1. 2. 3.

4.

Tema: Sistemul de management n Africa Contextul cultural istoric ale rilor africane Contextul social, politic i economic ale rilor africane Particulariti ale sistemului de management din rile africane Managementul personalului n ntreprinderile africane

-1Africa nu reprezint o regiune unitar, ci se caracterizeaz prin diversitate, contrast i contradicie. Popoarele din Africa sunt diferite din punct de vedere cultural i se difereniaz i de cele din afara continentului. Diferenele semnificative au la baz elementele de cultur n care se include limba, religia, valorile i atitudinile, legislaia, educaia, politica, tehnologia i organizarea social. Spre exemplu, n Camerun se vorbesc pe lng limbile francez i englez nc douzeci i patru de dialecte. Particularitile mediului cultural ale contextului african snt urmtoarele 1. Dup cum oamenii se definesc mai mult ca indivizi sau ca membrii unei colectiviti, rile africane se caracterizeaz printr-un nalt coeficient colectivism 2. n ceea ce privete distana fa de putere, aceasta prezint un coeficient ridicat datorit acceptrii distribuiei inegale a puterii. Acest coeficient ridicat al distanei fa de putere explic respectul deosebit care se acord superiorilor. 3. controlul incertitudinii este intens, 4. aprecierea relaiilor dintre indivizi relev un nalt grad de feminitate care caracterizeaz majoritatea rilor din Africa. Toate aceste particulariti influeneaz managementul de la nivelul firmelor i, n general, comportamentul managerilor i subordonailor din contextul african.

-2Particularitile contextului economico-social al rilor africane snt urmtoarele: I. n general n rile africane, dar n special n rile din sudul deertului Sahara, sistemul juridic are un caracter dual, datorit faptului c instituii i concepte europene s-au suprapus peste structuri legale tradiionale indigene. Aa se face c alturi de legile scrise de provenien european se regsesc legi indigene puternic nrdcinate n atitudinile i comportamentul oamenilor. Ambele categorii de legi constituie cadrul legal de desfurare a proceselor de management n Africa. Pentru cele mai multe ri africane legislaia de tip european reprezint cadrul legislativ de referin ntruct pe baza ei se pot face legturi cu instituii din alte ri. Tot mai muli africani ncearc s-i ia n considerare i reglementrile indigene n organizarea afacerilor, att din domeniul privat, ct i cel public. n general n rile africane exist o legislaie i proceduri administrative explicite care reglementeaz condiiile n care strinii, att 1

ca indivizi, ct i ca firme pot s dein proprieti i s fac afaceri. Problemele apar din cauz c aceste legi se schimb destul de frecvent i chiar n domeniul autoritii apar multe modificri, care ngreuneaz desfurarea afacerilor. II. rata de cretere a populaiei este cea mai ridicata din lume i se ateapt s creasc n acest sfrit de secol datorit unei lipse a programrilor familiale i a unor programe de control cu efecte semnificative n acest sens. Pentru c nivelul creterii economice nu a fost corespunztor creterii populaiei, ponderea populaiei neocupate a crescut. n acelai timp a crescut i cererea pentru diferite bunuri i servicii, n special cele de baz cum sunt hran, ap, mbrcminte, adpost etc. III. se poate remarca o cooperare ntre diferitele ri de pe acest continent. Semnificativ n acest sens este Comunitatea Economic a Statelor Vest-Africane, care a fost fondat n 1975 de ctre cinsprezece state membre, cu scopul declarat de a constitui o comunitate asemntoare cu Uniunea European. n 1980 s-a constituit Conferina de Coordonare a Dezvoltrii SudAfricane prin participarea mai multor ri: Angola, Botswana, Lesotho, Malawi, Mozambic, Tanzania, Zambia, Zimbabwe. IV. Dup obinerea independenei, guvernele rilor africane au crescut controlul asupra dezvoltrii i managementului organizaiilor economice, chiar prin crearea unor ntreprinderi proprietate de stat n urma unor naionalizri ale unor filiale aparinnd unor multinaionale strine, sau prin forarea unor investitori strini s participe la crearea unor "joint ventures". V. n ceea ce privete rolul statului, prin organismele sale guvernamentale, n afaceri exist diferene ntre rile africane. Astfel, n unele ri cum sunt Kenya, Nigeria, Coasta de Filde i Zair, dezvoltarea economic a fost conceput n special prin ncurajarea ntreprinztorilor autohtoni i strini, implicit a capitalului privat. n alte ri ca Tanzania, Angola, Mozambic i Zambia dezvoltarea economic a fost conceput prin creterea rolului statului n conducerea activitilor economice i descurajarea ntreprinztorilor particulari. Aceste dou modaliti de dezvoltare a afacerilor au influenat managementul din aceste ri. Astfel, n rile n care ponderea capitalului strin a fost semnificativ, au fost introduse i noi tehnologii. Totodat ntreprinderile din aceste ri au beneficiat de un management performant i de o pregtire corespunztoare a personalului de specialitate. Aceste condiii au constituit premise favorabile pentru pregtirea propriilor cadre de manageri i chiar pentru promovarea spiritului ntreprinztor. n aceste ri intervenia guvernului n afaceri a fost i este mai redus. Spre exemplu, n Tanzania interferenele politice n regularizarea pieei i n general n conducerea afacerilor sunt mult mai evidente dect n Nigeria sau Kenya. Productivitatea muncii n rile n care intervenia guvernului n afaceri este mai mare s-a redus i ca urmare a unor politici neadecvate, a unor msuri birocratice. n general n rile n care intervenia guvernului n 2

afaceri a fost mai mare s-a nregistrat o ineficient mai mare n cheltuirea resurselor de care dispuneau. VI. Un rol important n mediul economic al afacerilor din rile africane l au grupurile economico-politice, reprezentate de acei angajai care se identific cu unul sau mai multe interese de natur politica, militar, civil sau orice alte interese externe ntreprinderii. n acest sens n cadrul organizaiilor se face o distincie ntre aceast categorie de personal i personalul care se identific cu organizaia prin faptul c realizarea profesional, cariera, gradul de motivare i de recompensare sunt n strns legtur cu performanele tehnice i economice ale firmei. Spre deosebire de aceast ultim categorie, prima poate reprezenta interese externe organizaiei care n cele mai multe cazuri pot veni n contradicie cu interesele organizaiei, cu raiunea de a fi a acesteia. Aceste grupuri sunt dinamice, n permanent restructurare, din care cauz este foarte dificil pentru managementul organizaiei de a le studia i de a stabili o anumit strategie n legtur cu ele. VII. Relaia guvern/afaceri este influenat de raportul dintre ponderea sectorului public i ponderea sectorului privat. n general, ntr-o ar african sectorul privat indigen este foarte redus i const de cele mai multe ori n micii comerciani, camionagii, artizani, n general n desfurarea unor mici procese simple de prelucrare. Acest sector privat indigen este de cele mai multe ori umbrit de organizaiile private strine, dintre care cele mai multe sunt filiale ale unor companii multinaionale. n general, ntreprinderile proprietate de stat sunt de dimensiuni mari, cu o organizare birocratic i mai greu adaptabile la cerinele pieei. Ca n toat lumea, aceste ntreprinderi sunt criticate pentru poziia lor monopolist pe pia, eficiena redus a investiiilor, ineficienta utilizrii resurselor locale, rezistena mai mare a transferului de tehnologii performante, precum i gradul nalt de politizare a acestor organizaii. Avnd n vedere toate acestea, n contextul african s-a remarcat un proces de intervenie a statului pentru creterea ponderii sectorului privat prin privatizare. n ultima perioad o atenie sporit se acord ntreprinderilor mici, pentru multiplele avantaje ntre care: folosesc intensiv fora de munc; contribuie la o mai bun distribuire a veniturilor; faciliteaz creterea ponderii proprietarilor de ntreprinderi care provin din rndul populaiei rii respective; sunt dependente numai de sursele de capital din ara respectiv; utilizeaz tehnologii mai adecvate condiiilor concrete din fiecar ar; nu necesit infrastructuri sofisticate.

-3Toate componentele sistemului de management al organizaiilor din rile africane sunt influenate de cteva particulariti generale : 1. distincia net dintre statutul managerilor i cel al executanilor, prin faptul c managerii dein puterea, se bucur de autoritate, efectueaz controlul i mpart recompense i 3

pedepse. De la executani se ateapt s munceasc i s asculte de instruciunile i dispoziiile managerilor. n aceste condiii organizaiile sunt nalt ierarhizate, birocratice, mecaniciste, iar comunicarea se realizeaz prioritar ntr-o singur direcie, de sus n jos; 2. n rile africane etica muncii se caracterizeaz nu att prin loialitate fa de organizaie, ct prin nevoile i circumstanele familiale. Mai mult dect obiectivele organizaiei care de cele mai multe ori rmn necunoscute, obiectivele individuale sunt cele care ghideaz comportamentul angajailor 3. recompensele utilizate cu precdere n ntreprinderile din rile africane sunt extrinseci, limitate de cele mai multe ori la cele de natur monetar, iar performanele se msoar n funcie de anumite idealuri sau obiective planificate; 4. n multe ri africane exist percepia c n ntreprinderile private se nregistreaz exploatarea oamenilor, c profitul este ceva murdar i c guvernul ar trebui s posede, s gestioneze i s controleze producia pentru a proteja pe salariai; 5. organizaiile africane nu sunt foarte sensibile la schimbare, de aceea inovarea, spiritul ntreprinztor, asumarea riscului sau individualismul nu sunt suficient apreciate i recompensate; 6. planificarea pe termen lung nu reprezint n ntreprinderile din rile africane un element permanent de orientare a activitii lor. De aceea chiar atunci cnd planificarea pe termen lung se realizeaz, prevzndu-se i un buget corespunztor, ea nu influeneaz prea mult managementul practicat zilnic n cadrul organizaiei; 7. n cadrul organizaiilor din rile africane, un rol important revine micilor grupuri constituite pe baza religiei, educaiei sau apartenenei la o anumit etnie. Membrii unei organizaii se identific mai mult cu aceste grupuri dect cu organizaia; 8. dei comunicarea formal se realizeaz n englez, francez sau o alt limb european, comunicarea informal se desfoar n multiple dialecte locale. Organizarea structural a ntreprinderilor din rile africane difer n funcie de mrimea ntreprinderii i forma de proprietate. Astfel, ntreprinderile publice sunt de obicei de dimensiuni mari, ierarhice, mecaniciste i cu un nalt grad de formalizare i centralizare. ntreprinderile de dimensiuni mici dispun de o organizare structural cu pondere mare a elementelor informale, sunt mai puin ierarhice, mai aplatisate, deci cu un numr de niveluri ierarhice mai redus, dar cu un nalt grad de centralizare a deciziilor n mna unei persoane, care este de obicei proprietarul ntreprinderii. Referitor la stilul de management se apreciaz c liderul formal rmne n cadru ntreprinderilor autoritatea de necontestat din cadrul unei organizaii. Aa se explic poate i accentul pus pe conducerea mai mult administrativ, pe birocraie i mai puin pe spiritul 4

ntreprinztor sau pe creativitate. Eficacitatea managementului necesit ndeplinirea a dou sarcini diferite i anume: 1. mbuntirea relaiilor dintre organizaie i mediul ambiant n cadrul schimbului continuu de resurse (presupune stabilirea strategiilor organizaiei pe baza oportunitilor i constrngerilor mediului n care aceasta funcioneaz); 2. utilizarea eficient a acestor resurse n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite (presupune o bun nelegere i aplicare a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management). Motivarea personalului n contextul african prezint o mare varietate de forme i de resurse, n funcie de categoria social i de nivelul ierarhic la care se situeaz. Astfel, un numr redus de manageri i de specialiti n diferite domenii, mai ales de la nivelurile ierarhice superioare, sunt motivai att material ct i pe baza unor stimulente de ordin superior, dup scara motivaional a lui Maslow. Dar, mare majoritate a angajailor, mai ales din cadrul posturilor pltite mai slab sunt nc dependeni de satisfacerea nevoilor primare de hran, mbrcminte, transport, locuin etc. n multe ri africane cum sunt Uganda, Sudan, Zair sau Nigeria, muncitorii nu ctig att ct s le fie suficient pentru satisfacerea acestor necesiti de baz. n cadrul organizaiilor sistemul de recompense este neperformant. n cadrul organizaiilor africane se scoate n eviden faptul c muncitorul african se bucur de o stim redus, este ntr-o anumit msur izolat i dispune de mijloace de subzisten reduse. Exist mai multe explicaii pentru aceast stare de fapt. n primul rnd, cei mai muli muncitori consider disciplina i modul de organizare a muncii prea restrictive. Apoi, exist probleme de comunicare la nivelul organizaiilor, mai ales n cadrul crora muncitorii i managerii aparin unor rase diferite sau unor etnii diferite.

-4Un Raport al Bncii Mondiale arta c una dintre cauzele subdezvoltrii rilor africane o reprezint lipsa unor caliti i a experienei forei de munc din cadrul organizaiilor. Raportul precizeaz totodat ce probleme ar trebui s fie rezolvate cu prioritate n domeniul resurselor umane din cadrul ntreprinderilor, ntre care: 1. mbuntirea administraiei publice att la nivel central ct i la nivel local; 2. punerea unui accent mai mare i realizarea unor investiii mai mari n dezvoltarea resurselor umane i n realizarea unor programe de pregtire n domeniul managementului; 3. mbuntirea sistemului de educaie i instrucie nu numai la nivel academic, ci i la nivelurile inferioare. Soluionarea acestor probleme ridic o serie de probleme pentru cele mai multe ri africane. Spre exemplu, dei n cadrul rilor africane sectorul agricol este cel mai puternic, nvmntul 5

din acest domeniu este mai puin dotat, astfel nct s poat pregti tineri care s lucreze n aceast ramur. n schimb, exist anumite posibiliti pentru a pregti aa-zisele "gulere albe" pentru care ns nu exist ntotdeauna locuri de munc suficiente. Alte studii ntreprinse n acest context arat c exist probleme serioase n ceea ce privete folosirea eficient a personalului din cadrul organizaiilor. Aceste probleme de utilizare a personalului sunt generate de mai muli factori, printre care: o pregtire necorespunztoare a forei de munc; metode i tehnici de recrutare a forei de munc neadecvate; selecia necorespunztoare a personalului; un management deficitar. n general, pregtirea personalului n rile africane se realizeaz n cadrul rilor dezvoltate, uneori prin neglijarea nvmntului autohton. Cu toate acestea, n cadrul organizaiilor africane funciunea de personal este foarte puin dezvoltat. Cele mai frecvente activiti care se manifest n cadrul funciunii de personal sunt cele de salarizare i de soluionare a conflictelor de munc. Activitile de pregtire a forei de munc, n general, i de pregtire a managerilor, n special, de planificare a carierei, de descriere a fiei postului sunt mult neglijate n cadrul organizaiilor africane. Departamentele de personal din cadrul organizaiilor sunt slab i inadecvat ncadrate cu personal, ceea ce justific afirmaia c funciunea de personal este puin dezvoltat n cadrul organizaiilor africane. Principalele domenii n care managerii africani sunt mai deficitari i au nevoie de sprijin sunt urmtoarele : caliti i practici manageriale n domeniul financiar-contabil; caliti specifice managementului de nivel superior; spirit ntreprinztor att n sectorul privat ct i n cel public; managementul practicat n alte culturi; caliti de negociator; dezvoltarea la manageri a calitilor de influenare a pregtirii personalului; utilizarea de ctre organizaie a consultanilor.