Strategie i investiiii: convergene i divergene

n contextul actual internaional se pune un accent deosebit pe orientarea strategic a investiiilor, care presupune c, managerii trebuie s cunoasc, nu numai mediul socio-economic actual, ci i pe cel viitor, s identifice cauzele care se afla la baza schimbrilor. Se vor realiza numai acele proiecte cu anse de success adic, vor genera efecte utile pe ntreaga durata lor de via economic, ntr-un mediu socioeconomic n continu schimbare i de multe ori ostil. Trebuie subliniat faptul c, fiecare proiect, pe lng ncadrarea n strategia de ansamblu, trebuie s se realizeze dup o strategie de proiect personal care fundamentez liniile generale de realizare, exploatare i mentenan a obiectivului de investiii. O eroare strategic, deseori prezent n concepia unor factori responsabili, este de a confunda politica de investiii cu strategia de intreprindere. In fapt, cele dou sunt componente, indisolubil complementare, ale modului de gndire modern i vizionar. Analiza strategic fundament al deciziei strategice, premerge decizia de investiii i ntre cele dou trebuie s existe coeren, pentru c i strategie fr investiii este un nonsens. Pentru a nelege motivaia politicii de investiii, criteriile ce stau la baza alegerii proiectelor ce vor fi implementate pe un orizont de timp determinat, trebuie s se cunoasc mizele i intele strategice, principiile metodologice ce constituie baza evalurii cilor i mijloacelor de atingere a lor. Deci, nainte de a-i define politica de investiii intreprinderea trebuie s-i stabilesc coordonatele starategice de aciune, pertinena opiunilor strategice. Pentru aceasta trebuie s gsesac rspuns la patru pachete de ntrebri-cheie: a) Ce criterii trebuie s stea la baza alegerii strategiei? n acest cadru trebuie s se rezolve probleme de genul: cum se poate asambla ct mai coerent ansamblul de criterii vizat, unele criterii sunt observabile/msurabile, altele nu, poate fi judecat opiunea strategic numai prin prisma criteriilor de performan financiar. b) Suntem siguri c opiunea aleas este ntr-adevr strategia cea mai bunrespectiv, pertinena strategiei este stabilit prin evaluare ante sau postfactum. c) Resursele i mijloacele disponibile asigur punerea n practic a startegiei ? deci, sunt necesare proceduri de alian,fuziune i care ar fi impactul lor asupra marjei de control i decizie, bncile finanatoare agreeaz astfel de aciuni etc. d) Care sunt modalitile de implementare a strategiei alese? trebuie preferat dezvoltarea extra sau intramuros, spre ce zone/ri trebuie s ne orientm, cum reacioneaz partenerii,concurena. Se va aplica principiul cel mai bun juctor ntre ceilali concureni deci prin copiere, sau principiul un nou juctor deci o strategie proprie, de ruptur.

Pentru a-i stabili linia strategic este necesar ca intreprinderea s-i cunoasc mai nti fora dar i propriile-i slbiciuni. Este necesar deci, o analiz complex a mediului su tehnic i de afaceri. n analiza mediului tehnico-economic trebuie s se identifice factorii de presiune raporturile cu acetia. In general o firm se confrunt cu presiuni generate de: climatul politic, cadrul normativ i reglementar, poziia n peisajul tehnologic, piaa i amploarea sa, clienii i furnizorii, ali parteneri i/sau concureni. Trebuie s se formuleze concluzii pertinente asupra unor pericole de genul: apariia unor noi concureni pe piaa produselor fabricate; apariia de produse substitut sau de contrafaceri; apariia unor nouti tehnologice n domeniu; modificri reglementare/legislative Analiza punctelor forte i a slbiciunilor este deasemenea indispensabil, conform dictonului Cunoate-te pe tine nsui, pentru a se putea stabili poziia n faa concurenei pe diferite planuri. n plan financiar se vor analiza; structura capitalului, profitul raportat la cifra de afaceri, rata de creteri, fr pierderea autonomiei etc, n plan comercial - imaginea de marc, reeaua de distribuie, ponderea pe piata produselor etc, n plan tehnic portofoliul de brevete, know how, potenialul de cercetare, vIrsta i eficiena echipamentelor etc. Analiza strategic i diagnosticul intreprinderii constituie baza de formulare a scenariilor cu privire la evoluia viitoare a firmei . Portofoliul de scenarii trebuie s fie echilibrat, coerent conceput pe sectoare/segmente strategice. Pe de alt parte, trebuie s se aib n vedere faptul c, o pondere sczut pe piaa a unui produs poate s fie compensat prin atu-uri de competitivitate, de imagine de marc (cazul automobilelor Ferari sau BMW) sau care deriv din sistemul de aliane, sau din accentul investiional pe activitatea de cercetare dezvoltare. Fiecare scenariu trebuie s fie urmat de programe explicite de aplicare a liniilor i tendine strategice. Trecerea de la o stare la alta a matricei de analiz nu este ntotdeauna benefic. Plecnd de la ideia c un sistem concurenial este caracterizat de doi factori, la nceputul anilor `80, s- a propus o matrice nou n care; pe abscis se nscrie importana avantajului de competitivitate, iar pe ordonat posibilitatea de distincie, pe baza numrului de posibiliti specializate de distincie. n general fora avantajului concurenial depinde, n primul rnd de msurile de protecie impuse (bariere de intrare) pe care firma este n masur s le menin pe o pia pentru a nu ptrunde intrui pe pia i numrul de moduri specifice de atingerea unui avantaj concurenial este puternic legat de gradul de difereniere. Din evoluia concertat a celor doi parametrii rezult o tipologie original a sistemului concurenial format din patru cazuri n care evolueaz activitatea/produsul: mediu fragmentat,mediu specializat, mediu tip fundtur i mediul de tip volum, fiecare dintre ele corespunznd unei anumite relaii ntre rentabilitate (RIR) i ponderea pe pia.

ntr-un mediu de tip fragmentat nici volumul, nici diferenierea nu asigur un avantaj concurenial. Numeroase firme coexist, ntr-un mod onorabil, majoritatea competitorilor au o rentabilitate sczut, barierele de intrare fiind extrem de slabe, tehnologia este disponibil lejer. n msura n care nu conteaz talia n jocul concurenei,de regul marile intreprinderi pierd n fa I.M.M-urilor mai flexibile,i ca atare ele vor ncerca s schimbe regulile jocului astfel nct s-i creeze nie protejate sau efecte de volum localizate. n mediul fragmentat, un rol important n jocul concurenial l are, imaginea de marc i/sau calitile managerului. Performanele concureniale sunt contardictorii i variate, dar nu se poate degaja un avantaj concurenial net. n mediul specializat exist oportuniti de difereniere care permit crearea de nie strategice, aprabile pe lungi perioade de timp. Reuita este sigur dac se exploateaz aceste oportuniti ntr-un mod care s fac o demarcaie durabil fa de concuren. Niele se pot realiza n cazul triadei; produs/client/serviciu, prin propunerea unor oferte speciale i crearea de bariere de protecie a acestora.Riscul este semnificativ decurgnd din evoluia tehnologic,modificarea gusturilor clienilor,etc. n mediul de tip volum dimensiunea ntreprinderii d un avantaj important de cost i se beneficiaz de efectul de scar. Experiena i manevrele strategice se analizeaz n termeni de meninere sau de cucerire a pieelor. Este singura situaie n care ponderea pe piaa i rentabilitatea sunt strns legate. Activittile nscrise n sectorul impas nu beneficiaz de un avantaj concurenial din volum sau din difereniere. Barierele de intratre aici sunt ca i inexistente, tehnologiile uor accesibile. Intr-un astfel de context,strategia de retragere apare ca inevitabil. Sau se presupune un mare efort de cercetare pentru a gsi pe o tehnologie mai eficace, susceptibil de a da un avantaj major ce pot s schimbe regulile jocului concurenial. Opiunile strategice, cu impact n plan investiional, sunt numeroase i unele chiar costisitoare, deoarece n mediul concurenial, exist fore opozabile ce constituie pericole poteniale. Corelnd armele concureniale cu dimensiunea pietei se pot defini trei concepii strategice privind viitoarea evolutie . 1. Strategia de dominare prin costuri ofer posibiliti de impunere n faa concurenei datorit unor costuri de producie sczute. Cauza o constituie procesele tehnologice mai performante,un management mai eficient. Ca urmare sunt create premizele obinerii unui profit peste media sectorului, care n cazuri de tensiune poate fi folosit drept instrument de presiune asupra mediului concurenial, contracarnd preteniile furnizorilor sau ale clienilor. O astfel de strategie este indicat atunci cnd intreprinderea are o poziie bun n sectorul su de activitate i pe piaa produsului, respectiv; o capacitate de producie important, un nomenclator de prodese n fabricaie bine articulat, oportuniti certe de acces pe piaa materiilor prime i materialelor, deine o practic i o experiena tehnologic recunoscute n domeniu. 2. Strategia de difereniere se bazeaz pe dorina de a crea un produs/serviciu cu caracter de unicat n sectorul respectiv, din punct de vedere al calitilor sale

funcionale, ale serviciilor ataate,etc. Aceasta nseamn o atent evaluare a surselor poteniale de difereniere a caracteristicilor specifice, accentndule pe cele care dau originalitate. O astfel de startegie va pune firma la adpost n fa concurenei prin formarea unei clientele fidele care recunoate i prefer produsul/serviciul, devenind imun la pre (exemplul clasic este cel al automobilelor Rolls Royce). In general adoptarea unei astfel de strategii exculde inteniile de expansiune pe viaa produsului, dorina fiind de a conserva poziia deinut. Dificultatea const n faptul c, o astfel de strategie conserv cu greutate avantajele pe termen lung. 3. Strategia de focalizare (concentrare) este direcionat pe un grup anumit de clieni, sau pe un segment de produse pe o pia localizat geografic. Se stabilete deci o int ngust spre care vor fi orientate toate energiile i mijloacele. Prin concentrate se urmresc, fie atngerea celor mai sczute costuri, fie o foarte bun difereniere, protecia n faa concurenei decurgnd din performanele atinse pe segmentul int. De obicei se vizeaz segmente ce sunt mai puin sensibile la modificri. Dar riscul const tocamai n faptul c o astfel de schimbare transform focalizarea n handicap. O strategie pertinent este aceea pe care intreprinderea o poate aplica cu riscuri minore. Exist ns pericolul linieie mediane respectiv, angajarea simultan pe mai multe direcii strategice n funcie de concuren de particularitile segmentului vizat. Astfel, din dorina de a fi ct mai bine protejat din toate punctele de vedere, intreprinderea i poate transforma atuurile n handicapuri prin dispersia mijloacelor i competenelelor. n practic se ntlnete adesea i sistemul alianelor, n multe ri incriminat prin lege, pentru meninerea unui status quo pe pia, prin acorduri cu clienii si nereflectarea n costuri a creterilor de productivitate a muncii. Decizia strategic i decizia de investiii se difereniaz datorit faptului c orizontul de timp vizat i pune amprenta asupra modului de evaluare ifundamentare. n fundamentarea deciziilor de investiii accentul se pune pe tehnicile cantitative de modelare i cuantificare. Clasic de acum n domeniu este analiza pe baza fluxului de numerar generat de proiect. Ins, cu ct orizontul de timp al proiectului este mai lung, cazul proiectelor de cercetare dezvoltare a celor de amenajare teritorial, tehnicile tardiionale de fundamentare a deciziilor sunt dificil de aplicat i nu dau cele mai bune rezultate. Decizia strategic vizeaz un orizont de timp mai lung, ceea ce impune o evaluare global bazat, n special pe tehnici calitative. De multe ori, mai ales la nivelul IMM, intuiia i experien managerului sunt cheia succesului strategiei. ns, dac orizontul strategic este scurt atunci se poate apela n fundamentarea deciziei i la tehnicile de alegere a investiiilor. Nu sunt rare cazurile ca, odat cu identificarea liniilor strategice s se studieze i eficien unor proiecte reinute n contextul acestora, n special cnd se pune problema delocalizrii activitilor, pentru a se evalua costurile induse. Nici o intreprindere nu poate transpune n practic o opiune strategic fr a evalua oportunitile de investiii n sectorul su de activitate.