Sunteți pe pagina 1din 121

CURS 1 MANAGEMENT

DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN


Abordarea sistemica a firmei si perturbatiile Dezvoltat la curs! Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii. Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile. Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice care necesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc. Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la conducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s fie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XXlea, ca birocraii raionale. Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.

COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n practica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la atingerea obiectivelor organizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut. coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale. 7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei. 8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei.

10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza. 14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite. Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de douzeci i cinci de ani principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor de sprijin: Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane. (R. Likert) Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de ctre Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat nevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i experimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa. Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii elementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin era aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa

fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor cercetri sttea accentul pus pe eficien. Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social, respect de sine i mplinire (aa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendina de a se constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de msurare eficiena operaiei. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai muli cercettori, printre care sunt de notat Frank i Lillian Gilbreth, dar accentul pus n management pe sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariia altor coli de gndire managerial. O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial contemporan: n enunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, Frederick Herzberg analizeaz, la fel ca i Taylor, elementele de baz ale postului. n timp ce Taylor dorea s fac munca mai simpl (mai mult munc i mai puin efort), Herzberg credea n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe muncitori. Angajaii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real contribuia, fapt ce determin creterea i dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost printre primii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor elementare de munc. Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilor umane, care subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru creterea productivitii. Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite condiii de iluminare. n anii 20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii. Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c muncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite apariia efectului Hawthorne.

S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada desfurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenie muncitorilor. Studiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce se ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de condiii. Au fost alei ase operatori pentru crearea unui grup special de testare a crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci ani au fost culese date despre acest grup n diferite condiii: perioadele de odihn i metodele de recompensare erau modificate, s-a testat i efectul scurtrii sptmnii de lucru, i aa mai departe. Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l constituia crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coeziune, determinate de creterea interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului: 1. eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane. 2. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor grupului). 3. A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru. 4. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere. 5. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l manifestau fa de realizrile membrilor lui. 6. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare. 7. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai. 8. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare. Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. n management, accentul nu mai cdea pe eficien, ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip, construirea echipelor, precum i pentru individ.

coli contemporane de gndire managerial n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente. Aceast coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importana acordat funciilor managementului activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului. Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercetrilor actuale din tiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numit comportament organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare numr de cercetri. Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele, condiii economice, oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze mediul. Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management, idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, 6

previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli. n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit modaliti universale de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicai, de cadrul temporal i de obiective. Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective. Discuie privind colile de gndire managerial Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridic ntrebarea cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie. Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe un manager. Unele dintre aceste orientri ale managementului sunt puternic marcate de realitile timpului n care au aprut, i au fost modificate n momentul apariiei unor schimbri ale realitii. Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale i n telecomunicaii, managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat ctre tehnologie. coala situaional este o ncercare de a sublinia importana flexibilitii managementului n funcie de un numr ct mai mare de situaii de munc, dar nu spune managerilor cum s acioneze pentru a fi ct mai eficace. Se pare c exist o serie de 7

aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei situaii (ascultarea, acordarea de importan oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii unice. Acest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cunotine despre management n general, dar i s neleag anumite aspecte specifice ale organizaiei i ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate. Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cunotine i abiliti manageriale generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s descopere aspectele particulare ale industriei i organizaiei n care se va angaja. Un element central pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta este esenial o bun cunoatere a tehnologiilor utilizate i a modului n care funcioneaz afacerea ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. De aceea, cei mai muli manageri de vrf au o dubl calificare: o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicin, tiine sociale etc. i una managerial (obinut n general prin cursuri postuniversitare).

Bibliografie 1. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu P., Toma S. Management de la teorie la practica

CURS 2 MANAGEMENT

CULTURA ORGANIZAIONAL

La modul general, cultura reprezint ansamblul de definiii pe care oamenii le dein la un anumit moment despre tot ceea ce exist i se petrece n jurul lor reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se gsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaz un stil care definete ntr-o manier aparte fiecare organizaie, reprezentnd o microsocietate, la nivel de organizaie. Cultura organizaional poat fi definit n mai multe feluri. Definiiile de mai jos v-ar putea fi destul de utile pentru a nelege mai bine acest termen:

cultura organizaional este personalitatea organizaiei; cultura organizaional este un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei. Cultura organizaional poate fi exprimat prin simboluri de profunzime i simboluri

de suprafa:

simbolurile de suprafa sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizaiei o anumit imagine; simbolurile de profunzime ofer un indiciu cu privire la felul n care se lucreaz n organizaia respectiv. Modelul culturii organizaionale, conceput de Deal i Kennedy, ne ajut s

determinm natura culturilor i subculturilor ntlnite la nivel organizaional. Clasificarea culturilor se face n funcie de dou dimensiuni promptitudinea feedback-ului i gradul de risc. Cele patru tipuri de cultur organizaional sunt:

cultura macho a tipului dur; cultura munc i certitudine; cultura pariaz pe companie; cultura procedurilor.

CULTURA ORGANIZAIEI Noiunea de cultur, atunci cnd se aplic unei organizaii, a ajuns s semnifice sistemul predominant de convingeri i valori pe care le profeseaz membrii organizaiei respective. Schein definete astfel noiunea de cultur: un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msur ce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu problemele respective. O caracteristic fundamental a definiiei lui Schein este faptul c se concentreaz mai degrab pe premise, adic pe comportamentul implicit, dect pe comportamentul explicit sau afiat n mod public. Cultura poate fi definit i ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme i convingeri mprtite n cadrul unei organizaii. La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta, iar n adncime se afl o cultur implicit, mai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtur cu ceea ce este realmente important. Afirmaia poate fi ilustrat cu ajutorul urmtoarelor dou exemple. O cultur puternic este aceea n care premisele implicite se armonizeaz cu cele explicite. O cultur slab este aceea n care dimensiunea implicit se afl n divergent cu cea explicit. Schein vine cu o afirmaie extrem de interesant: Funcia culturii n viaa grupului se schimb odat cu maturizarea acestuia, adoptnd deci, atunci cnd discut despre modul cum evolueaz cultura, ideea de ciclu de via. Aa cum spune chiar el: Forele care pot s dezghee o cultur dat sunt i ele susceptibile s varieze, n funcie de diversele stadii de evoluie a organizaiei. Conform opticii sale, orice organizaie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului su de viat:

natere i dezvoltare iniial sau timpurie, urmat de o faz de succesiune; vrsta sau perioada de mijloc a existenei organizaionale; maturitatea organizaional, urmat de una dintre cele dou alternative posibile: transformare sau destrmare.

Cultura unei organizaii poate adesea s ia natere n primul rnd pe baza premiselor i atitudinilor pe care le manifest proprietarii sau directorii organizaiei. Farnham propune o clasificare a organizaiilor n funcie de doi parametri eseniali:

tipul capitalului (public sau privat) orientarea (profit-venituri sau bunstare social). CULTURA NTREPRINDERII

Este un ansamblu de credine i ipoteze fundamentale, mprtite de membrii unei organizaii, care opereaz ntr-un mod incontient, care permit s se rezolve probleme i care trebuiesc transmise celor noi. La nivelul unei ntreprinderi trebuie s avem n vedere trei nivele diferite: A) CULTURA EXTERN sau cultura mediului economic i social n care opereaz ntreprinderea; B) SUBCULTURILE NTREPRINDERII; C) CULTURA NTREPRINDERII N SINE, luat ca entitate, ca grup social cu frontiere riguros delimitate A) Cultura extern este cultura mediului naional, regional sau local. Ea poate caracteriza

nu doar o ar ci i o regiune sau o entitate local, innd de decantarea unor valori spirituale, cutume n cursul istoriei acestora. Aparin culturii externe i caracterele socio-culturale ale epocii, care pot fi transnaionale. Dezbaterea contemporan asupra dimensiunii culturale a ntreprinderilor ne se oprete doar asupra analizei culturii externe, ci se orienteaz i spre analiza structurilor culturale proprii fiecreia dintre ele. B) Acest lucru ne face s abordm acum nivelul subculturilor i micro-culturilor ntreprinderii. Acest nivel de abordare al culturii unei ntreprinderi se refer la faptul c o ntreprindere este un conglomerat de subculturi corespunztoare grupelor sociale care o compun: muncitori, personal auxiliar, conductori, funcionari, etc. Subculturile se constituie prin diferenele n abordarea realitii de ctre diferite grupuri sociale, care dau un ansamblu de norme, de reguli de rspuns, la agresiunea mediului pentru fiecare grup n parte. Ele se formeaz din culturi ale unor subgrupe dezvoltate ntr-un cadru restrns (birouri, ateliere, laboratoare) i influenate de factori comuni, mprtind acelai cadru de via. Subcultura conductorilor influeneaz decisiv celelalte subculturi. Studiul caracteristicilor subculturilor formate ntr-o ntreprindere este important mai ales n managementul schimbrii, atunci cnd se dorete modificarea stilului de conducere.

C)

Cultura unei ntreprinderi este un ansamblu care unific componenele ntreprinderii i

este produsul unei evoluii reprezentnd un mod de descriere a organizaiei i o explicaie fundamental a ceea ce se deruleaz n ntreprindere. ORGANIZAIA - O CULTUR n literatura de specialitate din ultimele decenii, o organizaie este privit i ca o cultur sau ca o unitate cultural avnd propriile elemente culturale. Antropologii au operat o distincie ntre cultura material (artefactele i obiectele fizice) i cultura nematerial (sistemele eseniale de credine mprtite, care orienteaz gndirea, sentimentele, percepiile i comportamentul oamenilor dintr-o cultur). Pentru a determina de ce oamenii aveau probleme de ce erau pedepsii sau respini a fost necesar analizarea sistemului de credine i a normelor care le orientau comportamentul. n acest sens au fost identificate patru elemente ale culturii unei organizaii- artefactele, perspectivele, valorile i presupoziiile (W. F. Dyer Jr.) dup cum urmeaz: artefactele reprezint aspectele mai tangibile ale culturii unei organizaii i pot fi:

fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei, uniformele angajailor), comportamentale (ritualuri, ceremonii) i verbale (limbaj, povestiri i mituri mprtite de ctre membrii organizaiei). Artefactele reprezint manifestrile de suprafa sau simbolurile perspectivelor, valorilor i presupoziiilor mprtite care formeaz sistemul de credine; perspectivele sunt ideile i aciunile mprtite care i ajut pe oameni s acioneze n

mod adecvat ntr-o anumit situaie. De exemplu, perspectivele se dezvolt de obicei n jurul regulilor de rezolvare corect a unor situaii structurate (cum ar fi evaluarea performanelor) sau a unor situaii mai neclare (cum ar fi obinerea unei promovri). ntr-o organizaie perspectiva comun poate fi aceea c oamenii trebuie s fie inovativi i agresivi, asumndu-i ct mai multe responsabiliti cu putin pentru a avansa, n timp ce ntr-o alt organizaie conformarea la normele impuse de grup poate fi perspectiva comun asupra modalitii de a obine succes. Asemenea diferene de perspectiv reprezint dou culturi organizaionale foarte diferite; valorile reprezint principii generale care depesc evenimentele particulare. Acestea

denot idealurile, standardele sau pcatele generale ale unei organizaii cum ar fi dezvoltarea carierei, promovarea din interior, protecia mediului, onestitatea fa de consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate ntr-o declaraie formal a filozofiei de conducere a organizaiei. 4

presupoziiile de baz reprezint miezul/partea central a unei culturi, respectiv

credinele luate de bune pe care membrii organizaiei le au despre ei nii, despre ceilali i despre lumea n care triesc. Datorit faptului c presupoziiile sunt considerate drept un dat, acestea sunt rar sau chiar deloc puse la ndoial. Setul de presupoziii tacite formeaz un tipar sau o paradigm care creeaz o cultur unic. Studierea unei companii productoare de calculatoare a reliefat urmtoarele presupoziii fundamentale: 1. 2. 3. adevrul i cunoaterea sunt descoperite prin conflict; oamenii sunt n principiu buni i capabili s se conduc singuri; relaiile sunt colaterale n natur ca o familie.

Datorit acestui set de presupoziii, artefactele, perspectivele i valorile acestei organizaii erau reflectate de o for de munc competitiv i independent, caracterizat printr-un nalt sprijin reciproc ntre membrii si. Prin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organizaia s fie privit ca un sistem sau ca o cultur, deoarece toate organizaiile au att caliti sistemice, ct i culturale. Dac cineva consider organizaia drept un sistem sau o cultur, aceasta depinde de propria sa concepie. Dac oamenii sunt plictisii, se simt apatici i nemotivai datorit muncii de rutin, este bine ca organizaia s fie considerat drept un sistem, n particular ca sistem tehnic. Prin urmare, modificarea sistemului tehnic poate conduce la mbuntirea situaiei existente. Pe de alt parte, dac de exemplu, unul din angajai neal consumatorii sau i trateaz n mod nepotrivit, este recomandabil ca organizaia s fie privit drept o cultur. Probabil c nu exist standarde etice clar stabilite n cadrul organizaiei care s reglementeze importana pe care o au consumatorii. ORGANIZAIA EFICACE Consultanii din domeniul managementului Th. J. Peters i R. H.Waterman au identificat 8 caracteristici comune n 42 de companii americane de mare succes (printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.): 1. orientarea spre aciune. Aceste organizaii nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate spre aciune. Aceast orientare mpinge practic compania spre experiment, ncercare de noi idei;

2.

apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic preocupare fa de consumatori, o practic a pstrrii dialogului permanent cu ei i a primirii de feed-back din partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse le vin ascultndu-i pe consumatori;

3.

autonomie i spirit ntreprinztor. Aceste companii pun accent pe inovaie i promoveaz spiritul ntreprinztor n cadrul organizaiei. Ele permit autonomia, ncurajeaz i sprijin noile idei, ca i asumarea de riscuri;

4.

productivitate prin oameni. Companiile care promoveaz excelena n afaceri consider oamenii drept cea mai valoroas resurs a lor. Sentimentul general este c oamenii sunt importani ca indivizi, n integralitatea lor, i nu ca nite simple numere. Elementele cheie sunt ncrederea i tratarea oamenilor cu demnitate i respect;

5.

managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c managerii din organizaie nu sunt izolai de activitile de zi cu zi. Oamenii din organizaie observ modul n care managerii cu valori nalte intr n contact cu ei. Cteva dintre valorile care orienteaz aceste organizaii sunt: credina c sunt cele mai bune; credina c lucreaz bine, acordnd atenie detaliilor; credina c oamenii sunt importani ca indivizi; credina n superioritatea calitii produselor/serviciilor lor; credina n sprijinirea inovaiei; credina n importana comunicrii; credina n recunoaterea importanei creterii economice i a profitului. pstrarea domeniului. Aceste organizaii i cunosc tipul afacerilor i i pstreaz domeniul de activitate, adic ceea ce cunosc cel mai bine s fac;

6.

7.

structur simpl i conducere restrns. Dei aceste companii sunt mari i profitabile, structura lor organizaional este simpl, iar numrul persoanelor din conducerea de vrf (top managementul) este pstrat ct mai mic cu putin, pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters i Waterman au simplificat forma organizaional i au creat un model de structur organizaional ideal n condiiile de atunci (figura nr. 16), ilustrnd nevoile fundamentale ale organizaiei (nevoi legate de eficien, de inovare continu i de flexibilitate). Pilonul stabilitii asigur eficiena, pilonul spiritului ntreprinztor rspunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilitii evit instaurarea rigiditii;

8.

structuri simultan nguste i largi. Companiile care promoveaz excelena n afaceri sunt organizate att n mod centralizat, ct i n mod descentralizat. Ele ncearc s ofere autonomie i s coboare autoritatea (n sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la 6

un nivel ierarhic inferior), ns n condiiile meninerii centralizrii funciilor lor fundamentale. Organizaiile deopotriv nguste i largi sunt, pe de o parte, controlate n mod riguros, mai ales n ceea ce privete valorile lor eseniale, iar, pe de alt parte, permit manifestarea autonomiei, inovaiei i spiritului antreprenorial. Analiza lui Peters i Waterman a avut un puternic impact asupra gndirii manageriale a deceniului al noulea al secolului XX. Au fost culese puine date n mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, dei au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite n mod clar de rezultate stricte ale cercetrii. Totui, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcionarea lor astfel nct s tie ceea ce ar trebui schimbat n vederea creterii eficacitii lor. Peters i Waterman prezint o viziune proprie asupra eficacitii organizaionale i asupra a ceea ce reprezint eficacitatea. n literatura de specialitate exist formulate i alte puncte de vedere cu privire la eficacitatea organizaional. O modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint determinarea gradului n care sunt ndeplinite obiectivele organizaionale. Cu ct sunt atinse mai multe obiective, cu att este mai mare nivelul eficacitii. Dac o organizaie i poate cuantifica obiectivele n termeni de profit, vnzri sau cot de pia i poate demonstra n cifre c aceste obiective sunt atinse, muli analiti vor aprecia c respectiva organizaie este eficace. ndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat n evaluarea anumitor tipuri de organizaii. Unele organizaii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizaii care presteaz servicii poate fi furnizarea de servicii care s conduc la dezvoltarea i progresul comunitii. n ce fel pot fi msurate dezvoltarea i progresul n acest context? Cum se poate ti c serviciile oferite au contribuit sau nu n aceast direcie? De asemenea, organizaiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor). Care sunt n aceast situaie adevratele obiective ale organizaiei cele oficiale sau cele neoficiale? O alt modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale este de a considera organizaia drept un vehicul prin care se atinge performana individual. Gradul de eficacitate este determinat ca urmare a analizrii tuturor indivizilor i a identificrii gradului n care fiecare dintre ei i ndeplinete obiectivele personale. Dac un mare numr de indivizi nu i ating obiectivele, atunci organizaia nu este eficace. Aceast metod prezint anumite deficiene. Unele organizaii funcioneaz mai ales n echipe/uniti, iar succesul lor poate fi msurat 7

doar prin analizarea rezultatelor echipei i nu ale individului. Dac performanele grupului sunt msurate, se ridic aceeai problem, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele grupuri pot fi analizate doar n lumina propriei lor contribuii la crearea serviciului sau produsului. ntr-o abordare sistemic, eficacitatea este determinat prin evaluarea modului n care organizaia face fa cerinelor i interdependenelor/conexiunilor externe. Dac o organizaie nu reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau factorilor/condiiilor economice, atunci ea poate fi considerat drept un sistem deschis ineficace. n ceea ce privete aspectele interne ale sistemului, dac o organizaie nu poate asigura intrri adecvate sau nu poate procesa intrrile n mod adecvat astfel nct ieirile s fie realizate, atunci se poate aprecia faptul c organizaia respectiv este ineficace. n condiiile n care ieirile constituie, de regul, obiective ale organizaiei, nseamn c intervin elemente ale abordrii ndeplinirii obiectivelor. Datorit faptului c analiza sistemic identific domeniile din interiorul sau din exteriorul organizaiei care-i influeneaz ieirile, unul dintre avantajele principale ale acestei abordri l reprezint posibilitatea de a diagnostica acei factori care influeneaz n mod negativ rezultatele obinute de ctre organizaie. A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei culturii unei organizaii. Aceasta presupune determinarea gradului n care oamenii din organizaie neleg i urmeaz normele, standardele i valorile organizaiei. n cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu neleg valorile acesteia, fie, nelegndu-le, nu sunt de acord cu ele. ntr-o cultur puternic, oamenii accept i triesc dup valorile culturale clar evideniate n organizaie. O organizaie eficace are o cultur puternic: normele i valorile sunt clare i mprtite pe scar larg de ctre toi membrii si- oamenii de pe toate nivelele ierarhice le neleg i le accept, comportndu-se conform acestora. n urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a msura ceea ce se nelege prin eficacitate. Iat, n continuare, civa dintre indicatorii utilizai de ctre organizaii: 1. productivitatea, care arat capacitatea unei organizaii de a transforma intrrile n ieiri n cantitatea i calitatea dorite. Productivitatea se exprim ca volum fizic al produciei pe om/or, pe main/or;

2. satisfacia membrilor, care se refer la gradul n care organizaia satisface nevoile membrilor si i le menine moralul. Satisfacia membrilor organizaiei se reflect n veniturile obinute de angajai, numrul grevelor i rata absenteismului; 3. costul. O organizaie care consum mai multe resurse dect este necesar nu este eficace. Datorit faptului c unele organizaii nu sunt orientate spre profit, uneori este mai util perceperea lor drept centre de cost i nu drept centre de profit. Eficacitatea ntr-un centru de profit este msurat prin compararea veniturilor obinute cu cheltuielile. Eficacitatea ntr-un centru de cost este msurat prin compararea performanelor realizate cu bugetul stabilit. O modalitate de a msura eficacitatea costurilor o reprezint eficiena mrimea efectului/rezultatului obinut raportat la o unitate de resurse folosite. O organizaie poate s fie eficient (de exemplu, s nregistreze o productivitate nalt a muncii), dar s fie ineficace. Dac n activitatea pe care o desfoar angajaii urmeaz o list greit de prioriti, ei pot fi foarte eficieni muncind foarte mult, dar fr s ating obiectivele cu adevrat importante. 4. adaptabilitatea, care reprezint interfaa cu mediul extern i urmrete gradul n care organizaia face fa factorilor externi care influeneaz organizaia. Dac organizaia nu poate face fa forelor externe i astfel, nu-i poate asigura intrrile, nu poate realiza transformrile i nu poate obine ieirile adecvate, atunci organizaia este ineficace.

EXEMPLE Our Credo We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers and all others who use our products and services. In meeting their needs everything we do must be of high quality. We must constantly strive to reduce our costs in order to maintain reasonable prices. Customers' orders must be serviced promptly and accurately. Our suppliers and distributors must have an opportunity to make a fair profit. We are responsible to our employees, the men and women who work with us throughout the world. Everyone must be considered as an individual. We must respect their dignity and recognize their merit. They must have a sense of security in their jobs. Compensation must be fair and adequate, and working conditions clean, orderly and safe. We must be mindful of ways to help our employees fulfill their family responsibilities. Employees must feel free to make suggestions and complaints. There must be equal opportunity for employment, development and advancement for those qualified. We must provide competent management, and their actions must be just and ethical. We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well. We must be good citizens support good works and charities and bear our fair share of taxes. We must encourage civic improvements and better health and education. We must maintain in good order the property we are privileged to use, protecting the environment and natural resources. Our final responsibility is to our stockholders. Business must make a sound profit. We must experiment with new ideas. Research must be carried on, innovative programs developed and mistakes paid for. New equipment must be purchased, new facilities provided and new products launched. Reserves must be created to provide for adverse times. When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return.

10

Institute of Electrical and Electronics Engineers

IEEE CODE OF ETHICS ILLINOIS INSTITUTE OF TECHNOLOGY Preamble Engineers, scientists and technologist affect the quality of life for all people in our complex technological society. In the pursuit of their profession, therefore, it is vital that IEEE members conduct their work in an ethical manner so that they merit the confidence of colleagues, employees, clients and the public. This IEEE Code of Ethics represent such a standard of professional co9nduct for IEEE members in the discharge of their responsibilities to employers, to clients, to the community and to their colleagues in the Institute and other professional societies. In order to protect and enhance the image and reputation of IEEE, its members, and the profession they represent, members must always conduct themselves in a manner reflecting the highest level of ethical conduct, honesty and openness. Article I Members shall maintain high standards of diligence, creativity and productivity, and shall: 1. Accept responsibility for their actions; 2. Be honest and realistic in stating claims or estimates from available data; 3. Undertake technological tasks and accept responsibility only if qualified by training or experience, or after full disclosure to their employers or clients of pertinent qualifications; 4. Maintain their professional skills at the level of the state of the art, and recognize the importance of current events in their work; 5. Advance the integrity and prestige of the profession by practicing in a dignified manner and for adequate compensation. Article II Members shall, in their work: 1. Treat fairly all colleagues and co-workers, regardless of race, religion, sex, age or national origin; 2. Report, publish and disseminate freely information to others, subject to legal and proprietary restraints; 3. Encourage colleagues and co-workers to act in accord with this Code and support them when they do so; 4. Seek, accept and offer honest criticism of work, and properly credit the contributions of others; 5. Support and participate in the activities of their professional societies; 6. Assist colleagues and co-workers in their professional development. Article III 11

Members shall, in their relations with employers and clients: 1. Act as faithful agents or trustees for their employers or clients in professional and business matters, provided such actions conform with other parts of this Code; 2. Keep information on the business affairs or technical processes of an employer or client in confidence while employed, and later, until such information is properly released, provided such actions conform with other parts of this Code; 3. Inform their employers, clients, professional societies or public agencies or private agencies of which they are members or to which they may make presentations, of any circumstances that could lead to a conflict of interest; 4. Neither give nor accept, directly or indirectly, any gift, payment or service of more than nominal value to or from those having business relationships with their employers or clients; 5. Assist and advise their employers or clients in anticipating the possible consequences, direct and indirect, immediate or remote, of the projects, work or plans of which they have knowledge. Article IV Members shall, in fulfilling their responsibilities to the community: 1. Protect the safety, health and welfare of the public and speak out against abuses in those areas affecting the public interest; 2. Contribute professional advice, as appropriate, to civic, charitable or other nonprofit organizations; 3. Seek to extend public knowledge and appreciation of the profession and its achievements. Article V Members shall, in fulfilling their responsibilities to IEEE, its members, and employees: 1. Make no statement that the member knows to be false or with reckless disregard as to its truth or falsity concerning IEEE or the qualifications, integrity, professional reputation, or employment of another member or employee; 2. Neither injure nor attempt to injure, maliciously or falsely, the professional reputation or employment of another member or employee.

November, 1987 12

IEEE Code of Ethics We, the members of the IEEE, in recognition of the importance of our technologies in affecting the quality of life throughout the world, and in accepting a personal obligation to our profession, its members and the communities we serve, do hereby commit ourselves to the highest ethical and professional conduct and agree: 1. to accept responsibility in making engineering decisions consistent with the safety, health and welfare of the public, and to disclose promptly factors that might endanger the public or the environment; 2. to avoid real or perceived conflicts of interest whenever possible, and to disclose them to affected parties when they do exist; 3. to be honest and realistic in stating claims or estimates based on available data; 4. to reject bribery in all its forms; 5. to improve the understanding of technology, its appropriate application, and potential consequences; 6. to maintain and improve our technical competence and to undertake technological tasks for others only if qualified by training or experience, or after full disclosure of pertinent limitations; 7. to seek, accept, and offer honest criticism of technical work, to acknowledge and correct errors, and to credit properly the contributions of others; 8. to treat fairly all persons regardless of such factors as race, religion, gender, disability, age, or national origin; 9. to avoid injuring others, their property, reputation, or employment by false or malicious action; 10. to assist colleagues and co-workers in their professional development and to support them in following this code of ethics.

Approved by the IEEE Board of Directors August 1990

Nokia Code of Conduct 13

last revised October, 2003 (created 1997) Nokia has always recognized that its own long-term interests and those of its various stakeholders1 depend on compliance with the highest standards of ethical conduct and applicable law. The code of conduct has been approved by Nokias Group Executive Board and is introduced and reinforced to Nokia employees through induction, training and internal communications. It is reflected in the Nokia Values and Nokia Way of working, and every Nokia employee is expected to conduct himself or herself, and his or her business, in etica line with this code without exception. Stricter guidelines or more detailed instructions may be appropriate for certain regions or countries, but they should not contradict this Code. Nokia periodically reviews this code of conduct and is committed to making changes in its content and implementation when changes or further clarification so demand. Ethics and the Law: Nokia is strongly committed to the highest standards of ethical conduct, and full compliance with all applicable national and international laws. This includes, for example, those relating to antitrust and promoting fair competition, corporate governance, preventing bribery, illicit payments and corruption, publicly traded securities, safety in the intended use of the products and services Nokia delivers to customers, labor laws and practices, the environment, human rights laws and internationally recognized standards, and protecting copyright, company assets and other forms of intellectual property. Nokia's goal is not mere minimum legal compliance, but as an industry leader to be among the worlds best in corporate responsibility, practicing good corporate citizenship wherever it does business. Nokia respects the privacy and integrity of its stakeholders and endeavors to adhere to strict standards when processing personal data and product information. All personal data collected and held by Nokia will be processed fairly, lawfully and carefully and in a way that protects the privacy of individuals. Human Rights: Nokia will respect and promote human rights. Nokia recognizes, with the international community, that certain human rights should be considered fundamental and universal, based on accepted international laws and practices, such as those of the United Nations Universal Declaration of Human Rights, International Labour Organization and Global Compact principles. Among those rights that Nokia views as fundamental and universal are: freedom from any discrimination based on race, creed, color, nationality, ethnic origin, age, religion, gender, gender reassignment, sexual orientation, marital status, connections with a national minority, disability, or other status; freedom from arbitrary detention, execution 14

or torture; freedom of peaceful assembly and association; freedom of thought, conscience and religion; and freedom of opinion and expression. Nokia will not use child or forced labor. Nokia will not tolerate working conditions or treatment that are in conflict with international laws and practices. Conflicts of Interest, Gifts, & Bribes: Nokia employees must avoid activity that leads to a conflict of interest. This includes, but is not limited to acceptance and giving of personal gifts or hospitality, to or from Nokia stakeholders, other than gifts of nominal value2 or reasonable hospitality given in the ordinary course of business. Any agreement or understanding regarding favors or benefits in exchange for the gifts must be avoided. Gifts of other than nominal value may not be accepted without full disclosure to and prior relevant clearance from the employees supervisor. Nokia and its employees will not pay or offer to pay bribes or illicit payments to government officials or candidates, or other parties, in order to obtain or retain business. Nokia does not provide financial support to political parties or other political groups. 1 The term stakeholders refers to employees, customers, suppliers, shareholders, governmental and non-governmental organizations, the communities in which it does business, and other parties that have influence over or are influenced by Nokia. 2 nominal value is defined as EUR 100, though local and national laws take precedent if stricter. A company-wide standard operating procedure on gifts and hospitality exists to give employees further instructions. Stricter regional or national policies may be adopted where appropriate. Workplace Practices: Nokia employees must respect and encourage Nokia Values at work, promoting teamwork, individual responsibility, and the strength that comes from diversity. Nokia will strive to pay fair compensation, and provide a safe and healthy workplace for employees. Nokia is committed to equality of opportunity in all its employment practices, policies and procedures. Job requirements fulfilled, no employee or potential employee will, therefore, receive less favorable treatment due to their race, creed, colour, nationality, ethnic origin, age, religion, gender, gender reassignment, sexual orientation, marital status, connections with a national minority, opinion, disability, membership or non-membership of a trade union. Nokia will continue to invest in the personal and professional learning and growth of Nokia's employees. Nokia will encourage its employees to lead balanced personal and professional lives. Environment: Nokias environmental activities are based on life-cycle thinking. The goal is to reduce environmental effects during our product life cycles. This is done by managing our own operations and our 15

supplier network, incorporating Design for Environment (DfE) into our product development, processes and service design and supporting sound End-of-life practices. Nokia does not use any endangered species for any business purpose and furthermore requests that its suppliers avoid raw material procurement from an origin where there are clear human or animal rights abuse, or the method of procurement or distribution is illegal. In marketing and other company activities, Nokia will depict animals in a dignified manner. Suppliers: Nokia will do its utmost to contract only with subcontractors or suppliers who themselves adhere to international human rights and environmental laws and practices. Nokia commits to monitoring the ethical performance of its suppliers and to taking immediate and thorough steps in cases where the ethical performance of its suppliers comes into question. Implementation: The compliance commitment in this Code extends to all matters, including decisions relating to trade, investment, subcontracting, supplying, business development, and in all other business and employment relationships. Nokia's approach to implementing this Code of Conduct will be active, open and ethically sound. Although difficult questions of interpretation may arise in specific instances, particularly regarding the need to sensitively balance local customs and requirements with global standards and guidelines, Nokia recognizes that the above commitment means that Nokia will do its utmost to identify ethical, legal, environmental, employment, and human rights issues and resolve matters consistent with this Code of Conduct. It is the responsibility of each Nokia employee to promote this Code. Questions about the application or meaning of any provisions of this Code, or potential violations of the Code are to be reported to superiors. Where serious allegations are concerned, fair and comprehensive investigations will be conducted by those senior Human Resources, Security and line management closest to the issue. If this is inappropriate, more senior managers or global heads of these functions should be notified. Acts inconsistent with this Code must be promptly corrected and are subject to disciplinary action up to and including termination of employment. Nokia will ensure that there will be no adverse work-related consequences as a result of an employee bringing complaints of violations of this Code. CODUL ETIC AL COMPANIEI NOKIA (ultima dat revizuit n luna octombrie, 2003 - creat n 1997) 16

Nokia a recunoscut ntotdeauna c interesele sale pe termen lung i cele ale diverselor persoane implicate n activitatea companiei sau influenate de aceasta* depind de alinierea la cele mai nalte standarde ale eticii i ale legislaiei n vigoare. Codul etic a fost aprobat de Comitetul Director al Nokia Grup, introdus i prezentat angajailor Nokia prin metode inductive, ore de formare profesional i comunicare intern. Codul etic se reflect n Valorile Nokia i n Modul de Lucru al Nokia, iar din partea fiecrui angajat Nokia se ateapt s aibe un comportament i o atitudine asupra muncii sale n conformitate cu acest cod, fr excepie. ndrumri mai stricte sau instruciunii detaliate pot aprea pentru anumite regiuni sau ri, dar nu trebuie s contravin acestui Cod. Nokia revizuiete periodic acest Cod i are se angajeaz s aduc modificri coninutului i s implementeze modificrile cnd astfel de modificri sau clarificri sunt necesare. *Termenul de " persoane implicate n activitatea companiei sau influenate de aceasta" se refer la angajai, clieni, furnizori, acionari, organizaii guvernamentale i neguvernamentale, comunitatea n care i desfoar activitatea i alte pri care influeneaz sau sunt influenate de Nokia. Etic i legislaie Nokia respect cele mai nalte standarde de etic, n deplin conformitate cu toate reglementrile naionale i internaionale n vigoare. Aceasta include, de exemplu, cele legate de atitrust i de promovarea competiiei oneste, administrarea companiei, prevenirea mitei, plii ilicite i corupiei, tranzacionarea public de aciuni, sigurana folosirii produselor i serviciilor livrate de Nokia consumatorilor, legislaia i practica muncii, politica de mediu, drepturile internaionale ale omului i standardele internaionale recunoscute, i legea de protejare a dreptului de autor, a bunurilor companiei i a altor forme de proprietate intelectual. Obiectivul Nokia nu se oprete doar la respectarea minim a legislaiei, ci, ca lider al industriei, compania dorete s se numere printre cele mai implicate companii din punctul de vedere al asumrii responsabilitii la nivel de companie, practicnd o atitudine corect la nivel de companie n orice situaie. Nokia respect intimitatea i integritatea partenerilor si i este preocupat de aderarea la standarde stricte n legtur cu procesarea datelor personale i a informaiilor de produs. Toate datele personale colectate i deinute de Nokia sunt procesate ntr-un mod onest, legal i atent, protejnd intimitatea indivizilor. Drepturile omului Nokia se angajeaz s respecte i s promoveze drepturile omului. Nokia recunoate, alturi de comunitatea internaional, c anumite drepturi ale omului trebuie considerate ca fiind fundamentale i universale, bazate pe acceptarea legislaiei i practicilor internaionale, precum Declaraia Universal a Drepturilor Omului din partea ONU, a principiilor Organizaiei Internaionale a Muncii i Global Compact. Printre drepturile pe care Nokia le consider fundamentale i universale se numr: eliminarea oricrei forme de discriminare bazate pe considerente de ras, credin, culoare, naionalitate, origine etnic, vrst, religie, sex, modificare de sex, orientare sexual, statut social, apartenena la o minoritate naional, indisponibilitate sau alt statut; eliminarea privrii arbitrare de libertate, execuie sau tortur; libertatea de organizare sau asociere; libertatea de gndire i cea religioas; i libertatea de opinie i de exprimare. Nokia nu va utiliza minori ca for de munc i nici munca forat. Nokia nu va tolera condiii de munc sau atitudini care intr n conflict cu legislaia i practicile internaionale. Conflicte de interese. Cadouri i mit. 17

Angajaii Nokia trebuie s evite activitile care duc la conflicte de interese. Aceasta include, dar nu se limiteaz la acceptarea i oferirea de cadouri personale sau ospitalitate, ctre sau de la persoane implicate n activitatea companiei sau influenate de aceasta, altele dect cadourile cu valoare nominal** sau ospitalitatea implicit acordate n cadrul activitii curente. Orice acord sau nelegere privind favoruri sau beneficii n schimbul cadourilor trebuie evitate. Cadourile cu o valoare alta dect cea nominal nu pot fi acceptate fr deplin transparen i fr permisiune explicit prealabil din partea supervizorului angajatului. Nokia i angajaii si nu vor plti sau oferi spre plat mit sau pli ilicite ctre oficialii guvernamentali sau candidai, sau ctre alte pri, n vederea obinerii sau pstrrii afacerii. Nokia nu ofer suport financiar partidelor politice sau altor grupuri de interes politic. ** Prin valoare nominal se nelege suma de 100 EUR, dei legislaiile locale i naionale pot lua msuri i n condiii mai stricte. La nivel de companie, pentru a oferi angajailor instruciuni detaliate, exist un standard de proceduri privind cadourile i ospitalitatea oferit. Politicile regionale sau naionale mai stricte pot fi adoptate acolo unde este cazul. Practici la locul de munc Angajaii Nokia trebuie s respecte i s ncurajeze respectarea valorilor Nokia n munc, s promoveze spiritul de echip, asumarea responsabilitii individuale i fora care deriv din diversitate. Nokia se angajeaz s ofere sisteme oneste de compensaie i s asigure un mediu de lucru sigur i sntos angajailor si. Nokia ofer anse egale n toate procedurile, practicile i politicile sale de angajare. n condiiile ndeplinirii complete a cerinelor funciei, nici un angajat sau potenial angajat nu va primi un tratament inferior pe baza diferenei de ras, credin, culoare, naionalitate, origine etnic, vrst, religie, sex, schimbare de sex, orientare sexual, statut social, apartenena la o minoritate naional, opinii, invaliditate, apartenen sau non-apartenen la un grup sindical. Nokia va continua s investeasc n educarea personal i profesional i n dezvoltarea angajailor Nokia. Nokia i va ncuraja angajaii s pstreze un echilibru ntre viaa personal i cea profesional. Mediu Activitile pe mediu desfurate de Nokia se bazeaz pe conceptul duratei de via. Scopul este reducerea efectelor negative asupra mediului n timpul duratei de via a produsului nostru. Aceasta se realizeaz prin administrarea propriilor noastre operaiuni precum i a reelei noastre de furnizori, ncorpornd Design for Environment (Design pentru Mediu) n cadrul dezvoltrii produselor, n procesul i serviciile de design i prin susinerea de practici temeinice privind ciclul de via. Nokia nu folosete nici un fel de specie pe cale de dispariie n nici un scop al afacerii sale. Mai mult, Nokia cere furnizorilor si s evite procurarea materiei brute originar din locuri unde se ncalc flagrant drepturile omului sau ale animalelor, ori unde metodele de procurare sau distribuie contravin legii. Funizorii Nokia se angajeaz s ncheie contracte numai cu subcontractori sau furnizori care ei nii ader la practicile i legislaia internaional privind mediul i drepturile omului. Nokia se oblig s monitorizeze comportamentul etic al acestor furnizori i s ia msuri imediate i decisive n cazul n care comportarea etic a furnizorilor si constituie subiect de discuie. Implementare Asumarea rspunderii de aliniere exprimat n acest Cod se extinde n toate cazurile, inclusiv deciziile privind tranzaciile, investiiile, subcontractrile, furnizarea, dezvoltarea afacerii i n toate celelalte relaii de colaborare sau de angajare. Abordarea companiei Nokia privind implementarea acestui Cod Etic este activ, deschis i bazat pe o deontologie sntoas. Dei pot aprea ntrebri dificile i interpretri n situaii specifice, n special n privina nevoii de a asigura o balan ntre obiceiurile i cerinele locale, pe de-o parte, i standardele i liniile directoare globale, pe de alta, Nokia recunoate c rspunderea mai sus menionat implic faptul c Nokia va face totul posibil s identifice problemele etice, legale, de mediu privind 18

angajarea i drepturile omului, i s le rezolve n concordan cu acest Cod etic. Fiecare angajat Nokia are responsabilitatea de a promova acest Cod. ntrebrile privind aplicarea sau sensul oricrei prevederi din cadrul acestui Cod sau posibilele derogri de la Cod vor fi raportate superiorilor. n cazul afirmaiilor grave se vor iniia i conduce investigaii complete i echidistante de ctre responsabilii departementelor de Resurse Umane, Siguran i Management cel mai direct implicai n problema respectiv. Dac acest lucru nu este indicat, managementul superior sau liderii la nivel global pe aceste poziii trebuie anunai. Fapte care derog de la acest Cod trebuie prompt corectate i fac subiectul unor msuri disciplinare incluznd ncheierea contractului de munc. Nokia se va asigura c nu exist consecine adverse legate de munc ca rezultat al plngerilor depuse de un angajat privind violri ale acestui Cod.

19

CURS 3 MANAGEMENT MISIUNE, OBIECTIVE, STRATEGII


Dac vrei s construieti o corabie, nu ncepe prin a aduna lemne, a tia scnduri i a mpri munca, ci trezete n oameni dorul pentru oceanul nesfrit
Antoine de Saint-Exupery

MISIUNEA ORGANIZAIEI

OBIECTIVE

STRATEGII

MISIUNE
Misiunea unei firme exprim raiunea de a fi a acelei organizaii n raport cu principalii ei parteneri, clienii. Prin misiune este precizat specificul activitilor de baz ntreprinse i este sugerat, uneori fcnd apel la emoii i sentimente, direcia spre care se ndreapt n viitor. O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine este firma? Ce face ea? ncotro se ndreapt? Formularea misiunii are ca scop personalizarea, individualizare firmei. Exemple de misiuni ale unor companii: Suntem dedicai mbuntirii calitii vieii prin aplicarea tiinei i tehnologiei pentru crearea de valoare n domeniul ngrijirii sntii contribuind la creterea productivitii clienilor notri. (Misiunea SmithKline Beckman) Suntem o firm de consultan dedicat producerii de rezultate excepionale i durabile care s ofere clienilor notri un avantaj competitiv. n acest scop ncurajm schimbarea i suntem n permanen dispui s nvm s ne schimbm noi nine. O premis fundamental a companiei noastre este c oamenii din cadrul unei organizaii i organizaia nsi pot s mearg dincolo de succes i mplinire, pentru a atinge mreia. (Misiunea Landmark Education) Misiunea noastr este s fim o companie centrat pe client, care s ofere servicii financiare la nivel global, strduindu-se s ating perfeciunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor i instituiilor. Obiectivul nostru este s fim recunoscui ca lideri n ceea ce privete valoarea pe care o oferim clienilor, profiturile pentru acionari i recompensele pentru angajai. Acesta este angajamentul i motenirea noastr. (Misiunea Merrill Lynch)
1

Declaraia misiunii n cadrul organizaiilor misiunea este formalizat ntr-o declaraie scris numit i declaraie de misiune. O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis, dac reflect valorile i cultura companiei i dac este orientat spre client. Realizabil. Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat nct s fie realizabil cu ajutorul creativitii i competenelor organizaiei, dar s solicite un efort, s constituie o provocare. Instructiv. Declararea misiunii induce un sentiment de ataament fa de valorile comune tuturor angajailor, indiferent de funciile ocupate sau de activitile desfurate, i are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creterea vnzrilor pot fi privite drept rezultate ale punerii n practic a unei declaraii a misiunii bine definite, mai degrab dect rezultate propriu-zise ale misiunii. Precis. Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direciei strategice a unei organizaii, declararea misiunii trebuie s identifice n mod clar caracteristicile eseniale ale organizaiei. Reflect valorile i cultura organizaiei. Este important ca declararea misiunii s reflecte realitile i idealurile unei organizaii, s exprime inima i sufletul companiei, s fie n acord cu valorile i principiile oamenilor. n stabilirea obiectivelor, un manager trebuie s neleag realitile competiionale, dar i s contientizeze valorile, principiile i cultura organizaional. Orientarea ctre client. Nevoile i dorinele clienilor oricrei organizaii trebuie s fie luate n considerare cu o preocupare sincer la stabilirea misiunii organizaiei. Datorit schimbrilor rapide ale naturii produselor i serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre segmentul de pia, iar nu ctre produs. O afacere nu este definit de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definit de nevoia pe care un client i-o satisface atunci cnd cumpr un produs sau un serviciu al companiei. ntrebarea ce este afacerea noastr? poate primi rspuns doar prin abordarea unei perspective care s permit privirea acestei afaceri din exterior, adic din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de pia. (P. F. Drucker) nelegerea i definirea afacerilor Elaborarea misiunii se face de ctre managementul de vrf cu consultarea unor specialiti interni i externi. nelegerea unei afaceri este primul pas n definirea unei afaceri i n formularea misiunii acesteia. De exemplu, n ce fel de afaceri este implicat o firm care produce aparatur electronic? n afaceri cu aparate de radio i televizoare definire orientat pe producie; n aparatur pentru transmiterea informaiilor prin mass-media definire orientat pe tipul de nevoi pe care le satisface; n afaceri cu electronic definire orientat pe tehnologie.
2

n funcie de modul n care este conceput o afacere, se vor elabora i celelalte elemente ale procesului de management. Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificrii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfcute, a procedurilor i metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor. Definirea misiunii firmei sau afacerii Elemente care definesc misiunea Grupurile de consumatori Nevoile consumtorilor Modalitile specifice de satisfacere a nevoilor ntrebri la care trebuie s rspund misiunea firmei sau afacerii CINE va fi satisfcut? CE nevoi vor fi satisfcute? CUM vor fi satisfcute nevoile consumatorilor?

"... s fim cea mai bun afacere din lume n domeniul restaurantelor cu servire rapid. A fi cei mai buni nseamn s oferim calitate, servire, curenie i valoare de nivel remarcabil, astfel ct fiecare client din orice restaurant al nostru s fie mulumit." (Misiunea McDonald's)

OBIECTIVE
Obiectivul este un rezultat viitor ce se dorete a fi obinut. Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a firmei i trebuie s fie concretizate n aciuni specifice. Tipuri de obiective. P. F. Drucker consider c: O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru a nu fi depite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producie (munc, resurse materiale i capital), exist deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea i dezvoltarea lor. Resursele trebuie s fie angajat ntr-un mod productiv i productivitatea lor trebuie s creasc pentru a asigura supravieuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exist n societate i trebuie s i asume responsabilitatea pentru impactul pe care l au, stabilind obiective care s in cont de dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm, nevoia de profit, fr de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, i nu pot fi finanate dect din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi." Formularea obiectivelor necesit respectarea urmtoarelor cerine: s fie derivate din misiunea organizaiei; s fie msurabile; s fie tangibile; s motiveze angajaii; s acopere toate sferele de activitate ale organizaiei; s fie acceptate.

Obiective definite n mod clar Ne vom strdui s fim lider, nu outsider, viznd s introducem n fabricaie noi produse i cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puin 5% din veniturile brute; Obinerea unui profit anual de min. 8%; Urmrim s producem cele mai durabile, mentenabile i apreciate produse comparativ cu cele ale concurenilor.

Obiective definite n mod neclar Obiectivul nostru este acela de a maximiza vnzrile (valoric i fizic); A obine maximum de rezultate cu minimum de cheltuieli; Vom orienta responsabilitile noastre ctre acionari, clieni i public.

La formularea obiectivelor trebuie avute n vedere urmtoare: un obiectiv nu este un scop sau o intenie, el indic orientri (de exemplu, creterea productivitii muncii); un obiectiv nu este o previziune ci un rezultat prevzut i voit; un obiectiv nu desemneaz o activitate ci este un rezultat ateptat; un obiectiv nu este un program sau un proiect ci desemneaz rezultatul unui program sau proiect.

Clasificarea obiectivelor organizaionale n funcie de orizontul de timp obiectivele pot fi: strategice - sunt formulate de managementul de vrf; - se refer la problemele majore ale organizaiei; - de exemplu, creterea vnzrilor cu 4% n urmtoarele 3 luni. tactice - sunt formulate de managementul de vrf i de mijloc; - constau n aciuni necesare realizrii obiectivelor strategice; - se refer la durate mici de timp; - de exemplu, meninerea costurilor de publicitate la nivelul de 3% din valoarea vnzrilor;

operaionale - sunt formulate de managerii operaionali; - urmresc realizarea obiectivelor tactice; - se refer la termene mai scurte; - de exemplu, reducerea rebuturilor cu 3% sptmnal.

STRATEGII
Strategia firmei const n stabilirea cilor sau alternativelor prin care firma poate si ating misiunea i obiectivele stabilite n condiiile resurselor disponibile, a perspectivelor, respectiv a pericolelor care apar n mediul ei de aciune. Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obinute rezultatele vizate prin obiective, n funcie de condiiile interne i de factorii externi. Managementul strategic cuprinde dou etape: 1. Formularea strategiei care const n luarea deciziilor privind misiunea firmei, stabilirea obiectivelor i selectarea strategiei ce urmeaz a fi folosit pentru a realiza obiectivele firmei.
4

2. Implementarea strategiei care se refer la luarea deciziilor privind corelarea strategiei cu structura organizatoric, fundamentarea bugetelor, a sistemelor motivaionale i controlul eficienei strategiei. Managementul strategic este procesul prin care managerii de la nivelul de vrf al firmei determin evoluia pe termen lung a acesteia, anticipnd schimbrile i modificrile care trebuie fcute n cadrul firmei, precum i n relaiile ei cu mediul, aa nct activitatea s se desfoare cu rezultate foarte bune, adic firma s dobndeasc competitivitate strategic i s obin profituri peste nivelul mediu. Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm reuete s formuleze i s implementeze o strategie creatoare de valoare. Ca strategii la nivel de afaceri se practic: strategia leadershipului n privina costului - se ofer produse la preuri mai mici; Un exemplu l ofer reeaua de restaurante cu servire rapid Rally's din SUA, care a adoptat strategia orientat bazat pe cost i concureaz eficient cu firme mari renumite, cum sunt: Burger King i Mc Donald's. Aceasta const n oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, buturi rcoritoare) la un pre mic, timpul de servire fiind 45 secunde, iar consumatorii sunt persoane grbite, care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor n cadrul restaurantului. De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate sli interioare cu mese), fiind posibil un dublu acces al mainilor. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orientate spre un grup specific de consumatori, i anume persoane care urmresc un pre mic, servire rapid i produse de calitate. strategia de difereniere - se ofer produse difereniate pentru care consumatorii sunt dispui s plteasc mai mult; Un exemplu de folosire a strategiei orientate bazate pe difereniere este cel al firmei americane Superior Industries care este cel mai mare productor de roi din aluminiu din lume. Dei majoritatea produselor sale sunt vndute pe piaa SUA la firmele productoare de automobile (51% din vnzri sunt la firma Ford, iar 47% la firma General Motors), totui firma a ptruns i pe piaa Japoniei, principalul consumator fiind firma Nissan. Datorit avantajelor provenite din greutatea mai mic a roilor din aluminiu, comparativ cu a celor din oel, aceste roi mbuntesc eficiena folosirii combustibilului i uureaz mnuirea. concentrarea asupra unui segment de pia. n definirea coninutului unei strategii un rol esenial l are analiza factorilor interni i externi. Acest lucru se poate face cu ajutorul analizei SWOT Puncte tari (Strenght), Puncte slabe (Weaknesses), Oportuniti (Opportunities) i Ameninri (Threats). Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile, sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele. Ameninri. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri.
5

Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunitile i ameninrile; odat ce aceasta a fost ncheiat, managerii trebuie s se concentreze asupra a ceea ce vor s fac organizaia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni. Punctele tari ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea permit unei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile. Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de ameninri. Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a unei firme FACTORI INTERNI FACTORI EXTERNI Punctele tari (S) ntocmii o list cu 5 10 puncte tari Oportuniti (O) ntocmii o list cu 5 10 oportuniti Strategii SO Valorificarea atuurilor i a oportunitilor Strategii ST Valorificarea atuurilor n condiiile ostile ale mediului Punctele slabe (W) ntocmii o list cu 5 10 puncte slabe Strategii WO Valorificarea oportunitilor n condiiile evitrii manifestrii punctelor slabe Strategii WT Evitarea manifestrii punctelor slabe n condiiile ostile ale mediului

Ameninri (T) ntocmii o list cu 5 10 ameninri

Prin aceast analiz se urmrete: Evaluarea punctelor forte ale firmei, care se refer la: resurse financiare adecvate; competen distinctiv; capacitate concurenial bun;

strategii bine elaborate etc. Identificarea lipsurilor interne poteniale, cum ar fi: utilaje uzate moral; lipsa aptitudinilor manageriale; calificarea necorespunztoare a angajailor; lipsa unei strategii clare; rmneri n urm n domeniul cercetrii-dezvoltrii; reea necorespunztoare de distribuie a produselor.
6

Identificarea perspectivelor firmei privind: ptrunderea pe piee de desfacere noi; diversificarea produselor; creterea poziiei pe pia;

integrarea vertical a firmei. Evaluarea pericolelor externe poteniale, adic: ptrunderea unor concureni care ofer produse mai ieftine; creterea vnzrilor de produse substituibile; creterea puterii de afaceri a consumatorilor i a furnizorilor; schimbri n structura nevoilor consumatorilor.

STAKEHOLDERS Stakeholders sunt persoane i grupuri de persoane care pot influena i la rndul lor sunt influenai de rezultatele activitii unei firme, avnd pretenii fa de nivelul acestor rezultate. nseamn c firma are relaii de dependen cu stakeholders. Cu toate acestea, firma nu este egal dependent fa de toi stakeholders, adic nu toi se afl pe acelai nivel de influen. Cu ct este mai critic i mai valoroas participarea unui stakeholder, cu att este mai mare dependena firmei fa de acesta, ceea ce nseamn o influen potenial mai mare asupra deciziilor i aciunilor firmei. Exist mai multe grupuri de stakeholders i anume: stakeholders de pe piaa de capital, adic acionarii i creditorii firmei; stakeholders de pe piaa produselor, adic consumatorii i furnizorii; stakeholders de la nivelul firmei, adic angajaii i managerii de pe diferitele nivele de management. Fiecare dintre aceste grupuri ateapt ca cei care iau decizii n cadrul firmei s acioneze n aa fel nct s le satisfac preteniile. Dar deseori aceste grupuri au interese diferite, aa nct managerii trebuie s fac compromisuri. Stakeholders de pe piaa de capital urmresc s obin pe termen scurt ct mai mult pentru investiia lor, dar acest aspect va influena negativ partea din profit alocat activitii de cercetare-dezvoltare (aceasta avnd o influen considerabil asupra viitorului firmei, adic a rezultatelor pe termen lung). n contrast cu acetia, consumatorii sunt interesai ca funcionalitatea i calitatea produselor firmei s se mbunteasc, fr ca preurile s creasc. Aceste mbuntiri presupun ns alocarea unei pri din profitul firmei pentru cercetare-dezvoltare i deci diminuarea prii din profit care se va acorda la stakeholders din prima grup. Stakeholders din grupa a treia au pretenia ca firma s le ofere un mediu de munc sigur, dinamic, stimulativ i o recompens adecvat. Cnd firma obine profit peste nivelul mediu, atunci ea poate satisface adecvat preteniile tuturor grupelor de stakeholders. Dac firma are numai un nivel mediu al profitului, atunci managerii trebuie s ia asemenea decizii care s menin sprijinul tuturor grupurilor de stakeholders. Cnd firma obine profit sub nivelul mediu, atunci ea nu are posibilitatea s satisfac toate grupurile de stakeholders, astfel c este probabil s piard sprijinul unora dintre acestea.
7

FORMULAREA STRATEGIEI GENERALE (CORPORATIVE) O organizaie care opereaz n mai multe domenii de afaceri este structurt, de regul, pe uniti autonome (centre de profit). Strategia elaborat la nivel general presupune imprimarea unor traiectorii de cretere, de stabilitate sau de descretere pentru fiecarte dintre unitile componente. Una dintre metodele utilizate pentru fundamentarea strategiilor corporative este metada B.C.G. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D. Henderson). Modelul examina poziia diferitelor uniti componente pe baza potenialului intern al produsului i pe baza potenialului pe piaa extern. Potenialul intern a fost definit ca for competiional i a fost msurat prin cota de pia; potenialul pe piaa extern este similar cu modelul ciclului de via al afacerii prin faptul c se refer la creterea cererii pentru produsele afacerii respective. Prin folosirea unei clasificri de la valoarea cea mai nalt pn la cea mai joas a acestor dimensiuni a rezultat matricea BCG.

Stea. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere rapid. Potenial ridicat de dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta. Copil problem. Poziie competitiv slab ntr-o pia cu cretere rapid. Necesit finanare pentru mbuntirea poziiei competiionale i pentru a ajunge pe poziia stea. n lipsa unei fore dat de poziia competitiv, i poate pierde poziia pe pia. Vac de muls. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere lent. Are nevoie de investiii limitate pentru meninerea poziiei competiionale. Este poziia pe care se poate ajunge de pe poziia stea, n situaia ncetrii creterii industriale. Cine. Cu o poziie competiional slab i piee cu cretere lent, aceste produse au un potenial limitat. n evaluarea unei strategii (prin care se verific dac o alegere strategic permite atingerea obiectivelor organizaiei) trebuie aplicate o serie de criterii: - Consecvena intern. Strategia trebuie s fie consecvent cu misiunea, obiectivele i resursele interne ale organizaiei. - Consecvena extern. Strategia curent trebuie s fie consecvent cu cerinele mediului extern. - Avantajul competiional. Strategia trebuie s asigure un avantaj competiional pe pia al produsului, ceea ce nseamn c organizaia trebuie s se descurce mai bine dect concurenii si. - Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie s expun organizaia unor riscuri mai mari dect cele pe care este dispus s le suporte. - Contribuia social. Strategia trebuie s fie coerent cu scopurile sociale ale organizaiei.
8

PHILIPS - Mission and vision / values and strategy http://www.philips.com Our mission We improve the quality of people's lives through the timely introduction of meaningful technological innovations. Our vision In a world where technology increasingly touches every aspect of our daily lives, we will be a leading solutions provider in the areas of healthcare, lifestyle and enabling technology, aspiring to become the most admired company in our industry as seen by our stakeholders. Our values

Delight customers Deliver on commitments Develop people Depend on each other

Our strategy We will:


increase profitability through re-allocation of capital towards opportunities offering more consistent and higher returns leverage the Philips brand and our core competencies in healthcare, lifestyle and technology to grow in selected categories and geographies build partnerships with key customers and suppliers, both in the business-to-business and business-to-consumer areas continue to invest in maintaining world-class innovation and leverage our strong intellectual property position strengthen our leadership competencies drive productivity through business transformation and operational excellence.

PHILIPS - Misiune, viziune, valori i strategie Misiunea noastr Noi mbuntim calitatea vieii oamenilor prin introducerea inovaiilor tehnologice semnificative. Viziunea noastr ntr-o lume n care tehnologia atinge fiecare aspect al vieii noastre de zi cu zi, noi vom fi un furnizor de soluii de vrf n domeniile sntii, stilului de via i tehnologiei, aspirnd s devenim cea mai admirat companie din domeniul nostru de activitate din punctul de vedere al mandatarilor notri. Valorile noastre

Satisfacerea clienilor Respectarea angajamentelor Formarea oamenilor Lucrul n echip

Strategia noastr

creterea rentabilitii prin realocarea capitalului ctre oportunitile care ofer venituri mai mari dezvoltarea mrcii Philips i competenelor noastre de baz n domeniile sntii, stilului de via i tehnologiei pentru a crete n domeniile i zonele geografice selectate crearea de parteneriate cu clienii cheie att n domeniul business-to-business ct i n domeniul business-to-consumer continuarea investiiei n meninerea cercetrii i dezvoltrii portofoliului proprietii intelectuale dezvoltarea competenele care ne impun ca lideri obinerea productivitii prin excelena operaional.

10

CURS 4 MANAGEMENT PROGRAMAREA PRODUCIEI


Programarea produciei ansamblul activitilor care stabilesc ordinea de execuie a fiecrei componente din procesul de producie, astfel nct s se asigure realizarea planului de producie stabilit. ORDONANAREA O problem de ordonanare const n stabilirea unei ordini de efectuare a operaiilor (activitilor) unei activiti complexe sau a unui proiect, astfel ca interdependenele dintre ele s fie respectate n cadrul resurselor disponibile i durata total de execuie a acestuia s fie minim. Pentru a putea concretiza definiia de mai sus, trebuie clarificate noiunile de proiect, operaii (activiti) ale acestuia, interdependene ntre operaii i resurs a proiectului. 1. Prin proiect vom nelege o aciune de mare amploare sau un proces complex destinat atingerii unui scop bine precizat. La un proiect deosebim urmtoarele caracteristici: un obiectiv, care poate fi un produs, o cantitate de informaii sau un rezultat de natur organizatoric; un ansamblu de activiti (subaciuni, subprocese, operaii), corelate logic i tehnologic, a cror realizare permite atingerea scopului propus; un proces tehnologic prin care se precizeaz intercondiionrile ntre activiti, interesnd n special ordinea de execuie a acestora. Pentru a permite o analiz amnunit a desfurrii lui, o alegere a variantelor optime de execuie i un control continuu al evoluiei sale, trebuie s descompunem proiectul n pri componente la un nivel care s permit tratarea unitar a fiecrei pri i stabilirea conexiunilor ntre acestea. Aceste componente se numesc operaii sau activiti. O activitate este o parte distinct dintr-un proiect, un subproces precis determinat, care consum timp i resurse. Vom presupune n continuare c activitile au urmtoarele proprieti: fiecare activitate este indivizibil (nu se mai descompune n subactiviti); fiecare activitate are o durat cunoscut; o activitate, odat nceput, nu mai poate fi ntrerupt. Dintre intercondiionrile (interdependenele) dintre activiti, intereseaz, n special, cele temporale, numite relaii de preceden, care pot fi de trei tipuri: 1. de tip "terminare nceput". Acest tip este cel mai frecvent ntlnit i spunem c o activitate A precede activitatea B printr-o interdependen de tip "terminare nceput" dac activitatea B nu poate ncepe dect dup un interval de timp tAB de la 1

terminarea activitii A. Acest interval poate fi egal i cu zero, caz n care spunem c activitatea A precede direct activitatea B; 2. de tip "nceput nceput". Acest tip este frecvent ntlnit i spunem c o activitate A precede activitatea B printr-o interdependen de tip "nceput nceput" dac activitatea B nu poate ncepe dect dup un interval de timp tAB de la nceperea activitii A. Acest interval poate fi chiar mai mare dect durata activitii A, caz n care avem de fapt o dependen de tipul "terminare nceput", putnd chiar privi primul tip ca un caz particular al celui de-al doilea; 3. de tip "terminare terminare". Spunem c o activitate A precede activitatea B printr-o interdependen de tip "terminare terminare" dac activitatea B nu se poate termina dect dup un interval de timp tAB de la terminarea activitii A sau c activitatea A trebuie terminat cu cel puin tAB uniti de timp naintea terminrii activitii B. Prin durat total de execuie a unui proiect nelegem intervalul de timp n care se efectueaz toate activitile acestuia, respectnd toate interdependenele dintre activiti. A programa un proiect nseamn a stabili termenele de ncepere pentru fiecare activitate n parte, innd seama de restriciile impuse de procesul tehnologic, duratele activitilor i resursele disponibile. Pentru un proiect dat, exist un numr enorm de programri admisibile. Un interes deosebit prezint programul optim, adic acel program care, pe de o parte, satisface restriciile impuse iar, pe de alt parte, optimizeaz un anumit criteriu de eficien economic. Criteriul de optimizare nu este acelai pentru toate proiectele, el este stabilit pentru fiecare caz n parte i definete obiectivele majore ale conducerii proiectului. n funcie de aceste obiective, criteriul poate fi durata total minim, costul total minim, folosirea ct mai uniform a resurselor sau o sintez a acestora. Deci, programul optim este acea desfurare a proiectului, precizat prin termenele de ncepere ale activitilor, care conduce la o eficien maxim.

Metoda analizei drumului critic (ADC)


Principiul analizei drumului critic const n divizarea unui proiect (aciuni complexe) n pri componente, la un nivel care s permit corelarea logic i tehnologic a acestora, adic s fac posibil stabilirea interaciunilor ntre prile componente. Aceste pri componente sunt activitile aciunii complexe. Etapa 1: Stabilirea listei de activiti La definirea listei de activiti specialistul sau specialitii care particip la aceast operaie folosesc experiena lor pentru a rspunde pentru fiecare activitate la ntrebrile: ce alte activiti succed sau preced n mod necesar aceast activitate ?; care este durata activitii?. Ia natere n acest fel un tabel care conine activitile proiectului, intercondiionrile ntre activiti i duratele acestora. Un astfel de tabel trebuie s conin cel puin urmtoarele elemente: activiti: n aceast coloan se enumer activitile proiectului, fiind puse n eviden printr-o denumire sau printr-un simbol (codul activitii); condiionri: se precizeaz, pentru fiecare activitate, activitile imediat precedente, prin simbolurile lor; activitile de start nu au activiti precedente, n csu fiind trecut o liniu; durata: pentru fiecare activitate se precizeaz durata de execuie, ntr-o anumit 2

unitate de msur. Durata unei activiti este o constant. Exemplul 1: S se determine durata minim (prin metoda ADC) pentru amplasarea unor noi utilaje ntr-o secie de fabricaie n condiiile n care lista de activiti este urmtoarea: Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Denumirea activitii Proiectare (P) Comenzi utilaje (CU) Eliberarea spaiului (E) Organizarea sistemului etapa 1 (fundaii) OS1 Formare cadre calificate (F) Lucrri construcii montaj etapa 1 (C1) Execuie reele tehnice etapa 1 (R1) Livrri, recepii utilaje (LU) Execuie trasee interioare etapa 1 (D1) Organizarea sistemului etapa 2 (finisaje) (OS2) Execuie trasee interioare etapa 2 (D2) Execuie reele tehnice etapa 2 (R2) Lucrri construcii montaj etapa 2 (C2) Activitate imediat precedent P P P P E,OS1 E,OS1 CU E,OS1 OS1 D1,OS2,R1 R1 LU,C1,R1 Durata (luni) 7 3 2 1 10 4 5 6 2 2 3 5 10 Necesar personal (executani) 25 10 8 5 10 40 10 30 8 20 40 30 20

Etapa 2: Reprezentarea grafului corespunztor listei de activiti Modelele de analiz a drumului critic se bazeaz pe reprezentarea proiectului printr-un graf, elementele tabelului asociat acestuia fiind suficiente pentru a construi graful corespunztor. Exist mai multe moduri de a reprezenta un proiect printr-un graf, cele mai cunoscute fiind prezentate mai jos: Metoda CPM (Critical Path Method) Metoda CPM este un procedeu de analiz a drumului critic n care singurul parametru analizat este timpul i n reprezentarea graficului reea se ine seama de urmtoarele convenii: fiecrei activiti i se asociaz un segment orientat numit arc, definit prin capetele sale, astfel fiecare activitate identificndu-se printr-un arc; fiecrui arc i se asociaz o valoare egal cu durata activitii pe care o reprezint; condiionarea a dou activiti se reprezint prin succesiunea a dou arce adiacente. Nodurile grafului vor reprezenta momentele caracteristice ale proiectului, 3

reprezentnd stadii de realizare a activitilor (adic terminarea uneia sau mai multor activiti i/sau nceperea uneia sau mai multor activiti). Pentru reprezentarea corect a proiectului (respectarea interdependenelor, claritatea desenului etc), ct i pentru o standardizare a reprezentrii (pentru a putea fi neles i de altcineva dect cel care l-a desenat) n desenarea grafului se respect urmtoarele reguli: 1. fiecare activitate se reprezint printr-un arc a crui orientare indic, pentru activitate, desfurarea ei n timp; 2. un arc este limitat prin dou noduri (reprezentate prin cerculee) care simbolizeaz momentele de nceput i de sfrit ale executrii activitii corespunztoare; 3. lungimea fiecrui arc, n general, nu este proporional cu lungimea activitii; 4. activitile vor fi reprezentate prin arce de forma: sau sau sau sau sau sau

esenial fiind poriunea orizontal, pe care se vor trece informaiile despre activitate, poriunile oblice fiind la 45. Lungimea i nclinarea arcului au n vedere numai considerente grafice, pentru urmrirea uoar a ntregului graf. 5. deoarece respectarea tuturor regulilor nu se poate face doar cu arce care corespund doar activitilor proiectului, vor exista i arce care nu corespund nici unei activiti, care vor fi reprezentate punctat i care, pentru unitatea prezentrii, vor fi numite activiti fictive, ele neconsumnd resurse i avnd durata 0. 6. pentru reprezentarea unor dependene de tipul "terminare nceput" n care tAB > 0, vom introduce nite arce reprezentate prin linii duble, care corespund intervalului tAB, avnd semnificaia unor ateptri (n acest interval se "consum" doar timp, nu i resurse) i care vor fi numite activiti de ateptare. Dac se presupune c o activitate A este precedent activitii B, n funcie de tipul de interdependen, n graficul reea arcele corespunztoare activitilor A i B vor avea urmtoarea reprezentare: A tAB B sau (pentru tAB = 0) terminare - nceput A tAB B sau nceput - nceput A A tAB sau B1 tAB B2
B

A1 tAB

A2 B

terminare - terminare Figura 1

7. n graf nu sunt admise circuite (existena unuia ar nsemna c orice activitate a acestuia ar fi precedent ei nsui). Deoarece, pentru un proiect foarte mare graful va avea foarte multe arce, se poate ntmpla s crem un circuit fr s ne dm seama. Pentru a evita acest lucru, vom introduce o regul mai uor de respectat, care o implic pe cea dinainte: 8. nodurile vor fi numerotate, numerotarea fcndu-se n aa fel nct, pentru fiecare activitate, numrul nodului de nceput s fie mai mic dect numrul nodului de final al activitii. 9. graful are un singur nod iniial (semnificnd evenimentul "nceperea proiectului") i un singur nod final (semnificnd evenimentul "sfritul proiectului"); 10. orice activitate trebuie s aib cel puin o activitate precedent i cel puin una care i succede, exceptnd bineneles activitile care ncep din nodul iniial al proiectului i pe cele care se termin n nodul final al proiectului; 11. dei exist activiti care se execut n paralel, care pot ncepe n acelai moment i se pot termina n acelai moment, este interzis ca cele dou arce corespunztoare s aib ambele extremiti comune, altfel desenul care rezult nu mai e graf. n desenul de mai jos se arat care este reprezentarea corect, F fiind o activitate fictiv: A B incorect Figura 2 12. nu trebuie introduse dependene nereale (neprevzute n tabelul de condiionri). Astfel, dac n tabelul de condiionri vom avea situaia: Tabelul 2 Activitate direct precedent Activitate (condiionri) A B C A,B D A atunci reprezentarea: A C A B F sau corect B A F

B Figura 3

D 5

este incorect, deoarece introduce condiionarea, inexistent n tabel, a activitii D de activitatea B. Reprezentarea corect este: A C

B Figura 4

13. s se foloseasc, pe ct posibil, numrul minim de activiti fictive, pentru a nu complica excesiv desenul. De exemplu acelai efect ca n figura 4 putea fi obinut i prin reprezentarea: A C B Figura 5 dar am fi folosit o activitate fictiv n plus, inutil. Dac dou sau mai multe activiti au aceeai activitate direct precedent, de exemplu A precede B i A precede C, reprezentarea n graful-reea va avea forma din figura 5 (a). Arcele B i C simbolizeaz dou activiti care nu pot ncepe dect dup ce s-a terminat activitatea A. Activitile B i C pot fi executate simultan. De asemenea execuia unei activiti poate depinde de terminarea mai multor activiti direct precedente, de exemplu A precede C i B precede C ca n figura 5 (b). n aceast situaie, activitatea C nu poate ncepe, logic, dect dup ce s-au terminat activitile A i B. B A C (a) Figura 6 B (b) A C D

Reprezentarea grafului corespunztor listei de activiti din exemplul 1

Etapa 3: Calculul termenelor 3.1. Evenimente

3.2. Activiti

MIN

MAX

TERMENE Nr. crt.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Activ.

Precedent -

Durata (ore) 7 3 2 1 10 4 5 6 2 2 3 5 10

Rt MAX t

MIN

P P CU P E OS1 F C1 R1 LU D1 OS2 D2 R2 C2 E,OS1 OS1 D1,OS2,R 1 R1 LU,C1,R1 E,OS1 E,OS1 CU P P

12 13

Printre avantajele metodei CPM (i n general ale analizei drumului critic) evideniem: determinarea cu anticipaie a duratei de execuie a proiectelor complexe; pe timpul desfurrii proiectului permite un control permanent al execuiei acestuia; explicitarea legturilor logice i tehnologice dintre activiti; evidenierea activitilor critice; evidenierea activitilor necritice, care dispun de rezerve de timp; permite efectuarea de actualizri periodice fr a reface graful; ofer posibilitatea de a efectua calcule de optimizare a duratei unui proiect, dup criteriul costului; reprezint o metod operativ i raional care permite programarea n timp a activitilor innd seama de resurse. Etapa 4: ntocmirea Graficului Gantt Un instrument de mare utilitate n analiza drumului critic l constituie graficul calendaristic tip Gantt, aprut la nceputul secolului. Graficul (diagram) Gantt exprim la scara timpului, prin linii orizontale, durata activitilor, i prin linii ntrerupte (de exemplu) rezervele de timp. Graficul Gantt presupune divizarea aciunii complexe pe care o reprezint proiectul, n pri componente (activiti) i ealonarea acestora n timp, innd seama de succesiunea tehnologic, termene impuse, resurse etc. Dac este ntocmit n urma unei analize temeinice, graficul Gantt ofer informaii bogate i extrem de sugestiv prezentate, privind desfurarea lucrrilor, precum i o serie de informaii derivate, privind ealonarea resurselor (for de munc, materii prime, materiale, fonduri bneti). Aceste avantaje scad dac, datorit fie amplorii aciunii considerate, fie nivelului de detaliere dorit, numrul activitilor ce compun graficul Gantt crete mult, ajungnd la cteva sute sau mii. Graficul Gantt exprim la scara timpului un program de ordonanare. Astfel, avem graficul Gantt la termenele cele mai devreme sau graficul Gantt la termenele cele mai trzii. Pentru trasarea graficului Gantt se procedeaz astfel: Pasul 1. Se ordoneaz activitile proiectului cresctor conform unui program de ordonanare. Pasul 2. Se reprezint activitile prin bare orizontale de lungimi egale cu duratele activitilor (axa orizontal fiind axa timpului), fiecare bar ncepnd de la momentul de ncepere al activitii corespunztoare; Pasul 3. Se marcheaz fiecare activitate prin simbolul asociat sau prin numerele de ordine ale evenimentelor de la extremiti deasupra barei corespunztoare. Pasul 4. Rezerva total de timp se figureaz cu linie ntrerupt, adiacent cu durata activitii, dup sau nainte (dup tipul programului). Pasul 5. Pe fiecare linie orizontal se obinuiete s se figureze o singur activitate, iar aceasta s fie imprimat de sus n jos i de la stnga la dreapta. Etapa 5: Analiza resurselor Dac din punct de vedere al condiionrilor de tip preceden (temporale) existena activitilor paralele este corect din punct de vedere logic, putnd exista oricte activiti care se desfoar n acelai timp, dac nu se intercondiioneaz ntre ele, neexistnd nici o diferen ntre zilele proiectului, din punct de vedere practic, este clar c o zi n care se 9

desfoar n acelai timp 10 activiti este mult mai intens din punct de vedere al organizrii i aprovizionrii cu resurse dect o zi n care se desfoar o singur activitate. Deci, dac se ine cont doar de condiionrile temporale pot aprea dezechilibre foarte mari n desfurarea proiectului i/sau pot aprea zile n care necesarul de resurse ar fi mai mare dect disponibilul acestora. Din cele spuse mai sus, se desprinde faptul c exist cel puin dou probleme importante legate de resursele unui proiect: problema alocrii resurselor, n care se ncearc programarea activitilor n aa fel nct n nici o zi s nu se depeasc disponibilul din nici o resurs; problema nivelrii resurselor, n care se ncearc programarea activitilor n aa fel nct n toate zilele s se foloseasc cam aceiai cantitate de resurse (sau, altfel spus, suma variaiilor de la o zi la alta s fie minim). Bibliografie selectiv: 1. Mitru Dorin - Bazele CO 2. Rusu Costache, Pc Aurica, Frunz Viorica - Conducerea i organizarea activitii ntreprinderilor de tricotaje-confecii (Proiectarea organizrii)

10

CURS 5 MANAGEMENT

COMUNICAREA

Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai firmei recepioneaz mesajul. Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su. Cheia pentru a cunoate impactul mesajului asupra celorlali const n provocarea unei reacii din partea lor, feedback-ul, ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere unii n alii. n cadrul unei firme, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unor metode eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feedback-ului necesar. De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu care se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea feed-back-ului. Atunci cnd discut cu subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc performanele i consecinele unui eventual eec. Comunicarea avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului. Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se confrunt orice manager, deoarece comunicarea reprezint unul din principalele sale motive de ngrijorare. Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic) sau prin intermediul unei a 1

treia persoane (printr-un mesager). Pot aprea o serie de obstacole n ncercarea unei persoane de a-i expune ideile n cuvinte n faa celorlali. Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c ei nu au fcut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au czut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat mpreun decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s-au evitat unii pe alii ct au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitile de comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este universal. Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilali. DEFINIIA COMUNICRII Comunicarea nsemn transfer de mesaje de la un emitor la un receptor cu scopul de a provoca asupra ultimului un anumit efect (informare, aciune, convingere, etc). Comunicarea este privit i ca un proces n cadrul cruia interacioneaz urmtoarele elemente: emitorul, receptorul, mesajul, limbajul, mijlocul de comunicare i contextul.
MESAJ EMITOR CANAL FEED-BACK RECEPTOR

Feedback-ul n comunicare reprezint rspunsurile verbale i nonverbale ale receptorului, prin care acesta informeaz emitorul dac a neles mesajul ce s-a transmis, dac are nelmuriri, ce poziie va adopta. ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE EMITORUL este iniiatorul comunicrii i nu o face dect cu o anumit raiune; prelucreaz la nivelul gndirii informaiile necesare elaborrii mesajului; codific mesajul, astfel nct gndul s fie transmis corect; alege mijlocul de comunicare, limbajul i receptorul; creeaz canale de reacie care s-i permit s realizeze feedback. primete mesajul; decodific mesajul pentru a-i nelege semnificaia; 2

RECEPTORUL

trebuie s se pregteasc pentru a asculta activ mesajul n cazul comunicrii verbale.

MESAJUL reprezint forma fizic (verbal, scris, gesturi) n care emitorul codific gndul; are dou dimensiuni: coninutul i relaia; poate fi o idee, o decizie, un gnd; are ca obiectiv: informarea, convingerea, obinerea unei aciuni, etc.; are "text" partea vizibil a mesajului concretizat n cuvinte; are "muzic" partea ascuns a mesajului; poate fi transmis direct sau prin intermediul unor canale de comunicare; se transmite ntr-un anumit context. MIJLOCUL DE COMUNICARE discuia fa n fa (dialogul); edina; corespondena oficial; telefon, fax; pota electronic, internet. LIMBAJUL se bazeaz pe simboluri care pot fi interpretate diferit chiar de ctre persoane ce vorbesc aceeai limb; poate fi: verbal, paraverbal, nonverbal. CONTEXTUL orice comunicare are loc ntr-un anumit context (loc, moment, climat); are patru componente: contextul fizic (incinta, microclimatul, etc.), contextul cultural (credine, tradiii, moral), contextul sociopsihologic (statutul social al interlocutorilor), contextul temporal (momentul). OBIECTIVUL COMUNICRII Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un manager comunic cu succes dac:

1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el (de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n cadrul firmei i n echipa n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc); 2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise; 3. oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun. n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite: 1. nu sunt transmise suficiente informaii (oamenii sunt confuzi, se simt n cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau pe care nu le neleg); 2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii (atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului); 3. fluxul de informaii nu este repartizat n mod egal (unii angajai afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu); 4. activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat (nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis); 5. comunicarea este blocat (frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat); 6. nimeni nu ascult (datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri , fluxul de informaii este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali). TIPURI DE COMUNICARE Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n sus i pe lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devine singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei salariailor n cadrul firmei. Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus. Angajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului firmei i au nevoie de un canal de comunicare prin care cunotinele lor s fie mprtite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c 4

managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilali. ntr-o firm mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal, ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale departamente. Se poate ntmpla ca, cei din producie s i coordoneze activitile i s fac schimb de informaii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane cu funcii egale n ierarhia firmei). Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit modalitate de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii ierarhice inegale n diferite departamente pot simi totui nevoia de a comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic, datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe receptor, se poate dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii, dect modalitile tradiionale de comunicare. COMUNICAREA N CADRUL FIRMEI La nivelul firmelor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai formal i mai structurat. Pe lng canalele formale de obinere a informaiilor (n sus, n jos i pe lateral), n organizaii exist i o reea informal. n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea firmei, iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni este esenial pentru climatul organizaional. Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor lor i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii nefavorabile. Dei subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea rezultate mai bune dect ameninarea direct atunci cnd ei devin efi. n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficient la nivelul unei firme trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri Nu de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor de comunicare, s dea oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale. Este de la sine neles c un manager ocupat, n dorina de a transmite informaii unui mare numr de oameni, poate trimite un memo fr a se gndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c oamenii nu ar ti cum s-i clarifice nelmuririle. 5

b. Falsitatea politicii ua deschis O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezint aa-numita politic a uii deschise. Un manager anun sau trimite o notificare scris conform creia a fost stabilit o nou politic de acum nainte ua managerului va fi deschis pentru oricine are de discutat o problem. Odat ce a anunat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de comunicare. O politic a uii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele de comunicare, mai ales n urmtoarele condiii: lipsa de ncredere - Dac subalternii nu au ncredere n eful lor, vor ezita s treac prin ua deschis. Oamenii trebuie s simt c managerul dorete cu adevrat s i asculte, s le acorde timp i s le dea rspunsuri la ntrebri. Dac angajaii nu au ncredere n inteniile managerului de a elabora o politic a uii deschise sau nu au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei politici, atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea comunicrii; inaccesibilitatea - Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat disponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activitilor. Un manager trebuie s-i programeze timpul astfel nct s i ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i cu subalternii si; subminarea lanului de comand - Politica uii deschise poate distruge lanul de comand. Dac angajaii de pe orice nivel dintr-o organizaie simt c politica uii deschise le d dreptul de a trece peste poziia efilor lor direci, managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri, fiind subminat, n acelai timp, autoritatea efilor direci. c. Comunicarea verbal versus comunicarea scris Un alt aspect al strategiei de comunicare l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa sau ntr-un grup mai larg. De exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj personal, n scris fiecrei persoane cu care se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceast din urm procedur necesit puin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care l produce un mesaj fa n fa.

Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie de comunicare oral ca managerul s vorbeasc cu fiecare subaltern n parte. De asemenea, managerul ar putea decide s i adune pe oameni mpreun i s le furnizeze informaiile n cadrul unei edine. Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicrii n ambele sensuri este ns pierdut dac nu este permis angajailor s pun ntrebri pentru clarificare. Managerul ar trebui s in cont de urmtorii factori n luarea unei decizii cu privire la aceast strategie: 1. timpul disponibil; 2. importana mesajului; 3. gradul de deschidere a receptorului; 4. abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal. Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor naintea unei ntlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor s citeasc mesajul i s se pregteasc pentru ntlnire. O astfel de procedur ar putea fi folosit i n cazul ntlnirilor fa n fa. O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelmuririlor i ncheierea unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei nelegeri. d. Utilizarea reelei informale nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept brf, comunicare informal, povestire, rspndire de zvonuri sau radio an. Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente ctig/pierd n importan, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modific. Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal. Cineva aude o conversaie, citete un memo confidenial sau vede un document i apoi transmite att fapte, ct i semnificaii. Uneori fluxul informaional n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o firm, managerul general se ntlnete n fiecare luni cu membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite tuturor i nu s-au pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanii la ntlnire au transmis aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au fcut acest lucru. Cei care au auzit informaiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaiile s-au scurtat i au fost distorsionate. n scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulumii de 7

transmiterea prin canale informale deoarece informaiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul managerul general a avut un impact neateptat. Transmiterea informaiilor de sus n jos nu a oferit date clare i precise membrilor organizaiei. Problema a fost depit prin trimiterea de rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele organizaiei putnd fi citite de orice angajat. Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i corecte. n cazul metodei denumit edin de mprtire de informaii, managerul invit un grup de 6-12 angajai pentru o edin cu o durat de dou ore. Fiecrei persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt. Acest lucru i permite managerului att s afle ceea ce se petrece n cadrul organizaiei prin nregistrarea discuiei, ct i s ofere informaii precise care pot fi transmise celor care particip la edin. n majoritatea cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire i nu pe cele de ascultare. n societatea actual, eficiena comunicrii este echivalat cu eficiena vorbirii, dar comunicarea reprezint o moned cu dou fee. Aproape toi oamenii eueaz n a folosi latura ascultrii n avantajul lor. Motivele sunt variate, incluznd muli factori perturbatori: externi (de pild, sunetul telefonului); interni (de exemplu, presiuni psihice familiale). ASCULTAREA Ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort dect vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv. Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c devin maetri n arta prefctoriei (de exemplu, emit cte un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maetri n a dormi cu ochii deschii. Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr urmtoarele: 1. Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelai lucru cu a nelege ce vrea s spun acea persoan. Asculttorul trebuie s fie activ; 2. Reinerea de la evaluri. Un asculttor eficient nu comenteaz de o manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor vorbitorului;

3. Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n exprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un proces inexact de comunicare, nelesul frazelor ieind mai bine la iveal n urma unei conversaii dintre vorbitor - asculttor; 4. Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateii ascultrii. Un vorbitor poate reformula unele fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare. R. Nichols subliniaz importana ascultrii pentru manageri, identificnd obiceiurile proaste pe care managerii trebuie s le depeasc pentru a fi comunicatori eficieni. El recomand urmtoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficient: 1. Anticiparea urmtoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigur ascultarea agresiv i nvarea prin comparaie i contrast; 2. Identificarea elementelor cheie ale unei conversaii. Identificarea elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuiei va mri capacitatea asculttorului de a reine ideile eseniale; 3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o pauz, asculttorul eficace recapituleaz ceea ce s-a spus, organizndu-i mental ideile exprimate. FEEDBACK-UL - METOD DE MBUNTIRE A COMUNICRII n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul poate fi numai un zmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emitorul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezint adevrul. O persoan care dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate determina i verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putnd stabili dac eventuala problem deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlali. Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastr, mascheaz realitatea i ine ascunse frustrrile. ns, pn n momentul n care adevrul iese la iveal, consecinele negative ale unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa.

Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii, este mai probabil primirea unui feedback precis. Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate riscant. Atunci cnd ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul urmrete ndeaproape reacia efului, pentru a vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedback. Conductorii trebuie s aib cel puin urmtoarele atitudini pentru a ncuraja feedbackul: a. Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilor Tendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitat. Atunci cnd solicit feedback, sarcina de a asculta i de a nelege cade n grija managerului. Acest lucru nu nseamn c managerul este obligat s cread sau s accepte informaiile; responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s neleag de ce cealalt persoan se simte sau reacioneaz ntr-un anumit fel. Comportamentul defensiv ntrerupe fluxul de comunicare deoarece oamenii neleg c managerul este mai interesat s se justifice dect s neleag impactul pe care l are asupra celorlali. b. Cerere pentru mai multe informaii n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute mai multe informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feedback-ului prin remarci de genul: Acest lucru mi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea s mi spui i altceva despre asta? c. Verificarea datelor Pentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar trebui s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a neles bine. d. Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima. Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback subalternilor lor i nu doar de a-l primi de la acetia. Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea i instruirea salariailor, se ntmpl ca un angajat s eueze n ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului su de munc. 10

Interviul de evaluare a performanelor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s identifice punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a consecinelor pe care le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie scrise n cte un exemplar pentru angajat, manager i Departamentul Personal, care o va include n dosarul angajatului. Aceast ntlnire trebuie abordat ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de enunarea clar a eventualelor consecine ale eecului n obinerea schimbrii dorite. BARIERE N CALEA COMUNICRII Barierele apar n toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepia, emoiile, ncrederea i credibilitatea, dificultile de ascultare, filtrajul, suprancrcarea cu informaii, locul i timpul, zgomotele i media selectat. Comunicarea nu poate fi separat de personalitatea oamenilor. Aceast realitate este exemplificat de urmtorul grafic: 1. 2. 3. 4. 5. 6. TIPURI DE COMUNICARE Comunicarea oral Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final. Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante:

100% 90% 81%

informaie iniial percepie redare 66% 59% 75%

dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin cunoscute; faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor. 11

Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe, pot fi:

prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i neleas) prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv) prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este important i c argumentele sunt corecte) stilul de prezentare a informaiilor este deficitar. Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu

scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor.

Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiecii n viitor.

Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect. Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a

managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj. Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului. Comunicarea n scris Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele:

trebuie s fie uor de citit; trebuie s fie corect; 12

trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; trebuie s fie bine gndit. nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem

un mesaj. Trebuie s clarificm dac:


este oportun transmiterea mesajului; reacia de rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i ating scopul. Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n

legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze:

generarea; sistematizarea; organizarea materialului. Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i

continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat. Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.

Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului. Comunicarea non-verbal n comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel.

13

Att aciunile nfptuite ct i cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uit s mulumeasc unui subordonat sau s se in de o promisiune, comunic ceva. Pentru a nelege importana i complexitatea comunicrii prezentm mai jos principalele canale de comunicare: Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:

Implicarea pozitiv a celui care recepteaz mesajul; Implicarea negativ (chiar nainte de a recepta mesajul, interlocutorul are ceva mpotriva subiectului sau a emitorului).

Ameninarea statutului (situaia n care un director nu mai ascult opinia unui subaltern, pentru simplul fapt c este contrar opiniei sale); Presupuneri subiective (cred c vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi...); Agenda ascuns (dac stau de vorb cu el poate aflu ceva i despre ce au ei de gnd s fac n viitor). n procesul comunicrii reacia pe care o are receptorul fa de mesajul transmis de

surs este un mecanism prin care emitorul verific dac mesajul transmis a fost perceput corect de ctre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important n termeni de eficien. De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emitorul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transmise de ctre receptor. Comparaie comunicare oral-scris: COMUNICAREA ORAL Grad ridicat de personalizare Feed-back imediat Nu se nregistreaz Eficien pentru mesaje simple Pierdere acuratee COMUNICAREA SCRIS Grad ridicat de formalizare Feed-back ntrziat nregistrare permanent Eficien pentru mesaje complexe Pstrare acuratee Informaie non-verbal indisponibil sau redus Exist patru criterii n raport de care se apreciaz calitatea comunicrii: 1. rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea conexiunii inverse i corectarea lor; 2. elaborarea mesajelor n funcie de particularitile specifice destinatarilor; 14

Informaie non-verbal disponibil

3. capacitatea de a transmite multe informaii simultan; 4. bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel numeric). n situaiile n care este necesar un timp ndelungat pentru analiza informaiilor putem considera comunicarea inconsistent. De cele mai multe ori comunicarea fa n fa este cea mai eficace pentru c ofer rspuns feedback rapid. Astfel se poate valida n timp real mesajul transmis. n acest tip de comunicare un rol important l au:

limbajul utilizat; tonul vocii; expresia feei. Comunicarea n situaiile de criz Sunt instituii care dispun de un Manual al situaiilor de criz i o Celul de criz n

cadrul creia exist responsabiliti pentru fiecare tip de criz. De asemenea, se stabilesc proceduri care conin instruciuni de operare pentru fiecare situaie de criz. Pot aprea evenimente social-politice, a cror gravitate variaz de la manifestri cum ar fi grevele, micrile sociale de presiune a strzii, schimbarea subit a echipei de conducere, pn la revoluii i rzboaie, catastrofele naturale (cutremure, inundaii etc.) sau accidentele de alt natur (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc. Ascunderea informaiilor este un mod de declanare a zvonurilor. n gestionarea unei crize se pot face erori cu urmri greu de prevzut:

ezitrile, conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie; ripostele, surs de cretere a tensiunilor i emoiilor; confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac; informaiile contradictorii, semnificnd lips de sinceritate i de receptivitate. Planul de administrare a unei situaii de criz din cadrul unei companii include : aprobarea planului de ctre directorul executiv; lista persoanelor care vor fi implicate n rezolvarea crizei i coordonatele acestora (adres, telefon, etc); lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat n cazul unei crize; criteriile de estimare a pierderilor poteniale; planul de realizare a unei seciuni de documentare, cuprinznd informaii i mrturii; informaii confideniale ce nu pot fi divulgate nainte de lansarea planului de contracarare a crizei i de cele mai multe ori, nici dup aceea, dac nu este necesar; programul de aciune: cine, ce i cnd; 15

schia locului unde a survenit criza, o list de resurse i cu necesarul de aprovizionat; lista criteriilor de evaluare a eficienei tratrii situaiei de criz.

COMUNICAREA MANAGERIAL Dialogul manager-subordonat Dialogul este o discuie planificat i controlat ntre dou sau mai multe persoane, care au un anumit scop, de exemplu: transmiterea unor informaii, repartizarea unor sarcini, rezolvarea unor probleme, etc. Convingerea uni angajat privind asumarea obiectivelor Convingerea unui angajat se poate realiza pe mai multe ci: oferirea unor explicaii i informaii suplimentare; prezentarea unor comparaii i a unor informaii suplimentare; influenarea afectiv, etc. Contrar principiului convingerii sunt: tonul grosolan; violena; nerbdarea.

Stimularea unui angajat Pentru stimularea spre performan a unui angajat, managerul poate proceda astfel: s trateze angajaii ca pe fiine inteligente; s ncredineze acestora lucrri pe msura calificrii i priceperii lor; s-i salarizeze dup munca efectuat; s in seama de sugestiile i propunerile lor dac sunt bune; s le acorde atenie dac au ceva de spus; s recunoasc performanele pentru ca acestea s poat fi repetate; s le asculte cu atenie opiniile chiar dac sunt diferite de ale lor; s creeze condiii favorabile pentru comunicare; s accepte mesaje negative fr s se supere sau s se enerveze.

Comunicarea managerului n procesul schimbrii Rezistena fa de schimbare este un proces natural. Oamenii se mpotrivesc att la schimbri majore (introducerea unei noi metode de munc) ct i la schimbri minore (reamplasarea unor utilaje). 16

Pentru a evita rezistena la schimbare este necesar ca managerul s: comunice schimbarea, raiunile ei i impactul asupra celor afectai; explice nevoia de schimbare; dea asigurri c vor fi respectate interesele angajailor; discute i s obin consimmntul celor afectai n cazul unei schimbri majore; asigure feed-back eficient.

Critica unui angajat Pentru orice manager este important s tie s critice i s primeasc critica. Critica trebuie efectuat n momentul n care angajatul a greit. Dac observaiile nu se fac n momentul comiterii greelii, nu au nici o valoare. Critica va fi primit mai bine dac i rezultatele deosebite au fost ludate. Dac se dorete modificarea comportamentului unei persoane este indicat s se respecte urmtoarele reguli: adresarea la nceput a unor aprecieri pozitive asupra muncii depuse pn n acel moment; ncercarea de a-l convinge pe cel vinovat c a greit; folosirea unor ntrebri bine concepute pentru a se sugera de ce se face vinovat cel care a greit; conducerea discuiei astfel nct persoana criticat s fie mulumit c face ce dorete eful ei; ncurajarea angajatului la sfritul discuiei, subliniindu-se c orice greeal poate fi corectat i c exist certitudinea c nu se va mai repeta. Concedierea unui angajat Motivele concedierii unui angajat sunt multiple: incompeten, reorganizare, criz financiar, etc. Acest lucru trebuie fcut cu tact i bunvoin. Managerul are obligaia de a da explicaii i de a rspunde la ntrebri.
Bibliografie selectiv 1. Voicu M., Drgoi R.P. Comunicare interuman, Aplicaii. Studii de caz. Teste., Editura PERFORMANTICA, Iai, 2004 2. Voicu M., Rusu C. Bazele managementului, Casa de Editur Venus, Iai, 2005 3. Marinescu P. - Managementul instituiilor publice, Editura Universitii, Bucureti, 2005

4. Cornescu V., Curteanu D., Marinescu P., Toma S. Management de la teorie la practic,
Bucureti, 2005

17

CURS 6 MANAGEMENT

MANAGEMENTUL PRIN COSTURI


Costul este un indicator calitativ al activitii economice. Relaia dintre mrimea costului i mrimea rezultatelor obinute exprim nivelul eficienei cu care se utilizeaz resursele implicate n obinerea produsului. Nivelul costului este un reper pentru procesul decizional, deoarece mrimea lui este invers proporional cu mrimea profitului. Costul de producie se compune din costul de achiziie al materiilor i materialelor consumate, cheltuieli de prelucrare a materiilor prime n vederea transformrii n produs finit (cheltuielile directe i cota din cheltuielile indirecte ce revin produsului respectiv).

STRUCTURA COSTULUI DE PRODUCIE


O prim modalitate de structurare a costului de producie const din mprirea costului pe elemente primare: I. Materiale: - materii prime - materiale: de baz auxiliare - combustibili i energie - ap - produse finite i neterminate furnizate de teri - cheltuieli cu amortizarea - chirii i taxe. II. Manoper: - salarii - alte drepturi bneti (premii i sporuri) - CAS (Contribuia pentru Asigurri Sociale) - contribuia la fondul de omaj. Pentru realizarea unui produs sunt necesare anumite cheltuieli directe, legate nemijlocit de obinerea produsului, respectiv indirecte. n funcie de tipul lor (directe sau indirecte), cheltuielile se evideniaz pe articole de calculaie: Cheltuieli directe - aceste cheltuieli se realizeaz n compartimentul de producie: 1. Materii prime i materiale directe 2. Combustibili i energie direct 1

3. Salarii directe 4. Impozitul pe salariile directe 5. CAS asupra salariilor directe 6. Constituirea fondului de omaj 7. Cheltuieli pentru fabricarea unor produse noi TOTAL CHELTUIELI DIRECTE (17) Cheltuieli indirecte 8. Cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor (capitalului fix) din seciile de producie 9. Cheltuieli cu reparaia utilajelor (capital fix). 10. Cheltuieli comune (generale) materiale i cu salariul personalului de conducere i administrativ 11. Amortizarea utilajelor 12. Cheltuieli cu nclzirea i iluminatul spaiilor de producie TOTAL CHELTUIELI (COST) DE SECIE (112) 13. Cheltuieli generale ale firmei cu salarizarea personalului de conducere, a personalului administrativ de ngrijire i paz, cu amortizarea cldirilor cu destinaie neproductiv, cheltuieli de pot i telefon 14. Cheltuieli cu nclzirea i iluminarea spaiilor administrative 15. Cheltuieli cu rechizitele de birou (consumabile) 16. Cheltuieli cu rebuturile TOTAL COST DE UZIN (116) 17. Cheltuieli de desfacere a produsului (depozitare, manipulare, ambalare, transport, reclam) TOTAL COST DE PRODUCIE COMPLET (117)

Mai pot s apar i cheltuieli rezultate din: - nerespectarea obligaiilor contractuale, - mprumuturi restante, - neachitarea obligaiilor la bugetul de stat, 2

- amenzi, penalizri, locaii, etc. Aceste cheltuieli nu se includ n costul de producie, ele fiind suportate din profit. Ponderea elementului de cost este n micare, astfel c: - exist tendina reducerii cheltuielilor cu materiile prime prin miniaturizarea i microminiaturizarea produsului; - exist tendina mririi ponderii cheltuielilor cu ncorporarea rezultatelor cercetrii tiinifice. Deoarece costul de producie unitar (costul unitar de produs) difer, elementul de cost reacioneaz diferit fa de modificarea volumului produciei. Avem urmtoarele tipuri de costuri: - unitare: - fixe (cF); - variabile (cV). Costurile fixe sunt cele de ntreinere i funcionare a utilajului, costurile cu chiriile, prime de asigurare, cheltuieli administrative, amortizarea cldirilor neproductive. Acest tip de cheltuieli se realizeaz i atunci cnd firma nu produce. Aceste costuri sunt fixe, n limita unei capaciti de producie date.
Cost

c i = c F+ c V

c = cF = ct

Cantitate

Cheltuielile variabile se modific n unele cazuri proporional cu volumul produciei, iar alteori neproporional cu volumul produciei.
Cost

c = cv

3
Cantitate

Cheltuieli variabile: materii prime materii auxiliare mrfuri (pentru firmele care au ca obiect de activitate comerul) cheltuieli cu fora de munc direct productiv cheltuieli de transport (pentru aprovizionare i pentru desfacere) cheltuieli cu energia (electric i termic) necesar funcionrii utilajelor i echipamentelor, precum i iluminatului i nclzirii spaiilor productive cheltuieli cu apa. Exemple privind cheltuielile fixe n funcie de stadiul funcionrii ntreprinderii a. firm nou nefuncional 1. contabilitate 2. cheltuieli cu diverse formulare contabile 3. cheltuieli financiare. b.. firm veche nefuncional 1. tax de contabilitate 2. cheltuieli cu diverse formulare contabile 3. chirie 4. telefon 5. utiliti 6. amortizarea mijloacelor fixe 7. cheltuieli financiare 8. cheltuieli cu salarizarea personalului 9. alte salarii. c. firm veche funcional 1. tax de contabilitate 2. cheltuieli cu formulare contabile 3. cheltuieli cu materiale consumabile 4. utiliti 5. telefon 6. cheltuieli cu obiecte de inventar 7. cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe 4

8. cheltuieli financiare 9. cheltuieli cu salariile paznicilor 10. salariile altor categorii de personal 11. reparaii, ntreinere 12. chirie 13. cheltuieli cu reclam i publicitate. PRAGUL DE RENTABILITATE Orice ntreprinztor raional i propune alturi de alte obiective i pe cel de maximizare a profitului (diferena dintre ncasrile totale i costurile de producie). ntr-o economie concurenial productorul nu poate influena nici preurile cu care cumpr factorii de producie, nici preurile bunurilor pe care le produce i le comercializeaz. Singurele variabile pe care le poate controla sunt volumul produciei i costurile de producie. Studierea relaiei existente ntre venituri, costuri i beneficii urmrete determinarea cantitii de produse pentru care se poate obine profit maxim i analiza pragului de rentabilitate al firmei. Pentru c unele costuri de producie sunt variabile i altele fixe (neafectate de volumul de producie), se nregistreaz n mod obligatoriu pierderi pn la un anumit volum de producie. PRAGUL DE RENTABILITATE (Punctul Mort) volumul produciei (sau cifra de afaceri) dincolo de care productorul obine profit. Pragul de rentabilitate reprezint cantitatea de produse pentru care suma ncasrilor este egal cu suma costurilor totale (fixe i variabile). n activitatea curent sau n decizii de asimilare a noi produse valoarea pragului de rentabilitate se determin pe baza volumului produciei, n uniti cantitative. Analiza pragului de rentabilitate poate fi utilizat att pentru ansamblul activitii unei firme, ct i pentru domenii particulare (produse sau structuri de produse). Ca metod de gestiune previzional este oportun n luarea deciziilor de lansare a noilor produse: "Care trebuie s fie volumul vnzrilor unui produs nou pentru care firma atinge pragul de rentabilitate?" Modelul de analiz liniar presupune c evoluia costurilor este direct proporional cu volumul produciei.

V Costuri Venituri
Profit

CT

PM p

CV CF

Pierderi

Cantitate (Q) QE

CT = CF + CV CT costul total CF costuri fixe CV costuri ariabile VT venituri totale (cifra de afaceri) Pe termen scurt, se consider p = ct, VT cu panta mai rapid dect cea a CT, pentru c p > CTM (costul total mediu). n punctul de echilibru: VT = CT pQE = CF + cvmQE QE(p - cvm) = CF QE - volumul produciei pentru care profitul este 0 (p - cvm) marja brut de profit n care cvm costurile variabile medii pe unitatea de produs

QE =

CF ( p cvm )

Observaie Deciziile definitive se iau dup o analiz neliniar (pentru c unele cheltuieli sunt neliniare, de exemplu orele suplimentare pltite la un tarif mai mare dect cel normal).

CEREREA I OFERTA Funcia i curba cererii


Pe o pia ideal, cu liber concuren, de bunuri, servicii sau factori de producie, vor veni cumprtorii ncercnd s obin cea mai mare cantitate de bunuri la preul cel mai mic posibil. Astfel se va forma cererea.

Forma curbei reprezentat anterior, cu tendina sa descresctoare i convex, este tipic curbelor cererii tuturor bunurilor i serviciilor. Fiecare bun va avea curba sa caracteristic, mai mult sau mai puin nclinat, mai mult sau mai puin convex. Mai mult, poziia curbei, mai nalt, mai redus, deplasata la stnga sau la dreapta, va depinde de venitul mai mare sau mai mic pe care-l vor primi consumatorii, de gusturile i mod, de preurile altor bunuri similare. n orice caz toate curbele cererii vor fi descresctoare, pentru c sunt consecina legii universale conform creia, la preuri mai mici consumatorii vor cere cantiti mai mari de produse. Creterile veniturilor consumatorilor vor provoca deplasarea la dreapta a curbei cererii: la acelai pre cantitatea cerut va fi mai mare. Acelai fenomen se va produce printrun schimb pozitiv al gusturilor sau modei. Variaii ale preurilor bunurilor similare vor provoca de asemenea deplasri ale curbei cererii.

Funcia i curba ofertei Productorii doresc s vnd o cantitate ct mai mare de produse la preuri ct mai mari.

Fiecare produs are propria curb de ofert caracteristic, care poate fi de asemenea mai mult sau mai puin nclinat, mai mult sau mai puin concav, situat mai spre dreapta sau mai spre stnga. Prin form i poziie, vor influena preul altor bunuri, preurile factorilor de producie necesari pentru fabricarea lor, starea tehnic i obiectivele strategice ale ntreprinderilor productoare.

pE pA A1

E
A2

QA1

QE

QA2

Graficul anterior red modelul unei piee n stare de echilibru, unde axa orizontal indic cantitatea (Q), iar axa vertical preul (P). Curba cererii C se intersecteaz cu curba 8

ofertei O n punctul E (QE; PE), punct de echilibru, adic un punct care indic cantitatea oferit i pe care consumatorul este gata s o procure la preul de echilibru care-l aranjeaz i pe productor. Echilibrul unei piee este o stare relativ, iar punctul E oscileaz n dependen de fluctuaiile pieei, ceea ce determin mrimea preului de pia (PE) i a cantitii QE. S presupunem c pe aceast pia statul decide, n scopul proteciei consumatorului, s introduc un prag de preuri maximale PA, care este mai mic dect preul de pia PE. Observm c la preul stabilit de stat cantitatea de produse sau servicii oferite pe pia este mai mic dect cea precedent (Q1 < QE), pe cnd cererea pentru aceste produse devine mai mare dect anterior datorit scderii preurilor (Q2 > QE). urmtoarele concluzii: Astfel cererea pentru produsele sau serviciile cu preuri reglementate de stat este mult mai mare dect oferta, ceea ce duce la imposibilitatea asigurrii tuturor consumatorilor cu produse la preurile garantate de stat genereaz rndurile de ateptare, iar acei care vor dori sa achiziioneze produsele respective dar nu le-a ajuns, se vor adresa economiei subterane care este ntotdeauna gata s ofere lucruri scumpe de o calitate necunoscut. Pe termen mediu i lung consecinele vor fi i mai grave: nu vor fi observate fluctuaiile pieei, ceea ce lipsete intreprinztorii de informaie i distruge ntreaga economie, care nu va mai putea fi deja numit economie de pia.

CICLUL DE VIA AL PRODUSELOR

n faza de introducere produsul este nou, consumatorii sunt sceptici, fiind achiziionat numai de clienii inovatori (primii cumprtori ai unui produs nou). ncasrile sunt reduse, creterea vnzrilor lent, n timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate; pe ansamblu, n aceasta etap, firma nregistreaz pierderi financiare ale produsului. Dac produsul nu 9

satisface ateptrile consumatorilor care l-au testat i nu vor repeta achiziia, vnzrile se vor diminua. Produsele nesatisfactoare vor fi mbuntite sau retrase de pe pia. Faza de cretere: dac produsul satisface nevoile clienilor, vnzrile vor nregistra creteri - prin atragerea de noi clieni. Pe msur ce vnzrile cresc mai rapid dect costurile, firma obine profit. Dac produsul se bucur de succes, pe pia apar concurenii; acetia, de multe ori, copiaz ideea de baza (sau introduc i unele caracteristici noi). Maturitatea: este etapa n care, datorit faptului c din ce n ce mai puini cumprtori noi achiziioneaz produsul, creterea vnzrilor ncetinete sau stagneaz; concurenii lupt pentru atragerea clienilor i se manifest un rzboi al preurilor, care submineaz profiturile obinute. Pe msur ce concurena se intensific, competitorii ineficieni sunt eliminai de pe pia. Saturaia apare n timpul etapei de maturitate, n momentul n care creterea vnzrilor a ncetat. Dimensiunile pieei nu mai cresc, vnzrile constnd doar n cumprri repetate ale clienilor existeni sau n cumprri de nlocuire. Profitul poate fi ridicat dac costurile vor fi meninute la un nivel acceptabil. Declinul: este perioada n care vnzrile scad, concurena se intensific (firmele ramase i disput un numr din ce n ce mai redus de cumprtori), profitabilitatea scade datorit reducerii preurilor de vnzare i restrngerii gamei de produse oferite. Firma trebuie s decid: se retrage sau se menine pe pia cu acele articole ramase nc pe gustul celui mai mare segment de clieni fideli. Grafice interactive: http://www.eumed.net/cursecon/3/interactividades.htm

10

CURS 7 MANAGEMENT

MANAGEMENTUL PRODUCIEI NORMAREA MUNCII


Normarea muncii este activitatea de stabilire a cantitii de munc necesar pentru executarea unor lucrri sau efectuarea unor activitii, n anumite condiii tehnicoorganizatorice stabilite. Normarea muncii este un factor de mbuntire a organizrii produciei i a muncii. Normele de munc asigur folosirea forelor de producie la nivelul lor de dezvoltare i contribuie la utilizarea raional a utilajelor, la folosirea productiv a timpului de lucru a executanilor, prin faptul c ea impune o analiz prealabil a desfurrii raionale a procesului de producie. Cunoaterea prealabil a posibilitilor de producie ale utilajelor i a volumului de munc necesar pentru punerea lor n valoar e, permite coordonarea n timp a activitii muncitorilor pe fiecare loc de munc, evitndu -se ateptrile sau circulaia inutil. Prin normarea muncii pe baza unei analize critice a metodei de munc, a necesitii i eficienei micrilor muncitorilor, se proiecteaz procese de munc mbuntite, raionale, prin care coninutul metodelor de munc apare precizat n mod sistematic pentru executanii care realizeaz procesul de munc respectiv. MSURAREA MUNCII Obiectivele ce se pot realiza prin msurarea muncii sunt: comparaia diverselor alternative de metode de munc, propuse prin studiul metodelor, pe baza timpului necesar fiecrei metode n parte; planificarea optim a muncii, pe baza evalurii corecte a muncii umane, corelat cu capacitatea firmei; baz pentru salarizare; analiza costurilor; controlul produciei. Msurarea muncii umane a fost ntotdeauna o problem a managementului, deoarece producere de bunuri i servicii n timp util i la un cost predeterminat depinde adesea de precizia cu care munca poate fi evaluat cantitativ. 1

Msurarea muncii const n nregistrarea timpului de munc consumat de angajat pentru ndeplinirea sarcinilor de producie n condiiile de munc existente i stabilirea timpului necesar n condiiile metodei mbuntite. Tehnicile de msurare a muncii se bazeaz pe observaii directe asupra procesului de munc sau cu ajutorul timpilor predeterminai de execuie a micrilor sau grupelor de elemente din care este alctuit munca (fig. 1).

Cronometrare

Fotografiere Observri directe Fotocronometrare

Tehnici de msurare a muncii

Observri instantanee

Predeterminare

Sisteme de normative de timpi pr edeterminai ai micrilor

Figura 1 Principalele tehnici de msurare a muncii RITMUL DE MUNC Ritmul de munc reprezint cadena mai rapid sau mai lent n care se desfoar munca. S presupunem c trei muncitori execut aceeai operaie. Toi trei au calificarea necesar, cunosc i respect metoda de munc stabilit pentru executarea activitii, iar condiiile de munc sunt identice. Primul muncitor este mai nou n aceast munc i nu este nc suficient de ndemnatic i eficient. El obine mai puine repere n unitatea de timp dect al doilea muncitor, a crui evoluie poate fi caracterizat prin siguran i vitez bun. Cel de -al treilea muncitor este excepional. El 2

lucreaz ntr -o caden care i permite depirea constant a volumului de producie al celorlali doi, meninnd i o bun calitate. Considernd c trebuie s se msoare munca necesar pentru executarea acelei operaii, apare o ntrebare fireasc: Dintre cele trei modaliti de desfurare a operaiilor caracterizate de ritmuri de munc diferite, care va fi cea selectat pentru msurarea prin observri directe a timpului i ct de reprezentative vor fi rezultatele? Pentru rezolvarea acestei probleme, a fost definit ritmul de referin, care se numete ritmul normal de munc. Ritmul de referin este ritmul realizat pe toat durata unui schimb, de ctre un executant cu calificare corespunztoare lucrrii executate i cu nsuiri fizice i psihice normale, care: execut micrile cu siguran i obine rezultate corespunztoare cantitativ i calitativ; lucreaz n condiii de munc precizate; utilizeaz bine timpul de munc; respect metoda de munc stabilit.

Pentru etalonarea i definirea ritmului normal, n literatura de specialitate exist mai multe exemple standard. Astfel ritmul normal este ritmul de mers pe o supr afa orizontal i neted, la o temperatur i umiditate normal, a unei persoane cu o lungime a pasului de 75 cm, fr ncrctur, care se deplaseaz cu o vitez de 6,4 km/h. Ritmul normal poate fi definit ca i ritmul micrilor de mprire a 52 de cri de joc, bucat cu bucat, la patru persoane, ntr -un interval de timp de 22,5secunde. O alta etalonare este cea referitoare la deplasarea cu o singura mn a 10 creioane, aezate paralel pe o suprafa plan, la distan de 2 cm., ntr -o poziie similar, prin deplasarea fiecrui creion la o distan de 15 cm de poziia iniial, n timp de 11 secunde. Exprimarea ritmului de munc se face, n mod convenional, pe o scara divizat n grade de ritm, din 5 in 5 grade. Ritmul normal corespunde gradului 100. Revenind la cei trei muncitori se fac urmtoarele precizri: primul muncitor lucreaz cu ritmul 80 i execut operaia n 30 secunde, al doilea muncitor lucreaz n ritm normal (adic 100) i execut operaia n 24 secunde, iar al treilea muncitor lucreaz cu ritmul 120 i execut operaia n doar 20 secunde. n mod obinuit, specialistul nu msoar timpul de lucru a mai muli executani, ci va prefera s aleag un executant care lucreaz n ritm normal. Timpul astfel obinut nu are nevoie de coreci i. Practic ns, specialistul poate s msoare munca desfurat n orice ritm, calculnd n final timpul normal (T n), care este timpul necesar pentru execuia acelei activiti dac s -ar lucra n ritm normal

(Rn). Se cunoate faptul c ritmul de munc este invers proporional cu timpul de executare a unei operaii sau activiti. Relaia ritm -timp de munc este: R0T0 = constant n care R0 este ritmul de munc observat iar T0 este timpul de execuie observat. Dac Rn este ritmul normal (100), din relaia R0T0 = RnTn se poate determina timpul normal (Tn) de execuie a activitii. n cazul primului muncitor, el a executat operaia n 30 sec (T 0) i a muncit cu ritmul 80 (R0). Specialistul va calcula timpul normal n care trebui e desfurat munca astfel:

Tn

80 30 24 (secunde). 100

n cazul celui de-al treilea muncitor, T 0 = 20 sec, R0 = 120. Timpul normal va fi:

Tn

120 20 24 (secunde). 100

Determinarea ritmului unui element de munc s e face simultan cu studiul timpului realizat prin observri directe.

ELEMENTELE PROCESULUI DE MUNC


Procesul de munc este acea latur a procesului de producie care reprezint activitatea executantului n cadrul produciei materiale sau n ndeplinirea unei funcii, n sfera neproductiv. Fiecare proces de munc se compune din diferite operaii. Operaia de munc este acea parte a procesului de munc de a crei efectuare rspunde un executant, pe un anumit loc de munc, prevzut cu anumite utilaje, acionnd asupra unor obiecte sau grupe de obiecte ale muncii (repere), n cadrul aceleiai tehnologii. mprirea procesului de producie n operaii ajut la precizarea rspunderii fiecrui executant. n vederea determinrii duratei de munc a unui proces de munc este necesar s se msoare durata fiecrei operaii iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente, respectiv a fazelor, trecerilor, mnuirilor i micrilor.

Faza este o parte a operaiei de munc care se caracterizeaz prin utilizarea acelorai unelte de munc i aplicarea aceluiai regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singur transformare tehnologic. Se numesc treceri sau pasaje subdiviziunile fazei care se repet identic, cu acelai regim de lucru i la acelai loc de munc. Trecerea conine toate caracteristicile tehnologice ale fazei din care face parte. n timp ce operaia se caracterizeaz prin unitatea de tehnologie, faza se caracterizeaz prin unitatea de regim tehnologic. Mnuirea este partea procesului de munc, reprezentnd un anumit grup de micri ale unui executant, determinate de un scop bine definit. Mnuirile pot fi principale i ajuttoare. Mnuirea principal este aceea al crui scop reprezint n acelai timp i scopul final al operaiei respective, iar mnuirea ajuttoare are ca scop s asigure posibilitatea executrii mnuirii principale. Micarea este cel mai simplu element al activitii executantului, care const dintr -o deplasare, luare de contact sau desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comand, de unealta de lucru sau de obiectul muncii asupra cruia acioneaz. STRUCTURA TIMPULUI DE MUNC Structura timpului n procesul de producie poate fi abordat sub dou aspecte: Timp de munc a executantului; Timp de folosire a utilajului.

Structura timpului de munc a executantului Pentru a facilita msurarea i analizarea muncii, timpul de munc a unui executant a fost examinat i defalcat pe consumuri de timp aferente unor aciuni cu un scop anume, fie unor ntreruperi n munc cu o anumit cauz. Aceste consumuri de timp au denumiri, simboluri i definiii standardizate, conform STAS 6909-75. Orice se ntmpl pe parcursul zilei de munc consum un timp care se regsete sub unul sau altul din simbolurile consumurilor de timp din structura timpului de munc a executantului (figura 2).

TIMP DE MUNC (TM)

Timp productiv (TP)

Timp neproductiv (TN)

Timp de pregtire ncheiere (Tp)

Timp operativ (Top)

Timp de servire a locului de munc (Tdl)

Timp de ntreruperi reglementate (Tr)

Timp de munc neproductiv (Tmn)

Timp de ntreruperi nereglementate (Tn)

Timp de baz (tb)

Timp ajuttor (ta)

Timp de servire organizatoric (tdo)

Timp de servire tehnic (tdt)

Timp de odihn i necesiti fiziologice (ton)

Timp de ntreruperi condiionate de tehnologie i de organizarea muncii (tto)

Timp de ntreruperi dependente de executant (td)

Timp de ntreruperi independente de executant (ti)

Figura 2 Structura timpului de munc a executantului 6

TM - timpul de munc a executantului - este timpul de care dispune un executant (individual sau colectiv) pentru a-i ndeplini sarcinile de munc (durata reglementat a zilei de munc). Acest timp se divizeaz n timp productiv i timp neproductiv. TP - timpul productiv este timpul n cursul cruia un executant efectueaz lucrrile necesare pentru realizarea unei sarcini de munc. n funcie de legtura muncii cu obiectul ei timpul productiv se defalc n: Tp - timpul de pregtire ncheiere - este acel timp n decursul cruia un executant, nainte de nceperea unei operaii/lucrri, creeaz condiiile necesare acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc n starea iniial. Acest timp depinde de tehnologie, nu de volumul de lucrri. Din timpul de pregtire ncheiere fac parte activiti privind: primirea i studierea schielor, desenelor i n general a documentaiei tehnice; pregtirea sculelor, dispozitivelor i reglarea utilajului pentru regimul de lucru stabilit; predarea produselor finite i a documentaiei tehnice; timp pentru executarea piesei de prob; predarea restului de materiale, a sculelor, dispozitivelor i altele.

Top - timpul operativ - timpul n cursul cruia un executant efectueaz sau supravegheaz lucrri necesare pentru modificarea cantitativ i calitativ a obiectului muncii, efectund totodat i aciuni ajuttoare pentru ca modificarea s poat avea loc. Timpul operativ se mparte n: timp de baz (tb); timp ajuttor (ta).

tb - timpul de baz - timpul n care un executant efectueaz sau supravegheaz lucrri necesare modificrii cantitative sau calitative a obiectului muncii, respectiv a dimensiunilor, formei, compoziiei, proprietilor, strii lui sau a dispunerii n spaiu a diferitelor pri ale sale. ta - timpul ajuttor, timpul n care nu se produce nici o modificare cantitativ sau calitativ a obiectelor muncii, ns un executant trebuie s supravegheze utilajul sau s efectueze mnuiri necesare pentru ca aceast modificare s aib loc. Din timpul ajuttor face parte i timpul afectat trecerilor de la un loc de munc la altul, n cazul deservirii mai multor maini. Exemple pot fi: 7

timpul pentru apropierea sau ndeprtarea componentelor utilajului fa de reper; timpul pentru controlul operaiei; timpul pentru comanda utilajului. Timpul de baz i cel ajuttor se repet cu fiecare unitate de producie fabricat (sau un numr de uniti fabricate simultan). n funcie de caracterul participrii muncitorului la ndeplinirea muncii, timpul de baz i cel ajuttor se mpart n:

tman - timp de munc manual , n decursul cruia lucrarea se execut cu consum de energie proprie executantului, fr intervenia unei energii externe; tmn - timp de munc manual mecanic, n decursul cruia executantul efectueaz lucrri cu ajutorul unor utilaje acionate de energii exterioare i cu participarea simultan i nemijlocit a acestuia;

tsf - timp de supraveghere a utilajului, n care executantul supra vegheaz desfurarea normal a procesului tehnologic i a funcionrii utilajului (n mod convenional se includ aici i interveniile pentru pornirea, oprirea i meninerea reglajului utilajului n timpul funcionrii).

tdl - timpul de servire a locului de munc - este acel timp n cursul cruia executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de munc, att meninerea n stare de funcionare a utilajelor i sculelor, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenia la locul de munc. Timpul de deservire a locului de munc se defalc n: timp de servire tehnic (tdt); timp de servire organizatoric (tdo).

tdt - timpul de deservire tehnic, n care executantul asigur, pe ntreaga perioad a schimbului de munc meninerea n stare de funcionare normal a utilajului i sculelor, cu care execut sarcinile de munc. Exemple de timp de servire tehnic: timp pentru revizia, reglarea, proba utilajului. tdo - timpul de servire organizatoric, n care executantul asigur, pe ntreaga perioad a schimbului de munc ngrijirea, aprovizionarea i organizarea locului de munc, conform sarcinilor de munc ce i sunt stabilite. Exemple de timp de servire organizatoric: timp pentru curirea, ungerea i tergerea utilajului la sfritul schimbului; timpul de deplasare spre magazie sau spre/de la locul de munc, la nceputul/sfritul schimbului.

Caracteristic pentru timpul de servire a locului de munc este faptul c el nu este legat de anumite operaii i de meninerea n stare de lucru a locului de munc i a mijloacelor de producie pe toat durata schimbului. De cele mai multe ori acest timp se consum la nceputul i sfritul schimbului. TN - timpul neproductiv timpul n care au loc ntreruperi n munca executantului oricare ar fi natura lor, sau n care acesta nu efectueaz lucrri necesare pentru realizarea sarcinii de munc. Timpul neproductiv se mparte n: Tr - Timpul de ntreruperi reglementate timpul n care procesul de munc este ntrerupt pentru a avea loc odihna i necesitile fiziologice ale executantului, precum i ntreruperile condiionate de tehnologie i de organizarea muncii. Exemple: timpul necesar pentru a bea un pahar de ap; timpul necesar pentru splatul minilor.

Timpul de ntreruperi reglementate se mparte n: ton - timpul de odihn i necesiti fiziologice , n care procesul de munc este ntrerupt n scopul meninerii capacitii de munc i satisfacerii necesitilor fiziologice i de igien personal a executantului, n timpul programului de lucru. n unele cazuri se analizeaz separat timpul de odihn i timpul de necesiti fireti. tto - timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie i organizarea muncii - timpul n care se ntrerupe procesul de munc, care rezult inevitabil din tehnologia i organizarea muncii la locul de munc respectiv. Se poate mpri n: tth - timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie , n care executantul nu poate aciona ateptnd fie intrarea din nou n funciune a utilajului, fie terminarea unei perioade de funcionare a utilajului (care nu implic nici intervenie i nici supravegherea executantului); tog - timp de ntreruperi condiionate de organizarea muncii , apare de regul n cazul muncii n colectiv, cnd se lucreaz n flux tehnologic sau pe band, unde unii muncitori sunt nevoii s atepte executarea lucrrii de ctre executantul precedent. Acesta reprezint o rezerv de cretere a productivitii muncii. Tmn - timpul de munc neproductiv , n care executantul execut o munc ce nu este necesar desfurrii normale a procesului de producie. Exemple: timpul de remediere a unui rebut; timpul de cutare a unui reper, dispozitiv ntr -un loc dezordonat. 9

Tn - timpul de ntreruperi nereglementate , n care se ntrerupe procesul de munc din cauze nereglementate, dependente sau independente de executant. El poate fi: ti - timp de ntreruperi independente de executant , provenite din cauze organizatorice, tehnice sau naturale i care nu depind de executant. Exemple: timp de ntrerupere a muncii pn la repararea utilajului; timpul de ntrerupere a muncii din lipsa curentului electric.

td - timp de ntreruperi dependente de executant , provenite din nclcarea disciplinei de ctre executant. Exemple: ntrzieri de la nceperea programului; prsirea locului de munc pentru convorbiri telefonice; discuii particulare.

Timpii cuprini n structura timpului de munc a executantului se exprim n uniti de timp de munc (oreom, minuteom, secunde om)

10

CURS 9 MANAGEMENT MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU) Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, int egrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor um ane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesar e pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr -o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia 1

dispune de oameni talentai care s- i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oam enilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fondur i de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci c nd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctr e utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu -se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor [1]. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii.

Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr - o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S -a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea u man, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a -i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i po ate contribui la succesului acesteia. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. 2. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital; Corelarea, ntr- o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele

umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: 1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei. FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

Figura nr. 28 - Functiile MRU n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE 4

Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea: oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane 2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia este stadiul fin al al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea 5

reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activiti sunt urmtoarele: a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candidailor . Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consult an i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vit ae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV -ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Tabelul nr. 30 Structura interviului Faza Obiective Activiti - salutai candidatul utiliznd numele su

- prezentai-v Relaxarea candidatului, Deschidere - explicai scopul interviului stabilirea unui raport cu acesta - prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat - punei ntrebri referitoare la Colectarea de Derulare biografie, competene informaii relevante pentru post, aspecte

din CV - ascultai - rspundei la ntrebri - rezumai aspectele discutate ncheierea interviului i ncheiere confirmarea aciunilor viitoare - verificai dac candidatul mai dorete s pun ntrebri suplimentare - precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitate a interviului ca metod de selecie se numr: Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. 3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. 4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. 5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. 6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. 7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. 8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. 9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie. 10. A- i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen- eaz comportamentul celui intervievat. 12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. 1. 2. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni , nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i

desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de reco mandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile can didatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie. 3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare organizare sindical faciliti medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc. Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea

muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc. Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversi tate de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

Figura nr. 31 Planificarea instruirii Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de

a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a -i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor -discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a- l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr -o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carier ei:

0 21 16 25 16 25 17 30 25 + 35 45 40 + 50 +

Cretere, fantezii, explorare Intrarea n lumea muncii Educaia de baz Etapa de nceput a carierei Etapa de mijloc a carierei Criza de mijloc a carierei Etapa de final a carierei Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; Extinderea i mbogirea coninutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier. 3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

10

11

Curs 10 MANAGEMENT Motivarea in cadrul organizatiilor

Motivarea angajatilor este problema numarul unu cu care se confrunta astazi mediul economic. Piramida lui MASLOW Nevoile i motivaiile iat dou dintre atributele specifice fiinei umane, care ne definesc i ne difereniaz. Sunt dou din lucrurile care te pot face s rmi un om obinuit toat viaa sau s devii lider. De-a lungul vremii numeroi psihologi au ncercat s explice misterele comportamentului uman n funcie de aceste dou atribute. Unul dintre primii care au realizat o ierarhizare a acestora a fost Abraham Maslow. n 1954 el a ncercat s sintetizeze un mare numr de cercetri legate de nevoia i motivaia uman. nainte de el, cercettorii se concentraser separat pe factori biologici i deprinderi motenite pentru a explica ce anume direcioneaz i susine comportamentul uman. Abraham Maslow a dezvoltat o teorie a personalitii fiinei umane ce a avut o influen deosebit n mai multe domenii. Aceast larg influen s -a datorat n parte i naltului nivel practic al teoriei sale. Muli oameni descoper c e uor de neles ce afirm Maslow. Ei pot recunoate n piramida sa unele caracteristici ale experienei sau comportamentului lor. Descoper c sunt reale i identificabile, doar c ei nu -i puseser niciodat problema n acest mod pn atunci. Ierarhia nevoilor, conform lui Maslow, are 5 nivele: 1. Nevoi elementare biologice (fiziologice) : satisfacerea nevoilor de somn, respiraie, ap, alimente, cldur, adpost, micare i sex. Ele sunt cele mai puternice, ntruct dac sunt ameninate, vor fi primele ce vor fi cutate pentru a fi satisfcute. Sunt nevoi ce in chiar de supravieuirea noastr. 2. Nevoi de securitate, protecie (cas, haine, unelte, siguran n caz de pericole). De multe ori noi adulii nu suntem foarte contieni de aceste nevoi (doar cand viaa ne este ameninat sau n perioade de dezorganizare a vieii). ns copiii tind s dea deseori semne de insecuritate i au nevoie s se simt n sigurana. 3.Nevoi sociale, de apartenen la un grup : comuniune social, comunicare, implicare n rezolvarea problemelor sociale, participare la viaa comunitii al crei membru eti, participarea la evenimentele sociale, nevoia de iubire i afeciune n cuplu i din partea celor 1

apropiai 4.Nevoi de individualizare, de stim i recunoatere : stima de sine, stima pe care o primeti de la alii, nevoia de a fi ascultat i neles, aprobarea i recunoaterea competenelor, meritelor i valorii din partea altora ; uneori chiar nevoia de a fi important, de putere, control, prestigiu, faima. Cnd ele sunt satisfcute, persoana se simte ncrezatoare n sine i valoroas. Cnd aceste nevoi sunt frustrate, persoana se simte inferioar, slab, neputincioas, lipsit de valoare. 5.Nevoia de auto-realizare : mplinirea visurilor i scopurilor propuse, reuit n via, hobby, activitatea de creaie, contientizarea rolului i rostului nostru n lume, relaxare, meditaie, realizarea potenialului maxim, crearea i mplinirea destinului su nalt. Exist o relaie de dependen ntre aceste 5 trepte. Atta vreme ct nu i -ai satisfcut nevoile inferioare ierarhic de pe treptele unu i doi, nu vei putea accede la sistemul motivaional dat de treptele superioare trei, patru i cinci. Perceperea i satisfacerea nevoilor sociale, de individualizare i de auto -realizare sunt condiionate de satisfacerea mai nti a nevoilor de baz biologice i de siguran. Nu numai c satisfacerea treptei 3, 4 sau 5 sunt trecute pe plan secund, n ateptare, pn se satisfac nevoile treptelor inferioare, dar aceste trebuine superioare nici mcar nu sunt percepute sau contientizate suficient. E clar c nu i arde de via social, recunoaterea meritelor pentru cine tie ce proiect sau crearea nalt a propriului destin atta timp ct nu ai ce mnca, eti bolnav, nu ai cas sau o relaie satisfctoare. Piramida ofer doar o perspectiv general asupra nevoilor i motivaiilor umane. Fiecare om este diferit i se comport diferit, n funcie de potenialul motenit genetic i de influenele mediului n care triete Atunci cnd potenialul genetic este ridicat i mediul su este propice dezvoltrii personale, persoana are toate ansele s ajung un lider autentic.

Angajatii de astazi, nu mai sunt interesati sa lucreze ore suplimentare, sa fie punctuali, sunt lipsiti de personalitate. Vechea credinta era ca daca platesti oamenii in mod corespunzator, ei vor fi motivati. Totusi, astazi s-a realizat ca oamenii nu lucreaza doar pentru bani ci pentru a fi satisfacuti de ceea ce fac. Motivarea este o parte importanta a procesului de management. Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de obiectul la care ne raportam. De exemplu, in cazul in care ne raportam la provenienta sursei ce genereaza motivatia, vom putea defini: Motivatia intrinseca (directa) este generata, fie de surse interne, subiectului motivatiei - de nevoile si trebuintele sale - fie din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica 2

acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, ori frecventeaza spectacolele de teatru si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit sport pentru ca se simte atras de el, citeste sau invata din nevoia de a sti este motivatie intrinseca. Motivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu, un student care elaboreaza un proiect pentru a obtine o nota de trecere, un individ care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intilni cunoscuti sau a crea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slabi, constituie forme ale motivatiei extrinseci. In organizatie, motivatia extrinseca se intilneste in cazul promovarii pe un post considerat doar ca sursa de venituri. In cazul in care ne referim la motivatie ca fiind legata de unele trebuinte imediate ale indivizilor, vom putea defini: Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este data de preponderenta proceselor de cunoastere, intelegere. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine. Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Performantele sportivilor neprofesionisti sunt determinate de motivatia afectiva; elevii si studentii invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie. In organizatie, motivatia afectiva poate apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat. Cea mai importanta clasificare a motivatiei, pune in valoare efectele laudei si recompenselor fata de cele ale dojanei si amenintarii. Astfel, deosebim motivatia pozitiva si motivatia negativa. Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor) cu satisfactiile personale. Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei-motivarea pozitiva nu poate fi aplicata tale -quale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la 3

individ. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfactie la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difera de la o organizatie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajati, poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot si varia. Banii ca factor motivator Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa oamenii isi judeca propriul succes sau esec in functie de nivelul la care sunt mentinuti de catre angajator in termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravietuire. Banii pot actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu banii castigati oamenii pot cumpara bunuri si servicii care sa satisfaca nevoile lor. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste un interes intrinsec redus, cu atat creste importanta banilor ca factor motivator al initiatvei spre efort. Anumite bonusuri (prime) la salariu Cea mai simpla forma a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o productie suplimentara stabilita. Bonusurile pot fi platite pentru incadrarea in timpul stabilit sau pentru realizarea de productie suplimentara intr-o perioada de timp data. Pot fi platite in mod individual sau in grup. Trebuie sa fie acordate corect, pentru ca, in caz contrar, pot determina resentimente sau frustari. Angajatii participa la planurile angajatorilor In ultimii ani s-a dovedit o forma ideala de motivare a personalului prin implicarea lui in stabilirea obiectivelor companiei in care lucreaza. Trebuie mentionat ca doar o anumita parte din totalul actiunilor sunt disponibile angajatilor si acestea sunt in general distribuite in functie de durata serviciului din firma. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt exclusi din schema. Atunci cand participarea la conducerea firmei este insotita si de o buna comunicare, numai atunci, ea isi poate atinge obiectivele motivationale. Plata unei parti din profit Ea poate varia de la o simpla schema cu sporuri in care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajatilor, in functie de pozitia si vechimea in munca, la un adevarat sistem in care proportia platita angajatilor este legata de marimea profiturilor firmei. Plata acestei parti din profit, ca factor motivator este o sabie cu doua taisuri pentru ca: -daca se aplica cu succes, angajatii sunt motivati sa lucreze mai mult in asa fel sa creasca 4

profiturile firmei si implicit veniturile lor; -dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie sa se tina seama de faptul ca firma actioneaza pe piata, iar piata poate determina un supra profit sau un nivel foarte mic al profitului; -de asemenea, poate fi criticata si conducerea firmei, in cazul unui nivel mic al beneficiilor. Cu alte cuvinte plata unei parti din profit poate fi si un demotivator, adaugand si nu restrangand sentimentele. Alte sporuri platite Firmele ofera o larga varietate de plati in functie de munca realizata. Acest lucru include o suma platita suplimentar pentru munca unor ore in conditii grele: schimb de noapte, in conditii periculoase sau toxice, etc. Avantaje financiare Avantajele financiare nu sunt platite efectiv. Ele au intr-adevar o valoare baneasca pentru angajati dar ea depinde de aprovizionarea (cumpararea) de bunuri si servicii. Iata care sunt avantajele financiare oferite angajatilor in Marea Britanie: pentru management -discounturi la achizitia de bunuri -carti de membru la anumite cluburi -plata unor cursuri -plata cheltuielilor de transport si diurna din calatorii pentru sot/sotie -plata taxelor scolare pentru copii -utilizarea unor facilitati de afaceri in calatorii pentru staff -discounturi la procurarea unor bunuri si servicii -subventionarea unor mese -facilitati de recreere pentru toata familia -plata taxelor pentru anumite cursuri educationale -credite cu dobanzi mici pentru achizitia unor case -credite pentru cumpararea unor bilete de concediu

Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decat o crestere a salariului. In motivarea personalului pe langa factori motivatori banesti exista si anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au acelasi efect. Oamenii tind sa fie mai motivati daca sunt interesati de munca respectiva, daca se simt respectati, daca agreeaza oamenii cu care 5

lucreaza, au un anumit statut si posibilitatea unor promovari viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor . Daca aceste conditii nu exista, oamenii tind sa se simta alienati, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scazut. Leadershipul, comunicarea si prestigiul unor firme sunt toate parte a cresterii moralului si a nivelului motivatiei fortei de munca. Imbunatatirea postului Acest lucru priveste adancirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dandu-i-se o multitudine de atributii, angajatul le va alege pe acelea care vor necesita mai putina concentrare in acea parte a zilei in care nivelurile de concentrare sunt scazute. Posturile pot fi rotate pentru a avea acelasi efect. Un angajat poate petrece atat de mult timp astfel sa fie mutat la o alta indatorire, munca sau poate chiar intr-un alt departament. Deasemenea, nu trebuie sa uitam si faptul ca aplicarea acestei metode poate naste resentimente, crezand ca li se cere sa lucreze mai mult pentru acelasi salariu. Imbogatirea postului Este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a angajatilore, asumat pentru propria lor munca, pentru recunoasterea oferita de aceste responsabilitati. Acesta poate fi, de asemenea si o crestere a posibilitatilor de promovare a angajatilor prin adaugarea la nivelul lor de experienta. Imbogatirea postului poate da angajatilor mai mult control asupra modului in care isi organizeaza munca, asupra calitatii muncii si distribuirii atributiilor in cadrul unui grup. Pentru a fi o reusita el trebuie sa fie sustinut de un program de training astfel incat muncitorii sa poata atinge aptitudinile de care au nevoie. Participarea la luarea deciziei Cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult indatorati in a o pune si in practica. Exista o multitudine de dovezi care sustin teoria potrivit careia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusa fortei de munca, fara sa asigure si pregatirea necesara, se observa ca implicarea este mult mai slaba. calitatea controlului cercurilor Acest mod de stimulare a angajatilor este intr-o relativa dezvoltare in industria britanica. Poate fi vazuta ca o dezvoltare speciala a participarii muncitorilor. Grupuri mici de muncitori se inalnesc in mod regulat pentru a discuta problemele pe care le intampina in munca lor. Ei incearca sa gaseasca solutii acestor probleme. Managerii ofera muncitorilor resursele necesare pentru a pune in practica solutiile gasite. 6

Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit careia muncitorii au experienta in munca pe care o realizeaza care este mai relevanta decat cunostintele teoretice ale managementului. motivatia negativa - este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsa, blam, ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. Precautiile in utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva urmatoarele aspecte: -cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare decat insasi sanctiunea. -sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut atat asupra celui vinovat cat si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind sa refuze corectitudinea sanctiunii aspre considerand-o mai curand un ghinion demn de compatimit. -cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine este preferabil sa nu se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivatii. Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia. Solutia problemelor aparute va suna mai simplu.

In practica, desigur, succesul sau esecul unei tactici de imbunatatire a motivatiei poate depinde de o serie de factori: 1.Statutul relatiilor din firma. Am vazut ca oamenii judeca noile evenimente in lumina experientei lor. Intr-o organizatie cu o istorie saraca in relatii, orice tactica manageriala va fi privita cu suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii veniti vor fi caracterizati prin prisma celor vechi. 2.Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau esec. Astfel, un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in organizatie. 3.Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes. Motivarea non-financiara este folosita cu predilectie in cazul fortei de munca a carei aparenta lipsa de motivatie se datoreaza supra solicitarii. 4.Modul in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica impusa va fi intampinata cu mai multa rezistenta decat cea in care a existat o consultare prealabila. 5.Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul 7

motivatiei. O firma cu un stil de management autocrat (autoritar) va avea o forta de munca mult mai apatica si lipsita de dorinta de cooperare, decat o firma cu un stil de management participativ.

CURSUL 11 MANAGEMENT
DECIZII MANAGERIALE
Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta .Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din obinuin sa u pe baza politicilor organizaiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat. Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern. Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Este recomandabil utilizarea unui proces raional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pai. Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor. Implicarea subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i pentru anumite decizii deoarece implic costuri ridicate. Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale.

LUAREA DECIZIILOR n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.

Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine. Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate. Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii. Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii. Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv. Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare. Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine. Decizii n condiii de certitudine . Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine. n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei. 2

Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie. Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. Decizii n condiii de incertitudine . n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice. Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor: 1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. 2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n consider are dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor. 3. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni. 4. Ineria organizaional . Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic. Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care decurg din acestea.

LUAREA DECIZIILOR N ORGANIZAII Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate situaiile-problem. Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea deciziilor, cnd s delege i cnd s nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai mult atenie, ns majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni evit s se implice n aceste din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii s tie s stabileasc prioritile deciziilor n care trebuie s se implice. Se poate ca problema s dispar de la sine ? Uneori problemele mai simple sunt lsate ultimele, i se ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema respectiv devine mai serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat. Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie ? Deciziile care influeneaz organizaia n ansamblu sau cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, n timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor care se afl cel mai aproape de problema care trebuie s fie rezolvat. Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii ? Managerul trebuie s tie dac deine toate informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fie cunoscut gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena implementarea acesteia, pentru a se stabili dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fi punerea ei n practic. n plus, trebuie luat n considerare i aspectul legat de factorul timp tiut fiind c o decizie de grup consum mai mult timp dect una individual. n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de aciune i politici pentru atingerea acestor obiective. Dei acest proces este bine neles, o serie de factori legai de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaionale procesului decizional. Lipsa de ataament fa de obiective . Un manager ndeplinete mai multe roluri el este ef, subordonat, printe, so/soie, membru al unei comuniti i are obiective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiecti vele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu -i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sa le interese. 4

Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor. Obiective n schimbare. Nivelul la car e au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp. Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S -a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articu late, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman). Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. Primul tip definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii valorile instrumentale i cuprinde concepii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile finale reprezint credina c o anumit stare merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera c merit s te strduieti pentru a avea independen financiar iar altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager deine valori instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n mod diferit deciziile. Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupai s le stabileasc gradul n care reprezint prioriti. Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii. Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat. Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizaiei.

Mediul intern 1. Componenta uman a organizaiei trecut educaional i abiliti; abiliti tehnice i manageriale anterioare; 5

gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului. 2. Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei; interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru. 3. Componenta nivelului organizaional obiectivele i interesele organizaionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

Mediul extern 1. Componenta clieni distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului. 2. Componenta furnizori furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for de munc. 3. Componenta concureni concureni pentru furnizori; concureni pentru clieni. 4. Componenta socio-politic legislaia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele. 5. Componenta tehnologic ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; 6

mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice. Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confru nt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvar ea situaiilor -problem neprogramate dificile sau complexe. Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr -o serie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr -o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim. Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei. Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental. Obstacole n calea definirii corecte a problemei . Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt: Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor . Prea frecvent se ntmpl ca managerii Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii s defineasc problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor. bazate pe experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema. Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu anumite soluii. Ce este o problem ? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri: 7

1.

Abateri de la performanele anterioare . Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme. Abaterea de la plan . Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezultatele prevzute. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.

2.

3.

4.

Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative . Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea. O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de luare de decizii. n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina. Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime . Dup identificarea soluiil or alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei. Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din 8

nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti: 1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident. 2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative. 3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative. 4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare. Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema. Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese . Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient. Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane. Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale. Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide 9

c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu -le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani.

10

CURS 12 MANAGEMENT
ACIUNI MANAGERIALE MODERNE

O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv. Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea list de funcii ale managementului: 1. Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca obiectivele

organizaionale s fie atinse. 2. Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a

unitilor de lucru i a autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse. 3. Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar

funcionrii organizaiei. 4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i

instruciunilor subordonailor. 5. Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel

nct munca s fie ndeplinit n mod coerent. 6. inspecii. 7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare. Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se numete funcia de control. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul

organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau

Lista de funcii descrie majoritatea responsabilitilor unui manager. Ordonat astfel din raiuni didactice, lista ntocmit de Gullick nu trebuie perceput ca o niruire de activiti pe care un manager le desfoar n mod raional, ordonat i sistematic; activitatea unui manager se desfoar n mod unitar, iar lista funciilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului n care un manager determin ce trebuie fcut. n opinia specialitilor romni n domeniul managementului (Ovi diu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu) funciile managementului sunt urmtoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i control -reglare. n esen funciile managementului sunt: 1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiective lor i a ceea ce trebuie fcut pentru a

atinge aceste obiective. 2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru

atingerea obiectivelor stabilite. 3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a

oamenilor pentru atingerea obiectivelor. 4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor

aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic. Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii managerilor i nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr -o zi obinuit de munc. Ei au observat c majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se angajeaz ntr -o serie de funcii pe care Gulick nu le -a identificat. Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237 -1073 de incidente zilnice fr a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca aproximativ 48 de secunde fiecrei activiti). Rosemary Stewart a descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de cel puin o jumtate de or doar n 9 momente dintr -o zi de lucru. Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceil ali. Mintzberg caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare, lider sau liant. Lider. Mintzberg consider c leadership -ul reprezint un rol foarte important al

managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu -l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu -le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a -i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. Liant . Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare

cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali. Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O

mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este 3

foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant. Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii: Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte,

telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate. Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din

cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor. Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei,

n mediul acesteia. Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie: ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii

care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr -un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane. Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz

crize sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz. 4

Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii

manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus. Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a

aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse. Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.

MIXUL ABILITILOR MANAGERIALE Un alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea abilitilor de care are nevoie un manager. Setul de abiliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situai. Privind abilitile manag eriale drept un amestec de abiliti interpersonale, cognitive i tehnice, Katz a elaborat un model al mix -ului abilitilor manageriale.

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix -ul abilitilor unui manager de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i accentul pus pe abilitile interpersonale, n condiiile scderii rolulu i abilitilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaiei, stabilirea relaiei cu mediul economic i planificarea pieelor, finanelor i altor resurse i servicii). n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei activiti cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producie sau de vnzri, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilitile interpersonale, datorit faptului c managerul intr n contact cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive nu sunt solicitate, ele fcndu -se necesare pe msur ce managerul urc n ierarhie. Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor manageriale aa cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea d e la activitile cu caracter tehnic ctre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaiei (clieni, guvern, sindicate, pia i influene strine). Managerii au n prezent o profesie foarte complex, care solicit unei persoane s fie eficace ntr-un mare numr de activiti. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac studiem inventarul abilitilor manageriale pe care se bazeaz metoda de perfecionare managerial utilizat n cadrul Centrului de competene manageriale de la IESE Barcelona care a iniiat Programul de Conducere Sntoas. Specialitii din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a afacerilor grupeaz abilitile manageriale astfel: 1. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu:

viziunea asupra afacerii orientarea spre client luarea deciziilor gestiunea resurselor

2. Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintre acetia:

- comunicare
6

lucru n echip i conducerea acesteia coaching negociere organizare relaionare

3. Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr -o manier eficace:

autocunoatere iniiativ motivaiei nvare autocontrol autocritic gestiunea timpului optimism creativitate integritate gestiunea stressului gestiunea emoiilor (inteligena emoional) Prin abiliti sau competene nelegem comportamente observabile i obinuite, cu

caracter de deprinderi. O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor manageriale. Altfel spus, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Talentul i nclinaiile naturale au fr ndoial un rol important. n opinia noastr nu este posibil ca n urma unui curs de management cineva sa i devin manager. Prerea noastr este c a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de contiin, munca cu sine nsui, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s -i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale. Bibliografie 1. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu P., Toma S. Management de la teorie la practica 7