ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

GNDIREA LEAN N PRODUCIE SAU SERVICII

Echipa care aelaboratproiectul: 1.Stanciu Irina 2.tefnacheFlorina 3.BonciuAnioara 4.PlanRuxandra 5.ReutMadalina

3

Punctele eseniale ale lungii istorii ale produciei Lean i importana acesteia pentru prezent i viitor
Descoperiri timpurii Eli Whitney i-a ctigat faima ca inventator al mainii de separat bumbacul de smn. Totui, aceast invenie era o realizare minor n comparaie cu felul n care a perfecionat piesele interschimbabile, n confecionarea de muschete. Whitney a dezvoltat acest concept n anul 1799, cnd a ncheiat un contract cu armata american pentru a produce 10 000 de muschete, la un pre incredibil de sczut: 13,40 dolari/bucat. Pe msur ce producia a trecut de la un process discret la urmtorul prin intermediul sistemului de logistic, puini oameni erau preocupai de urmtoarele lucruri: Ce se petrecea ntre procese; Cum erau aranjate procesele multiple n cadrul fabricii; Modalitatea n care lanul de procese funciona precum un sistem; Modalitatea n care fiecare muncitor realiza sarcinile. Modelul de abordare s-a schimbat la sfritul anilor 1890, prin aportul primilor ingineri industriali. Frederick W. Taylor a nceput s-i ndrepte atenia asupra muncitorilor individuali i a metodelor de lucru. Franck Gilbreth (Cumperi mai mult, plteti mai puin) a adugat studiul micrii/,,Motion Study i a inventat graficul procesului. Lillian Gilberth a introdus psihologia n acest amestec, studiind motivaiile muncitorilor i felul n care atitudinile influeneaz rezultatul unui proces. Sistemul de producie Ford ntretimp,untnrantreprenorHenryFord,ncercasproiectezeunautomobilceerauordefabricatide reparat.nceledinurm,Fordi-aatinsscopulprinmodelulTdin1908. Principiuldebazaproducieidemasnueraliniadeasamblare.Darmaidegrab,conceptuldeinterschi mbarecompletapieseloriasamblareauoar.Acesteinovaii,larndul lor,audeterminatposibilitateacreriilinieideasamblare. Pentruarealizainterschimbabilitateapieselor,Fordastandardizatunitiledemsurutilizatenproces eledeproducie.Elafostajutatdeinovaiilenechipamentecareaupermisproduciapieselorpresolidificate.Acesteaausoluionatproblemelecefrnaustandardizarea.Odatcustandardizareapiesel or,auurmatinovaiilenproiectare. Fordaredusnumrul pieselor mobile ce alctuiau motorul i alte sisteme critice, i a simplificat procesul de asamblare. De exemplu, la Ford motorul eraturnat ca un singur bloc complex pecnd, competitoriiturnaufiecarecilindruindividual,iardupaceialenurubaumpreun.

Aceste inovaii au dus la economisiri majore ale costurilor de fabricaie. Montareapieselor,oactivitateattdescumpnproduciaartizanal,afostredussemnificativ.Maimul tdectatt,afostatinsiscopulnceeaceprivetereparaiile,acesteaaudevenitmaiuoareiaccesibileut ilizatorului. Urmtoarea problemconsta n coordonarea procesului de asamblare. Procesul deasamblare coninea o serie secvenial de evenimente dependente. Odat cufinisarea unuiproces,vehicululeratrasctreurmtorul.Unastfeldesistemesteinstabil.Erafrecventapariia locurilor nguste i a altorprobleme, accentuate de diferena dintre viteza de prelucrare amuncitorilor. Pentruareduceacestediferene,Fordanceputslivrezepiesectrelazonademunc, astfelreducnddintimpuldedeplasareamuncitorilordelaasamblare.Maimult,utilizndmetodaluiTa ylor,elaredusnumruldeaciunirealizatedefiecaremuncitor.Durataciclurilordefabricaie,caren190 8eradectevaore,sareduslactevaminuten1913,lanouaunzindeasamblarealuiFord,HighlandPark. Acolo,Fordadatpesteideeainspiratabandeirulantedeasamblare,careaduceamaina ctremuncitorulcareipstraloculdemunc.Liniadeasamblarearedustimpul dedeplasarealmuncitorilor, dar,maiimportant,creaolegturntreproceselesecveniale.Astfel,muncitorii care aveauovitezmaimicdelucrudeveneaumairapizi,astfelobinndu-seostabilitategeneral. Pescurt,principaleleinovaiialeluiFordnaceastperioadaufost: Interschimbabilitateaifacilitareaprocesuluideasamblareapieselor; Reducereanumruluideaciunisolicitatedelafiecaremuncitor; Bandarulantdeasamblare. Producia artizanal Dacdoreaiscumperiunautomobiln1900,deexemplu,trebuiasteadresezilaunul dinproductoriidinzon.Proprietarulatelierului,deobiceiunantreprenorceseocupadeoseriedeactivit idefabricareireparare,preluacomandacutoatespecificaiile.Ctevalunimai trziuurmasprimetiautomobilul.Dupcaretrebuiasltestezi,mpreuncuunmecanic,carearfimod ificatautomobilulpentruacorespundepreferinelortale.Automobilulpecarelachiziionaieraununica t,icostafoartemult.Daraveaisatisfaciadeacolaboradirectcuproductoruliechipalui. Produciaartizanalaveaurmtoarelecaracteristici: for de munc format din comerciani semi-independeni, instruii n proiectare,producie imontaj; Organizare decentralizat. Majoritatea pieselorproveneau de la mici ateliere mecanice.Proprietarul/antreprenorul coordona procesul n contact direct cu furnizorii,angajaiiiclienii; Echipament deuz general.Acestea erau utilizatepentrutierea,perforarea
6

ilefuireapieselor; Volummicdeproducieipreurimari. Producia de mas FredWinslowTaylor,manageruluneiuzinemetalurgicedinPhiladelphia,apusbazelesistemuldeprod uciedemas.Elafostprimulcareaaplicatsistematicprincipiitiinificenproducie.Textulluide referin, ScientificManagement,este ooperclasicdin literaturaeconomic. Sistemulproduciei artizanale era n mare parte empiric, bazat pe experienameteugarului.Taylorancercatsidentificeceamaibunametoddearealizaosarcin,ba zndu-sepeprincipiiletiinifice.Astfel,elainventatingineriaindustrial. SistemulluiTaylorsebazapeseparareaactivitilordeplanificaredeceledeproducie.Inginerii industriali, prin utilizarea noilor tehnici, cum ar fi cercetrile asupra timpului imicrii,vordeterminacelemaibunemetodederealizareauneisarcini,iarforademuncurmasexe cutecicluriscurtedesarcinirepetitive.nsistemulTaylorseplecadelapremisac forademuncnudispuneadecunotinelenecesarepentruplanificareaactivitilor. Taylorism-ulesteuncuvnturtpentruuniifiindsinonimcumuncafrlogici dezumanizat.DarnuaceastaeraintenialuiTaylor,chiardacproduciademasaevoluatnaceast direcie.

Inovaiileluicuprindeauurmtoarele: Muncastandardizatidentificareaceleimaibuneiuoaremetodedearealizaosarcin; Reducereadurateiunuiciclutimpulnecesarpentruunanumitproces; Studiultimpuluiianalizamicriloruninstrumentdedezvoltare amuncii standardizate; Msurareaianalizapentruombuntirecontinuaprocesului(unprototipalcicluluiplanific, realizeaz,verific,acioneaz).

Just-in-Time i sistemul de producie Toyota Victoria Alianei i cantitile masive de echipamente din spatele acesteia au captat atenia experilor industriali japonezi. Ei au studiat metodele americane de producie, acordnd atenie special practicilor Ford i practicilor Controlului Statistic al Calitii propuse de Ishikawa, Edwards Deming i Joseph Juran. n cadrul Companiei Toyota Motor, Taichii Ohno i Shigeo Shingo au nceput s ncorporeze producia Ford i alte tehnici ntr -o interpretare numit Sistemul de producie Toyot a sau Justin-Time. Oamenii de la Toyota au recunoscut, de asemenea, c sistemul Ford avea unele contradicii i deficiene, mai ales n ceea ce privete respectul fa de angajai. Toyota a descoperit c muncitorii pot contribui la realizarea produciei cu mai mult dect cu fora muchilor. Aceast descoperire a stat la baza cercurilor calitii iniiate de Ishikawa,
7

Deming i Juran, care au avut contribuii majore la micarea calitii i a culminat cu munca n echip i producia celular. O alt descoperire cheie a fost n domeniul varietii produselor. Sistemul Ford a fost construit n jurul unui singur produs, care nu se schimb niciodat. Shingo, la sugestia lui Ohno, a atacat problema timpilor de pregatire-incheiere, prin reducerea acestora sau pr in crearea condiiilor pentru producia n loturi mici. Toate acestea s-au desfurat ntre 1949 -1975. ntr-o anumit msur, s-au extins i asupra altor companii. Reducnd timpul de pregatire-incheiere pn la nivel de minute sau secunde, a permis lucrul n loturi mici i fluxul continuu, aa cum fcuse iniial Ford. n acest fel, ei au introdus flexibilitatea despre care Ford credea c nu este necesar. Cnd sporul de calitate i productivitate a devenit evident pentru lumea din afar, directorii americani au nceput s viziteze Japonia pentru a studia sistemul japonez. Ceea ce au reinut au fost aspecte superficiale, privind cardurile kanban i cercurile calitii. Norman Bodek a publicat prima oar lucrrile lui Shingo i Ohno n englez. El a muncit mult pentru a transfera aceste cunotine i pentru a crea contientizare n lumea din Vest. Robert Hall i Richard Schonberg au scris, de asemenea, cri cunoscute. Producia de clasa mondial Prin anii 1980, nite productori americani, cum ar fi Omark Industries, General Electrics i Kawasaki nregistrau mari succese. Consultanii au preluat Campania i acronimele au aprut ca ciupercile dup ploaie: PCM (producia de clasa mondial), Producia fr stocuri, Producia pe flux continuu (PFC) i multe alte nume despre sisteme care erau, n esen, producia Toyota. Pe parcurs, s-au dezvoltat o baz de cunoatere i o experien, iar povetile de success au devenit din ce n ce mai frecvente. Producia Lean

n anul 1990, James Womack a scris o carte intitulat ,,Maina care a schimbat lumea(,,The machine that changed the world). Cartea lui Womack era o relatare simpl i direct a istoriei produciei de automobile, combinat cu un studio al fabricilor de asamblare auto japoneze, americane i europene. Ceea ce era nou era o fraz: ,,producia Lean(Lean Manufacturing) Producia Lean a atras atenia i imaginaia multor personae din producie din ntreaga lume. Implementrile metodelor Lean sunt acum ceva obinuit. Elementele eseniale ale produciei Lean nu difer n mod substanial de metodele dezvoltate de Ohno, Shingo i de personalul de la Toyota. Aplicarea n fiecare fabric specific se schimb. Aa cum multe companii au copiat metodele lui Ford n feluri de neconceput, cu rezultate slabe.
8

Ce este producia Lean? Exist mai multe definiii i perspective, care depind de domeniul de industrie, de sursa sau de perioada de iniiere n Lean a organizaiei respective i de obiectivul real al acesteia n adoptarea metodologiei Lean. Definiie 1: Producia Lean(un termen iniiat de John Krafcik, cercettor IMVP) este ,,ln pentru c utilizeaz mai puin din orice, n comparaie cu producia de serie mare(de mas) jumtate din spaiul de fabricare , jumtate din investiia n echipament, jumtate din orele de proiectare a unui nou produs. De asemenea, necesit depozitarea a mult mai puine stocuri, avnd ca rezultat mai puine defecte i o varietate n continu cretere de produse. Definiie 2: Lean nu este un concept nou. Dac se reduc stocurile prin extinderea tipurilor de sarcini i responsabiliti pe persoana, prin lucru n echipe multifuncionale sau prin crearea i meninerea de relaii solide cu clienii, nseamn c se practic producia Lean. Definiie 3: Producia Lean este o filosofie de producie, care reduce timpul dintre comanda clientului i fabricarea/livrarea produsului cerut, prin eliminarea pierderilor. Definiie 4: Originea TPS (ceea ce noi astzi numin Lean) este un fenomen de producie care caut s ,,maximizeze rezultatele muncii resursei numrul 1 a companiei: ,,oamenii. Iat de ce, Lean este o ,,modalitate de gndire, de adaptare la schimbri, de eliminare a pierderilor i de mbuntire continu. Exist numeroase instrumente i tehnici care, utilizate mpreun, maximizeaz randamentul resursei umane i cu ajutorul crora poate opera c o companie ,,Lean. Ce este Lean? Cercetrile n tehnologiile de producie, operaiuni i performan la MIT reflect contextul crescnd al concurenei industrial n mediul economic global. Un obiectiv de baz este crearea unei baze sistematice de cunotine, prin aplicarea abordrii sistemice i analizei cantitative, care va conduce la o mai bun nelegere a factorilor fundamentali, determinani ai creterii i declinului industrial; Adoptarea principiilor Lean ncepe s schimbe tot mai multe domenii industriale, prin susinerea inovaiei tehnologice continue, construirea de relaii organizaionale noi, crearea de noi aranjamente de cooperare i stabilirea de noi roluri i responsabiliti;

Producia Lean se refer la un nou proces dinamic de evoluie a produciei, care acoper toate aspectele operaiilor industriale(dezvoltarea produselor, fabricarea, organizarea i resursele umane, serviciile pentru client), inclusiv reelele client-furnizor, proces condus de un set sistemic de principii, metode i practici;

 Modelul Lean pune accentul pe procesul de evoluie a schimbrilor i adaptrilor la acestea i nu este doar un nivel tehnologic idealizat; Beneficii de pe urm modelul Lean: utilizarea resurselor, un ciclu rapid de dezvoltare al produselor, o mai bun calitate la un cost mai mic, o mare flexibilitate i un sistem ecologic de producie. Paradingma ,,producia Lean a fost identificat de cercettorii Programului Internaional de Autovehicule din cadrul MIT(IMVP) ca un nou sistem fundamental de producie, care ncadreaz toate aspectele operaiunilor industriale. Principii cheie ale Lean sunt: Lean presupune a face lucrul ,,care trebuie, ,,cum trebuie de prima dat i de fiecare dat; Lean combin cele mai bune tehnici de munc artizanal cu cele mai bune tehnici din producia de serie. Lean nseamn mai puin din multe lucruri - mai puine pierderi, mai puin timp de proiectare, mai puine niveluri organizaionale i mai puini furnizori; Lean - o mai mare implicare din partea angajailor, mai mult flexibilitate i capabilitate, productivitate mai mare, o mai bun satisfacere a clienilor i, fr nicio ndoial, un mai mare avantaj competitive pe termen lung. Producia Lean: reducerea nivelului stocurilor, extinderea gamei sarcinilor executate, participarea n echipe multifuncionale i meninerea de relaii bune cu clienii. Caracteristici ale produciei Lean - 20 Clientul. Clientul extern este punctul de nceput ic el de sfrit. Trebuie cutat maximizarea valorii pentru client. Optimizarea trebuie fcut n jurul clientului, nu n jurul operaiilor interne. Trebuie neles ceea ce vrea clientul cu adevrat, n materie de pre, condiii de livrare i calitate - nu ceea ce putem noi s livrm. Simplitatea. Lean nueste simplu, dar simplitatea prevaleaz. Simplitate n operaii, n sistem, n tehnologie i control - acesta este scopul.Simplitatea este conferit produsului prin reducerea numrului de component i detectarea componentelor comune pentru toate variantele de produs. Simplitatea se aplic furnizorilor prin lucrul cu doar civa parteneri de ncredere. Pierderea. Prevenirea pierderilor de poate realiza printr-o bun proiectare a produselor i proceselor.

10

 Procesul. Trebuie s gndim orizontal i nu vertical; pentru a nelege mai bine procesul trebuie creat o hart. Vizibilitatea. S facem mai rapid i mai uor de identificat momentul n care operaiile i programele se abat de la referita. Regularitatea. Vorbim de regularitate atunci cnd nu avem surprise neplcute, adic de fiecare dat s fie cum trebuie. ,,Ritmicitatea introducerii de noi produse scurteaz durata de dezvoltare i face din inovaie o norm, un obicei. Fluxul. Fluxul trebuie s fie scopul la nivel de celul, la nivel de companie i chiar la nivelul lanurilor de furnizare. Dac nu putem crea un flux continuu, trebuie cel puin s livrm cte o bucat sau cte un lot mic ntr-o perioad de timp stabilit. Preluarea din aval. Preluarea trebuie s aib loc n ritmul cererii clientului. Lanul cererii trebuie stabilit de clientul final i s nu fie distorsionat de fluctuaiile intermediarilor (,,bullwhip-efect) Amnrile. Aceast strategie nu este acelai lucru cu a ncepe activitatea n ultimul moment, ci este ncercarea de a menine flexibilitatea la nivelul corespunztor. Prevenirea. Verificarea proceselor, i nu a produselor, nseamn prevenire. Timpul. Timpul este cel mai bun criteriu general de evaluare. Dac reducerea timpului este o prioritate, se tinde ctre ndeplinirea corect a tuturor cerinelor - eliminare pierdere, flux, sistem de preluare n aval i perfeciune. mbuntirea. S mbuntim att cu ,,fora, ct i pasiv, att cu pai mici, ct i revoluionar.mbuntirea nu nseamn numai reducerea pierderilor, ci i invovatia. Parteneriatele. S cutm aciuni de cooperare, att interne, ntre funciuni, ct i externe, cu furnizorii. S cutm s utilizm echipe, nu indivizi, att intern, ct i extern. Angajaii sunt i ei parteneri. S ncercm s construim ncrederea. Reelele valorice. Cele mai bune oportuniti pentru cost, calitate, livrare i flexibilitate se gsesc n reelele de cooperare. Gemba. S mergem acolo unde are loc aciunea i s vedem cu ochii notri. Implementarea are loc la locul de munc, nu la birou. Reducerea variaiei. Oscilaiile mari n duratele de realizare i n cantiti, cu alte cuvinte, variabilitatea afecteaz, din pcate, orice proces, de la amplificarea cererii lanului de furnizare, la variabilitate dimensional. Este cel mai mare duman al gndirii i aciunii Lean.

11

 Participarea. Trebuie oferit muncitorului prima ans ca s rezolve problema. Toi angajaii trebuie s fie responsabili pentru succesul sau eecul activitii lor. O adevrat participare presupune c fiecare s spun tot ce tie despre cazul n discuie. Gndii-v la detalii. Identificai cea mai mic main capabil s fac ceva i apoi multiplicai-o pn la capacitatea necesar. Trebuie obinut cea mai bun valoare posibil din echipamentul de care dispunem, nainte de a achiziiona altul. S spargem conceptual de ,,economie de scal prin munc i utilaje flexibile. ncrederea. Dac credem, ntr-adevr, n participare i n reducerea pierderilor, trebuie s dezvoltm ncrederea. Construind ncredere n lucrul cu furnizorii, se creeaz acestora ncrederea s fac investiii i i face s mprteasc din cunotine. Cunotinele. Deoarece muncitorii bine pregtii constituie motorul corporaiei de astzi, conform lui Peter Drucker, este foarte important nu numai de a crea cunotine, dar i de a le distribui. apte tipuri de pierderi Aceste apte tipuri de pierderi provin de la Sistemul de producie Toyota, care, la origine, a ncadrat toate pierderile n trei categorii: muda, muri i mura.
Muda

Mudaesteunuldintrecuvintelejaponezepecaretrebu ieslecunoatem. nelesu lsuestelafelcumsun . Greoi ijos nic,i sentip re tenminte.Mudanseamn pierdere, sauorice activitatepentrucareclientulnuestedispus s pl teasc. Mudaeste opusulvalorii,sauceea pentruceunclientestedisp ussplteasc.Slu m ca exemplu unproduc tordedulapurimetalice.Clientulested eacordspl teasc pentrut ierea, prelucrarea,sudareaivopsireametalului.Darnuvafideacordspl teascpentrutimpulde ateptare,rebuturi,excesuridestoc, saualtetipuridemuda. Mic rile umanepot fidivizatentreicategorii (Figura2.6.). Muncaefectiv:sereferlaoricemicarecareadaugvaloareprodusului. Munca auxiliar:micrilecarecompleteazmuncaefectiv;deobiceiaulocnainteasaudupmuncaef ectiv(deexempluselectareaunuidetaliudincutiacupiesele furnizatesaumontareaunuidetaliuntr-unutilaj). Muda:micrilecenuadaugvaloare.Iatuntestbunpentruagsimuda:dacnu maiefectuezi aceast micare, nu exist vreun efect secundar asupraprodusului. S lum drept exemplu o operaiune de sudare: Muncaefectivconstdinacelectevamomentencarearelocsudarea. Muncaauxiliararconstadinmontareaidezasamblareaobiectuluimuncii. Mudaarficompusdin:
12

o Micrileinutilelegatededeplasareipostareaobiectuluimuncii. o Sudareanmaimultelocuridectnecesar. o Fabricareamaimultorunitidectcereclientul. nFigura2.7suntprezentateopttipuridemuda.Deasemeneaestederemarcatraportulde5/95dintre valoareimuda,desntlnitnmajoritateaoperaiunilor.Majoritateaactivitilornoastre dezi cuzisunt muda. Cum aspus Taiichi Ohno: Costul real are dimensiuneasmbureluideprun. Dar acestlucru reprezint o posibilitatea imens de mbuntire. Imaginai-v c pierderilesuntuncontbancarplincubani.Noitrebuiesnvmcumsaefectumextrageriledecont .

13

 Muri

Murinseamngreudefcutipoateficauzatdevariaiilenproducie,proiectareadeficient a muncii sau a ergonomiei, ncadrarea necorespunztoare a pieselor, utilizarea uneltelornepotrivite,specificaiiconfuze,ialtele. Figura2.8.ilustreazrelaiilentremuda,muraimuri.

Problem:Careesteceamaibunmetoddetransportarea cuunautoncrctor cufurc,acruicapacitateestede2000kg?

uneincrcturide6000kg

Muda (pierderi): 6 deplasri a cte 1000 kg Mura (fluctuaii): 2 deplasri a cte 2000 kg; 2 deplasri a cte 1000 kg Muri (greu de ndeplinit): 2 deplasri a cte 3000 kg Cea mai bun metod: 3deplasriacte2000kg

ncrctura:6000kgCapacitate:2000kg
14

Figura:Muda,muraimuri Mura

Murase refer lafluctua iilen cantitatea de mu nc, de obicei cauzatedefluctua iileplanurilor deproduc ie.Unexemplusimpluarfioliniedeproduci e ce ntimpul primeijumtiaschimbuluiproducemodeledificile,iarnadouajum tate modelesimple,astfelojumt ate dezimuncitoriisuntsupran crcai,iarnadouajum tateazileiautimpliber.SistemulLEAN doretesreducmuraprinheijunka ,saunivelareaproduc iei,deexempluprinintercalareafabric riicel ordoumodele. Un exemplu tipic de legtur ntre cele trei tipuri de pierdere este comportamentul corporaiei de ,,aranjare a numerelor, la sfritul perioadei de raportare. I. Supraproducia (Overproduction) - a fabrica prea mult, prea devreme sau ,,pentru orice eventualitate(cea mai frecven i cea mai duntoare dintre toate pierderile), adic a produce chiar dac nu ai comenzi, sau a produce la un ritm mai mare dect este necesar. Supraproducia ascunde problemele i defectele legate de producie, fluctuaiile n gradul de ncrcare a capacitii i ineficienta n producie. Genereaz pierderi cum ar fi: personal mai mult dect necesar i costuri suplimentare de transport i stocare, toate din cauza excesului de stocuri. Cauza principal a existenei supraproduciei este excesul de capacitate a utilajelor i a forei de munc, pe care acetia sunt tentai s o transforme n producie, chiar i peste nivelul cerut. Duce la: a) Durate mari de realizare; b) Durate mari de depozitare; c) Defectele pot cauza deterioararea produselor, dac nu sunt identificate n timp util; d) Stocuri excesive n curs de execuie conduc la o separare fizic ntre operaii i descurajeaz comunicarea. Exemple: a) Flux cu numeroase ,,umflturi i ,,gtuiri; b) Producie fabricat peste cantitatea stabilit; c) Timp excesiv de realizare; d) Livrri prea devreme. Cum detectm aceast pierdere? ncercnd s rspundem la urmtoarele ntrebri: Este producia mai mic sau mai mare dect tactul? Exist stocuri mari care ateapt s fie procesate? Lipsesc fluxurile de o singur pies sau de loturi mici? Poate fi mbuntit prezentarea materialelor? Planificarea se bazeaz pe normele de producie? Lipsete sistemul de preluare din aval (pull)? Este cumva tactul greit?
15

Soluii: Implementarea unui sistem de preluare dup nevoi (,,pull sau ,,super-market) II. Ateptarea (Waiting - time on hand) - ateptarea pentru orice - oameni, material, informaii sau echipamente - este o pierdere. Ateptarea nseamn timp neutilizat i cauzeaz oprirea fluxului de lucru. Pierderea prin ateptare este ,,fructul de la poalele pomului - uor de luat i tentant. Muncitorii sunt mai mult mai folosii ca s urmreasc maini automate sau s stea s atepte scule sau alte resurse, prelucrarea la operaia urmtoare sau, pur i simplu, s atepte din cauza lipsei de materiale sau a ntrzierilor la prelucrare, a defectelor echipamentelor sau a locurilor nguste. Duce la: a) Mrirea artificial a duratelor de realizare; b) Resurse suplimentare imobilizate. Exemple: a) Operatori care ateapt indicaii tehnologice de la maitri sau ingineri, materiale sau energie, depanatori sau controlori, aprobri pentru abateri de la documentaie etc.; b) Operatori mai leni dect ceilali de pe linie; c) Operatori care supravegheaz maini; d) Livrri ntrziate; e) Ateptare pentru acces la instrumente, scule, dispositive, verificatoare. Cum detectm aceast pierdere? ncercnd s rspundem la urmtoarele ntrebri: Supraveghez aceeai operaie i nu adaug valoare? Poi s faci altceva n acest timp de ateptare? Se respect procedura standard de lucru? Este un sistem de preluare din aval n funciune? Exist stocuri interoperationale? Sunt acestea n cantiti adecvate? Este calculat corect necesarul de kanban-uri? Timpul de transport are variaii considerabile? Soluii: Msuri organizatorice de natur s reduc toate aceste tipuri de ateptri. III. Transportul (unnecessary transport and conveyance) - transportul este un element important n producie, n msura n care afecteaz livrrile tuturor pieselor i materialelor. Dar a transporta piese i material mai departe dect este necesar su temporar, dintr-o parte n alta, este o pierdere. Transporturile care nu pot fi eliminate trebuie automatizate. Trebuie minimizata deplasarea materialelor n curs de execuie pe distane mai lungi, ca i crearea de transport ineficient a pieselor sau a produselor finite de la sau ctre depozit ori ntre procese. Duce la: a) Creterea timpului de realizare; b) Cheltuieli pentru procurarea i deinerea sursei de transport;
16

c) Pierderi i deteriorri direct proporionale cu mrimea acestui transport inutil; d) Creterea distanei duce la comunicare defectuoas i la calitate redus (pentru produse sau servicii) Exemple: a) Manipulri multiple; b) Toate transporturile de materiale sunt efectuate cu ajutorul trasnportoarelor; c) Conveiere. Cum detectm aceast pierdere? ncercnd s rspundem la urmtoarele ntrebri: Sunt piesele sau furniturile montate i depozitate sub form de stocuri? Amplasarea fabricii i a biroului este optimizata? Transferul pieselor se face complet automatizat? Exist un sistem de preluare din aval pentru material, piese i/sau informaii? Soluii: Utilizarea unei game mai largi de mijloace de transport pentru a le putea folosi n bune condiii i pentru cantiti mici; Celule de fabricaie n form de ,,U. IV. Remanierea (Overprocessing) - a folosi pentru o pies mai mult munc sau efort dect este necesar pentru client constituie o pierdere. Prelucrarea excesiv nu adug valoare pentru client i acesta nu va fi dispus s plteasc pentru ea. ,,Folosirea unui baros pentru a sparge o nuc; a utiliza o main mare n locul mai multor maini mici. A face activiti inutile n prelucrare i a genera ineficienta din cauza instrumentelor de proast calitate, a proiectrii necorespunztoare, cauznd astfel micri inutile i producnd defecte. Atunci cnd livrm mai mult calitate dect are nevoie sau percepe clientul, nu facem dect s generm o pierdere. Acesta este tipul de pierdere cel mai dificil de detectat. Duce la: a) Cheltuieli inutile; b) Descurajarea simului de responsabilitate a operatorului; c) Utilizarea unei maini ct mai des posibil i nu doar atunci cnd este strict necesar; d) Favorizarea utilizrii mainilor universale, care nu sunt cele mai indicate pentru anumite operaii curente; e) Amplasarea necorespunztoare a utilajelor (transport n plus, comunicare deficienta); f) Defecte inevitabile, cauzate de incapabilitatea mainilor i a proceselor. Exemple: a) Variaii ntre modul de lucru a diferii operatori; b) Abateri de la standard; c) Tendina de a utiliza o main ,,rapid la mai multe operaii, n loc s se utilizeze un dispozitiv mai simplu, potrivit operaiei respective.

17

Cum detectm aceast pierdere? ncercnd s rspundem la urmtoarele ntrebri: Care este funciunea de baz a acestei proceduri sau piese? Este proiectul de prelucrare necorespunztor? Exist specificaii pentru maini sau procese, care nu sunt corespunztoare? Sunt nelese clar cerinele clientului? Specificaiile pentru piesa se potrivesc cu cerinele clientului? Soluii: Mai multe maini mai mici fa de una universal i mai mare evita formarea locurilor nguste, scurteaz lungimea fluxului, sunt mai uor de ntreinut, pot mbunti fluxul de numerar i pot fi modernizate pentru a corespunde noilor tendine. V. Stocurile excesive (Unncecessary Inventory - WIP) - stocuri excesive din orice constituie o pierdere. Excesul de materii prime, de producie n curs de prelucrare, de bunuri finite cauzeaz timpi mai mari de realizare, nvechire, bunuri cu defecte, costuri de transport i de depozitare i ntrzieri. De asemenea, excesul de stocuri ascunde probleme cum ar fi: capacitate neechilibrate, livrri ntrziate de la furnizori, defectarea echipamentelor i timpi lungi de pregatire-incheiere. Duce la: a) Calitate i productivitate proast; b) Creterea timpilor de realizare; c) Identificarea tardiv a problemelor; d) Creterea spaiului de ncadrare i, astfel, descurajarea comunicrii ntre operaii; e) Bani care nu circul. Exemple: a) Stocuri care depesc limitele prestabilite; b) Stocuri att de multe la locul de munc, nct necesit manipulare multipl; c) Stocuri de siguran excesiv. Cum detectm aceast pierdere? ncercnd s rspundem la urmtoarele ntrebri: Exist pe undeva cozi? Exist piese care sunt prelucrate n cantiti mai mari dect cererea clientului? Exist o cantitate mai mare de stocuri nvechite? Capabilitatea procesului este sczut? Lipsesc stocurile interoperationale (buffer) bine calculate i plasate? Exist proceduri de lucru standardizate i respectate ntocmai? Lipsete cumva ncrederea n fluxul de o pies sau de loturi mici? Exist o prea mare variaie n procesul de producie, n funcionarea utilajului, n instrumente sau n sistem?

18

Soluii: Folosirea unui sistem de preluare din aval (,,pull system) a tactului i a prelurii ritmice va reduce pierderile prin stocuri excesive. Toat lumea din fabrica trebuie s aib grij stocurilor excesive i s aib instrumentele pentru a face ceva n acest sens. Legea lui Little susine: Stocuri n curs de execuie = ritmul produciei (rata sosirii produselor) x timpul de realizare. Dimensionarea corespunztoare a loturilor VI. Micrile inutile (Operator Motions) - orice micare de oameni, materiale sau utilaje, care nu adug valoare, constituie o pierdere. Acest tip de pierdere poate fi creat prin amplasarea necorespunztoare a echipamentului, a pieselor, a matrielor sau a sculelor, cauznd mai multe cutri, ntinderi i aplecri dect sunt necesare. Plimbatul, de asemenea, este o pierdere. Ergonomia este cea care se refer n detaliu la aceste aspecte. Duce la: a) Afeciuni ale operatorului; b) Probleme cu sntatea i siguran; Exemple: a) Aplecarea; b) ntinderea; c) Manipularea multipl; d) Mai mult de dou rotaii pentru a deuruba o piuli; e) Deplasarea ntre locuri de munc ndeprtate. Cum detectm aceast pierdere? ncercnd s rspundem la urmtoarele ntrebri: Poate fi redus plimbatul? Pot fi reduse micrile corpului la oricare dintre activiti? Pot fi amplasate piesele mai aproape de operator? Poate staia de lucru s beneficieze de amplasarea celular? Sunt utilizate tehnicile de mbuntire continu? Exist n desfurare n program 5S? Se respect procedura standardizat de lucru? A fost fcut o instruire care s acopere mai multe tipuri de activiti? Soluii: Identificarea, eliminarea i controlul centrelor de munc prin antrenarea operatorilor. VII. Defectele rebuturi/remanieri (Defects - scrap/rework) - se refer la toate procesele necesare pentru a corecta defectele. Defectele presupun timp suplimentar, material, energie, capacitate i costuri adiionale cu fora de munc. Producia de piese defecte sau corectarea acestora. Repararea sau remanierea, rebuturile, nlocuirea produselor defecte i verificarea
19

nseamn o risip de activiti de manipulare, de effort, n general, i de timp. Metodologia Lean a avansat de la simpl inspecie, care presupune separarea pieselor bune de cele defecte prin verificare, la verificarea la surs, care genereaz calitate la fiecare operaie. n plus, tehnicile de prevenire a defectelor i Jidoka au generat metode automate de detectare i de prevenire a defectelor. Duce la: a) Cheltuieli (costurile suplimentare cu att mai mari cu ct sunt identificate mai trziu); b) Scderea valorii adugate i realizate. Exemple: a) Rebuturi; b) Remanieri; c) Un randament mai mic; d) Reclamaii. Cum detectm aceast pierdere? ncercnd s rspundem la urmtoarele ntrebri: Care este rata defectelor? Exist cauze comune pentru defecte? Sunt disponibile piesele principale? Stocurile ascund defectele? Mainile, instrumentele sau tehnicile nu au capabilitatea necesar? Se respect modul standard de lucru? Soluii: Prevenirea trebuie s prevaleze identificarea; Calitate la sursa - cel este mai aproape de proces s fie n msur s detecteze i a corecteze anomalia; Lanul calitii - calitatea superioar genereaz creterea numrului de consumatori i locuri de munc mai sigure. VIII. Creativitatea nevalorificat a angajailor - considerat adesea c cea de-a opta pierdere, aceasta se refer la pierderea de timp, idei, abiliti, de mbuntiri i de oportuniti de nvare prin neimplicarea sau neascultarea angajailor. Taiichi Ohno considera c pierderea fundamental este supraproducia, deoarece aceasta cauzeaz majoritatea celorlalte pierderi. Producnd mai mult dect dorete clientul, orice operaie din procesul de producie conduce n mod necesar la formarea de stocuri undeva n aval: materialele pur i simplu stau i ateapt s fie prelucrate la urmtoarea operaie. Productorii de serii mari ar putea s se ntrebe: ,,Care este problema, att timp ct personalul i echipamentele sunt productive?. Problema este c stocurile mari interoperationale duc la comportamente pguboase, cum ar fi reducerea motivaiei pentru mbuntirea continu a activitilor. De ce s ne ngrijorm de ntreinerea preventiv a echipamentului atunci cnd defectarea acestora nu
20

afecteaz imediat asamablarea final? De ce s ne ngrijorm prea mult de cteva defecte de calitate cnd poi, pur i simplu, s arunci rebuturile? Pentru c, pn cnd piesa ajunge la ultima operaie, unde operatorul ncearc s o asambleze i observ c nu e bun, pot s treac sptmni n care multe piese defecte sunt fabricate i stocate. Majoritatea companiilor care ncearc s se autoevalueze realizeaz c numai 5% din activitile lor sunt cele care adug valoare. Restul sunt cele care nu adug valoare, cu alte cuvinte, sunt pierderi. Pentru a fi o organizaie de clasa mondial, trebuie s se opereze la un nivel de 60% activiti din valoare adugat din totalul activitilor sau chiar mai mult. Managementul este n continu presiune din partea clientului pentru a reduce costurile i a menine calitatea ridicat. Gndirea tradiional spune c stabileti preul de vnzare calculnd costurile i adugnd o marj de profit. Dar, n pia de astzi, att de competitiv, clientul stabilete preul. n aceste circumstane, singurul mod de a rmne profitabil este de a elimina pierderile, cu alte cuvinte, de a reduce stocurile. Acesta este principiul reducerii costurilor, care spune: a) Clientul determina preul prin ceea ce accept s plteasc; b) Ca productor, poi s i determine costul prin ct de munc pierdere i permii s tolerezi; c) Ceea ce rmne este profitul. Pe scurt, eliminarea pierderii este modalitatea principal de a maximiza profitul.

Abordarea Lean Manufacturing, aa cum a fost descris de James P. Womack i Daniel T. Jones pentru a ghida managerii n demersul lor de introducere a principiilor Lean n producie, n Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, carte aprut n SUA n 2003, nseamn un proces de gndire i aciune n 5 pai, respectiv: 1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final. 2. Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele activiti generatoare de pierderi. 3. Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de pai clar identificai, astfel nct produsul s ajung la clientul final parcurgnd unflux ct mai continuu, fr multe ntreruperi, opriri i ateptri intermediare. 4. dat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de producie. 5. Dup ce valoarea a fost specificat, activitile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit i introdus, se poate trece la operaionalizarea procesului i la perfecionarea lui, pn cnd se atinge un nivel optim, n care valoarea adugat este maxim i majoritatea pierderilor eliminate.

21

,,Nu tot ceea ce poate fi cuantificat conteaz, aa cum nu tot ceea ce conteaz poate fi cuantificat. (Albert Einstein) Lean implic luarea deciziilor pe baz de fapte i de date reale, nu pe intuiie i preri proprii. Practic, un sistem de indicatori lean permite luarea deciziilor pe baza analizei datelor i informaiilor, respectiv a unor dovezi obiective, obinute prin: observare, msurare, ncercare, alte metode de cuantificare i estimare adecvate. ,,De unde tiu c astzi lucrez mai bine ca ieri? Rspunsul este posibil dac utilizez civa indicatori, pentru a putea s fac comparaii n timp sau ntre departamente. Exemple de indicatori Lean: Absenteism planificat: % din total ore Absenteism neplanificat: % din total ore Producia n cantitile i tipo- dimensiunile planificate (BTS) Durata ciclului de fabricaie (TC/T) % din timpul de lucru n care se adaug valoare Eficacitatea general a echipamentelor (OEE) Raportul ntre valoarea adugat i costurile totale Costul total pe unitatea de produs Venitul total pe unitatea de produs Consumul de energie pe unitate de produs Costuri cu rebuturile pe unitatea de produs Costuri totale cu munca vie raportate la costurile din buget Costurile pe unitatea de produs Durata medie de fabricaie (DTD) Durata schimbrii seriei de fabricaie Randament bine de prima dat -% nr. de buci care rezult bune din proces de prima dat (FTT) Indicele de satisfacie al angajailor % de ndeplinire plan de formare

Indicele de gravitate a accidentelor Numr de activiti Kaizen Numr mediu de sugestii pe angajat
22

Producia neterminat (WIP) Productivitatea muncii Satisfacia clienilor Distana intern parcurs de produse Stocuri Stocuri de produse finite Stocuri echivalente ( n zile de fabricaie) Suprafaa liber Suprafaa productiv

Instrumente Lean Lean este un sistem de management, o filosofie sau un set de instrumente, n funcie de amploarea, strategia i nivelul de dezvoltare al organizaiei i culturii n care se aplic. Dac este vorba de un sistem de management, nseamn c organizaia a ajuns la nivel ul de maturitate la care mbuntirea continu a devenit deja parte a culturii organizaionale, clienii sunt cunoscui i implicai n stabilirea valorii, toi fiind implicai n identificarea i rezolvarea problemelor, pentru a elimina non-valoarea. Iar soluiile provin din cunoaterea i aplicarea instrumentelor specifice Lean.n acest fel rezultatele obinute sunt sustenabile pe termen lung i pierderile nu reapar imediat dup finalizarea aplicrii unei soluii de mbuntire. Dar dac Lean este considerat doar un set de instrumente, fr ca sistemul s fie pregtit s acioneze ca un ntreg n spiritul filosofiei Lean, atunci mbuntirile obinute triesc doar o var, pentru c imediat ce dispar din conul de lumin creat de interesul i entuziasmu l celor implicai, situaia revine la stadiul initial. Eliminarea sau reducerea pierderilor se face n mod specific i este nevoie de alegerea instrumentului potrivit la locul specific i la momentul adecvat. Niciun instrument Lean nu este general valabil, general aplicabil i general avantajos la nivelul ntregii organizaii, indiferent de procese i de domeniul de activitate. Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa decat dup ce s-au parcurs cateva etape preliminare eseniale pentru succesul acestora pe termen lung etape specifice ciclului de rezolvare a problemelor i ciclului PDCA. De obicei se pornete de la analiza fluxului de valoare i se aplic o metodologie de rezolvare a problemelor, dup ce s-au stabilit indicatori relevani pentru a monitoriza progresul schimbrilor necesare i obiective clare de atins, dar anterior trebuie s fi fost create condiiile pentru ca rezultatele mbuntite s devin ireversibile.

23

Trebuie menionat c toate instrumente Lean au aprut ca urmare a soluiilor practice gsite de anumite persoane n anumite situaii i n anumite momente. Astfel, empirismul i specificitatea lor le face aproape imposibil de utilizat aa cum au fost descrise de creatorii lor. Mai mult, metode similare au aprut i au fost descrise sub diferite nume, de aceea n literatura de specialitate par s existe foarte multe instrumente, dei adesea este vorba de dezvoltri sau modificri ale unor bune practici ntalnite n mai multe locuri i sub mai multe denumiri. Iat ctevaastfel de instrumente posibil de utilizat dup o atent evaluare a situaiei iniiale i o corect adaptare la domeniul anume de activitate: One-piece Flow (Single-Piece Flow) Proces unitar tip de producie care implic procesarea i micarea componentelor pe flux de la un post de lucru la urmtorul, bucat cu bucat. Se poate aplica i n servicii de exemplu, se poate organiza procesul de tratare a unei cereri de despgubire de la asigurator, pentru a realiza n flux continuu activitile necesare de la primirea cererii i pan la satisfacerea clientului. Situaia opus este producia n loturi, ceea ce nseamn c pe fluxul de tratare a cererilor, un om execut o anumit operaie pentru mai multe cereri, pe care apoi le transmite pe toate la un post urmtor pe fluxul de proces, unde se execut alte pri ale operaiilor necesare, i aa mai departe. La ieirea de pe flux, vor fi satisfcute cererile mai multor clieni, care vor fi ateptat e pentru finalizarea ntregului lot de cereri, nu numai pentru a lor. Procesul unitar se poate desfura pe linii de producie sau n celule. Kanban Control al produciei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii, stocuri care declaneaz micarea pe fluxul de proces n aval a produselor ntre posturile de lucru.

Poka-Yoke (Error Proofing, Mistake Proofing)

24

Un proces rezistent la eroare implic o metodologie structurat de asigurare a calitii i a lipsei de erori n mediul de producie, prin utilizarea de dispozitive i de metode care s nu permit transmiterea pe flux n aval a unor produse defecte sau neconforme. Poka-Yoke este un dispozitiv sau mecanism utilizat pentru a preveni apariia unei erori sau pentru a evidenia imediat producerea unei erori. De exemplu, la asamblarea mobilierului de tip ,,do-it-yourself, dac elementele de prindere ar veni n pliculee ca kit-uri speciale pentru fiecare dintre operaiile de efectuat, nu ar mai trebui identificate de un specialist dup form sau numr.

Management vizual Setul de metode i de mijloace utilizate pentru a uura realizarea activitilor i pentru a evidenia pierderile ce trebuie eliminate. Include prezentarea vizual a elementelor ce trebuiecunoscute de toat lumea pentru buna desfurarea a sarcinilor de lucru, dar i mijloace de control vizual, pentru a facilita luarea deciziilor n caz de abatere fa de situaia normal.

5S 5S este o metodologie de organizare, curenie i disciplin la locul de lucru, cu efecte benefice: creterea siguranei i a productivitii muncii, condiii mai bune de mentenan, calitate mai bun. Include: 1S (Seiri) Sortare i Filtrare (Organizare), 2S (Seiton) Stabilizare (Ordine), 3S (Seiso) Strlucire (Curenie), 4S (Seiketsu) Standardizare (Respectare), 5S (Shitsuke) Susinerea schimbrii (Auto-disciplin). Harta fluxului de valoare Value Stream Mapping (VSM) Harta fluxului de valoare i trasarea hrii fluxului de valoare nseamn reprezentarea grafic a fluxurilor de materiale, oameni i informaii care duc la realizarea unei familii de produse. Reducerea timpului de schimbare de fabricaie Timpul de schimbare de fabricaie de la produsul de top A la produsul de tip B la un anumit post de lucru intervalul de timp de la ultima pies bun de tip A pn la prima pies bun de tip B. Schimbarea de fabricaie include mai multe componente: activitile realizate propriu-zis pe echipamentul de lucru pentru nlocuirea unor dispozitive sau efectuarea unor reglaje, activitile de pregtire pentru a putea face schimbarea de fabricaie, reglajele la nivel de linie de producie Important nu este doar s reducem timpul mediu de schimbare de fabricaie, dar mai ales s crem o metod standardizat stabil care s minimizeze variabilitatea procesului.
25

Exist mai multe variante de metode de reducere a timpului de schimbare de fabricaie. Una din metode este Quick Changeover (QC/O) schimbarea rapid de fabricaie, care este o metod tehnic de analiz i reducere sau simplificare a resurselor necesare pentru reglajul echipamentului la schimbarea de fabricaie, inclusiv a metodei de nlocuire a matrielor sau dispozitivelor specifice. Cea mai cunoscut este metoda Single-Minute Exchange of Die (SMED) schimbarea de fabricaie n mai puin de 10 minute, ceea ce implic o serie de etape de analiz i de metode de mbuntire care permit reducerea timpului de schimbare de fabricaie sub 10 minute. SMED urmrete deci tot mbuntirea timpului de schimbare de fabricaie, dar mai mult prin reducerea pierderilor ca urmare mai mult a unor schimbri de natur organizatoric. O alt metod este One-Touch Exchange of Die (OTED), adic schimbarea de fabricaie dintr-o micare, care nseamn gsirea de soluii complexe i revoluionare, care s determine minimizarea timpului de schimbare de fabricaie pn la minimul posibil. Astfel a aprut metoda Zero Changeover, adic zero schimbare de fabricaie, care se refer la o durat de schimbare de fabricaie sub 3 minute sau egal cu timpul de ciclu al operaiei de prelucrare realizat e respectivul echipament. Kaizen Kaizen (termen japonez) pentru mbuntire continu prin implicarea tuturor.Este o metodologie de lucru n echip pentru rezolvarea sistematic a problemelor i aplicarea de soluii de mbuntire. Opusul conceptului Kaizen este Kaikaku, adic mbuntirea radical / reforma complex care afecteaz major fluxul de valoare. O alt metod venit tot din Japonia este Yokoten, care permite aplicarea Kaizen pentru a copia, extinde sau generaliza anumite bune practici din alte domenii de activitate. Heijunka Este o metodologie tradiional de planificare a produciei pentru un mix repetitiv de produse sau pentru o familie de produse, urmrind nivelarea ncrcrii postului/liniei de produciei. Cutia Heijunka este un dispozitiv (raft, cutie, panou, etc.) utilizat pentru a nivela producia, ca volum i varietate de tipuri de produse pe o anumit perioad specificat de timp. Se utilizeaz ca mijloc de control vizual al produciei, folosind locaii pentru kanban-uri corespunztoare comenzilor clienilor.

6Sigma

26

Dar 6Sigma inseamna: O filozofie de management al calitatii (Reducerea variabilitii proceselor, orientare spre client i luarea deciziilor pe baza datelor disponibile i a faptelor observate ) O metodologie de mbuntire a performanelor proceselor (Metodologie care utilizeaz o serie de instrumente ale calitii Diagrama Pareto, histograme, diagrama cauz efect, fie de control, diagrame de flux, etc. si care sintetizeaz utilizarea metodelor de SPC ntr-un model cunoscut sub numele de DMAIC Definire, Msurare, Analiz, mbuntire, Control JIT Producia Just-in-Time (JIT) este o filozofie de management aplicat pentru a produce n conformitate cu solicitarea clientului, respectiv doar:

Ce este necesar? (cerut de client) Cand este necesar? Cat este necesar? Livrat unde este necesar

Definitie: JIT este un set integrat de activiti proiectate s determine producia maxim cu stocuri minime (de materiale, producie neterminat, produse finite), prin eliminarea pierderilor i prin reducerea timpului de livrare a produselor de la un post la altul, fiind necesare procese stabile i controlate, fluxuri de fabricaie continu i un sistemul tras (Pull) de producie.

Metode de fabricatie

27

Planificarea productiei este bazata pe .... Reperele sunt fabricate pentru ....... Ciclurile de productie sunt ..... Cantitatea lotului de fabricatie este .. Organizarea fabricii si echipamentelor este ........ Calitatea este asigurata... De obicei muncitorii sunt .. Responsabilitatea angajatului este Nivelul stocurilor este .......... Rotatia stocurilor este.. Flexibilitatea in schimbarea planului de fabricatie este......... Costurile de fabricatie sunt...

Comenzi produsul este tras prin fabrica

A acoperii ordinele clientilor (livrare imediata) Ore / zile Mica, bazata pe one-piece flow intre operatii Dupa curgerea produsului, folosind celule sau linii pentru familii de produse

100% in timpul procesului de productie O persoana deserveste mai multe masini

Ridicata are responsabilitatea de a identifica si implementa imbunatatirile. Scazut cantitati mici (sau deloc) intre operatii; livrari frecvente. Ridicata peste 20 rotatii pe an Ridicata usor de ajustat si implementat Stabile/descrescatoare si sub control.

28

Productia Lean Strategie Strategie concentrata pe client si avantaj competitiv. Produce ceea ce clientul cere, cu zero defecte, cand vrea clientul si in cantitatea ceruta de acesta. Conducerea prin viziune si larga participare Structura orizontala ce incurajaza initiativa si curgerea informatiilor vitale ce arata defectele, erorile operatorilor, anomaliile echipamentelor si deficientele organizatiei.

Satisfactia clientului. Conducerea

Organizare

Relatiile externe

Bazate pe colaborare pe termen lung

Managementul informatiilor

Management bun al informatiilor bazat pe sistemul de control vizual intretinut de toti angajatii.

Cultural

Cultura armonioas de implicare bazate pe dezvoltarea pe termen lung a resurselor umane

Productia

Masini dimensionate corect, aranjare in celule de lucru, operatori cu multiple abilitati, one-piece flow, zero inventar.

Capabilitatea operational

Instrumente inteligente bazate pe munca standardizata, eficiente in identificarea problemelor, emiterea si experimentarea ipotezelor.

Intretinere

Managementul echipamentelor de catre productie, intretinere si inginerie.

Ingineria

Model bazat pe echipa, stransa colaborare cu clientii si cu echipa de productie. Managementul echipamentelor de catre productie,
29