Strategii de corporaie i Metode de analiz a portofoliului strategic

Majoritatea firmelor ncep ca firme mici cu un singur domeniu de afaceri i servind o pia local sau n cel mai bun caz naional. Tema strategic iniial n aproape toate situaiile este crete, construiete i dezvolt, intind mrirea volumului de vnzri, creterea cotei de pia i a loialitii clienilor. O atenie deosebit este acordat construirii unei poziii concureniale solide. Preurile, calitatea, serviciile, promovarea i linia de produse sunt ajustate pentru a rspunde mai precis anumitor preferine i dorine ale clienilor. ntr-o faz urmtoare sunt fructificate ocaziile de extindere pe alte piee. De obicei secvena este de la o pia local la una regional, apoi la nivel naional, pentru ca apoi eforturile s se ndrepte spre pieele internaionale. Cnd ocaziile de extindere geografic ncep s se diminueze (lips de resurse, neatractivitate, sau o concuren accentuat) dezvoltarea corporaiei poate fi direcionat ctre diversificarea prin integrare vertical, fie napoi ctre sursele de materii prime, fie nainte ctre consumatorul final. De asemenea, a alt direcie de dezvoltare o constituie diversificarea portofoliului n alte afaceri atractive dect cele ale integrrii verticale. Desigur c n timp, atractivitatea anumitor uniti strategice de afaceri se poate reduce i managerii vor trebui s decid la care dintre acestea trebuie s renune sau la care s diminueze activitatea. De asemenea, se poate ntmpla ca, datorit unei slabe performane obinute n unele uniti, s fie nevoie de un plan de reconstrucie i restructurare a ntregului portofoliu care s rspund mai bine noilor condiii i prioriti ale corporaiei. n concluzie, managerul strateg este responsabil de a stabili prin strategia corporaiei o direcie coerent i un plan de aciune pentru ntreaga firm. Aceasta presupune a gsi cel mai bun rspuns la urmtoarele ntrebri: 1. Cum ar trebui manageriat portofoliul de afaceri al firmei pentru a se mbunti performana pe termen lung? Care combinaie de afaceri ar fi optim: la ce afaceri trebuie renunat, ce noi afaceri trebuie adugate? 2. Care sunt cele mai eficiente sisteme de coordonare i control ale unitilor strategice? 3. Cum trebuie alocate resursele corporaiei ntre toate activitile pentru a se obine un maxim de performan de la ntreg portofoliul i care sunt prioritile ntre unitile de afaceri n ceea ce privete investiiile? Trebuie menionat c alternativele strategice care vor fi prezentate n continuare nu se exclud reciproc, ele pot fi utilizate n combinaie, sau pot fi succedate n orice secven, important este s se rspund ct mai bine circumstanelor interne i externe.

I. Strategii de corporaie Exist urmtoarele strategii generale: Concentrarea pe o singur afacere Diversificarea Ameliorarea, diminuarea i restructurarea portofoliului Abandonarea i lichidarea Alianele strategice

I.1. Strategia concentrrii pe o singur afacere Concentrarea pe o singur afacere ofer oportunitatea de a: construi o competen distinctiv prin utilizarea tuturor resurselor organizaiei i a knowhow-ului managerial pentru a deveni competent n a face un singur lucru foarte bine i foarte eficient; utiliza experiena acumulat de firm pentru a putea fi iniiatorul unor noi abordri n producie, servirea clienilor, inovarea produselor sau n orice alt activitate a lanului valoric; transforma competenele distinctive ale firmei i abilitile inovative ntr-o reputaie a excelenei i de lider de pia. Riscul asociat cu aceast strategie este c se utilizeaz toate resursele ntr-o singur direcie (afacere), deci nu exist o diversificare a riscului. I.2. Strategii de diversificare a portofoliului Diversificarea corespunde micrilor strategice care se concretizeaz prin schimbarea domeniului de activitate, adic luarea n considerare a unui nou ansamblu de factori-cheie de succes. n general, orice strategie a diversificrii exploateaz elemente de sinergie ce provin din activitatea principal a firmei. Bazndu-se pe aceste competene comune, firma, n cadrul noii sale activiti, i va asigura un avantaj concurenial al experienei ctigate n domeniul de activitate iniial. Aadar, sinergia apare ca fiind fundamental n diversificare. Aprecierea randamentului real al sinergiilor dintre domeniul de activitate tradiional i cel nou, constituie o etap important n alegerea unui anumit tip de diversificare, o supraevaluare putnd conduce la eec. Este ceea ce a constatat firma Rossignol cnd s-a lansat n producerea rachetelor de tenis. Att n plan tehnologic, ct i comercial sinergiile cu activitatea de schi, care preau a priori puternice, s-au dovedit, n cele din urm, slabe. Abordnd aceast nou activitate, Rossignol spera s-i optimizeze reeaua de vnzare miznd pe complementaritatea ciclurilor celor dou activiti (iarna schi i vara tenis). Firma francez a fost obligat s-i creeze a doua reea de distribuie pentru a evita eecul diversificrii. Pentru formularea strategiilor diversificrii, firma trebuie s supravegheze cu atenie: 1. estimarea dimensiunii reale a pieei: o estimare bazat pe observaii externe generale poate conduce la mari erori de apreciere a potenialului real al noii activiti. Se impune analiza aprofundat a pieei i a ciclului de via al ramurii; 2. evaluarea concurenei: se impune o analiz nu numai a structurii concureniale dar i a potenialului competitiv al firmelor concurente; 2

3. analiza ateptrilor clientelei poteniale: aceasta nu trebuie s vizeze numai performanele produsului oferit, ci ntreaga gam a dorinelor clienilor (asistena tehnic, service, disponibilitatea produsului, relaiile cu clienii, serviciile post-vnzare, etc); 4. evaluarea costurilor i a restriciilor distribuiei: foarte adesea, ineria din activitile de baz conduce firma la reproducerea n domeniul su de diversificare a schemelor de distribuire cunoscute i practicate pn atunci. Este necesar identificarea metodelor i reelelor de distribuie adecvate noii activiti; 5. estimarea sinergiei comerciale: rareori se regsesc sinergii importante ntre dou domenii distincte n cea ce privete distribuia i forele de vnzare, astfel c aceste efecte trebuie examinate atent. Strategiile de diversificare sunt: (1) strategiile de integrare vertical i (2) strategiile de diversificare orizontal. I.2.1. Strategiile de diversificare (integrare) vertical Diversificarea sau integrarea vertical presupune extinderea activitilor firmei fie napoi ctre activitile realizate de furnizori, fie nainte, mai aproape de consumatorul final. Motivul principal pentru a adopta aceast strategie este consolidarea poziiei de pia a firmei i/sau ntrirea avantajului ei concurenial. Avantajele materiale ale integrrii verticale sunt: (1) apropierea de pieele furnizorilor i/sau ale clienilor; (2) scderea costurilor controlului i ale coordonrii interne; i (3) scderea costului stocurilor intermediare. Avantajele tehnice i tehnologice sunt: (1) reducerea numrului de operaii tehnice; (2) un control mai bun al calitii; i (3) achiziionarea tehnologiilor din amonte (napoi) i/sau din aval (nainte). Alte avantaje strategice sunt creterea puterii pe piee, creterea barierelor la intrare i garantarea aprovizionrilor sau a desfacerii. Integrarea vertical poate fi parial sau total. I.2.2. Strategiile de diversificare orizontal Exist dou abordri generale privind diversificare portofoliului de afaceri n plan orizontal: diversificarea n afaceri nrudite i diversificarea n afaceri nenrudite. n diversificarea nrudit unitile strategice de afaceri, dei distincte, au totui elemente comune concordante, sau cea ce se definete ca fiind o potrivire strategic, sau existena fenomenului 1+1 > 2. Natura acestei potriviri poate fi bazat pe orice suprapunere sau asemnare care poate fi identificat n lanul de activiti. De exemplu: tehnologie utilizat n comun, aceai calificarea necesar forei de munc, canale de distribuie comune, furnizori comuni, metode similare de exploatare, acelai know-how managerial, activiti de marketing complementare. Exist trei domenii principale de potrivire strategic: potrivirea strategic n marketing, apare atunci cnd se identific elemente comune n ceea ce privete: piaa de utilizatori, metodele i tehnicile de vnzare, promovare i desfacerea produselor; 3

 potrivirea strategic n exploatare, identific elemente comune n activitile de aprovizionare, tehnologiile de fabricaie i asamblare, sau n domeniul activitilor suport ca ntreinere i reparaii, pregtirea i perfecionarea resursei umane, etc. potrivirea strategic n management, identific probleme de management similare sau comparabile, permind transferul de know-how managerial. Diversificarea orizontal nrudit permite firmei s menin un grad unitar al activitilor din cadrul domeniilor de afaceri i s-i creeze avantaje de pe urma potrivirilor strategice n acelai timp diversificndu-i riscul pe o palet mai larg de afaceri. Dar poate cel mai important lucru este faptul c odat ce firma i-a dezvoltat o competen distinct n cadrul obiectului iniial de activitate, diversificarea nrudit ofer posibilitatea de a transfera aceast competen de la o afacere la alta, construindu-i astfel un avantaj concurenial la nivelul corporaiei. Exemplele de diversificare orizontal nrudit abund. Corporaia BIC de exemplu, care a fost pioniera pixurilor ieftine de unic folosin, a utilizat competenele ctigate ca productor cu cost mic i desfacere de mas n instrumentele de scris ca baz de diversificare pentru brichetele de unic folosin i mainile de ras de unic folosin. Firma de igarete Philip Morris i-a utilizat competenele dezvoltate n activitile de marketing pe care le-a transferat i utilizat eficient n noile uniti strategice achiziionate, firma de bere Miller i firma de produse alimentare General Foods. Compania de transporturi aeriene United Airlines a transferat sistemul de rezervare a biletelor de cltorie ctre noua afacere pe care a cuprat-o, lanul hotelier Westin Hotels. Diversificarea nenrudit are la baz idea de a aborda orice domeniu de afaceri n care se prefigureaz profituri atractive. De exemplu, compania International Telephone and Telegraph (ITT) a deinut n timp un portofoliu de afaceri care cuprindea Sheraton Hotels, Avis-Rent-a-Car, firma de produse chimice i celuloz Rayonier, Bramwell Business School, editura BobbsMerrill, firma de asigurri Hartford Insurance, firma de produse electrice Gotham Lighting, .a. Motive generale pentru a utiliza acest strategie pot fi: uniformizarea vnzrilor, prin diversificarea n afaceri care prezint vnzri sezoniere i ciclice de sens contrar; profituri atractive; ajustarea ratei de autofinanare pentru atragerea de noi credite prin achiziionarea unei firme cu echilibru ntre resursele proprii i cele mprumutate; identificarea unei potriviri strategice ntre firmele ce fac obiectul achiziionrii. Diversificarea poate fi realizat n dou moduri: dezvoltare intern i dezvoltare extern. Dezvoltarea intern presupune ptrunderea n noul domeniu de afaceri parcurgnd toate etapele, de la proiectare i contrucie pn la dezvoltarea bazei de furnizori, a canalelor de desfacere i a clientelei. n general, aceast modalitate este atractiv atunci cnd: (1) timpul pentru lansarea noii uniti strategice nu este semnificativ; (2) barierele de intrare n noua ramur nu sunt semnificative n ceea ce privete costurile de intrare; (3) firma i poate dezvolta o competen proprie i un avantaj concurenial pentru a concura cu firmele exsistente; (4) ramura vizat este fragmentat i cu potenial de cretere; (5) firma dispune de know-how-ul necesar.

Dezvoltarea sau creterea extern const din achiziionarea altor firme din ramura de interes sau fuzionarea cu acestea. Este o modalitate rapid de a se asigura competenele necesare n noul sector sau de a prelua pri de pia ntr-un sector aflat la maturitate. I.3. Strategii de ameliorare, diminuare i restructurarea portofoliului Aceste strategii sunt utilizate atunci cnd managementul ncearc revigorarea unei performane aflate n declin. ntotdeauna, prima sarcin este diagnosticarea cauzelor care au generat o slab performan, pentru ca mai apoi s se aplice strategia adecvat pentru redresare. Slaba performan poate s fie cauzat de: pierderi nregistrate ntr-una sau mai multe uniti strategice care diminueaz ntraga performan a corporaiei; un numr mare de uniti strategice aflate n ramuri neatractive; mediu economic neprielnic; sau un slab management fie la nivelul unitilor strategice fie la nivelul corporaiei. n funcie de cauzele care au generat starea de criz exist ase abordri strategice de ameliorare sau redresare: (1) concentrarea numai asupra refacerii profitabilitii n cadrul unitilor strategice cu pierdere; (2) implementarea unei strategii de recoltare sau de renunare la unitile strategice cu performan slab i alocarea resurselor financiare create de acestea altor uniti strategice cu perspective; (3) restructurarea portofoliului de afaceri prin vnzarea unitilor strategice din ramuri neatractive i nlocuirea lor cu achiziii noi n ramuri mai atractive; (4) nlocuirea managementului fie de la nivelul unitii fie de la nivelul corporaiei; (5) lansarea de programe de mbuntire a profitabilitii pentru toate unitile strategice; (6) reducerea cheltuielilor n toate unitile strategice. Strategia de diminuare a activitii, presupune o reducere temporar a activitii ca rspuns la unele condiii nefavorabile. Este o strategie defensiv pe termen scurt pentru a rspunde unor condiii economice de recesiune, lips de capital, perioade de incertitudine economic sau politic, la care se renun de ndat ce situaia a ncetat. De asemenea, strategia se aplic i atunci cnd exist o criz financiar intern generat de o expansiune excesiv de rapid sau un proiect amplu de investiii, sau cnd are loc o rsturnare neateptat de situaie generat fie de pierderea unui client principal, fie de eecul n ctigarea unui contract important, fie de o situaie de for major. Strategia se poate aplica ntr-unul din urmtoarele dou moduri: (1) diminuarea cheltuielilor n toate unitile strategice prin aplicarea unui program de economii drastice care s mbunteasc eficiena i s elimine pierderile; i (2) separarea unitii strategice cu performan slab de restul corporaiei. Prima metod presupune introducerea unor msuri economice de reducere a cheltuielilor de exploatare, amnarea proiectelor de investiii, ajustarea numrului de personal, renunarea la produsele mai puin rentabile, nchiderea unor fabrici mai vechi i mai puin eficiente, reducerea stocurilor, reorganizarea fluxurilor interne, etc. A doua metod, presupune izolarea unitii cu performan slab de restul corporaiei i supunerea acesteia unui program drastic de restructurare n vederea eficientizrii. Strategia de restructurare a portofoliului nseamn schimbarea ponderii unitilor strategice n totalul portofoliului. Aceast strategie poate fi impus de una din urmtoarele condiii: (1) cnd revizuirea strategiei relev faptul c prognozele de performan pe termen lung ale corporaiei devin neatractive datorit existenei unor uniti de afaceri cu cretere lent, n declin sau cu o poziie concurenial deficitar; (2) cnd unul sau mai multe domenii de activitate devin neprofitabile datorit unor condiii neprielnice; (3) cnd este numit o nou conducere executiv care dorete s redirecioneze traiectoria corporaiei; (4) cnd se ivesc produse sau tehnologii noi iar unitile strategice existente nu se vor putea poziiona satisfctor n noile domenii; (5) cnd apare o oportunitate foarte tentant i de viitor pentru un nou domeniu de activitate, care, pentru 5

a se putea realiza, necesit vnzarea unor uniti strategice mai vechi. Aceast strategie implic adesea att renunarea la unele uniti strategice ct i achiziionarea unora noi. Domeniile de activitate la care se hotrete s se renune nu sunt neaprat cele cu o performan mai slab sau cu o poziie concurenial precar, ci cele care nu mai prezint potrivirea strategic necesar cu noua traiectorie strategic a corporaiei. I.4. Strategii de abandonare i lichidare Cnd o linie de afaceri i pierde atractivitatea cea mai bun soluie este abandonarea ei. n mod normal, afacerile neatractive trebuie abandonate ct mai repede, iar cu ct o corporaie este mai diversificat cu att mai mult are nevoie de un plan sistematic de abandonri. Formele de abandonare sunt: (1) transformarea acelei uniti ntr-o companie independent, corporaia putnd s rein funcie de interesul su o anumit cot de participare; i (2) vnzarea acelei uniti. n situaiile fr alternative de ieire, strategia lichidrii, dei dureroas, este mai bun dect ajungerea la faliment. I.5. Alianele strategice Alianele strategice sunt definite ca asocieri ntre mai multe ntreprinderi concurente, care urmresc s desfoare mpreun un proiect sau o activitate specific, coordonnd unitar competenele, mijloacele i resursele necesare. Astfel, alianele au un mod de organizare care presupune existena unor centre de decizie multiple, fiecare partener hotrnd asupra politicii aplicate n cadrul alianei i cutnd s-i apere interesele proprii n cadrul aciunilor desfurate n alian. Elementul caracteristic al alianelor strategice l reprezint meninerea structurii concureniale a pieei aliailor, aliana fiind o stare intermediar ntre concurena deschis de pia i fuziunea definitiv sau concentrarea activitilor ntr-o corporaie sau holding cu un centru unic de decizie. Alianele strategice nu conduc la eliminarea concurenei, ci la atenuarea concurenei frontale i supravieuirea pe anumite piee pe care acioneaz i alte firme puternice. Motivele constituirii alianelor sunt fie diminuarea costurilor, fie ntrirea poziiei ntreprinderilor pe pieele unde acioneaz, fie transferul eficient de tehnologie. Tipologia alianelor poate fi structurat funcie de configuraia alianei i modul de organizare a sarcinilor. Configuraia alianei este caracterizat de numrul participanilor, aportul n natur al acestora i obiectivele urmrite. n funcie de natura activelor fizice cu care se particip, alianele strategice pot fi: de complementaritate, atunci cnd activele fizice sunt de natur diferit (de exemplu, un aliat particip cu o uzin de producie i cellalt cu o reea de comercializare) obiectivul urmrit fiind asigurarea complementaritii unor activiti, astfel nct acestea s se desfoare mai eficient. De exemplu, aliana dintre firmele Matra si Renault, n care automobilul Espace este fabricat ntr-o uzin Matra i comercializat ntr-o reea Renault;

 de integrare atunci cnd activele fizice sunt de aceeai natur (de exemplu, uzine destinate unor producii similare), obiectivul urmrit fiind realizarea economiilor de scar n fabricarea sau comercializrea n comun a unui subansamblu, fiecare partener realiznd apoi produse finale diferite. De exemplu, cazul firmelor Peugeot-Renault-Volvo care realizeaz n comun motorul V6; aditive atunci cnd activele fizice sunt de aceeai natur, obiectivul urmrit fiind realizarea i comercializarea pe pia a unui produs final comun. De exemplu, cazul firmelor aerospaiale, British Aerospace, Messerchmitt-Bolkow Blohm i Casa n realizarea proiectului Airbus. Este de menionat faptul c aceast form reprezint o alternativ pentru fuziune. n acest context, alianele de complementaritate se caracterizeaz printr-o tranzacie a unui produs ntre aliai, ceea ce le permite s beneficieze de complementaritatea activelor lor. Alianele de integrare se caracterizeaz printr-o tranzacie ntre activitatea-obiect a alianei i aliai, acetia rmnnd concureni pe piaa produsului final. Alianele aditive reprezint o tranzacie ntre consoriul costituit de aliai i pia. n ceea ce privete meninerea caracterului concurenial al pieei, alianele de complementaritate presupun ca produsul fabricat s nu fie direct concurent cu produsul final realizat de partenerul care aduce activul complementar, alianele de integrare favorizeaz o concuren frontal n cazul produsului final, iar n cazul alianelor aditive concurena dintre participani dispare n scopul nfruntrii concurenei tot mai puternice din partea altor firme. Modul de organizare a sarcinilor n cadrul alianelor este caracterizat de repartizarea atribuiilor pe funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare, n condiiile n care, din considerente de eficien economic, partenerii sunt interesai s-i distribuie sarcinile ntre ei, dar, totodat, urmresc s-i asigure un anumit grad de protecie (securitate), duplicnd unele activiti, chiar cnd prin acestea se mresc costurile. Organizarea sarcinilor poate avea loc prin: executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate mbrca forma unei societi comerciale distincte, n domeniul produciei (cazul firmelor Peugeot-Renault-Volvo n fabricarea motorului V6) sau al comercializrii (cazul proiectului Airbus); repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii obiectivelor din cadrul aceleai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care dispun, n condiiile n care fiecare i menine toate funciunile. Aceast modalitate de repartizare permite specializarea fiecrui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a complementaritii componentelor i a activelor de care dispun fiecare (cazul firmelor Renault i Matra n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare sunt ndeplinite separat). duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele efecte negative rezultate din pierderea de competene, chiar cnd prin acestea sunt afectate economiile de scar obinute cu ajutorul alianei. n practic se regsesc urmtoarele modaliti de combinare a organizrii sarcinilor cu configuraia alianelor:

 alianele de complementaritate sunt organizate pe baza repartizrii sarcinilor ntre parteneri, fiecare prelund responsabilitatea sarcinilor pe care le ndeplinete corespunztor naturii activelor cu care particip n cadrul alianei. n aceast structur relaiile ntre parteneri se desfoar pe baz de contract. Este de menionat faptul c, dei acestei structuri nu-i este proprie crearea unor filiale comune, n anumite situaii, n care partenerii urmresc preluarea reciproc a experienei organizatorice a celuilalt, se constituie o societate mixt (de exemplu, aliana dintre General Motors i Toyota, avnd ca principal scop comercializrae prin reeaua General Motors a vehiculelor Toyota se putea desfura pe baza unui contract perfectat de parteneri. Cu toate acestea, a fost creat o societate mixt Nummi ca urmare a faptului c Toyota dorea s nvee de la General Motors modul n care este condus personalul american, iar General Motors dorea s nvee de la Toyota modul japonez de gestionare a produciei); alianele de integrare sunt organizate pe baza executrii n comun a sarcinilor de producie n cadrul unei societi comerciale distincte (joint-venture), iar sarcinile privind cercetarea sunt repartizate ntre parteneri; Alianele strategice nu conduc la eliminarea concurenei, ci la atenuarea concurenei frontale i supravieuirea pe anumite piee pe care acioneaz i alte firme puternice. alianele aditive, care au drept obiectiv realizarea n ntregime a unui produs final, ncepnd cu cercetare i terminnd cu serviciile post-vnzare, sunt organizate pe baza executrii n comun a anumitor sarcini prin constituirea de noi societi comerciale i repartizrii ntre parteneri a celorlalte sarcini. Alegerea ntre diferite modaliti de repartizare se face n funcie de natura activelor partenerilor. Este de menionat faptul c, n aceste structuri se utilizeaz, n cadrul unor sarcini, duplicarea executrii acestora, n scopul evitrii riscului pierderii competenelor i abilitilor de ctre unii parteneri.

II. Metode de analiz a portofoliului strategic Dezvoltarea modelelor de analiz strategic s-a fcut ca urmare a necesitii de a raionaliza opiunile strategice pe baza unui cadru conceptual i instrumentar i a compara dup metode omogene domenii de activitate diferite. Prin elaborarea i analizarea unui eichier strategic, managementul unei firme care deine un portofoliu de activiti, poate determina ntr-un mod raional direcia care trebuie urmat de fiecare activitate i strategia adecvat. Modelele de analiz a portofoliului strategic sunt modele matriciale n dou dimensiuni, i anume: atractivitatea ramurii i competena firmei. Aceste modele presupun construirea i reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziiile comparative ale diferitelor activiti strategice din cadrul portofoliului. Cele mai cunoscute i utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea Arthur D. Little (ADL) i matricea McKinsey - General Electric. II.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG) Modelul BCG a fost elaborat de una dintre cele mai prestigioase firme de consultan n management, i anume Boston Consulting Group. n cadrul acestui model dimensiunea atractivitii ramurii este exprimat prin rata sa de cretere, iar competena firmei prin cota sa relativ de pia pe acel segment. Rata de cretere este n concepia BCG factorul determinant al dinamicii ramurii de activitate. BCG apreciaz c numai ramurile n cretere ofer oportuniti pentru scderi importante ale costurilor i permit crearea de avantaje concureniale durabile. Dac ramura este stagnant costurile i cotele de pia nu se pot practic modifica. Cota relativ de pia a firmei n ramura de activitate se determin cu relaia: C rp = cota de piata a firmei cota de piata a concurentului principal

n formul, cotele de pia sunt exprimate n uniti de volum i nu valoric. De exemplu, dac firma A deine 15% din volumul total de vnzri al unui anumit produs, iar cel mai important rival are 30%, atunci cota relativ de pia a firmei A este 0,5 Aceasta indic c firma A deine 50% din piaa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de pia se pot bucura de cote relative de pia mai mari dect 1, iar unitile strategice din portofoliu care nu dein poziii de lideri vor avea cote de pia mai mici dect 1. Importana utilizrii cotei relative de pia n locul cotei simple de pia este conferit de faptul c prima reprezint un indicator comparativ mai bun privind poziia concurenial i puterea pe pia a firmei. Astfel, 15% cot de pia pentru firma A i ofer acesteia o poziie mult mai puternic dac liderul are 16% fa de situaia n care acesta ar deine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de pia. Avnd cele dou dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construiete prin mprirea spaiului n patru celule i plasarea fiecrei uniti strategice de afaceri n locul care se potrivete poziiei ei fa de cele dou dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separaie pentru coordonata dat de rata creterii ramurii respective se plaseaz n aa fel nct s delimiteze zona cu rat mai mare (mai rapid) de zona cu o rat mai mic (mai lent) de cretere, fa de rata medie a economiei n ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de pia se fixeaz n 9

general la 0,75, tiind c peste 1 nu pot avea dect liderii. Aceasta deoarece, chiar dac nu se deine poziia de lider, a avea o cot de peste de 75% din cota liderului reprezint o poziie de pia solid. Reprezentarea grafic a unitilor strategice n aceast matrice a portofoliului de afaceri se face prin cercuri avnd raza proporional cu mrimea veniturilor pe care le realizeaz n totalul veniturilor firmei (portofoliului).

RATA DE CRETERE A RAMURII

VEDETE Rentabilitate ridicat Nevoi financiare mari

DILEME Rentabilitate slab Nevoi financiare mari

IZVOARE DE NUMERAR Rentabilitate ridicat Nevoi financiare slabe

PIETRE DE MOAR Rentabilitate slab Nevoi financiare slabe

Mare
(mai rapid dect rata economiei n ansamblu)

Cadranul DILEME conine afaceri (uniti strategice) puin rentabile, care genereaz puin numerar, dar care se afl pe o pia cu o cretere puternic. Dac firma dorete s-i mbunteasc poziia pe acea pia, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesit investiii importante. Datorit cotei relative de pia mici, care reduce accesul la efectele curbelor de Mic experien, aceste uniti strategice ridic problema posibilitii de fructificare a oportunitilor (mai de profituri mari existente datorit creterii puternice a pieei. n concordan cu specialitii de la lent dect rata economiei n BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opiunile strategice sunt: (1) strategia construiete i crete ansamblu) i (2) abandonare (renunare). Mare (peste 1) Mic (sub 1) Cadranul VEDETE este alctuit din afaceri cu o bun poziie relativ pe o pia cu perspective mari de cretere. Aceste afaceri au att profituri semnificative ct i excelente oportuniti de Cota relativ de pia cretere. Din aceste motive, ele necesit investiii mari care s susin extinderea facilitilor de producie i a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile s genereze suficient numerar i o rentabilitate datorit avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scar i efectelor curbelor de experien de care se bucur. n general aceste afaceri sunt capabile s-i asigure autofinanarea, mai ales dac ele sunt bine poziionate i se apropie de maturitate. O strategie de continu i menine este cel mai adesea preferat pentru aceste tipuri de afaceri.

10

Cadranul IZVOARE DE NUMERAR conine acele afaceri care, aflate n poziii favorabile pe o pia stagnant sau cu cretere lent, genereaz mai mult numerar dect este necesar pentru a fi reinvestit n dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase ntr-un portofoliu deoarece ele reprezint o surs important de capital pentru corporaie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le menine ntr-o poziie dominant i eficient, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporaia s-l investeasc n alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt ntr-o poziie mai slab pot deveni subiectul unei strategii de recoltare. Cadranul PIETRE DE MOAR reprezint un slab potenial de dezvoltare. Puin consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaz fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este slab, chiar negativ, fiind situate dezavantajos pe curba experienei n raport cu principalul concurent. Aceste activiti prezint un interes redus i constituie un pericol pentru corporaie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea. II.2. Matricea Arthur D. Little (ADL) De asemenea firm de consultan managerial, Arthur D. Little structureaz tabloul de analiz strategic folosind ca dimensiune a atractivitii ramurii gradul de maturizare al acesteia, iar competena firmei prin poziia sa concurenial. Prima dimensiune are n vedere cele patru faze ale ciclului de via a activitii: demaraj (inovare), cretere, maturitate i declin. Integrnd rata creterii activitii, ADL evideniaz nevoile financiare ale activitilor, care sunt importante n primele dou faze ale ciclului. Poziia concurenial este exprimat de fora relativ (n raport cu concurenii) a firmei cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activitii analizate. Un exemplu de evaluare a poziiei concureniale este prezentat mai jos. Factor-cheie de succes Cota de pia Competitivitatea preului Soliditatea financiar Performana i calitatea produselor Imagine i reputaie Total Firma proprie 3 1 2 4 4 14 Rivalul A 2 4 1 3 3 13 Rivalul B 2 1 4 3 3 13 Rivalul C 4 3 3 2 3 15

Not: Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes ceea ce n realitate este prea puin. Scara de notare este, de exemplu de la 1 la 4, dup cum urmeaz: 1 = punct slab important, 2 = punct slab nensemnat, 3 = punct tare minor, i 4 = punct tare principal. O evaluare mai sofisticat poate fi executat prin atribuirea fiecrui factor-cheie de succes a unui coeficient de importan, de exemplu de la 1 la 0 i care nsumai s fie 1, ierarhiznd astfel factorii dup importana lor, i apoi calculnd nota total ca o pondere ntre coeficienii de importan i nota obinut la fiecare factor.

11

n concordan cu ADL ntr-o activitate n demaraj sau n cretere, sunt necesare investiii importante. Numai activitile aflate la maturitate sau n declin necesit puine nevoi. Poziiile concureniale dominante i puternice solicit investiii mai mici sau permit autofinanare. Cu ct poziia concurenial este mai marginal, cu att sunt mai mari riscurile i deficitul de lichiditi. n raport cu modelul precedent, prescripiile strategice ADL se nscriu n zone cu contururi mai puin precise. MATURITATEA DOMENIULUI Demaraj Cretere Maturitate Declin

Poziia concurenial Dominant n accepiunea ADL, dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru a susine evoluiaDezvoltare natural activitilor. Este similar strategiilor crete i construiete pentru Puternic activitile n demaraj i cretere i strategiilor pstreaz i menine pentru cele la maturitate i declin. Dezvoltarea selectiv se impune pentru activitile cu o poziie concurenial medie ori Favorabil slab, obiectivul fiind de a atinge o poziie mai bun, i deci, o rentabilitate superioar. Abandonul este preferabil pentru activitile cu Selecie slab sau n care poziia concurenial a randament Slab firmei este slab. Abandon Marginal II.3. Matricea McKinsey n tabloul strategic de tip McKinsey, de asemenea cele dou dimensiuni sunt poziia concurenial i soliditatea afacerii, ns ceva mai elaborate din punctul de vedere al evalurii factorilor-cheie, iar cea de-a doua dimensiune ine seama de atractivitatea pe termen lung a ramurii. Atractivitatea ramurii se determin din perspectiva firmei, ca medie ponderat ntre coeficienii de importan ai factorilor de atractivitate alei, notarea situaiei firmei din punctul de vedere al acelui factor, de obiecei pe o scar de la 1 la 4, i determinarea n final prin nsumare a totalului atractivitii ramurii pentru firm. Factorii cel mai adesea utilizai sunt: mrimea pieei i rata de cretere a acesteia; marjele de profit estimate; intensitatea concurenei; economiile de scar; mediul politic, social i legal, barierele de intrare i ieire; eventualele oportuniti i pericole; nevoile de capital i tehnologie; etc. Pentru a evalua poziia concurenial i soliditatea afacerii firmei n acea ramur, se folosete aceai tehnic de determinare a unei sume ponderate ntre coeficienii de importan ai factorilor alei i nota firmei la acel factor. Factorii cei mai utilizai sunt: cota relativ de pia; marja profitului; abilitatea de a concura preurile i calitatea rivalilor; cunoaterea pieei i a clienilor; punctele slabe i tari; capabilitile tehnologice; experiena managementului; .a.

12

n reprezentarea grafic a matricei McKinsey (sau matricea General Electric, cele dou firme perfectnd mpreun abordarea), cercurile sunt proporionale cu mrimea ramurii de activitate iar sectorul de cerc reprezint cota de pia pe care o deine firma n acel domeniu. Graficul prezint de asemenea, recomandrile strategice propuse de McKinsey pentru fiecare afacere funcie de poziia ocupat de aceasta (dezvoltare - vernil, selecie - alb i respectiv abandon - gri). POZIIA CONCURENIAL I SOLIDITATEA FIRMEI Puternic Medie Slab

Atractivitatea domeniului

Mic

Moderat Mare

13