PERSPECTIVA MARKETINGULUI INOVAIILOR Produsele noi: succes i eec S analizm urmtoarea declaraie a unui manager: 25% din volumul

vnzrilor noastre din acest an s-a realizat ca urmare a elaborrii de produse noi n ultimii cinci ani. Dac acest procent ar fi detaliat, el ar arta ca n tabelul 4.1 Noi mrci Noi produse cu nume de marc existente Extinderea gamei de fabricaie (noi arome etc.) Procent brut vnzri suplimentare aferente noilor mrci/produse (Canibalizarea produselor existente) Vnzri nete suplimentare ale produselor noi 5% 10% 10% 15% (10%) 5%

15%

Vnzrile brute aferente noilor produse i mrci sunt de 15%, cu un procent de 10% provenind din extinderea gamei de fabricaie, care nu trebuie s fie considerat ca fiind produse noi. Scznd pierderile legate de lansarea noilor produse, vnzrile aferente produselor noi sunt de doar 5%, ceea ce reprezint o mare diferen fa de 25%. Introducerea de noi mrci i produse, extinderea gamei, mbuntirea produselor existente produc adesea confuzii n special n cadrul firmelor care doresc s par inovative. Cheia definirii corecte a inovaiilor o reprezint mai degrab percepia consumatorului dect gradul transformrilor tehnice. Mrcile noi utilizeaz un nume complet nou pentru consumator. Produsele noi folosesc nume de marc existente pe segmente de pia noi sau diferite (de exemplu, cartea de credit General Electric este un produs nou, nu i o marc nou deoarece marca este General Electric). Extinderea gamei se refer la extensia mrcilor existente, de regul noi culori, noi arome etc. mbuntirile produsului presupun nlocuirea unei versiuni mai vechi a produsului fr schimbarea numelui de marc. Mrcile noi i mbuntirile produsului sunt de regul uor de identificat. Diferenierea noului produs i extinderea gamei poate fi ns mai greu de realizat. Diferenierea este important din punct de vedere practic, deoarece firmele care nu fac distincia ntre produse noi i extinderea gamei trecndu-le mpreun tind s supraestimeze nivelul lor de inovare, ceea ce poate crea o mulumire de sine periculoas. n timp ce mrcile i produsele noi sunt privite ca activiti de dezvoltare, extinderea gamei nu este de obicei mai mult dect o obligaie de ntreinere. Noile mrci i produse de succes mbuntesc poziia general pe pia a firmei. Extinderea gamei este de regul esenial pentru meninerea situaiei actuale a mrcii. Etapele de viat la elaborarea de produse noi Introducerea de produse noi conduce la urmtoarele concluzii: 1. Ciclul de via al produselor este viu i omoar produsele i serviciile care l ignor. Ciclul de via a produsului descrie evoluia acestuia, caracterizat prin vnzrile lui n timp. Fiecare produs trece printr-o serie de etape n decursul evoluiei lui comerciale, iar totalitatea fazelor acestora constituie constituie ciclul de via comercial a produsului. Viaa comercial este definit ca timpul scurs ntre apariia comercial a produsului - etap marcat de introducerea pe pia a produsului, cu un anumit grad de acceptabilitate, i dispariia comercial a produsului sau momentul n care cererea pentru produs ajunge s scad cu un anumit ritm. Ciclul de via al produsului este o versiune trunchiat a celor apte faze ale vieii omului, constnd din introducere, cretere, maturitate, saturare i declin (figura 4.1). Introducerea (1) este faza n care produsul este pus pe pia, dar nu este nc acceptat.

Creterea (2) reprezint perioada n care produsul ncepe s se vnd din ce n ce mai mult pe pia, pe baza activitii de promovare, distribuie i a influenelor publicitare. Maturitatea reprezint stadiul n care desfacerea produsului continu, dar ntr-un ritm de cretere, n scdere, din cauza micorrii interesului consumatorilor. Saturarea (4) este faza n care desfacerea produsului atinge i rmne la un nivel caracterizat prin volumul cererii de nlocuire. Declinul (5) este faza n care vnzrile ncep s scad n mod absolut, pe msur ce produsul este concurat prin produse mai bune sau produse de substituire.

ig. 2.2. Ciclul de va a unui produs Fig. 4.1 Ciclul de via al produsului De menionat c nu toate produsele trec n mod obligatoriu prin etapele menionate n acelai mod i n acelai timp.n cele mai multe cazuri, profiturile tind s urmeze un model predictibil prin ciclul de via. Profiturile sunt fie absente, fie substanial reduse n faza de cretere i ating un vrf n faza de maturitate. n stadiul de saturare, ele manifest, n mod normal, semne de scdere i aproape dispar n stadiul de declin. Este evident c n mprejurri normale profiturile de vrf se obin naintea vnzrilor de vrf. Comerciantul contient de acest lucru caut s depeasc situaia creat prin diferenierea produsului, dnd o nuan proaspt produsului sau introducnd noi produse pentru a menine profitabilitatea general a firmei. Astfel, cnd un productor de automobile introduce o modificare la un produs bine stabilizat, el ncearc s "nele" vrsta produsului, prin difereniere. Cnd lanseaz un nou model, el introduce un produs total nou cu o curb distinct de via, n dorina de a genera un nou model de profit i, eventual, preia sarcina de susinere a performanei firmei. Acest fapt se poate observa n fig. 4.2. Figura prezint modul n care se realizeaz diferenierea pentru a prelungi viaa produsului n momentul n care, n mod normal, el intr n stadiul de saturare.

Fig.4.2. Efectul diferenierii ciclului de via a produsului

De menionat c, destul de des, diferena dintre aceste dou strategii nu este att de net n practic. Este, de exemplu, Dacia 1310 un nou produs sau doar o difereniere de produs a modelului Dacia 1300? De asemenea, este util de precizat c diferenierea implic, adesea, efortul de prelungire a vieii unui produs deja "bolnav" i este necesar s se analizeze msura n care acest produs trebuie privit ca o operaie de salvare sau o politic general de ciclu de via. n general, pe pieele cu tehnologie sczut, precum alimentele sau produsele de curenie ca Nescaf, Mars, Kite Kat mbtrnirea poate fi ncetinit prin mbuntiri i extinderea gamei. La produsele cu tehnologie de vrf produsului nu se poate ncetini mbtrnirea

. IBM 360, de exemplu, a fost un produs n mare vog la timpul su, ns azi nu se mai gsete pe pia. n acest context, este extrem de important de precizat c o cretere a vnzrilor i profitului nu este neaprat necesar un semn de succes pe termen lung. Exist posibilitatea ca un produs s poat obine profit substanial 1, 2 sau 3 ani, ns s reprezinte o investiie slab. Un produs, n termeni strategici, este de succes atunci cnd e capabil s aduc suficiente venituri pe durata sa de via, n raport cu investiia efectuat n el. Cu alte cuvinte, un produs trebuie s fie capabil s aduc mai nti suficiente fonduri pentru a acoperi deplin investiia pe care a fcut-o firma n el. Problema veniturilor i/sau profiturilor se pune numai atunci cnd s-a acoperit investiia. n plus, cnd se are n vedere investiia, trebuie s se includ aici nu numai costul proiectelor de marketing, de prelansare ca: cercetarea pieei, promovarea, eantionarea, distribuia fizic etc. Se ntmpl adesea c o firm trebuie s elimine un produs datorit performanei sale slabe, ns este refractar s o fac deoarece investiia n acel produs nu a fost recuperat. Meninerea unui astfel de produs "bolnav" este o strategie extrem de duntoare. Este deci esenial ca managerul de marketing s supravegheze nu numai vnzrile i profitul, ci i acoperirea investiiei, pe msur ce ciclul de via al produsului avanseaz. 3. Numele noi de marc trebuie folosite selectiv. Noile produse trebuie s lupte pentru a nvinge pe pia, ns ele pot fi introduse adesea cu un sprijin cel puin parial din partea numelor de marc existente. Ciclul de via al numelor de marc nu are o evoluia asemntoare cu cel al produsului, fiind de multe ori mult mai mare. Compania IBM a introdus multe produse noi, ns numele mrcii a rmas acelai. Produsele firmei s-au modificat ca dimensiune, devenind tot mai mici, la fel ca i produsele companiei Xerox. Multe mrci umbrel japoneze precum Canon, Sony, Seiko s-au ntrit n timp.

n industria bunurilor de consum multe mrci au rmas puternice n timp. Tabelul 4.2 prezint unele nume de marc lidere n 1935 i n prezent. Mrci lider n anii 30 i n prezent Tabel 4.2 Lider anii 30 i 90 Colgate Kodak Schweppes Gillette Kelloggs

Categorie Past de dini Film Buturi combinate Aparate de brbierit Fulgi de porumb

Trebuie ns create i mrci noi, ns foarte selectiv i numai atunci cnd mrcile vechi nu mai corespund. Pentru a justifica costurile i riscurile lansrii unei noi mrci este imperios necesar s existe un produs distinct, superior. Dintre mrcile nou create n ultimele decenii i care au devenit foarte puternice enumerm: Ariel, canon, Sony, Heineken, Toyota, Nike, Adidas, Zanusi, Duracell, Seiko. 3. Elaborarea de noi mrci este la fel de important ca i mbuntirea celor existente. Aceast concluzie deriv din primele dou. Totul depinde de ct de puternice i extensibile sunt vechile mrci. 4. Produsele noi lansate n ultimii cinci ani aduc cca. 10-20% din profitul actual al firmei. Dei cifrele rezultate din anchete afirm c profitul variaz la produsele noi de la 16% la produsele de consum nedurabile la 32% la produsele de procesare a informaiei, datorit definiiei mai largi dat noilor produse (extinderi, mbuntiri, reducerea costurilor), procentul real este de 10-20%. 5. Peste 90% din bunurile de consum noi dispar. Pentru evaluarea eecului noilor produse se folosesc diferite criterii. Unul dintre criterii este supravieuirea timp de cinci ani. Desigur, supravieuirea nu nseamn succesul. Din anchete rezult c n industrial alimentar procentul de supravieuire dup cinci ani a unor alimente crora li s-a fcut reclam este de 63%. Pe total mrfuri alimentare procentul rezultat a fost de 15%. Un alt criteriu l reprezint modul n care vede succesul productorul. Acest criteriu are ns o tent subiectiv. Potrivit acestui criteriu, rata succesului produselor alimentare este de 65%. Vnzrile minime reprezint un alt criteriu. Studiile arat c un produs trebuie s aib vnzri de cel puin 30 milioane dolari pentru a obine un profit de 8-9%. Rata succesului n acest caz este de 3,2%. Alte studii confirm acest rezultat, reliefnd c rata succesului este de 3%. Din cele prezentate rezult c peste 90% din produsele noi nu au succes. Comercianii cu amnuntul au o rat a succesului noilor produse mai mare dect productorii deoarece ei nu trebuie s cheltuiasc foarte mult pe reclam i distribuie. 6. Produsele noi de succes sunt distincte i ofer o valoarea superioar. Produsele de succes tind s se deosebeasc de cele care nu au succes prin cei trei factori prezentai n tabelul 4.3. Factori de succes sau eec Tabel 4.3 Produse de succes Produse care nu au succes Avantaje semnificative de pre sau Avantaj marginal, dac exist performane Diferene semnificative fa de mrcile Diferenieri marginale sau similitudini existente Prioritatea ideii noi Urmritor a.Avantaje semnificative de pre sau performane. Statisticile arat c dintre produsele de succes, 74% au performane mai bune dect cele existente, dei de regul au preuri mai mari. Doar o mic parte din produsele de succes (18%) igri, snack-suri, la care ambalarea i poziionarea

produsului sunt importante au fost la paritate sau de valoare inferioar, n timp ce 80% din eecuri s-au ncadrat n aceast categorie. Aceasta se poate vedea mai clar n tabelul 4.4. Diferenele n valoare la produsele noi de succes i de insucces Tabel 4.4 Diferene Produse de succes Produse fr succes Performane semnificativ 44 8 mai bune, pre mai ridicat Performane nesemnificativ 6 74% 12 20% mai bune, pre mai ridicat Performane mai bune, 24 0 acelai pre Aceleai performane, pre 8 0 mai mic Aceleai performane, 16 30 acelai pre Aceleai performane, pre 2 18% 30 80% mai ridicat Performane mai slabe, pre 0 20 acelai sau mai mare Total 100 100 Nivelul de performan s-a bazat pe testul orb acolo unde a fost posibil i pe judecat n celelalte cazuri. 20% dintre produsele falimentare au avut performane mai bune la preuri mai mari, ceea ce la prima vedere este surprinztor. Totui, ele nu au avut succes deoarece preurile au fost prea mari sau deoarece nu s-au comunicat avantajele lor n mod clar consumatorilor. Doar o mic parte din produse din aceast categorie au falimentat deoarece dei au oferit performane superioare segmentului intit, acest segment s-a dovedit a fi prea mic pentru a susine o afacere profitabil. Concluzia care se desprinde este c produsele de succes au adesea avantaje n domenii care sunt importante pentru consumatori, n timp ce eecurile se nregistreaz n domeniile mai puin importante. b. Diferene semnificative fa de mrcile existente. Dac pn acum ne-am referit la relaia performane pre, acu ne vor referi la mrimea diferenei dintre produsele noi i cele existente, scopul fiind verificarea existenei unei corelaii ntre succesul noilor produse i gradul de inovare. Pentru aceasta vom mpri noile produse n trei categorii: extrem de diferite, foarte diferite, i puin diferite sau similare. mprirea s-a bazat pe comparaia cu produsele apropiate existente pe pia. Produsele extrem de diferite sunt acelea care au un aspect i performane radical diferite care vor fi imediat observate de consumator chiar nainte de a le utiliza. Produsele foarte diferite sunt acelea care nu sunt observate pe deplin dect la prima utilizare. Cea de-a treia categorie cuprinde produse diferite la caracteristici neeseniale sau sunt de-a dreptul similare. Cercetrile arat c 68% din produsele noi de succes au fost extrem de diferite sau semnificativ diferite, n comparaie cu 30% din produsele falimentare (a se vedea tabelul 4.5). Diferena dintre produsele noi de succes i falimentare Tabel 4.5 Produse de succes Produse fr succes 20 8 48 68 22 30 12 38 20 32 100 100

Extrem de diferite Foarte diferite Puin diferite Similare Total

Produsele noi extrem de diferite sau foarte diferite care nu avut succes merit a fi examinate. Ele par a se mpri n trei grupe: cele care au avut puncte slabe majore n performane; cele a cror avantaje au fost insuficiente pentru a justifica preurile foarte ridicate; cele care au ncercat f succes s modifice obinuinele de consum. Este posibil s se modifice obinuinele de consum dar cu un produs de nalt clas i cu un marketing foarte bine pus la punct. c. Prioritatea ideii noi. Dei sunt exemple de firme care au avut succes n ciuda ntrrii mai trzii pe pia precum Toyota pe piaa american, ceasurile Seyko i motocicletele Honda este aproape ntotdeauna mai bine s fii primul pe pia. Exist riscul ca un produs complet nou s fie mbuntit de concureni i s aduc ceva nou. Totui, concurentul trebuie s fac un produs mai bun sau la un pre mai mic pentru a fi acceptat de consumator. Doar puine firme reuesc acest lucru. n tabelul 4.6 sunt redate n caractere italice firmele care au preluat produsele existente i au reuit s realizeze produse mai bune sau o poziionare mai bun pe pia dect pionierii n domeniu. Inovatori i urmritori Tabel 4.6 Piaa Pionier marc Preluare Lame de brbierit Wilkinson Gillette Cafea instant Nescaf Detergent pudr Persil Alimente pentru pisici Kitekat Whiskas Tampoane Tampax Colorant de pr Glo (lOreal) Harmony (Gibbs) Detergent lichid Quix (Unilever) Fairy Liquid (Procter & Gamble) 7. Perdanilor le lipsete obiectivitatea. Chiar dac marea majoritate a specialitilor n marketing accept regulile succesului introducerii produselor noi, muli dintre ei nu le respect lansnd produse fr succes. Motivul l reprezint lipsa obiectivitii generat de prejudecile interne care le ntunec perspectiva. Inamicii de moarte ai obiectivitii sunt: a. Programarea nerealist. Lansarea de ctre concureni a unor produse nu trebuie s duc la msuri pripite din partea firmei. Programarea realist a introducerii unor produse noi i verificarea acceptrii lor pe pia necesit timp ndelungat. Pripeala nu duce dect la risip de efort i bani. b. Prea multe inte. Dac firma i propune introducerea mai multor produse noi anual, s-ar putea ca aceasta s fie n detrimentul calitii. De aceea, trebuie stabilite inte clare i nu prea multe la numr pentru a nu sacrifica calitatea. c. Lipsa curajului. Responsabilii cu introducerea unui produs nou pot considera c un anumit proiect are puine anse de reuit, ns le este team s o spun. Restriciile interne ale firmei por cere discreie. n definitiv, nimeni nu este un erou dac oprete un proiect. Totui, n ciuda acestor restricii interne un director puternic i profesionist nu va abandona o idee de produs care ndeplinete dou condiii: - consumatorii au un motiv puternic de a prefera produsul nou celor existente; - produsul va aduce profit firmei. Dac a spune nu arareori nsemn curaj, a spune da necesit nervi tari, n special atunci cnd proiectul este neobinuit, inovativ i cu risc mare. d. Oprirea la timp. Cei ce au avut ideea introducerii unui produs nou i cei ce au investit timp n el sunt susintorii noului produs, chiar dac acesta ar trebui oprit i cu ct se investete mai mult n produs cu att este mai greu de oprit continuarea lui. Totui, un stop acum poate economisi mai muli bani dect s-ar cheltui continund proiectul. e. Arogana. Chiar dac firma este puternic, ea nu trebuie s ncalce regulile succesului introducerii unui produs nou. Un produs similar cu al concurenilor va avea insucces chiar dac are o distribuie larg i un nume de marc puternic. f. Concentrarea prea intens asupra proiectului. Efortul necesar introducerii unui produs nou este imens. De aceea, s-ar putea s nu se vad pdurea din cauza copacilor.

Este foarte important s se aib mereu n vedere cele trei criterii de introducere cu succes a unui produs nou: avantaje semnificative de pre sau performan; unele diferene semnificative i o idee neverificat. 8. Puine firme reuesc. Unele companii precum 3M, Canon, Sony, IBM, Procter & Gamble, General Electric, sunt recunoscute pentru introducerea cu succes a produselor noi. Multe firme ncearc, dar puine reuesc. Printre factorii care difereniaz firmele de succes sunt urmtorii: - Filozofia de lucru: angajarea puternic pentru cretere prin introducerea de produse noi i o strategie clar privind produsele noi ; - Structura organizatoric: implicarea mai puternic a compartimentelor de marketing i de cercetare-dezvoltare; - Efectul experienei: experiena n introducerea produselor crete ansa succesului; - Stilul de management: flexibilitatea stilului de conducere corespunztor oportunitilor de produse noi. Argumente pentru introducerea de produse noi Introducerea de produse noi este susinut de urmtoarele argumente: - n ramurile cu tehnologiile mereu n schimbare investiia n noile produse este esenial pentru supravieuire. - Meninerea numelui de marc, n condiiile proliferrii marilor detailiti; - Noile produse sunt eseniale pentru creterea firmei. - Achiziiile sunt foarte costisitoare i nu sunt disponibile adesea; Din perspectiv concurenial, argumentele introducerii de produse noi sunt: - Noile produse menin cota de pia a firmei pe pieele n care domin; - Recuperarea cheltuielilor de cercetare dezvoltare mai rapid, dac produsul se export; - Achiziia de firme, pentru a elimina concurena; - Diminuarea rolului detailitilor, mrind gradul lor de dependen de firm. 4.2. Principiile eficienei introducerii produselor noi Introducerea eficient a produselor noi presupune respectarea urmtoarelor principii: 1. Elaborarea unei strategii clare privind introducerea de produse noi. Strategia introducerii produselor noi trebuie s fie cuprins n strategia general a firmei. Strategia identific pieele pe care concureaz firma acum i n perspectiv. Este necesar s se elaboreze o strategie specific pentru fiecare pia int. Pentru aceasta este necesar s se analizeze cu atenie rolul produselor existente, al noilor produse i al noilor mrci de pe fiecare pia. O marc nou pe o nou pia are un obiectiv de profit peste medie, deoarece att riscul ct i investiia iniial sunt mari. Patru ani par s fie acceptabili pentru recuperarea investiiei. O nou marc pe o pia existent presupune un risc mai mic i un nivel mai redus de sprijin din partea marketingului, n timp ce un produs nou pe o pia existent, care utilizeaz acelai nume de marc va solicita o investiie iniial foarte limitat. n sfrit, creterea vnzrilor ca urmare a extinderii gamei este foarte profitabil, deoarece se utilizeaz facilitile existente i nu necesit de regul sprijin pe termen lung din partea reclamei. 2. Planificarea inovrilor necesare. Mai nti se estimeaz vnzrile i profitul sperat de la produsele i mrcile existente, n ipoteza c nu se realizeaz nici o inovare. Tendina este posibil se fie de reducere, deoarece concurenii vor mbunti oferta. Apoi, se propun mbuntiri ale produselor, extinderii liniei i repoziionrii mrcilor. Se compar diferenele dintre cele dou situaii, obinndu-se profitul care trebuie realizat prin introducerea de noi produse sau mrci, ca n figura 4.3.

7 Obiectivele firmei

Fig. 3.4 Diferen profit Firma trebuie s planifice inovri pentru a se obine profitul estimat n strategie firmei. 3. Punerea accentului pe punctele tari. Firmele de succes se bazeaz n esen pe urmtoarele puncte tari: - Bazarea pe experien dobndit i echipamentele existente, - Exploatarea aceea ce firma face foarte bine; - Descoperirea i exploatarea zonele de pia unde se poate asigura dominana. 4. Organizare corespunztoare i atitudine adecvat. Structura organizatoric trebuie s stimuleze inovaia. Organizarea inovrii trebuie s fie flexibil pentru a se adapta noilor strategii ale firmei. Inovarea poate fi ncadrat n trei categorii structurale: produse existente, produse noi pe pieele existente, noi afaceri. Diferenele dintre ele sunt reflectate n tabelul 4.7. Managementul inovrii Tabel 4.7 Managementul Managementul produselor existente pieelor existente Reducerea Noi mrci costurilor Noi poziii mbuntirea produselor Extinderea gamei Managementul Managementul produsului pieei Management Management ierarhic participativ

Concentrare

Managementului noilor afaceri Nou pentru firm Nou n lume

Probleme Responsabilitate

Managementul afacerii Director executiv

Dac organizarea este important, atitudinea este critic pentru succesul inovrii. Lipsa angajamentului personalului de conducere n inovare este cel mai mare obstacol n calea inovrii. Angajarea este o combinaie de logic de afaceri i bun sim. Un exemplu de angajare i persisten l reprezint compania Toyota. Cnd a intrat pentru prima dat pe piaa SUA, compania Toyota nu a avut succes. Autoturismele sale erau proiectate pentru drumurile japoneze nguste i viteze reduse, cumprtorii nefiind mulumii de alegerea fcut. Intrarea a fost un dezastru. Toyota nu a renunat. Eecul a servit ca un stimul pentru a elabora produse mai bune. Urmtorii zece ani au fost grei. Managerul SUA al firmei Toyota spunea Realitatea a fost c primii zece ani ai eforturilor de export n SUA ai companiei Tpyota nu au fost dect o serie de umiline i frustrri, cu puin susinere sar cu o ambiie arztoare de a realiza acest vis al viselor am ncercat, constatnd c fceam doi pai nainte i unul napoi. Nousprezece ani dup dezastruoasa intrare Toyota a depit compania Volkswagen n vnzrile n SUA. Toyota a rmas o companie strin cu vnzri importante pe piaa SUA, construind ulterior propriile fabrici n SUA. Persistena a transformat o cauz pierdut ntr-o victorie.

5. Investirea puternic n dezvoltarea noilor produse. Acest subiect a mai fost tratat, ns este bine de reamintit. 6. Concentrarea acel puin o treime din efortul de cercetare-dezvoltare asupra oportunitilor foarte promitoare. Dei ideile mari au un risc pe msur, ele pot aduce succese nebnuite. Ideea poate fi mare din punct de vedere al provocrilor tehnologice sau al oportunitilor de pia. 7. Elaborarea unui sistem de dezvoltare a ideilor noi. Existe multe posibiliti de a dezvolta idei noi, ns este dificil de prevzut care va aduce rezultatele cele mai bune. Secretul const n ale utiliza pe toate i alegerea apoi a aceleia care are succesul cel mai mare. Cteva dintre sursele de idei noi principale sunt prezentate n continuare. a. Surse interne. Fiecare salariat trebuie privit ca o potenial surs de produse noi. Important este ca salariaii s fie rspltii pentru ideile lor. Dac firma are resurse financiare suficiente, ea i poate organiza compartiment de cercetare propriu menit s conceap produse noi. b. Pieele lider. O pia lider este aceea al crui nivel de dezvoltare tinde s fie un model pentru alte piee. Ea nu se refer doar la dezvoltarea tehnic ncorporat n produs. Conceptul cuprinde i dezvoltrile n design, tehnologie, modele de cerere ale consumatorilor sau metode de marketing. n fapt, fiecare activitate a firmei este supus influenei pieei lider, dei cele care se refer la dezvoltarea tehnologic au o importan special. n prima jumtate a secolului al XX-lea, firmele americane au deinut majoritatea pe pieele lider. Din anii 50, companiile europene i japoneze apoi, mai recent, cele din Asia de Sud-Est au devenit lideri i, prin urmare, nu exist doar o singur pia lider. Aceast fragmentare a dus la proliferarea centrelor de cercetare-dezvoltare. inerea la curent cu ultimele dezvoltri n cererea pieei, designul produselor i al tehnicilor de producie este mai dificil. Cu toate acestea, pentru a avea succes pe pia, este necesar s se urmreasc evoluia pieelor lider, ca surs major de idei pentru produsele noi. Noile idei pot apare datorit influenei cererii, proceselor de prelucrare i descoperirilor tiinifice i este posibil ca nu doar o singur ar s aib rolul de lider n toate sferele de activitate ale afacerilor. Aceasta presupune ca eforturile de cercetare-dezvoltare s se ndrepte i n strintate i nu doar pe piaa intern. De exemplu, firma Kodak a investit 65 milioane dolari n centrele de cercetare-dezvoltare a produselor sale din Japonia . c. Cumprarea de cercetri. n loc de a dezvolta noi produse prin cercetri i dezvoltri proprii, o firm poate cumpra astfel de materiale i informaii din alte surse independente. d. Importul de noi tehnologii. Unele firme au decis n mod prestabilit s importe produse finite direct de la companiile strine, n loc de a face cercetri i dezvoltri proprii. Uneori, importatorul i asum rolul de productor original de echipamente prin comercializarea produselor sub numele su propriu. e. Achiziia unei firme. Achiziionarea unei firme pentru produsele sau tehnologiile sale noi este o strategie larg practicat pe pieele interne. Compania austriac de bere Brau Beteiligungs AG (BBAG) i-a artat inteniile sale de dezvoltare n Romnia prin achiziionarea n anul 2000, prin intermediul diviziei sale de bere Brau Union AG, a firmelor Silva Reghin, Arbema Arad i Malbera Constana, formnd compania Brau Union Romnia S.A. Tot n anul 2.000, Brau Union AG (care deinea o cot de pia de 17%) a preluat trei fabrici de bere Bere Miercurea Ciuc, Grivia Internaional i Haber International - deinute n Romnia de Brewery Holding Limited (BHL) (care deinea o cot de pia de 21%). Toate aciziiile au fost integrate ntr-o singur entitate: Brau Union. Astfel, pe lng mrcile Golden Brau, Silva, Arbema, Craiova, Kaiser, Steff i Schlossgold, n portofoliul Brau Union au intrat i mrcile bine implementate pe pia ale BHL: Ciuc, Gambrinus, Harghita i Haegana. f. Societatea mixt. nfiinarea unei societi mixte cu o firm strin care deine o tehnologie avansat poate duce la dezvoltarea de noi produse, adesea la costuri mai reduse. g. Consorii. Pentru a-i mpri costurile uriae de dezvoltare a noilor produse, unele companii au nfiinat consorii, prin care firmele au relaii de colaborare, fr a forma entiti noi.

Dup realizarea obiectivelor propuse, firmele membre sunt libere s stabileasc relaii cu alte companii. Consoriile au fost nfiinate n special n domeniul bancar i al marketingului, ns recent s-au extins i la cercetarea produselor noi. Un astfel de exemplu l constituie consoriul Airbus, format de productori francezi, englezi i germani, pentru fabricarea de avioane. 8. Elaborarea unor filtre obiective. Ideile recepionate trec printr-un proces de filtraj, potrivit anumitor criterii. Aceste criterii trebuie s fie n concordan cu obiectivele, cererea i resursele. n procesul de selectare trebuie avut n vedere probl Dac ideea de produs este n concordan cu obiectivele firmei, trebuie determinat apoi fezabilitatea produsului vis vis de resursele firmei i anume: materiile prime, energia, experiena anterioar, patentele, aspectele financiare. Procesul de selecie este complex, iar stabilirea criteriilor are o deosebit importan. Odat ce produsul a trecut de filtrul seleciei iniiale, este necesar s se fac o evaluare a potenialului pieei i a analizei cererii. Scopul este ca datele culese s fie transformate n informaii financiare. Datele trebuie cuantificate n "profituri" i "pierderi" i evaluate diferitele implicaii. Pentru realizarea acestui obiectiv o deosebit importan o are analiza profilului de marketing, care ofer informaii privind procesul de grupare a pieelor n termeni de venit, costuri i profituri. Evaluarea ideii este o etap important n procesul dezvoltrii produselor. n aceast etap se mai poate reveni asupra deciziilor anterioare, n funcie de datele rezultate din analiz. Obiectivul principal al evalurii ideii este culegerea informaiilor referitoare la: viabilitatea comercial a produsului; nivelul de standardizare care l poate avea produsul, fr a fi n detrimentul imaginii i acceptabilitii pe diferite piee. Urmeaz dezvoltarea produsului, etap este esenialmente practic. Sunt luate n considerare aspecte precum obiectivele de ambalare i design, selectarea mrcilor acceptabile internaional i testele de preferin. Calitatea muncii realizate n acest stadiu depinde n mare msur de acurateea i amploarea analizei profilului de marketing efectuat n etapa precedent. Dac aceast analiz nu arat, de exemplu, diferenele majore n preferinele consumatorilor de pe diverse piee, se vor produce, n mod inevitabil, erori n designul produselor. Dup dezvoltarea produsului urmeaz testarea acestuia. Nu este necesar s se realizeze activiti de testare a pieei n orice mprejurare. Exist situaii cnd aceste teste sunt complet nepotrivite. n unele situaii, testele de marketing s-au dovedit a fi mai mult duntoare dect utile, deoarece concurenii au obinut avantaje considerabile din informaiile culese de firm n timpul efecturii testrilor. Prin urmare, este necesar s se studieze cu atenie implicaiile efecturii unui studiu de testare asupra pieei i posibilele pericole ca unele date valoroase s nu cad n minile concurenilor. n plus, s-ar putea ca un concurent s distorsioneze efortul de testare a pieei, prin cumprarea de cantiti mari din produs, n dorina de a deruta compania. Cu toate acestea, n multe situaii testul de marketing este un instrument convingtor pentru nlturarea dubiilor privind introducerea noului produs sau asupra elementelor sale de sprijin, ca marcarea, ambalarea, designul, culoarea etc. Scopul acestei testri este de a examina performanele produsului ntr-un experiment "pilot" i ntr-o pia puternic controlat. Un astfel de experiment arat fie c toate ipotezele fcute n stadiul de dezvoltare a produsului au fost corecte, fie c sunt necesare unele modificri. Testul de marketing poate rspunde la o serie de probleme ca: ambalarea i etichetarea corespunztoare, preferina consumatorului, justificarea sumelor cheltuite pentru capacitile de producie, programul de comunicaii.

10