FUNCIA DE ORGANIZARE

Funcia de organizare const n aciuni i decizii manageriale care rezult n crearea unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcii i relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia structurii organizatorice i, totodat, unul din avantajele pe care aceasta le ofer. Pentru a nelege structura unei organizaii, precum i aciunile i deciziile manageriale care o creeaz este necesar s fie luate n consideraie patru elemente care o definesc: - specificaiile postului; - principiile departamentrii; - ponderea ierarhic (aria de control); - delegarea de autoritate. Elementele de baz ale oricrei structuri organizatorice n cadrul firmei sunt reprezentate de funcii deinute de oameni. Felul n care angajaii i ndeplinesc sarcinile, precum i cerinele pe care trebuie s le satisfac sunt consecine ale deciziilor i aciunilor manageriale. Prin tehnici de analiz a postului, managerii pot s determine specificul i relaiile dintre funcii. Aceste elemente combinate cu factori de mediu i caracteristici individuale creaz condiiile determinante pentru obinerea performanei profesionale. n unele circumstane, diverse funcii ale indivizilor sunt creionate de manageri n efortul lor continuu de a mbunti performanele companiei. n general, posturile sunt proiectate n contextul mai larg al procesului de munc. Acesta se bazeaz pe departamente unite n aciune prin autoritatea managerial. Caracteristicile unor diferite combinaii de departamente i delegarea autoritii pot fi asociate diverselor scopuri ale firmei. De exemplu, posturi nalt specializate n departamente omogene cu autoritate centralizat pot atinge nivele ridicate de productivitate, ns cu mari costuri de adaptabilitate. La extrema opus se gsesc posturi relativ nespecializate, n departamente eterogene, cu autoritate delegat. Aceste posturi pot atinge nivele nalte de adaptabilitate, dar pe baza unor costuri mari legate de salariile personalului de conducere. Funcia de organizare a procesului managerial urmeaz n mod natural i logic celei de planificare. Aa cum s-a remarcat n capitolul destinat planificrii, managerii pot decide ce vor s ntreprind n direcia obinerii profitului, a recuperrii investiiei, a tuturor obiectivelor companiei din care fac parte. Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de munc. Dar, munca nu trebuie fcut la ntmplare, ea trebuie s fie cea mai potrivit pentru scopul propus. Tocmai acest fapt ne conduce ctre funcia de organizare, pentru c, prin intermediul su, managerii pot decide ce 1

plan i ce strategie trebuie urmate pentru ndeplinirea obiectivelor. n sens practic, funcia de organizare implic decizie managerial, rezultat n fond ntr-un sistem specializat de posturi coordonate.

Alt scop al funciei de organizare este acela de a obine coordonarea eforturilor n direcia proiectrii de structuri legate prin diverse relaii de autoritate. Dou cuvinte cheie n acest capitol sunt : ,,proiectare" i ,,structur". Proiectarea, n acest context, presupune c managerul s fac un efort contient de predicie a modului n care angajaii i fac munca, iar structura se refer la componentele sistemului firmei i la relaiile oarecum stabile i procesele dintr-o organizaie. Structura organizatoric Structura unei organizaii este considerat cadrul, scheletul organizaiei. Scopul ei este s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din perspectiv managerial, structura presupune numeroase scopuri. Mai nti, ea clarific compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea sarcinilor. n al doilea rnd, clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este subordonatul. n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se desfoar ntre compartimente i posturile definite. n final, structura organizaiei permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan. Caracteristicile structurilor organizatorice Structura reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse. Structura unei ntreprinderi prezint trei caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare Specializarea pune problema gsirii modului de definire a activitilor. Trebuie mprit ntreprinderea dup funciuni, dup produse, dup zone geografice? De cele mai multe ori, structura trebuie s in cont simultan de mai multe ci de specializare. Coordonarea se bazeaz pe viziunea piramidal a structurii care a fost enunat nc de la nceputul secolului de Henry Fayol prin cteva principii simple ce i pstreaz valabilitatea i n zilele noastre. Relaiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizeaz relaiile orizontale: comisii, formaii de munc etc. Ierarhia asigur coordonarea, urmrind liniile verticale determinate de specializarea principal (conducerea strategic, conducerea tactic, conducerea operaional). 2

Sistemele complementare funcioneaz atunci cnd apare necesitatea coordonrii unitilor cu preocupri asemntoare, care au fost izolate prin specializarea principal. Coordonarea se bazeaz, de asemenea, pe mecanisme de circulaie a informaiei, care contribuie la eficacitatea supleei legturilor ierarhice i orizontale. Formalizarea reprezint un instrument care, pentru o anumit perioad, d cadrul de funcionare a organizaiei i stabilete legturile cu exteriorul, care influeneaz structura acestuia i legturile dintre indivizi, n interiorul ei. Se expliciteaz printr-un regulament de organizare i funcionare (ROF). Factorii determinani Factorii care influeneaz concepia unei structuri sunt: mrimea ntreprinderii, tehnologia i mediul. Mrimea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea volumului informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl, dar, pe msur ce se dezvolt, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare ntre sistemul director i cel de execuie. Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea ei. O structur simpl a unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca aceea a unei ntreprinderi mari. Tehnologia reprezint un ansamblu de procese de transformare realizate n ntreprindere. n orice organizaii exist tehnologii diferite care impun modul de divizare a lucrului i modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente. De exemplu, ntr-o ntreprindere constructoare de aparate de radio i televiziune, unde producia este de serie i numeroase materiale i componente sunt standardizate, structura este puternic ierarhizat cu un grad mare de formalizare. ntr-o ntreprindere de construcii publice, unde fiecare antier are caracteristicile sale, structura este flexibil, conductorii au un grad mare de autonomie. Mediul influeneaz structura unei organizaii prin urmtorii factori: - potenialul mediului ce reprezint capacitatea sa de a permite organizaiei s se dezvolte ritmic; - complexitatea, adic eterogenitatea componenilor si. Cu ct mediul este mai eterogen, cu att organizaia trebuie s foloseasc specializri diferite i moduri de cooperare complexe pentru ai asigura supravieuirea. - incertitudinea mediului care rezult din dinamismul i instabilitatea sa. Dificultatea previziunii n cazul unui mediu dinamic determin organizaia s adopte o structur mai simpl, care s permit adaptarea rapid la schimbri.

Elementele structurii organizatorice Cele patru elemente care determin structura organizaional sunt: 1. Postul. Blocurile construciei fundamentale a structurii organizaiei sunt posturile. Postul este alocat unui individ i const n sarcinile i obiectivele specializate ale organizaiei i, totodat, precizeaz ce trebuie s fac ocupantul postului pentru bunul mers al organizaiei. Deci, posturile individuale sunt componente specializate. 2. Compartimentul. Pasul urmtor n structura organizaiei este hotrrea de a grupa posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de ctre un manager. Nu ar fi posibil sau eficient ca un singur om s coordoneze activitatea unei organizaii complexe cum este, de exemplu, o banc, care are departamente pentru mprumuturi, investiii, depozite, marketing, operaii. Compartimentul este al doilea element al structurii. 3. Aria de control. A treia decizie presupune ct de multe posturi trebuie s fie incluse n fiecare compartiment. Aria de control se refer la numrul salariailor pe care trebuie s-i coordoneze un manager. Se mai definete i ca pondere ierarhic. 4. Delegarea de autoritate. Odat stabilit numrul de subordonai, managerii trebuie s hotrasc ct de mult autoritate individual trebuie s le acorde. Autoritatea presupune dreptul de a lua singuri deciziile fr aprobarea superiorului. Unii manageri au mai mult autoritate dect alii; puini sunt mulumii de autoritatea pe care o au n termeni manageriali, autoritatea se definete prin delegare. Proiectarea unei structuri organizatorice varia i n funcie de efectele fiecreia din cele patru decizii care trebuie luate. Teoretic, alegerea uneia dintre aceste decizii se face innd cont de faptul c percepia corect asupra acestei hotrri trebuie s se desfoare ntr-un mediu continuu .