1/28/2013

B. Criterii utilizate pentru evaluarea performanelor angajailor internaionali

B1. Criterii de performan B2. Cine realizeaz evaluarea performanelor? B3. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performanelor B4. Frecvena evalurii

Managementul internaional al resurselor umane

Lect. dr. Ruxandra CIULU

B5. Feedback asupra performanei B6. Un model contextual de management al performanei expatriailor

B1. Criterii de performan Obiectivele tind s fie transformate n criterii de evaluare a performanei, astfel nct trebuie s fie clare i specifice. Obiectivele utilizate ca baz pentru criteriile de performan sunt: hard impariale, cuantificabile i direct msurabile (de ex., rata profitului, cota de pia .a.); soft se bazeaz relaionare i trsturi, precum stilul de leadership i abilitile interpersonale; contextuale iau n considerare factori referitori la situaiile n care apare performana.

EXEMPLU: Multinaionalele utilizeaz, de obicei, preul de transfer i alte instrumente financiare pentru tranzacii ntre filiale pentru minimizarea expunerii la riscul cursului de schimb i al taxelor. Totodat, rezultatele financiare, inclusiv vnzrile i lichiditile, sunt afectate de cursul de schimb. Alte complicaii apar din cauza restriciilor impuse de guvernele rilorgazd asupra repatrierii profiturilor i asupra conversiilor valutare. Utilizarea preurilor transferabile i a altor instrumente financiare este necesar, dat fiind complexitatea mediului internaional. Multinaionalele nu pot permite filialelor s devin autonome din punct de vedere financiar i s plaseze controlul n minile managerului de filial. Prin urmare, rezultatele financiare nregistrate n filiale nu reflect ntotdeauna n mod real contribuia la realizrile companiei ca un tot unitar. Din acest motiv, astfel de rezultate nu ar trebui utilizate ca surs principal de input n evaluarea performanelor.

evaluarea performanelor managerilor de filial conform obiectivelor hard este, de multe ori, dublat de vizite frecvente ale personalului de la sediul central i de ntlniri cu managerii din companiamam; criteriile soft pot fi utilizate pentru susinerea obiectivelor hard i iau n considerare criterii greu cuantificabile (de ex., stilul de leadership); evaluarea prin criterii soft este oarecum subiectiv i, n cazul expatriailor, mai complicat din cauza schimburilor i conflictelor culturale; utilizarea exclusiv a criteriilor hard pentru evaluarea activitii unui manager dintro filial strin nu ia n considerare modul n care au fost obinute rezultatele i comportamentele manifestate pentru obinerea acestora.

B2. Cine realizeaz evaluarea performanelor? a. eful ierarhic superior (aceasta poate crea probleme pentru managerii de DEZAVANTAJE: filiale) lucreaz n ri aflate la mare distan i, totui, sunt evaluai de superiori de la sediul central, care nu pot observa zilnic modul n care acetia reacioneaz n anumite situaii; exist tendina ca managerii de filiale s fie evaluai n funcie de performana filialei, baznduse pe criterii hard, similare celor utilizate pentru efii departamentelor sau diviziilor din ara de origine; exist riscul ca managerii de filial de tip ATM sau ATG s ia decizii sau s implementeze strategii care s favorizeze performana pe termen scurt n detrimentul obiectivelor pe termen lung ale organizaiei (performanele filialei sale nu vor fi afectate dac misiunea expatriatului ia sfrit nainte ca respectivele consecine ale deciziilor i strategiilor s fie vizibile).

1/28/2013

b. managerul filialei, supervizorul din aragazd sau country managerul AVANTAJ: managerii din aragazd pot avea o imagine mai clar a performanelor expatriailor i pot lua n considerare criterii contextuale.

c. evaluatori din aragazda AVANTAJE: viitorul carierei expatriailor poate depinde de modul n care datele referitoare la evaluare sunt utilizate la sediul central (ex: companiile n care operaiunile din strintate sunt mult mai puin importante dect operaiunile din ara de origine).

DEZAVANTAJE: managerii din aragazd pot avea probleme de natur cultural (de ex., jocul de rol); managerilor din aragazd le lipsete capacitatea de a analiza impactul performanei expatriatului n contextul organizaional mai larg. d. persoane din ara de origine AVANTAJE: expatriaii consider c acetia aprecia mai corect performana lor.

e. evaluarea realizat de mai multe persoane (ex: evaluarea la 360 de grade). avnd n vedere complexitatea activitii n cazul misiunilor n strintate, o echip de evaluatori ar trebui folosit pentru evaluarea performanelor expatriailor; rezultate studiu 1: 81% dintre directorii de resurse umane angajai n 58 de multinaionale americane utilizeaz mai mult de un evaluator pentru evaluarea performanelor expatriailor; evaluatorii sunt, n general: a. superiorul direct (din ara de origine sau din aragazd); b. angajatul (care i face autoevaluarea); c. directorul de resurse umane (din ara de origine sau din aragazd).

rezultate studiu 2: un studiu realizat pe 99 de companii finlandeze care desfoar operaiuni internaionale demonstreaz c 79% dintre respondeni au indicat c evaluarea performanelor expatriailor se realizeaz de ctre superiorul din Finlanda. De cele mai multe ori, aceast situaie se datoreaz faptului c, n aragazd, nu exist persoane potrivite pentru realizarea unor asemenea evaluri.

Constrngere: disponibilitatea unor evaluatori instruii i care s cunoasc metodele de evaluare

B3. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performanelor companiile naionale creeaz grile de evaluare a performanelor pentru fiecare tip de post; standardizarea permite colectarea de date exacte, pe baza crora se pot lua decizii legate de personal i permite compararea angajailor; aceste forme standardizate ar trebui adaptate n vederea evalurii managerilor internaionali. Avnd n vedere schimbrile din mediul internaional, grilele ar trebui adaptate pentru managerii internaionali, n timp ce pentru cei din aramam pot fi standardizate. Cu toate acestea, majoritatea companiilor multinaionale americane (76%) folosesc aceleai grile att pentru managerii din aramam, ct i pentru expatriai.

B4. Frecvena evalurii evaluarea este realizat anual; exist tendina ca i sistemele de performan utilizate n plan internaional s urmeze acelai trend, dei ar fi necesar o evaluare internaional i feedback mai frecvente; majoritatea companiilor multinaionale americane utilizeaz evalurile anuale i sunt predispuse s utilizeze grile standardizate de evaluare i criterii hard; copierea sistemelor de evaluare din ara de origine n mediul internaional presupune mai puin efort n colectarea i interpretarea datelor, n timp ce preferina pentru aceast practic reflect lips de experien n plan internaional; doar 28% dintre specialitii n resurse umane chestionai n cadrul unui studiu au avut experiene de lucru n plan internaional i, prin urmare, pot s nu fie contieni de nevoia de luare n considerare a criteriilor contextuale sau de adaptare a sistemelor de evaluare la mediul internaional.

1/28/2013

B5. Feedback asupra performanei aspect important = oferirea de feedback n timp real n cadrul procesului de evaluare; una dintre problemele evalurilor anuale = angajaii nu primesc feedback frecvent i consistent, considerat critic pentru meninerea i mbuntirea performanei; feedbackul regulat este un aspect important pentru atingerea targetelor i revizuirea obiectivelor, precum i pentru creterea motivrii n munc; dificultatea n privina expatriailor evaluai de ctre un manager aflat la distan geografic = feedbackul potrivit i oferit n timp real este valabil doar n cazul criteriilor hard.

B6. Un model contextual de management al performanei expatriailor

Tahvanainen unul dintre puinele studii care examineaz managementul performanei, comparativ cu cele care se focalizeaz exclusiv pe evaluare. Tahvanainen a explorat mediul naional, internaional i contextul organizaional n care a fost realizat evaluarea performanelor n cadrul multinaionalei finlandeze Nokia Telecommunications + a realizat un MODEL care ilustreaz interrelaionarea dintre diversele elemente (evaluarea performanei este att rezultatul strategiilor i obiectivelor companiei, ct i o important surs de informaii pe care alte activiti legate de personal precum trainingul, dezvoltarea i plata funcie de performan)

PARTICULARITATI NOKIA: efectul fiecrui element variaz n funcie de puterea interaciunii cu celelalte elemente; la Nokia este foarte important structura organizaional (structur matriceal global, care predomin la nivelul top managementului ca o structur n arc) + structur liniar tradiional n unele divizii i, mai ales, la nivelurile organizaionale inferioare; multinaionala folosete i echipe de proiect, care sunt conduse n mod diferit. EXEMPLU: expatriaii de execuie sunt evaluai de managerul din ara gazd, n timp ce managerii de proiect (care raporteaz n structur matriceal) sunt evaluai att de managerii din aragazd, ct i de managerii din ara de origine.

Tahvanainen structura matriceal poate rezolva conflictele inerente dintre diferite ateptri, avnd n vedere c celor doi superiori care evalueaz performana ar trebui, n mod normal, s li se solicite recunoaterea altor aspecte dect performana strict a angajatului.

Gradul de maturitate al operaiunilor companiei n ara-gazd Cultura naional a rii de origine i a rii-gazd Natura poziiei Structura organizaional

CONTEXTUL INTERNAIONAL CONTEXTUL NAIONAL CONTEXTUL ORGANIZAIONAL

Un alt aspect al modelului = clarificarea faptului c ateptrile legate de performan sunt un element important, realiznd legtura dintre strategiile i obiectivele companiei, pe de o parte, i evaluarea performanei, pe de alt parte; a fost introdus conceptul de management zilnic, ca o component esenial a contextului organizaional.

Etapa de internaionalizare a operaiunilor companiei Clarificarea ateptrilor referitoare la performan

Strategiile i obiectivele companiei

Management zilnic

Mrimea filialei din ara-gazd

Susinere din partea top managementului

Evaluarea performanei

Training i dezvoltare

Plata funcie de performan

Alte utilizri: Scopuri organizaionale

EXEMPLU: expatriaii care lucreaz n cadrul proiectelor pentru clieni tind s se bazeze mai mult pe ghidare, feedback asupra performanei sau coaching, toate pe baze continue, informale, mai degrab dect pe

Sistem standardizat de evaluare a performanei

Stil i abiliti ale managerului i angajatului

sistemul standardizat de management al performanei de la Nokia.

1/28/2013

Concluzie oarecum surprinztoare a studiului realizat la Nokia = irelevana culturii naionale ca variabil. dei cultura finlandez a afectat n mod indirect managementul performanei expatriailor, nu este evident ca este un factor important, care influeneaz managementul general al performanei expatriailor; aceast concluzie poate constitui baza crerii unui sistem standardizat de performan global la Nokia, mai degrab dect generalizarea sistemului din ara de origine; cauz a acestei concluzii : n general, managerii Nokia nu raporteaz managerilor din aragazd, ci managerilor din ara de origine evaluarea acestora a fost realizat n context finlandez.

Training i dezvoltare
Problema companiilor multinaionale = cum i pot menine i stima resursele umane, astfel nct angajai instruii adecvat, orientai n plan internaional s fie disponibili pentru a susine rspunsurile sale strategice i s contribuie la competenelecheie ale companiei? Un indicator al importanei trainingului i dezvoltrii angajailor l reprezint numrul tot mai mare de multinaionale care i creeaz universiti sau coli. EXEMPLE: universitile Motorola, McDonalds Hamburger, Disney

A. Trainingul expatriailor Majoritatea expatriailor (ATM sau AAT) sunt selectai din cadrul personalului existent al companiei (intern), ns unii expatriai pot fi recrutai extern + principalul criteriu n procesul de selecie l reprezint abilitile tehnice

majoritatea literaturii trateaz trainingul anterior plecrii expatriailor, care se axeaz pe programe de adaptare cultural Dup RECRUTARE, TRAININGUL ANTERIOR PLECARII este considerat urmtorul pas esenial n ncercarea de a asigura eficiena i succesul internaional al angajatului, mai ales cnd urmeaz si desfoare activitatea ntro ar dificil din punct de vedere cultural.

STUDII: multinaionalele americane tind s utilizeze programele de training pentru expatriai mai puin frecvent (32%) dect firmele europene (69%) i japoneze (57%); studiu (1984) pe un numr de 1000 multinaionale americane doar 13% dintre acestea ofereau expatriailor training specific. De ce? Deoarece nu considerau trainingul necesar sau eficient;

Cu ani n urm, firmele naionale puneau mai puin accent pe trainingul anterior plecrii oferit soului/soiei sau familiei. Avnd n vedere creterea interaciunii dintre performana expatriatului i adaptarea familiei, trainingurile anterioare plecrii includ soul/soia sau copiii. Disponibilitatea trainingului intercultural n cadrul multinaionalelor
GMAC 2002 Training intercultural 64% 76% GMAC 2004 62% 74% 2011 74% 75%

1997 studiu realizat pe firme europene (inclusiv filiale ale multinaionalelor noneuropene) a demonstrat c numai 13% dintre firmele respondente ofereau expatriailor training anterior plecrii, dei 47% informau angajaii despre posibile probleme culturale (comparativ cu 21% ntrun studiu din 1995).

Prezena la training-ul intercultural opional Training oferit: - numai angajatului - angajatului i soului/soiei - ntregii familii - nici unuia

2% 29% 33% 36%

5% 27% 28% 40%

3% 34% 37% 26%

1/28/2013

Componentele programelor eficiente de training anterioare plecrii

1. programele de adaptare cultural Un bun program de adaptare cultural poate fi extrem de benefic (i propune s dezvolte aprecierea expatriatului fa de cultura riigazd pentru a se comporta n consecin sau, cel puin, pentru a gsi modalitile potrivite de a se descurca). EXEMPLU: n Orientul Apropiat, accentul se pune pe relaiile interpersonale, pe ncredere i respectarea nelegerilor de afaceri + este foarte important religia, care guverneaz fiecare aspect al vieii.

Elementele eseniale ale trainingului anterior misiunii i care contribuie la o tranziie facil ctre un post n strintate: 1. programele de adaptare cultural 2. vizitele preliminare 3. trainingul n materie de limb 4. asistena practic 5. factorii legai de post

Componentele programului de adaptare cultural variaz n funcie de: ara n care expatriatul i va desfura misiunea; durata programului; scopul transferului; ofertantul unor asemenea programe.

Tung cinci categorii de training anterior plecrii, care se bazeaz pe procesele de nvare diferite, tipul de post, ara n care urmeaz s fie expatriat i timpul disponibil: programe de studii care includ informri referitoare la mediu i orientare cultural; asimilatori culturali; training lingvistic; training de sensibilizare; experiene pe teren.

EXEMPLE: dac interaciunea ateptat dintre individ i membrii culturiigazd este sczut + gradul de similitudine dintre cultura nativ a individului i cultura riigazd este sczut: trainingul ar trebui s se concentreze pe probleme legate de post i de sarcin, mai degrab dect pe probleme legate de cultur; nivelul de rigoare necesar pentru un training eficient ar trebui s fie destul de sczut; dac nivelul de interaciune cu angajaii din aragazd este puternic + diferenele dintre culturi sunt semnificative: trainingul ar trebui s se focalizeze pe dezvoltarea abilitilor interculturale, precum i asupra noii sarcini; gradul de rigoare al unui asemenea training ar trebui s fie moderat spre nalt.

Nivelul de rigoare n training este legat de doi factori determinani: gradul de interaciune necesar n culturagazd; similaritile dintre cultura nativ a individului i noua cultur.

Studiu european (1997) a demonstrat c: Timpul necesar s fie alocat trainingului difer n funcie de specificul misiunii: dac nivelul ateptat de interaciune este redus, iar gradul de similitudine dintre cultura proprie i cultura riigazd este mare, durata trainingului ar trebui s fie de maximum o sptmn; Durata medie a vizitei este de o sptmn. dac angajatul primete o misiune de la dou la dousprezece luni i se dorete s aib o anumit interaciune cu membrii riigazd, nivelul de rigoare n training ar trebui s fie crescut, iar durata sa mai mare (ntre una i patru sptmni); dac angajatul pleac ntro ar relativ nou, cu o cultur diferit, iar gradul ateptat de interaciune este mare, nivelul rigorii din trainingul intercultural ar trebui s fie mare, iar durata ar trebui s fie de dou luni. aragazd este un factor determinant. Oportunitatea de a realiza vizite nu este oferit n cazul persoanelor familiarizate cu ara respectiv sau dac este perceput ca fiind apropiat din punct de vedere cultural (ex: Zurich Frankfurt, New York Toronto). + varianta refuzrii misiunii de ctre expatriat, ulterior realizrii vizitei (nu oferim vizite preliminare n zonele n care condiiile sunt att de reduse nct nimeni nu ar vrea s mearg) 53% dintre firme ofer ntotdeauna posibilitatea realizrii unor vizite preliminare; 38% dintre firme susineau c utilizeaz aceast metod n unele circumstane.

1/28/2013

2. vizitele preliminare Tung modificri in ultimul deceniu: trainingul ar trebui s fie mai orientat asupra nvrii continue, mai degrab dect asupra unor programe punctuale, cu focalizare asupra unei arii specifice; este necesar acordarea unei atenii sporite trainingului de limbi strine; ar trebui accentuate competenele de comunicare, nu doar comunicarea verbal, astfel nct persoana s devin bicultural i bilingv, ceea ce permite o tranziie mai facil ntre o cultur i alta; trainingul intercultural susine managementul diversitii; descrierea postului expatriatului trebuie s fie realist deoarece faciliteaz performana efectiv. tehnic util pentru orientarea angajailor internaionali = trimiterea lor n vizite preliminare n aragazd; o deplasare peste hotare bine organizat pentru so i soie = o perspectiv, ce le permite evaluarea oportunitii oferite i a interesului pentru misiune; o astfel de deplasare servete i scopului introducerii expatriailor n contextul locaiei din aragazd i ajut la ncurajarea pregtirii plecrii n cunotin de cauz.

VIZITE PRELIMINARE Avantaj: prin aceast metod, se poate reduce riscul de repatriere prematur i de lips a performanei Potenial problem: vizitele preliminare pot avea dou scopuri: parte a procesului de selecie i parte a trainingului anterior plecrii. Companiile multinaionale pot transmite mesaje amestecate dac utilizeaz vizitele drept parte a procesului de selecie, ns persoana vizat afl la ajungerea n aragazd c trebuie s ia decizii referitoare la cel mai potrivit apartament sau cea mai potrivit coal.