia potenialul de viabilitate economic a acesteia; se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului; se elaboreaz planuri de afaceri sau studii de fezabilitate, n vederea obinerii unor finanri, diagnosticul fiind o important component a acestora; se evalueaz ntreprinderea. De asemenea, de concluziile activitii de diagnosticare mai pot fi interesai acionarii, partenerii de afaceri ai ntreprinderii, bncile finanatoare cnd analizeaz o cerere de creditare, organele administraiei centrale i locale etc. A realiza un diagnostic general este, fr ndoial, o operaiune extrem de complex. Ea necesit stabilirea unei liste exhaustive a problemelor de studiat. n acest sens, este de reinut demersul experilor americani cunoscut sub numele de planul celor cinci M: men (oamenii); money (banii); machines (mainile); materials (substanele); market (piaa). Aceast metod prezint avantajul de a nu lsa n umbr nici un element de analiz. Din cele prezentate putem evidenia principalele caracteristici ale diagnosticului ntreprinderii: a) Caracterul post-operativ, determinat de faptul c diagnosticul este efectuat dup derularea fenomenelor analizate, comparnd rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anii precedeni; b) Caracterul previzional, asigurat de recomandrile cu care se ncheie orice diagnostic, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economice; c) Multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui diagnostic este rezultatul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti); d) Abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de soluii ce iau n considerare asemenea cauze. Realizarea unui diagnostic eficient presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1) Pregtirea diagnosticului. n aceast etap sunt stabilite documentele necesare, respectiv bilanul contabil, contul de profit i pierderi etc, pentru o perioad semnificativ, precum i o serie de chestionare specifice care permit att pregtirea discuiilor ct i participarea activ a personalului la culegerea datelor. De asemenea, tot n acest etap sunt culese informaii sectoriale, zonale sau general economice care au influen asupra ntreprinderii sau se refer la aceasta. 2) Analiza documentelor i informaiilor reprezint partea cea mai important a unui diagnostic, care permite analistului financiar s cunoasc ct mai exact posibil funcionarea detaliat a ntreprinderii. n acest sens, vor fi identificate deficienele de funcionare i a cauzelor acestora (puncte slabe), att de natur extern, ct i de natur intern, evalund influena negativ a lor. Tot n acest etap vor fi evideniate avantajele competitive ale ntreprinderii (puncte tari), precum i posibilitile de utilizare a acestora n fructificarea oportunitilor oferite de mediul ntreprinderii. 3) Stabilirea msurilor necesare urmeaz etapei de diagnosticare propriu-zise i presupune identificarea msurilor ce trebuie luate pentru eliminarea sau reducerea influenei factorilor nefavorabili, respectiv pentru ntrirea aciunii factorilor pozitivi. Punerea n aplicare a obiectivelor stabilite, a politicilor i a msurilor de mbuntire a activitii necesit adoptarea deciziilor de aplicare a acestora i de urmrire a transpunerii lor n practic, pe baza unor planuri de msuri tehnicoorganizatorice, cu prevederi punctuale de nlturare a disfuncionalitilor existente.

Diagnosticul unei firme poate fi realizat att pentru cele aflate n dificultate, denumit diagnostic de criz, ct i n cazul ntreprinderilor sntoase, denumit diagnostic de control. Dup cum aprecia profesorul francez Jean Pierre Thibaut2, analiza diagnostic urmeaz s stabileasc rspunsuri la urmtoarele ntrebri: care sunt rezultatele firmei? cum au fost ele obinute? dac sunt sau nu satisfctoare? care sunt performanele dorite i nivelul lor efectiv? ce trebuie fcut pentru realizarea obiectivelor stabilite? care sunt msurile concrete ce urmeaz a fi luate pe termen scurt i lung? Rezult c diagnosticul ntreprinderii necesit att aprecierea strii unor fenomene i a cauzelor care le genereaz, ct i elaborarea unor programe de redresare i ameliorare a performanelor economico-financiare obinute. Dat fiind complexitatea activitii de diagnosticare, precum i multitudinea de utilizatori ai acesteia, diagnosticul ntreprinderii poate fi privit din mai multe puncte de vedere: a) Din punct de vedere al obiectului supus cercetrii, avem: - diagnosticul mediului intern, ce urmrete activitatea intern a ntreprinderii (producie, comercializare, asigurare i utilizare a resurselor materiale, umane i financiare). - diagnosticul mediului extern, ce urmrete mediul concurenial al ntreprinderii. b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere, avem: - diagnostic general (global) ce cuprinde toate laturile activitii ntreprinderii; - diagnostice pariale, ce vizeaz o anumit problem / funciune a ntreprinderii. Activitatea de diagnosticare a disfuncionalitilor existente trebuie s aib un caracter complex, pe domeniile activitii ntreprinderii, cum ar fi activitatea tehnic i de producie, cea cu caracter comercial, cea de organizare i administrativ, cea cu caracter social, financiar, diagnosticul urmrind pentru fiecare activitate n parte problemele specifice ale acestora, cu scoaterea n eviden a acelor aspecte ce afecteaz performaele economico-financiare. 1.2. Componentele diagnosticului ntreprinderii

Diagnosticul ntreprinderii desfurat pe domeniile de activitate ale acesteia este necesar s urmreasc i s evalueze principalele aspecte care le caracterizeaz. Principalele componente ale diagnosticului general sunt: diagnosticul juridic; diagnosticul resurselor umane; diagnosticul managementului i a structurii organizaionale diagnosticul activitii operaionale; diagnosticul comercial; diagnosticul financiar. 1.2.1. Diagnosticul juridic

J. P. Thibaut Le diagnostic dentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989, p. 15. 3

Diagnosticul juridic implic investigarea unor aspecte juridico-legale privind activitatea ntreprinderii i a patrimoniului acesteia. Lista documentelor legale necesare pentru realizarea diagnosticului juridic sunt: actul de nfiinare a societii comerciale; situaiile financiar-contabile; titlurile de proprietate sau dovada dreptului de folosin asupra terenurilor i cldirilor; situaia creditelor contractate i a garaniilor constituite; contractele de nchiriere, leasing, asigurare ncheiate; documentele ultimului control fiscal; ultimul raport al comisiei de cenzori; alte documente legale considerate utile pentru activitatea de diagnosticare. Efectuarea diagnosticului juridic este axat pe opt domenii: Dreptul comercial ce presupune verificarea urmtoarelor aspecte: Acte i contracte privind modul de exploatare a ntreprinderii: nchirieri sau locaii de gestiune, concesiuni, asocieri n participaiune; Acte i contracte privind aprovizionarea i vnzrile ntreprinderii. Dreptul civil. Se verific: Situaia juridic a construciilor i terenurilor, respectiv dac societatea comercial exercit asupra acestor imobile un drept de proprietate real; Situaia proprietii intelectuale (brevete de invenie, mrci, emblema comercial etc.); Situaia mprumuturilor primite, a garaniilor constituite, modul n care acestea au fost rambursate; Existena unor contracte de asigurare mpotriva riscurilor, precum calamiti naturale, incendii i inundaii, furt etc. Dreptul fiscal. Se verific: nregistrarea societii comerciale la administraia financiar i modul de achitare a impozitelor i taxelor; Ultimele controale efectuate i rezultatele lor. Dreptul muncii. Se verific: Existena unui regulament de ordine interioar; Existena contractului colectiv de munc i a contractelor individuale de munc nregistrate la organele abilitate; Existena unui sindicat al salariailor, legal constituit, i relaiile sale cu patronatul; Modul de organizare a evidenei personalului i a salarizrii acestuia. Dreptul mediului. Se verific: Existena autorizaiilor de mediu necesare funcionrii; Riscul ca activitatea ntreprinderii s contamineze terenurile i amplasamentele nvecinate i obligaiile sale vis a vis de aceste riscuri. Dreptul comerului exterior. Se verific: Dac activitatea societii respective necesit licene de funcionare (de exemplu licena de transport, sau licen pentru vnzarea produselor farmaceutice); Dac mrcile i brevetele de invenie sunt folosite n baza unor contracte de licene, franciz sau cesiune. Dreptul societii comerciale. Se verific: Actul constitutiv al societii;
4

Filialele i sucursalele acesteia; Documentele emise de Consiliul de Administraie i Adunarea General a Acionarilor. Litigii. Se verific dac ntreprinderea este implicat n litigii de orice fel, ce perspectiv de rezolvare exist i care sunt implicaiile soluionrii nefavorabile a acestora. 1.2.2. Diagnosticul resurselor umane Diagnosticul resurselor umane vizeaz stabilirea caracteristicilor resurselor umane disponibile i adecvarea potenialului uman, att cantitativ ct i calitativ, la obiectivele firmei. De asemenea, se va urmri anticiparea unor decizii i costuri antrenate de evoluia previzibil a potenialului uman sub aspectul angajrii, pregtirii profesionale i remunerrii pentru perioada urmtoare. Principalele probleme urmrite cu aceast ocazie sunt: a) Analiza dimensiunii i structurii potenialului uman ce urmrete latura cantitativ i calitativ a ncadrrii ntreprinderii cu personal necesar, dinamica i structura acestuia; b) Analiza utilizrii timpului de lucru al muncitorilor; c) Analiza productivitii muncii; d) Analiza salarizrii personalului. 1.2.3. Diagnosticul managementului i a structurii organizaionale Vizeaz modul de organizare a ntreprinderii i analizeaz calitatea managementului, a procesului de conducere i a echipei, pentru a aprecia adecvarea acestora la cerinele dezvoltrii viitoare. Diagnosticul se poate realiza pe cele trei nivele clasice de decizie: management de vrf (top management), management intermediar (middle management) i management de linie. Observaiile i concluziile analizei diagnostic a managementului se bazeaz preponderent pe discuii i rspunsuri la chestionare, sau pe observaii directe ale echipei de diagnosticare. De aceea se recomand ca analistul s fie atent la selectarea ntrebrilor puse i la verificarea concluziilor, prin intermediul unui test de coeren cu observaiile i concluziile de la celelalte capitole de diagnostic. 1.2.4. Diagnosticul activitii operaionale Diagnosticul operaional are ca obiectiv estimarea performanelor tehnice anterioare ale ntreprinderii i identificarea soluiilor de ordin tehnic care s asigure viabilitatea i dezvoltarea acesteia. Nu exist un tipar cu o structur unic a acestui diagnostic, care s fie valabil tuturor ntreprinderilor. O structur posibil a diagnosticului operaional cuprinde 7 componente: a) Organizarea activitii de exploatare care vizeaz: - modul de desfurare a activitii productive pe secii i ateliere, programul de lucru, durata ciclului de fabricaie etc.; - produsele realizate de respectiva ntreprindere cu prezentarea principalelor caracteristici tehnice i funcionale i a ponderii lor n totalul produciei; - tehnologiile i nivelul tehnologic al utilajelor disponibile.
5

b) Capacitatea de producie i gradul de utilizare a acesteia. Vizeaz urmrirea n dinamic a produciei realizate, precum i gradul de utilizare a capacitii de producie. c) Activitatea tehnic de ntreinere i reparaii ce urmrete aspecte legate de personalul ce asigur aceast activitate, principalele tipuri de activiti desfurate, organizarea programelor de reparaii etc. d) Asigurarea calitii produselor. Se vor prezenta aspectele legate de controlul calitii, trecnd n revist compartimentul care efectueaz acest lucru, existena manualului de asigurare a calitii, numrul de persoane angajate n aceast activitate. e) Activitatea de cercetare-dezvoltare cu prezentarea organizrii acestei activiti, rezultatele obinute, personalul de cercetare-dezvoltare, ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare n cifra de afaceri. f) Activitatea de aprovizionare urmrind modul n care se desfoar aprovizionarea, relaiile cu furnizorii, alternativele de aprovizionare existente. Este important identificarea cazurilor n care aprovizionarea prezint probleme datorit fie existenei unui unic furnizor, fie datorit unor condiii de plat dificile. Din analiza activitii de aprovizionare pot rezulta numeroase puncte slabe sau avantaje competitive ale ntreprinderii. g) Informatizarea societii. Avnd n vedere implicarea tot mai semnificativ a tehnicii de calcul n majoritatea compartimentelor funcionale ale ntreprinderilor se analizeaz gradul de informatizare, activitile principale derulate cu asistena calculatorului, programele utilizate etc. 1.2.5. Diagnosticul comercial Obiectivul principal al diagnosticului comercial este estimarea pieei ntreprinderii i a poziiei acesteia pe pia. n urma estimrii pieei pe care activeaz ntreprinderea, a cotei pe care o deine din aceast pia i a identificrii tendinelor viitoare ale pieei, este posibil s se construiasc o imagine asupra poziiei viitoare a ntreprinderii, concretizat n previziunea vnzrilor. n cadrul diagnosticului comercial sunt analizate elementele care influeneaz activitatea comercial a societii, elemente care reprezint factori de influen asupra pieei i a poziiei de pia a ntreprinderii. Se va face o analiz a factorilor externi i a factorilor interni. 1.3. Obiectivele diagnosticului financiar

Prin diagnostic financiar se stabilete starea de sntate economico-financiar a ntreprinderii i se adopt msuri de redresare n viitor. n ansamblul diagnosticului global, diagnosticul financiar este menit s scoat n eviden punctele forte i slabe susceptibile a fi semnalate pe plan financiar. Din aceast perspectiv, punctele forte se refer la: o structur financiar echilibrat, resurse financiare suficiente pentru finanarea activitii, o bun rentabilitate a activelor deinute etc. Punctele slabe pot, dimpotriv, corespunde unei fragiliti a echilibrului financiar, caracterului puin lichid al activelor, fragilitii rezultatelor i a rentabilitii, insuficienei fondurilor pentru autofinanare etc. Diagnosticul financiar nu face apel la elemente de matematici superioare sau din alte tiine i aparent poate fi realizat de oricine. Cu toate acestea n practic au aprut de multe ori situaii paradoxale datorit aplicrii mecanice a unor formule. Esenial
6

este n aceste condiii nu memorarea unui set de formule, ci formarea unui veritabil instinct financiar al analistului. De asemenea, un alt aspect important care modific de multe ori concluziile diagnosticului, l reprezint nu numai capacitatea profesional, ci i volumul de date disponibile la care analistul financiar are acces, precum i timpul avut la dispoziie pentru finalizarea studiului. Obiectivele diagnosticului financiar sunt diferite, funcie de subiectul care l realizeaz sau solicit, acordndu-se prioritate aspectelor care caracterizeaz situaia financiar a ntreprinderii n raport cu scopurile i interese urmrite. Managerii sunt interesai de creterea autonomiei i flexibilitii financiare a ntreprinderii, precum i de modul de utilizare a resurselor disponibile. n demersul lor ei vor urmrii, pe de o parte, indicatori de caracterizare a performanelor economicofinanciare obinute (indicatori de rezultate, indicatori de eficien a utilizrii factorilor de producie, rate de rentabilitate etc.), iar pe de alt parte indicatori de caracterizare a echilibrului financiar (lichiditatea, solvabilitatea, autonomia i stabilitatea financiar etc.). Acionarii, n calitatea lor de proprietari, urmresc, n baza diagnosticului elaborat, s ia decizii pertinente privind vnzarea sau pstrarea aciunilor de care dispun. Acetia consider echilibrul financiar respectat, atunci cnd remunerarea capitalului investit compenseaz riscul asumat. n general, micii acionari sunt deficitari n materie de informaii financiare privind activitatea ntreprinderii, diagnosticul lor ntemeindu-se n principal pe rentabilitatea pe care o obin i riscul financiar la care sunt expui. Marii acionari dispun de mai multe informaii ei participnd efectiv la procesul de luare a deciziilor. Pentru acetia, diagnosticul financiar se ntemeiaz pe indicatori ce exprim creterea economic, autonomia i flexibilitatea financiar a ntreprinderii, ct i pe indicatori de rentabilitate. Bncile finanatoare apeleaz la diagnosticul financiar n procesul de fundamentare a deciziilor de acordare a creditelor. Ele sunt interesate s-i recupereze sumele mprumutate, inclusiv dobnzile i comisioanele aferente i se bazeaz pe indicatori care permit evaluarea capacitii de plat a debitorilor lor, capacitatea lor de a rambursa datoriile i de a plti dobnzile. Organele administraiei locale i centrale apeleaz la diagnosticul financiar pentru cunoaterea situaiei diferitelor ntreprinderi cu ocazia fundamentrii deciziei de acordare a unor faciliti financiare sau fiscale. Consultanii i auditorii agreai folosesc diagnosticul ca instrument de lucru n cadrul misiunilor lor legale, pentru informarea i protecia furnizorilor de capitaluri. Plecnd de la obiectivele urmrite de ctre diferitele categorii de utilizatori ai diagnosticului financiar, putem grupa obiectivele generale ale acestuia pe trei direcii: performane financiare, apreciate prin intermediul indicatorilor de rentabilitate; echilibrul financiar, urmrit pe de o parte din punct de vedere static pe baza bilanului contabil, iar pe de alt parte din punct de vedere dinamic pe baza fluxurilor financiare; riscuri cu cele trei componente ale acestuia: risc de exploatare, risc financiar i risc de faliment.