Partea IV - Capitolul 1 PARTEA a IV- a

205

FUNCIILE MANAGEMENTULUI N DOMENIUL PUBLIC Capitolul 1. Planificarea, funcie a sistemului de management n instituiile publice Motto, ,,Este ru un plan care nu admite modificri (Publius Syrus) Planificarea vizeaz: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Misiunea i obiectivele organizaiei; Subsistemul planificrii; Importana planificrii; Planificarea schimbrii i a performanei; Procesul decizional; Planificarea strategic; Strategiile organizaiei. 1.1. De ce exist organizaia?

Scopul sau misiunea este motivul pentru care ea exist. Misiunea sugereaz: 1. Filosofia privind scopurile fundamentale; 2. Viziunea despre o instituie european; 3. Individualizarea organizaiei, identitatea ei; 4. mbinarea holonic a obiectivelor; 5. Proiectarea drumului viitor; 6. Chintesena ideilor, flerul, intuiia; 7. Valorile pe care le apr, promoveaz, conserv, dezvolt.

206

Partea IV - Capitolul 1

Identitatea = declaraia vizual a instituiei ctre constitueni Motto, Vizionarul este singurul realist Identitatea unei instituii publice are n vedere: 1. Destinul ei, adic gestiunea viitorului, n slujba comunitii; 2. Statutul angajailor; 3. Codul deontologic; 4. Regulamente, metodologii privind evaluarea, trainingul, motivarea, dezvoltarea carierei; 5. Unicitatea n diversitate; 6. Armonizarea structurilor cu partenerii internaionali; 7. Plusul de valoare pe care l adaug zilnic. Misiunea comunic: - Cine este ? - Ce face ? - Unde dorete s ajung ? - Cum va face ? - Pe cine deservete ? - De ce face ? - Cnd face ?

Definirea misiunii se orienteaz spre: Servicii, informaii; Nevoile ce vor fi satisfcute; Valori globale;

Partea IV - Capitolul 1 Declararea explicit i n scris a misiunii este un instrument managerial strategic. Comunicarea misiunii se realizeaz: Intern: declaraii interne, cultur, valori managerial; Extern: declaraii publice, sloganuri, nume i denumiri.

207

Scopul conduce la obiective = inte formale ale sistemului deschis de management. Obiectivele devin ghid pentru: Procesul decizional; Evaluarea eficienei i eficacitii, performanelor; Realizarea coerenei, consecvenei.

Obiective/atribuii specifice instituiilor publice: 1. Nevoia social sau interesul public; 2. Performanele managementului vis-a-vis de mandat; 3. Specificarea serviciilor publice vizate; 4. Inovarea i creativitatea n mbuntirea calitii serviciilor prestate; 5. Transparena activitilor; 6. Empowerment i credibilitate; 7. Intraprenoriat.

208

Partea IV - Capitolul 1

Dup ali autori, n sectorul public sarcinile specifice sunt grupate n funcii: - De conducere; - Operaionale; - Auxiliare (L. D. White). Sau: - De informare; - De studiu; - De pregtire; - De realizare i adaptare (R. Drago). O problem major a managementului public o reprezint planificarea ndeplinirii mandatului din dubl perspectiv: individual i colectiv, aceasta pentru c nimeni nu muncete exclusiv de dragul comunitii sau pentru valori universale, orict de generoase ar fi. n general, obiectivele individuale urmresc:

Statut bine definit; Dezvoltare personal; Incluziune, apartenen; Salarii motivante; Recunoatere; Control i evaluare; Rspundere adecvat postului.

Managementul trebuie s compatibilizeze obiectivele individuale cu cele specifice mandatului formal, pentru a avea funcionari profesioniti, motivai i aprai de furtunile politice. Principiul obiectivului n managementul public presupune: Definirea clar a obiectivelor; colective i individuale; Cuantificarea obiectivelor planificate pe termen scurt; nelegerea lor, ierarhizarea i eventual, modificarea;

Partea IV - Capitolul 1 Acceptarea i asumarea responsabilitilor; Asigurarea resurselor necesare; Garantarea motivrii.

209

Etape n definirea obiectivelor: Stabilirea obiectivelor strategice; Determinarea influenelor semnificative; Ierarhizarea prin decizii multicriteriale; Detalierea financiar i funcional; Operaionalizarea (cuantificarea).

Obiectivele se separ, n mod obinuit, dup durat n obiective: Pe termen scurt (< 1 an); Pe termen mediu (1-5 ani); Pe termen lung (> 5 ani). Obiectivele pe termen lung sunt obiective fundamentale, prima component operaional a strategiei. Abordarea managerial bazat aproape exclusiv pe obiective se numete management prin obiective (MPO) (P. Drucker) MPO este un instrument managerial util pentru uniti lucrative, organizaii non profit i instituii publice. MPO = managementul organizaiei publice prin obiective presupune:

1. Formularea adecvat, coerent i responsabil a scopurilor instituiei;

210

Partea IV - Capitolul 1 2. Stabilirea pentru fiecare component a sistemului a unui de obiective specifice derivate din obiectivele generale; 3. Monitorizarea procesului i asigurarea resurselor minim acceptabile; 4. Evaluarea rezultatelor, corectarea; 5. Recompensa sau sanciunea. Principii de planificare managerial: set

Concretizarea obiectivelor; Corelarea obiectivelor cu aciunile specifice fiecrui sector, consultarea celor responsabili cu realizarea lor; Formularea clar i simpl; Intercondiionarea i armonizarea obiectivelor (obiective convergente, obiective divergente: compatibile = simbioz, incompatibile = conflict de interese); Antrenarea angajailor spre obiective ambiioase, dar nu i imposibile; Precizarea rezultatelor ateptate; Stabilirea termenului de ndeplinire a fiecrui obiectiv, sanciuni, recompense.

Criterii de excelen pentru planificri de succes:

Dorina de a aciona: s ajungi s crezi, s nu spui nu, s ncerci. descentralizare real, mai mult autonomie, mai puin arogan

Partea IV - Capitolul 1

211

politic sau pturist; Apropiere de cel deservit; Echidistan n aplicarea legii; Antreprenoriat i eficien prin oameni oneti; Implicare ntr-o instituie care tie s i ofere, respect valori; Pstrarea a ceea ce este bun i cunoscut; Rigoare i flexibilitate simultan: bta i mngierea; Forme simple i clare la planuri, nu o mare de cuvinte pe un vid de idei.

Exemple de formulri de obiective Obiective neclare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cursanii se vor strdui s devin mai activi; Fiecare funcionar public i va mbunti performanele; Asistenii medicali vor aciona mai mult pentru ameliorarea strii bolnavilor; Oricare angajat va deveni mai amabil cu publicul; Se va accentua responsabilitatea social a organizaiei; Se vor finaliza mai rapid rapoartele; Se va eficientiza comunicarea managerial.

Obiective operaionale (clare): 1. Domnul Z va prezenta referatul Cultura organizaional la D.G.F.P. Iai pe data de....

212

Partea IV - Capitolul 1 2. Fiecare funcionar de la Inspectoratul Teritorial de Munc Vaslui va efectua aplicaia H n 15 zile de la data nceperii aciunii; 3. Un asistent maternal de la Dispensarul nr. 7 din Piatra Neam are n ngrijire i supraveghere 5 pacieni; 4. Comisarii din Garda Financiar Suceava trebuie s ntocmeasc rapoartele n termen de 14 zile de la constatarea urmtoarelor situaii; 5. O.P.C. Iai va participa la amenajarea Parculului Copou n trimestrul I, 2008; 6. Rapoartele Direciei Vamale Iai se ntocmesc i se predau n termen de 3 zile de la data nregistrrii; 7. Poliitii de proximitate din I.P.J. Neam implementeaz programul X ncepnd cu secia a patra.

Domenii eseniale pentru stabilirea obiectivelor: Motto, Trecutul este prolog W. Shakespeare 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Poziia pe piaa nevoii sociale, sau a interesului public; Politici sociale, de aprare; Accesarea de fonduri europene; Implementarea sistemul financiar-contabil compatibil cu U.E.; Politica educaional n nvmntul universitar i preuniversitar; Acces electronic la instituiile publice; Credibilitate, responsabilitate public i politica fiscal; Probleme de infrastructur i tehnologii; Probleme de finanare i intraprenoriat; Probleme de resurse umane: susinerea carierei tuturor functionarilor; Probleme ale filialelor-departamentelor; Managementul ncasrilor restante, al deficitului, al crizei; Politica demografic; Dezvoltare durabil i protecia mediului.

Partea IV - Capitolul 1 Constrngeri i oportuniti n planificarea managerial din instituiile publice:

213

Restricii legislative generale i/sau specifice; Resurse mai limitate dect n domeniul privat; Diversitatea i complexitatea nevoilor ce se cer a fi satisfcute; Necesitatea integrrii pe vertical n ierarhia macroeconomic specific i pe orizontal cu obiectivele altor instituii publice.

1. 2. Subsistemul planificrii Subsistemul planificrii cuprinde componente mixabile n variante specifice instituiilor i obiectivelor.

Intrri: parte din resursele organizaiei

Planificarea ca proces obiective modaliti alegerea variantei fezabile elaborarea planurilor Implementarea planurilor

Ieiri: Planuri realiste, simple, concrete

Concepte i instrumente: futurologia, previziunea, prognoza, planificarea, programarea, conjunctura, prospectiva, creterea, dezvoltarea, progresul, evoluia, involuia, regresul

214

Partea IV - Capitolul 1

Futurologia este tiina viitorului; este evantai de oportuniti i constrngeri (printele conceptului:istoricul, sociologul, futurologul german Ossip Kurt)

Un portret al viitorului, al fiecruia, al fiecrei instituii, al omenirii i pmntului; O ncercare tiinific de a rspunde ntrebrilor referitoare la evoluia micro, mezo i mondo - social, cultural, politic, economic; Curajul de a prezenta relativ obiectiv destinul probabil al civilizaiilor de astzi; Predicii ale dezvoltrilor pe termen scurt; Analize ale ciclurilor, cum ar fi ciclicitatea guvernrii; Acceptarea incertitudinii i riscului n toate componentele tiinei i practicii.

Previziunea = proces de management, indispensabil instituiei publice, prin care se identific obiectivele, ierarhia lor n legtur cu nevoile i resursele publice, mijloacele de ndeplinire i termenele limit. Planificarea/previziunea organizaiei. au drept cauz i efect obiectivele

Partea IV - Capitolul 1

215

Prognoza (pro = nainte, gnosis = cunoatere) este un instrument managerial care ofer soluii i probabiliti asociate lor, ntr-un orizont prognozat.

Planificarea = * Cum te pregteti astzi pentru ce vei face mine ? * Cum vei ajunge unde doreti ? * O anticipare a viitorilor fezabili Reprezint programarea activitilor, aciunilor i operaiunilor ce vor avea loc: - Pentru un obiectiv clar; - ntr-un domeniu precis; - Cu mijloace specifice adecvate; - ntr-un interval temporal precizat Se concretizeaz ntr-un plan care rspunde detaliat i concret la principalele probleme operaionale de tipul: cine (pentru cine); ce; cum; ct; cnd; de ce; unde, cu ce? Instrumente: Analiza SWOT, bugete, scenarii, previziuni, probabiliti. Programarea = tablou de bord, barometru managerial prin intermediul cruia se detaliaz, cuantific i temporalizeaz.

216

Partea IV - Capitolul 1

Conjunctura este construcia raional a unui viitor posibil (Bertrand de Jouvenel, analist politic, economist, filosof francez, arta conjuncturii, 1950). Pentru Jouvenel, nu exist un singur mine - viitorul ofer un evantai de posibiliti, alternative pe care omul le poate aranja, combina. Mine este terenul incertitudinii, iar expresia cunoaterea viitorului este contradictorie. Conjunctura presupune formularea de opinii, numite pronosticuri, predicii. Orice aseriune cu referire la viitor este ntmpltoare, dar la aceste ntmplri se ajunge i prin mobilizarea predictorilor i a celor influenai de ei spre scenariile dorite; Inteligene multiple i viitori posibili, probabili, inceri, riscani. Cunoaterile despre ce va fi sunt invers proporionale cu ritmul schimbrilor i n domeniul public.

Prospectiva este studiul unui viitor posibil de influenat prin deciziile actuale. Termenul se atribuie filosofului francez Gaston Berger.

Partea IV - Capitolul 1

217

Creterea economic a organizaiei reprezint sporirea cantitativ a activitilor i a rezultatelor lor.

Dezvoltarea organizaiei reprezint rezultatul pozitiv al cumulului de modificri pozitive i negative. Dezvoltarea este cretere n sens larg, adic sporiri cantitative, concomitent cu ameliorr calitative. Dezvoltarea organizaiei vizeaz att aspecte cantitative de genul extinderii, buget mai mare, salarii, sporuri, ct i aspecte calitative de tipul mbuntirea calitii, organizarea ergonomic a muncii, cultura instituiei, protecia mediului.

Progresul organizaiei este un proces ndelungat de transformare calitativ, radical a coninutului factorilor de producie i a relaiilor din organizaie.

Evoluia este un proces cu caracter istoric, form a dezvoltrii care presupune acumulri cantitative treptate, obiective i

218

Partea IV - Capitolul 1

subiective ce pot conduce la ameliorri calitative; desfurare, curs, schimbare de poziie, manevr, prezentare n faa publicului.

Involuie (regres*, decdere, declin, decaden) este o modificare regresiv, trecerea la o treapt anterioar inferioar.

1. 3. Importana planificrii

1. Este prima funcie a managerilor; 2. Ea influeneaz toate celelalte atribute manageriale; 3. Ajusteaz organizaia structural i funcional la mediul su, la modificrile acestuia; 4. Clarific ce se vrea i cum se poate realiza aceasta; 5. Elimin ncercrile i riscurile inutile; 6. Permite o ierarhizare raional a prioritilor; 7. mbuntete sistematiznd procesul decizional.

S nu i se urce la cap dac IV - Capitolul 1 Partea ai atins un obiectiv: oprete-te la timp. Planific tot, punct cu punct, (Icar cznd din cer) Caut viitorul la ceea ce gndeti. F planuri fezabile i fii acoperit. ,,De multe ori, divinitatea l las pe om s ntrevad fericirea, apoi l distruge (Herodot)

219 pn unde vezi i, vezi departe!

Puterea ta luntric de a anticipa viitorul este de o mie de ori mai mare dect a oricarui alcuiva (WalterBenjamin 1892-1940) Cel mai mare pericol apare n clipa victoriei. Planific pn unde poi ntr-adevr s mergi. (Napoleon)

S nu te apuci niciodat de nimic fr s te gndeti la sfrit (Caravana Viselor, Idries Shah, 1968)

Greelile se fac atunci cnd se ajunge la partea cea mai uoar a drumului. (Kenko, Japonia, Eseuri despre lene)

n management, planurile se repet, dar i schimb necontenit fizionomia.

Avantajele planificrii: Apr organizaia de eec, deriv, haos; Oblig la adoptarea deciziilor i implementarea lor; Neatractiv, dar util pentru c limiteaz opiunile, alegndu-le pe cele corecte; - Permite delegarea autoritii; - Motiveaz salariaii; - Fluidizeaz comunicarea; - Monitorizeaz munca i ofer garanii pentru viitor.

220

Partea IV - Capitolul 1

Planificarea este adeseori funcie principal a managementului.

MISIUNEA I OBIECTIVELE ORGANIZAIEI

O R G A N I Z A R E

I N F L U E N A R E

C O N T R O L

PLANIFICAREA

Partea IV - Capitolul 1 Aptitudinile planificatorilor:

221

EXPERIENA ABORDARE PRAGMATIC APTITUDINI CONCEPTUALE I VIZIONARE APTITUDINI DE COMUNICARE I COOPERARE EVALUARE CORECT I REALISM INSTRUIRE DE SPECIALITATE EDUCAIE

Eficiena i eficacitatea planificrii depind de:

Echipa managerial i resurse

Organizarea simpl, clar i la obiect

Orientare practic

222

Partea IV - Capitolul 1

Criterii obiective pentru un plan bun: Forma scris; Responsabilizare individual; Definire clar i concret a obiectivelor; Operaionalizarea scopurilor; Rezultat colectiv. Beneficii ale planificrii n instituiile publice:

Promoveaz gndirea i aciunile strategice (devine un efort disciplinat i permanent de a produce decizii bune i a declana aciuni responsabile care formuleaz i modeleaz ceea ce este o instituie public, ceea ce face, cnd, de ce, cum i pentru cine face); Aduce n organizaie angajare i o bun imagine; Faciliteaz comunicarea i participarea; Compatibilizeaz valori i interese divergente; Oblig la informare corect, la elaborare de strategii alternative, care cntresc impactul prezentului asupra viitorului; Responsabilizeaz membrii instituiei.

Partea IV - Capitolul 1 Planificarea poate, dar nu ofer!

223

Planificarea genereaz intenii, care se vor realiza diferit n practic, ca i combinaii ntre ce s-a planificat i ce apare, semnificativ, pe parcurs; Planificarea necesit disciplin: ca instrucie, antrenament, nvare, dar i ordine, control, recompens, pedeaps.

Pentru a reui, planificarea n domeniul public trebuie s devin raional-politic Instituiile publice nu sunt raionale, ci raional - politice: ele exist pentru c exist probleme strategice, care se pot rezolva prin decizie politic. Raional - deductivul cedeaz inductivului, pentru c ncepe cu nevoile, conflictele care exist i pentru care, prin decizie politic, se propun politici, planuri i programe, de dorit, raional politice.

224

Partea IV - Capitolul 1

1. 4. Planificarea schimbrii i performanei n domeniul public

1. Tipuri de schimbri:

A trecerea de la sistemul de management specific societii industriale la cel al societii informaionale

D generalizarea folosirii tehnologiilor de vrf, personalizarea lor

globalizarea / internaionalizarea problemelor de management

aplatizarea piramidelor manageriale

2. Analiza cmpului de fore

Factori favorabili schimbrii (fore motoare)

Nevoia de credibilitate

Nemulumiri referitoare la performanel e manageriale

Creterea rspunderi i

Integrarea n uniune

Stagnarea sau mpotmolire a activitii

Focalizare pe viitor

Ajustare la noile roluri i metode de lucru

Partea IV - Capitolul 1
Rutina, prejudeci i nebunia puterii personale Nepotismul mtuismul

225

Mediocritatea delsarea

Factori ostili schimbrii (fore restrictive)

Fric de necunoscut, respingere, team

Nenelegere, legislaie inadecvat

Resurse insuficiente, securitate

Analiza riscurilor: Identificarea lor; Ierarhizarea; Evaluarea probabilitii de apariie; Evaluarea impactului fiecruia; Identificarea msurilor de prevenire; Stabilirea resurselor necesare prevenirii; Planificarea riscurilor.

Adoptarea de standarde n planificarea schimbrii Standardele sunt reguli, directive, recomandri, etaloane Tipuri de standarde: - Cantitative; - Calitative; - Temporale; - Spaiale.

226

Partea IV - Capitolul 1 ADOPTAREA DE STANDARDE PRESUPUNE:

Prezentarea schimbrii Consultarea colectivului Puterea de a le asuma Cuantificarea sarcinilor Examinarea activitii trecute i conservarea bunilor practici Definirea noilor rolurilor Stabilirea responsabilitilor

Exemple privind planificarea: Viziune

Trebuie s ne remodelm cultura organizaional a autoritii publice pe care o reprezentm pentru a satisface rezonabil comunitatea;

Partea IV - Capitolul 1 -

227

ncercm s sporim ncrederea cetenilor fa de angajaii notri i instituie prin aciuni responsabile i profesionalism; V solicitm sprijinul n lupta cu infracionalitatea. Opiniile i atitudinea civic sunt foarte importante; Facem totul pentru a fi o organizaie mult mai apropiat de comunitate; Vrem s convingem c meritm ncrederea cetenilor fa de angajaii notri; Dorim ca angajaii i comunitatea s fie mndri de instituia noastr; Acionm pentru ca infracionalitatea i celelalte activiti din afara legii s fie considerabil diminuate.

Misiune

D.G.F.P. Iai trebuie s ofere servicii de calitate i s colaboreze proactiv cu persoanele fizice i juridice n procesul dificil, dar strict necesar, de realizare a politicii financiar fiscale a statului; Autoritatea noastr va nfiina un centru de excelen care, reunind practicieni, analiti, profesori, manageri, va selecta soluii pentru reengineeringul instituiei noastre; Vom sprijini procesul de realizare a unei reale mbuntiri a calitii managementului instituiei noastre pentru a deservi mai bine pensionarii i persoanele cu probleme sociale;

228

Partea IV - Capitolul 1

CEI 7 R AI PERFORMANEI:

Res pon i r sabil (em i e pow surse tate erm ent )

nc R u risc rajar isc: ulu ea a i i su gre accep mrii eli t lor area

ii Rela

i lur Ro e i ens re mp te eco noa R cu re

Respe ct: real, autent perma ic, ne nt

Re nn oi r e

Partea IV - Capitolul 1 Scopuri strategice

229

1.Dezvoltarea intensiv a organizaiei, conform planului strategic elaborat de MFP, care s susin COERENA portofoliului de activiti i asigurarea condiiilor referitoare la calitate prin implementarea programului X.

2. Achiziionarea de aplicaii hardware i software n compartimentele: urmrire fiscal, audit, resurse umane.

3. Reducerea cazurilor de evaziune fiscal

4. Program de management al performanei Definiii: - Managementul Performanei reprezint model managerial care reconsider rolul i locul fiecrui angajat n organizaie; - Managementul Performanei este proces permanent de comunicare axat pe: - Identificarea i descrierea atribuiilor eseniale postului; - Stabilirea unor standarde de performan realiste i corespunztoare poziiei de lucru; - Stabilirea unor obiective individuale de performan limpede exprimate i msurabile; - Oferirea i primirea feedback-ului legat de performan; - Redactarea i comunicarea de evaluri constructive ale performanei;

230 -

Partea IV - Capitolul 1 Planificarea oportunitilor de dezvoltare pentru mbuntirea, susinerea sau creterea performanei profesionale a angajailor. Procesul de management al performanei ncorporeaz o gam larg de activiti a cror abordare optim se face prin intermediul mai multor pai: 1. Planificarea performanei; 2. Evaluarea progresului; 3. Aprecierea performanei; 4. mbuntirea performanei.

Planificarea performanei se poate realiza i prin urmtoarele dou modaliti de abordare:

I. Abordarea descendent ncepe cnd organizaia decide ce vrea s realizeze i ce prioriti are. Aceste prioriti se traduc n scopuri generale i sunt comunicate direciilor executive.

II. Abordarea ascendent i implic pe manager i pe angajat n efortul comun de clarificare a ateptrilor legate de performana individual i a modalitilor de msurare a rezultatelor n momentul oferirii feed-back-ului. Angajaii sunt direcionai spre activiti care pun n valoare punctele tari ale organizaiei i i sporesc valoarea competitiv.

I. Abordarea descendent La nivelul instituiei i la nivel funcional, obiectivele de performan decurg din analiza i evaluarea domeniilor principale: a. Probleme (sau oportuniti): discrepanele n domeniul rezultatelor ofer premise productive pentru derivarea i specificarea ulterioar a obiectivelor. Examinarea

Partea IV - Capitolul 1

231

tuturor problemelor dintr-un unghi pozitiv face ntradevr posibil apariia de noi oportuniti; b. Procese: procesele de lucru sunt mereu perfectibile; c. Practici: mbuntirea metodelor i a procedurilor reprezint obiective de performan valabile cnd se pune problema simplificrii sau a reorientrii activitilor; d. Oameni: elementul uman reprezint de asemenea o surs de obiective, date fiind nevoile i cerinele de dezvoltare ale oamenilor. Firete, oamenii contribuie la atingerea propriilor lor scopuri. II. Abordarea ascendent cuprinde: Identificarea i descrierea atribuiilor eseniale ale postului. Fia postului specific urmtoarele: atribuiile i ndatoririle specifice postului; atribuiile i ndatoririle eseniale (pot fi adugate n fia actual); durata fiecrei activiti, exprimat procentual (se poate aduga); deprinderile, cunotinele i abilitile necesare ndeplinirii cu succes a ndatoririlor; condiiile fizice i mentale necesare pentru postul respectiv: condiiile speciale de angajare; cui este subordonat i pe cine are n subordine.

Planul de Performan include drept componente:

O component a condiiilor de O component lucru - opional, obiectiv-necesar, cnd performana specificnd ce anume O component criteriu/standardpoate fi atins trebuie ndeplinit necesar, indicnd performana doar n Obiectivul Individual de acceptabil mprejurri Performan (OIP) speciale.

232

Partea IV - Capitolul 1

Tipuri de activiti: Activitatea configurat este specific domeniilor de activitate unde munca este predominant creativ i nu se bazeaz pe pai dinainte stabilii. n cazul activitii configurate, ocupanii postului dein controlul asupra felului de desfurare a activitii, ei avnd libertatea de a alege modul de aciune, pentru a-i ndeplini obiectivul. Rolul managerilor n aceast situaie este de a stimula contribuiile individuale i de a susine performanele i eecurile acestora.

Activitatea prefigurat este munca definit n avans, spre a fi efectuat n condiii standard, bine definite. Ea se caracterizeaz printr-o rutin repetitiv i de obicei, invariabil, n condiii date. Controlul asupra activitii prefigurate nu este deinut de ocupantul postului, ci de ctre managerul acestuia. n acest caz, scopul managerilor este obinerea acordului ocupantului postului asupra obiectivelor de performan ce trebuie ndeplinite.

Partea IV - Capitolul 1

Acronimul SMART reprezint caracteristicile planului individual de performan:

Timpul - fixeaz atenia pe data limit, determinnd o gestionare superioar a resurselor. Acceptat - Acceptarea este rezultatul discuiilor i negocierilor dintre angajat i managerul lui direct. Msurabil - Indiferent dac este recurent sau situaional, ntreaga activitate poate fi perceput sub forma unui proces care se soldeaz cu un rezultat. Rezultatele managerilor ar putea fi msurate prin numrul de mbuntiri de proces, ca de pild extinderea bazei de deprinderi ale angajailor din cadrul departamentelor pe care le conduc.

Realist - pentru a fi realist, un OIP trebuie s fie accesibil, ceea ce nseamn c angajatul a primit toate instrumentele necesare efecturii corecte a activitii. Exist o mulime de condiii care trebuie ndeplinite nainte ca angajatul s-i fac datoria cum se cuvine i pentru atingerea OIP-ului. Condiiile generale sunt: Claritatea sarcinii; Stpnirea sarcinii; Cooperarea pentru realizarea sarcinii; Resursele necesare realizrii sarcinii;

Specific - Un OIP bine redactat trebuie s prezinte foarte clar ce se ateapt de la persoana care efectueaz activitatea. n cazul angajailor crora munca le impune configurarea rspunsurilor n funcie de o situaie dat, OIP-urile sunt de obicei exprimate n termeni de rezultate, nu de activiti. Motivul: rezultatele sunt date. Dac rutina este ndeplinit corespunztor, rezultatul va fi atins.

233

234

Partea IV - Capitolul 1

Scala de evaluare descrie nivelul de performan al fiecrui angajat prin comparaie cu performana ateptat. Se poate folosi, de exemplu, o scal Lickert cu cinci gradaii: e = excepional: toate scopurile stabilite au fost depite; p = peste ateptri: toate scopurile stabilite au fost ndeplinite, iar n numeroase cazuri au fost chiar depite; m = mediu, conform ateptrilor: toate scopurile stabilite au fost ndeplinite; s = sub ateptri: majoritatea scopurilor nu au fost ndeplinite n timpul perioadei de evaluare; n = clar nesatisfctor: felul cum au fost ndeplinite scopurile este inacceptabil. 1. 5. Procesul decizional managerial Decizia de management = alternativa aleas n vederea atingerii unui obiectiv.

Cel puin dou variante;

Ea presupune:
Unul sau mai multe obiective relevante; Influenarea atitudinii (aciunilor) comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul.

Partea IV - Capitolul 1

235

Condiii:

S fie fundamentat tiinific

S fie oprortun i integrat S fie eficient i eficace

S fie mputernicit

S fie relativ complet

S fie clar, concis, necontradictorie

S fie fezabil

Act decizional, legalizat ca dispoziie sau ordin

Forme

Proces decizional, etape de:

* pregatire; * adoptare; * implementare; * evaluare, auditare, control

236

Partea IV - Capitolul 1

Taxinomia deciziilor
Nr. crt. Criterii Tipuri Strategice 1. Orizontul temporal Tactice Curente Caracteristici 2-5 ani 0,5-2 ani Zilnice maxim luni Sunt decizii strategice i tactice Sunt decizii tactice i curente Numai decizii curente Exemple Investiii Modernizarea parcului auto Repartizarea lunar a sarcinilor Negocierea unei colaborri, a unui contract Creterea numeric a echipei x pentru relizarea sarcinii z Transmiterea corespondenei la subunitai

Superior 2. Nivelul ierarhic

Mediu

De baz Unice 3. Frecvena Periodice Aleatorii 4. Unipersonale Decidentul Colective Programate Neprogramate Semnificative Nesemnificativ e 6. Dup importan sau Strategice Tactice Operative Integrale Avizate

5.

n limbajul calculatorului

De rutin, repetitive (standard) Unice

7.

Autoritatea decidentului

Iniiativa decidentului Aprobare nivel superior

Partea IV - Capitolul 1

237

Abordri, metode i tehnici decizionale

Scopuri colective i individuale Perspective Diminuarea incertitudinii ABORDRI Experien
TEORII NORMATIVE

TEORII DESCRIPTIVE

bazate pe:

Studii de caz Tehnici de raionalizare Mix de concepii

bazate pe:

Clasificarea metodelor A:
Deterministe Informaii complete i precise

Probabilistic

Informaii mai puin complete, precise Informaii de precizie mic

Dup informaiile deinute

Euristice

Aleatoare

Informaii complete

Mulimi vagi (fuzzy)

Informaii complete, puin precise

238

Partea IV - Capitolul 1

B:
Certitudine

Dup condiiile n care se desfaoar

Risc

Incertitudine

Decizii n condiii de certitudine

Certitudine:

Decidenii

Cunosc rezultatele

Au informaii complete

Au de ales varianta raional (optim)

Metodele decizionale se bazeaz pe teoria utilitii (J. Neumann i O. Morgenstern, 1994)

Partea IV - Capitolul 1

239

Teorii moderne:

John Nash John Harsany Reinhard Selten

Premiul Nobel economie 1994

Metoda ELECTRE (Elimination et Choix Traduisent la Ralit)

Etape: Stabilirea variantelor decizionale; Delimitarea criteriilor; Precizarea consecinelor fiecrei variante; Calculul indicilor de concordan/discordan; Determinarea variantei raionale (optime) pe baza unor relaii de preferin.

Simularea decizional

Crearea unui model decizional (S.S.D., S.E.D.)

240

Partea IV - Capitolul 1

Este utilizat n procesele decizionale tipice, repetabile.

Metoda leader =

Alegerea variantei dominante pe baza grafurilor

Metoda funciilor de pierderi

Condi ii

Orice abatere = pierdere

Cuantificarea consecine -lor fiecrei alternative

Alegerea regretelor minime

Adoptarea deciziilor n condiii de risc Decidenii estimeaz rezultatele alternativelor, insuficient cunoscute i puin controlabile.
Sezonalitatea
Trendul

Factori politici

Fa situ ctori ai i ris i de c

Management deficitar
Ciclicit a te econom a ic

Com por acio tamentu l naril or

Partea IV - Capitolul 1

241

Riscul managerulu i

Antreprenori al

B. Risc managerial

C. Risc managerial

Riscul aleatoriu

Pur-evenimente aleatoare fortuite

Arborele de decizie = instrument grafic pentru decizii etapizate R1 D2 R2 D2 R3 D2 R1 D2 R2 D2 R3 D2

Achiziia de echipament E1

D1
Modernizarea subunitii E2

242

Partea IV - Capitolul 1

D = Punct decizional; R = Rezultate (consecine); E = Evenimente.

Condiii: 1. Estimarea costului fiecrei variante; 2. Aprecierea probabilitilor de apariie a fiecrui eveniment asociat unei alternative; 3. Aprecierea rezultatelor (consecinelor)

Teoria probabilitii Va = valoarea ateptat pentru o alternativ Va = PR P = probabilitatea de apariie a evenimentului anticipat R = rezultatul ateptat Varianta aleas = max Va

Partea IV - Capitolul 1

243

Curbele de preferin

Acceptarea

sau depinde de

Aversiunea

Nivel ierar hic

Eveni mente

Perso nalitat ea mana gerulu i

244

Partea IV - Capitolul 1

100% 1- Curba celor cu aversiune fa de risc; 2- Probabilitatea de succes; 3- Curba n cazul modificrii Mizei; 2 4- Valoarea resurselor angajate; 5- Curba celor predispui la risc; 6- Probabilitatea statistic.

1 3 6 5

Adoptarea deciziilor n condiii de incertidudine (nedeterministe) * decidenii nu cunosc rezultatele Optimist (L. Hurwicz) (maximum n condiii favorabile)

Echilibrului (Bayes - Laplace)

Regretelor (L. Savage) - pierderea minim

Metode

Pesimist (A. Wald) sau prudent (maximum n condiii nefavorabile)

Partea IV - Capitolul 1

245

Decizii colective

Avantaje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Se folosesc idei noi i preri diferite; Interesele individuale sunt incorporate n cele ale organizaiei; Crete nelegerea, sprijinul; Oamenii sunt convini, nu constrni; Se realizeaz creterea personal i coeziunea echipei; Se cultiva profesionalismul i experiena; Se dezvolt o puternic susinere a deciziei adoptate.

Metode: Brainstorming; Brainwriting; Tehnica nominal a grupului; Tehnica Delphi; Metoda sinectic; Metoda scenariilor; Metoda incidentului; Metoda jocurilor de organizaie; Diagrama de afinitate; Multivotul.

246

Partea IV - Capitolul 1

Brainstorming = mobilizarea ideilor pozitive Reguli:

1. Se ncurajeaz ct mai multe opinii pozitive, orict de ciudate par; 2. Se interzic observaiile critice, preri negative; 3. Este limitat temporal (30 - 60); 4. Nu se analizeaz posibilitile practice de realizare a fiecrei idei; 5. Ideea unei persoane declaneaz cel puin alta n grup; 6. Atmosfera este destins; 7. Un membru al grupului nregistreaz toate ideile. Brainwriting Se anun problema; Se distribuie fiecrui membru o coal de hrtie cu 21 de ptrate; Fiecare membru scrie trei opinii i pune hrtia ntr-o urn; Se extrage o nou hrtie i se scriu alte trei idei; Se schimb foile pn cnd formularul este plin: Se citesc ideile de pe fiecare formular; n 10 - 15, 10 persoane formuleaz 75 - 100 de preri.

Tehnica nominal a grupului (GT sau tehnica grupului nominal) - Asigur o participare egal; - Fiecare membru scrie i prezint ideile lui (afiare pe panou); - Grupul discut simultan toate ideile prezentate; - Se adopta prin vor secret una dintre opinii. Tehnica Delphi - Nu necesit reunirea membrilor grupului; - Se utilizeaz chestionare; - Se centralizeaz rspunsurile i se trimit membrilor grupului; - Se ofer noi soluii;

Partea IV - Capitolul 1

247

- Se repet ultimele etape pn la consens. Metoda sinectic - Se precizeaz problema; - Se formuleaz idei, se discut n mod degajat; - Se fac analogii cu alte sfere ale vieii; - Se ntrerup discuiile cnd apare o opinie susinut de membrii grupului. Metoda scenariilor: - Se prezint o situaie de conflict intre un ef i subaltern; - Se ofer informaii despre personalitatea celor 2 persoane implicate; - Se prezint filmul discuiei contradictorii; - Se fac aprecieri i se evideniaz soluia dominant. Metoda incidentului: - Se prezint pe scurt problema i se recomand cercetri individuale asupra ei; - Se fixeaz un termen; - Se discut problema n noile condiii; - Se adopt varianta oportun prin concurs. Metoda jocurilor de organizaie: - Este un studiu dinamic al procesului decizional; - Se adopt decizia de un grup care nu reprezint organizaiei.

conducerea

Diagrama de afinitate: - Se stabilete un subiect; - Se solicit opinii scrise pe foi separate; - Se amestec observaiile i se grupeaz dup elemente comune; - Se caut abloane; - Dureaz 10 - 15. Multivotul: - Se emit orict de multe idei despre o problem; - Se voteaz ideile i se aleg cele dominante; - Se unific (clasific) ideile rmase;

248 -

Partea IV - Capitolul 1 Se voteaz din nou pentru cele selectate; Se repet restrngerea ideilor pn la minim 3 i maxim 5;

Alte tehnici utilizate n procesul decizional: 1. Stabilirea problemelor de rezolvat zilnic; 2. Pstrarea ordinii la locul de munca (Ordinea este prima lege a paradisului tavanul bibliotecii Congresului din Washington); 3. Rezolvarea problemelor enumerate n ordinea importanei (Analiza Pareto); 4. Analiza cauz - efect (Yshikawa-diagrama schelet de pete); 5. Delegarea sarcinilor; 6. Analiza efort - efect; 7. Matricea soluiilor.

Adoptarea i responsabilitatea deciziilor

Unanimitat e

Con

sens

Vo tul

Autocrai e

Adoptare a deciziilor

Indeciz ie amna i re

crai Auto ot e cu v

Regula minoriti i

Partea IV - Capitolul 1 Sfera deciziei = partea din sistem afectat

249

1. Nivel superior; 2. Nivel mediu; 3. Nivel inferior; 4. Sfera restrns a deciziei; 5. Sfera medie a deciziei; 6. Sfera larg a deciziei; 7. Responsabilitate.

2 7 4 3 6 5

Orientri decizionale: - Receptiv: alii iau decizia; - Conservatoare (de tranziie): o adopt singuri; - Imitativ: fur de la alii; - Spre pia: urmarete feed-back-ul; - Ideal: raionali, empatici, perfect informai, unanim accepai.

250

Partea IV - Capitolul 1

1. 6. Planificarea strategic Motto, naintai n direcia n care credei c bate vntul.

Definiii

1* Set de concepte, procedee, instrumente n sprijinul managerilor; 2* Reprezint gndirea pe termen lung care urmrete organizaia holonic; 3* Este un efort concertat i disciplinat de a adopta i implementa decizii importante pentru organizaie.

Importana

- Compatibilizeaz nterese i valori divergente; - Uureaz comunicarea i participarea; - Conduce la decizii prudente i rezonabile; - Aduce n organizaie coeren i angajare; - ncurajeaz schimbarea i creativitatea prin gndire strategic; - Sprijin crearea unei imagini favorabile; - Are ca rezultat strategii corespunztoare scopului.

Partea IV - Capitolul 1

251

Sfera de aplicare

- Organizaii cu scop lucrativ; - Instituii publice cu servicii specifice: securitate, aprare, ordine, nvmnt, cultur, sntate; - Administraii publice; - Organizaii non profit, fundaii; - Reele interorganizaionale; - Comunicaii

Motive de angajare n planificarea strategic:

- Problema . este important i preseaz. Trebuie s gndim strategic rezolvarea ei. - Superiorii au solicitat un plan strategic. - Intuim o schimbare a conducerii i e bine s ne pregtim pentru ea. - Folosim planificarea strategic pentru a educa, angaja i energiza conducerea i angajaii. - Toate organizaiile moderne fac planificri strategice. Trebuie s o facem i noi.

252

Partea IV - Capitolul 1

Cnd este inutil sau chiar duntoare?

- Exist anse minime de a implementa o strategie - Nu se tie de unde i cum s se nceap procesul - Organizaia se bazeaz pe reguli sau pe decizia managerilor talentai - Factorii de decizie nu au capacitatea necesar, resurse sau autoritate (paradoxul pentru trategie = este cea mai necesar acolo unde are cele mai mici anse) - Nu i se recunoate importana

Ce nu este planificarea strategic?

- Nu este un panaceu; - Nu este suficient pentru decizii organizaionale; - Nu este un substitut pentru conducere; - Nu nlocuiete gndirea i aciunea strategic; - Nu are drept scop aderarea deplin i rigid la un anumit plan.

Partea IV - Capitolul 1

253

* Specificitatea planificrii strategice din instituiile publice const n implicare politic. Organizaiile sunt raionale politic, ceea ce presupune consens asupra scopurilor, programelor, politicilor i aciunilor lor.*

* Planificarea strategic trebuie s-i fac pe decideni mai eficieni,

uurndu-le activitatea profesional.* * Ea ofer posibilitatea rescrierii planurilor strategice n forme raionale, lmurind inconsistenele.*

Stabilirea direciei organizaiei

Luarea n considerai e a nevoilor individuale

Ciclul de schimbar e strategic

Evaluarea i identificarea esenialului

Evaluarea de strategii pentru fiecare problem important

254

Partea IV - Capitolul 1

Etape

1. Iniierea planului strategic i acord asupra procesului; 2. Identificarea mandatelor organizaionale; 3. Clasificarea misiunii i valorii; 4. Analiza SWOT; 5. Formularea i implementarea strategiilor; 6. Monitorizare i control; 7. Revizuire.

Sisteme de planificare strategic

A. Model stratificat sau n piramid

B. Model de management al problemelor strategice 1. Modelul contractual 2. Modelul managementului de tip portofoliu 3. Modelul elurilor

1. Elaborarea de jos n sus a planurilor 2. Implementarea lor de sus n jos

Partea IV - Capitolul 1

255

1. Modelul contractual

U2
U1

U3

Centrul
U6 U4 U5

Centrul: - Stabilete obiectivele strategice; - Negociaz; - Monitorizeaz activitatea; - Asigur integritatea sistemului

256

Partea IV - Capitolul 1

Managementul de tip portofoliu 100% Activiti ale managerilor poziie slab 0 0 100% Activiti similare din afara organizaiei monopol

Modelul elurilor - cel mai aplicabil la nivel comunitar

1.7. Strategiile organizaiei

Etimologie: stratego, greac, planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor Accepiuni ale conceptului:
1. Determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung; A. Chandler 2. Axul comun al activitilor organizaiilor; I. Ansoff 3. Combinaie ntre ce se intenioneaz i ce apare n practic: - Model de aciuni comportamentale coerente - Percepie a unui curs prestabilit - Poziionare a organizaiei - Manevr de depire a unui oponent H. Mintzberg 4. Plan ce integreaz scopurile majore ale administraiei; B. Quinn 5. Specificarea abordrii fundamentale pentru a obine avantaje competitiv urmrite; M. Porter 6. Strategia = structur a organizaiei; 7. Arta de a conduce o organizaie.

Partea IV - Capitolul 1

257

Este u de n n proce s va viei re a orga niza i ion ale e

Este rezultat al negocierii

Este formalizat

Vizeaz elemente fundamentale ale organizaiei

Caracteristi ci ale strategiei

Urm e un ret ava n com taj peti v ti

A re abo la ba sist rdare z e a a or m des la gan chis iza i ei

Refle inter ct unei esele p stakc ri din hold uri

Managementul strategic:

*Definiii: 1 - Form de conducere ce asigur pe termen lung congruene factorilor implicai; (Martinet, 1983)

258

Partea IV - Capitolul 1

2 - Proces de orientare a organizaiei pe termen lung; (Thompson i Strickland, 1987) 3 - Set de decizii i aciuni orientate spre ndeplinirea obiectivelor grupului; (J. Pierce, R. Robinson, 1988) Strategia instituiei se regsete n politici, programe, aciuni i decizii, iar structura apare ca manifestare tipic a culturii sale organizaionale. Strategiile sunt relativ stabile, planificrii revenindu-i sarcina de a adapta planurile la strategia care nu se ntrerupe, ci doar accept provocrile timpului. Strategiile difer de tactici, dei nimeni nu e sigur de asta, dect cnd se termin totul (H. Mintzberg)