Tema 6.

Metode generale de management modaliti de implementare a inovaiei n cadrul firmei

Dac metodele de stimulare a creativitii personalului unei firme se axau pe determinarea principiului (ilor) de generare a ideilor creatoare de ctre salariai, atunci metodele generale de management reprezint nite modaliti concrete implementare a acestora n cadrul ntreprinderii. i aceast din cauz c, materializarea unei idei creatoare de afaceri necesit forme organizatorice i organizaionale adecvate. n ceea ce urmeaz o s prezentm principalele metode generale de management, recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri i instituionalizarea n cadrul firmei a spiritului inovaional. Managementul prin proiecte. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Etapa I, de definire a proiectului, n care se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii, se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului i se contureaz problemele privitoare la organizare, rspunderi, timp costuri i efective. Etapa II, de organizare managerial, n care se numete conductorul de proiect, se stabilete forma de structur organizatoric n care se va realiza proiectul. Etapa III, de realizare a proiectului i de meninere a echilibrului n interior (care cuprinde urmtoarele faze: planificarea, alocarea resurselor, ncercri, experimentri, execuii, urmrirea i controlul fiecrei subactiviti). Etapa IV, de lichidare a proiectului i de dizolvare a echipei, n care se ntocmete documentaia privitoare la rezultatele i darea de seam contabil, se compar cheltuielile, termenele i se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a participat la proiect. n felul acesta, managementul prin proiecte reprezint un sistem de management cu durat de aciune limitat (maxim civa ani), conceput pentru soluionarea unor probleme bine conturate, precise, cu puternic caracter inovaional,

care necesit aportul diverselor specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. Managementul prin obiective. Aceast metod se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are n vedere corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazeaz pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n special pe centrele de producie. Cercettorul Gh. Moldoveanu n cartea sa Analiza organizaional mai difereniaz o derivat de la metoda managementul prin obiective, i anume managementul prin interese (MBI). Managementul prin interese reprezint o strategie de planificare mai flexibil, comparativ cu managementul prin obiective (MBO), care tinde s recunoasc interesele n aciuni complexe.(tabelul 1.6) [11, p. 51] Analiza comparativ a MBO i MBI Tabelul 1.6 MBO Luarea deciziilor ntr-o structur ierarhizat pe autoritate i responsabilitate Integrarea pe linii verticale de comunicare i / sau centralizate n procesul de luare a deciziilor cheie Se aplic n cazul problemelor clar definite pentru care se presupune c exist soluii Politici derivate dintr-o analiz comprehensiv i dirijat ctre o soluie optim MBI Luarea deciziilor ntr-o reea flexibil de interaciuni personale Integrarea prin comunicare intensiv n cadrul reelei n sensuri multiple

Se aplic pentru probleme parial definite, pentru care se inventeaz soluii Politici derivate dintr-o analiz parial i dirijat ctre o soluie eficient acceptabil pentru interesele celor implicai Relaii de munc determinate pe poziia n Relaii de munc determinate de ierarhia birocratic interesul pentru a rezolva problema Comunicare i evaluare dup proceduri Comunicare i evaluare n cadrul unui normative riguroase sistem deschis, evolutiv

Managementul pe produs. Necesitatea i utilizarea acestei metode este impus de scurtarea duratei de via a produselor, generat de unii factori: descoperirile, inveniile, etc. Metoda se caracterizeaz, n principal, prin aceea c managerul de produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor activitilor privind produsul din momentul conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a funciei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare n valoarea produciei marf i a profitului. Managementul prin rezultate. Aceast metod reprezint o modalitate de a asigura desfurarea i evaluarea activitii unui centru de profit, potrivit realizrii obiectivelor pe termen lung sau scurt i concordanei acestora cu obiectivele generale ale firmei. Aceast metod permite managerului centrului de profit s-i concentreze eforturile asupra problemelor care reclam n special atenia sa. Managerul este cel care fixeaz obiectivele i tot el este cel care, comparnd rezultatele obinute, se poate alerta cnd se produc abateri i interveni cu msuri corective de redresare. Managementul prin bugete. Aceast metod managerial reprezint un sistem de management ce asigur realizarea procesului managerial, precum i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. n esen, bugetul reprezint instrumentul cu ajutorul cruia managerul fundamenteaz i nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea eficient a resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului, precum i evalueaz inovaiile. Managementul prin bugete folosete etalonul bnesc pentru exprimarea real a muncii, defalc costurile i localizeaz cheltuielile. Prin toate acestea el relev finalitatea economic a ntreprinderii, mobiliznd eforturile n vederea sporirii eficienei economice, a stimulrii procesului inovaional n cadrul firmei. Managementul pe baz de sistem. Aceast metod reprezint felul n care se desfoar procesul managerial pentru a pune n aciune factorii umani, capabili s

creeze i inoveze, de care dispune ntreprinderea n vederea obinerii de rezultate. Managementul pe baz de sistem presupune integrarea factorului uman n cadrul unui sistem, simplificarea procesului managerial i clara structurare a acestuia, precum i reglarea, analiza, ingineria i managementul sistemelor, n vederea nviorrii procesului inovaional n cadrul firmei. n special dorim s evideniem oportunitatea utilizrii managementului participativ n cadrul firmei, ca o condiie esenial pentru stimularea spiritului creativitii i a implementrii inovaiilor. Managementul participativ const n organizarea metodic a activitii fiecrui salariat pe baza unei puternice motivri determinat, preponderent, de identificarea necesitilor de dezvoltare a fiecrui component cu obiectivele pe care managerul I le propune. Scopul managementului participativ const n stimularea iniiativei, creativitii i aptitudinilor salariailor pentru schimbare i progres n folosul ntreprinderii i al lor personal. Metoda respectiv se realizeaz de ctre manager care repartizeaz colaboratorilor si obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consider necesare. Li se las colaboratorilor posibilitatea de a-i manifesta iniiativa i creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizeaz delegarea deciziilor. Pentru a asigura eficiena metodei este necesar ca obiectivele s fie raportate la salariai i grupuri de salariai bine definii, ncorporai ntr-o structur coerent i care s dispun de mijloace definite. n acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigram, descrieri de funcii i regulamente de organizare i funcionare. Managementul participativ implic promovarea pe scar larg a procedurilor participative, al cror rol const n organizarea comunicrilor complexe a interaciunilor i ajustrilor dintre salariai. Aceste proceduri vizeaz fixarea obiectivelor i bugetelor anuale i realizarea lor, evaluarea performanelor individuale i luarea deciziilor, selectarea, angajarea i integrarea cadrelor, studii i

decizii privind modificrile structurale, toate avnd drept scop instituionalizarea n cadrul firmei a spiritului inovativ.