CAPITOLUL I Evoluia managementului calitii 1.

1 Introducere Calitatea constituie astzi una din prioritile cele mai importante, fapt ce determin agenii economici i instituiile s urmreasc mbuntirea acesteia, ca obiectiv principal. Calitatea es te greu de definit i adesea dificil de msurat, ntruct percepia consumatorilor este diferit n multe cazuri de la persoan la persoan, iar pe de alt parte nici experii nu ajung ntotdeauna la aceleai concluzii cnd abordeaz acest concept la nivel organizaional. Experiena demonstreaz ns c diferenierea lucrurilor n cele dou categorii: excelente i necorespunztoare o face calitatea. Organizaiile de succes neleg calitatea i sursele sale. Domeniul educaiei accept astzi nevoia de a genera i livra calitatea ctre elevii i studenii si. Elementele care se constituie ca surse ale calitii n educaie sunt: cldiri bine ntreinute, profesori competeni, nalte valori morale, rezultate excelente, specializare, susinere din partea prinilor, a oamenilor de afaceri i a comunitii, resurse, utilizarea celor mai noi tehnologii, un leadeship puternic i bine orientat, preocupare pentru elevi i studeni, o curricul bine echilibrat sau combinaii ale acestor factori. Att organizaiile din lumea afacerilor ct i cele din domeniul educaional recunosc c cel mai important aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. J Bank n cartea The Essence of Total Quality Management (1992) sugereaz c msurarea calitii trebuie s aib n medie cinci criterii: 1.La ce trebuie s m atept de la produsul sau serviciul dumneavoastr cnd l cumpr? destinaia; 2. Corespunde cerinelor mele? conformarea la cerine; 3. Va continua i n viitor s-mi ofere ceea ce doresc de la el? fiabilitatea; 4. Ct trebuie s pltesc? costul; 5. Cnd voi primi produsul sau serviciul? livrarea. Aa cum rezult din criteriile enunate calitatea nseamn satisfacerea deplin a cerinelor cumprtorului la cel mai sczut cost intern. Muli specialiti consider c problema calitii trebuie s fie o iniiativ a tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul n care acioneaz: producie, servicii, educaie, etc. Acest fapt este confirmat de instituirea n Marea Britanie a Cartei Citizen i a premiului Investitori n Oameni, care sunt standardele de calitate, n S.U.A. exist premiul Malcolm Baldrige , iar Fundaia European pentru Managementul Calitii (E.F.Q.M.) a dezvoltat cu succes Premiul European pentru Calitate ( European Quality Award), n timp ce pe plan internaional exist standardul (I.S.O.9000). Acestea constituie doar cteva dintre multiplele premii pentru calitate i standarde care au fost introduse n ultimii ani pentru a promova calitatea i excelena ntr-o larg varietate de domenii din industrie i sfera seviciilor. Aceast nou concepie privind calitatea este promovat i n domeniul educaiei, respectiv n cadrul instituiilor de nvmnt universitar i preuniversitar, care sunt constrnse s-i dezvolte propriile concepte de calitate i trebuie s demonstreze clienilor interni i externi c pot furniza n mod constant servicii de calitate. Managementul calitii, bazat pe o cultur organizaional adecvat, constit ue o psihologie, un set de metode i proceduri care ajut instituiile s fac fa schimbrilor i s trateze ntr -un mod ct mai eficace i eficient noile presiuni venite din exterior. 1.2. Conceptul de calitate Scurt istoric Pentru a prezenta evoluia calitii trebuie s inem seama de faptul c originile sale se gsesc n domeniul industriei, motiv pentru care toate conceptele i metodologia managementului calitii au ca punct de pornire acest domeniu. Preocuparea pentru calitatea produselor i controlul lor nu este recent, ea dateaz nc din antichitate (Codul lui Hammurabi n Babilonia , an 3000 .e.n.) la fel ca i procesul de control al calitii, care a debutat odat cu construcia piramidelor egiptene, cnd a fost adoptat un sistem de standarde pentru tierea pietrei n cariere. Controlul calitii n mod tradiional a aprut odat cu Revoluia Industrial. ntotdeauna a existat nevoia de a ne asigura c produsele corespund specificaiilor i c acestea dau valoare banilor i asigur satisfacia consumatorilor. Industrializarea a fcut din calitate o preocupare important. Producia de mas a nsemnat o specializare a muncitorilor, iar reducerea varietii sarcinilor realizate de ctre acetia a dus la eliminarea posibilitii de autoverificare a calitii.

Responsabilitatea muncitorului pentru calitatea produsului, care era un element important al meseriei realizate, a disprut odat cu trecerea la producia de mas. Odat cu dezvoltarea i specializarea produciei s-au dezvoltat preocuprile i aciunile pentru controlul produciei de ctre persoane constituite n departamente specializate de control, care nu erau implicate direct n procesul de producie. Un moment important pentru dezvoltarea preocuprilor de control i asigurare a calitii, l-a constituit apariia crii lui F.W. Taylor Principles of Scientific Management. Printre efii de departament, n viziunea lui Taylor, unul dintre ei avea sarcina controlului, a verificrii produciei. Responsabilul pentru calitatea produciei mpreun cu supraveghetorii i lucrtorii trebuie s se asigure c vor fi folosite cele mai potrivite unelte i metode de munc. Controlul statistic al calitii (C.S.C.), care constituie baza sistemului de Management al Calitii Totale (M.C.T.), a fost elaborat i fundamentat n anul 1920 la Uzina Western Electric a companiei Bell Sistem. Walter Shewhart, fizician la aceast companie a proiectat versiunea original a C.S.C. pentru producia de mas a telefoanelor cu obiectivul de zero defecte. Aceste preocupri ale lui Shewhart au fost publicate n cartea sa Economic Control of Quality of Manufacturing Product se refer la definirea conceptului de control a calitii i la dezvoltarea tehnicilor statistice pentru evaluarea produciei i msurarea calitii. Aceste probleme au constituit i obiectul preocuprilor lui W.Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby i Armand Feigenbaum, a cror versiuni sunt valabile i astzi, fiind aplicate de multe organizaii din domeniul afacerilor i din alte domenii, din S.U.A., Japonia i Europa. 1.3. Maetrii spirituali ai calitii 1.3.1. Filosofia calitii la W.E.Deming W.E.Deming a nceput s-i formuleze ideile nc din anii 1930, cnd a elaborat metode de eliminare a variabilitii i pierderilor n procesele industriale. A nceput s lucreze la uzina Hawthorne din Chicago aparintoare companiei Western Electric, unde Joseph Juran era i el angajat, alt mare american care i-a adus contribuii importante la revoluia calitii n Japonia. Uzina Hawthorne avea circa 40.000. de angajai i producea echipament de telefonie. Este celebr prin rezultatele obinute de ctre Elton Mayo i colegii si de la Universitatea Harward, care ntre anii 1927 i 1932 au realizat faimoasele experimente legate de cauzele modificrii productivitii muncii. Mayo i echipa sa au descoperit aa numitul efect Hawthorne recunoscnd existena i importana structurilor informale asupra rezultatelor finale i a productivitii, precum i impactul lor asupra practicilor de munc. Deming a dezvoltat metodele lui Shewhart cunoscute sub denumirea de Controlul Statistic al Procesului, care combinate cu nelegerea relaiilor interumane dezvoltate de Mayo i colegii si, constituie baza teoretic a formrii Managementului Calitii Totale (M.C.T.). W.E.Deming are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia , la nceputul anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate. El a dezvoltat un sistem de control statistic a l calitii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere. Calitatea n concepia lui Deming, trebuie realizat n toate fazele procesului de fabricaie a produsului. Deming definete calitatea ca un grad predictibil de uniformitate i disponibilitate la costuri mici i care corespunde cerinelor pieei. El susine c 96% din variaiile calitii au cauze obinuite i doar 4% au cauze speciale, din acest motiv statistica este considerat ca un instrument de baz pentru a controla variaiile calitii. Creterea calitii este considerat ca o modalitate de mbuntire a gradului de acoperire a pieei, de cretere a competitivitii pe termen lung, ntruct crete productivitatea, iar costurile scad. n concepia lui Deming, executantul este cel care fabric produse de calitate, ceea ce l determin s pun accentul pe mndria i satisfacia lucrtorilor naintea stabilirii unor sarcini msurabile, considernd c procesul de fabricaie este principala cauz a variaiilor calitii i mai puin lucrtorul. Concepia lui W.E.Deming despre calitate se sintetizeaz n urmtoarele principii: Tabel 1.1 1. Asigurai consecven n elaborarea unui program care s includ obiectivele de sporire continu a calitii bunurilor i serviciilor. 2. Adoptarea unei filosofii a calitii. 3. Eliminai nevoia de control general de calitate ca modalitate de asigurare a calitii. 4. Alegerea furnizorilor i pe alte criterii dect preul.

5. Identificarea problemelor i mbuntirea continu i constant a tuturor proceselor de planificare, producie i servicii. 6. Promovarea metodelor de calificare i instruire pe fiecare loc de munc. 7. Instituii un stil de conducere eficace, orientat ctre stimularea oamenilor pentru a-i perfeciona munca. 8. Renunarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sanciuni. 9. Cooperarea ntre diferite departamente din cadrul ntreprinderii. 10. Adoptarea unor metode i msuri concrete de cretere a productivitii (renunai la slogane, afie sau chemri). 11. Eliminarea standardelor de munc birocratice (stabilite arbitrar). Introducei un sistem cooperant de facilitare i supervizare. 12. Evaluarea i aprecierea performanelor n munc. 13. Realizarea unui sistem de perfecionare i recalificare riguros. Stimulai nvarea. 14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovrii acestor principii. Cea mai important carte a lui Deming Depirea crizelor (1982) i-a propus transformarea stilului managementului american. El este preocupat de eecul managementului n ceea ce privete planificarea viitorului i anticiparea problemelor. Autorul este de prere c o atitudine combativ, n sens negativ, asociat cu o gndire pe termen scurt aduc risip i cretere de costuri, ceea ce determin creterea preurilor, pe care consumatorul trebuie s o suporte, cu efecte n ngustarea ariei pieei att pentru bunuri i servicii ct i pentru fora de munc. Deming vedea problema calitii ca fiind prioritar pentru management. Cauza primar a problemelor din domeniul industriei este eecul managementului de vrf n planificarea strategic. Contribuia lui nu se refer la o secven de pai necesari implementrii calitii ci mai degrab la o serie de sfaturi pentru manageri, despre ceea ce trebuie s fac i ceea ce nu trebuie s fac pentru ca o organizaie s prospere. Cele 14 puncte faimoase ale sale (tabel 1.1) sunt o combinaie ntre noua psihologie a calitii i apelul la schimbarea concepiei manageriale. Acest lucru l combin cu importante abordri privind barierele aflate n calea de instituire a unei culturi a calitii. Deming i aduce o contribuie important la nelegerea modului de asigurare a mbuntirii calitii, prin faptul c pune accentul pe prevenirea mai mult dect pe remediere. Cele apte boli fatale sau barierele n calea unui nou stil de management, ele sunt puternic nrdcinate n cultura industrial american. Dintre ele, trei pot fi relevante pentru domeniul educaiei i anume: 1. Lipsa consecinei asupra scopului. Deming crede c este cea mai paralizant boal care mpiedica multe organizaii s adopte calitatea ca un obiectiv al managementului. 2. Gndirea pe termen scurt. Autorul propune abandonarea acestui tip de viziune i nlocuirea ei cu cea pe termen lung alturi de o dezvoltare a unei culturi a mbuntirilor continue. Domeniul educaiei se confrunt cu nevoia existenei unei strategii pe termen lung. 3. Evaluarea performanelor individuale prin clasificri ale meritelor sau revizuiri anuale. Deming este un oponent al schemelor de analiz a performanelor i acest lucru l argumenteaz prin aceea c acestea conduc la soluii pe termen scurt i sub performan. Evaluarea trebuie s se bazeze pe rezultate msurabile ceea ce generez adesea un punct de vedere greit asupra a ceea ce este important n cadrul procesului, el nu crede c problema calitii contribuiei unui angajat poate fi redus la rezultate msurabile. Dect s mbunteasc performanele, evaluarea are de multe ori un rezultat contrar, ntruct pune angajaii n competiie unul cu cellalt cu efecte negative asupra unitii echipei. Opoziia lui Deming referitoare la evaluarea performanelor este n contradicie cu conceptele din nvmnt unde evaluarea este un proces important i obiectiv. Instituiile de nvmnt care urmresc introducerea M.C.T., trebuie s acorde o atenie mare asupra modului n care combin acest lucru cu schemele de evaluare impuse din exterior. Alt contribuie a lui Deming este analiza cauzelor eecului calitii. El identific cauze comune i speciale ale eecului.

Cauzele comune sunt legate de eecul sistemului existent n cadrul organizaiei. De exemplu, n domeniul educaional ele pot s apar din variate surse, cum ar fi: un design necorespunztor a programei colare, cldiri ntreinute necorespunztor i neadaptate activitii de nvmnt, sisteme i proceduri neadecvate, insuficient creativitate n organizare a orelor de predare, lipsa resurselor necesare, un personal insuficiet pregtit. Dac o cauz a unui eec poate fi identificat ca aparinnd sistemului datorit politicii sau unor probleme de resurse atunci o putem numi cauz comun a eecului. Managementul organizaiei trebuie s se implice pentru nlturarea cauzelor problemelor, iar procedeele i metodele trebuie mbuntite, reorganizate i redefinite. Acest lucru poate nsemna o schimbare a politicii sau a programelor de pregtire, instruire. Ce trebuie reinut, este faptul c doar managerii au autoritatea de a crea politici sau de a reproiecta sisteme. Ceilali angajai pot vedea necesitatea schimbrii, dar implementarea se va realiza doar dac managerii acioneaz. Pentru a determina originile i caracteristicile problemelor este nevoie de a pstra informaiile legate de amploarea eecurilor i de a le monitoriza n mod regulat, lucru valabil i n educaie unde adesea nerealizrile nu sunt suficient cercetate i analizate iar cauzele eecului nu sunt avute n vedere de ctre manageri. Cauzele speciale ale eecului produc variaii nentmpltoare n interiorul sistemului, fiind externe acestuia. Ele apar de multe ori din cauza nerespectrii procedurilor i regulilor, dei pot fi atribuite fie unei comunicri defectuoase, fie pur i simplu unor nenelegeri. n educaie ele pot fi rezultatul faptului c unul din membrii corpului profesoral nu posed aptitudinile i cunotiinele necesare pentru a fi profesor sau manager. n general, cauzele speciale ale problemelor legate de calitate pot include lipsa cunotiinelor i a aptitudinilor unei pri a colectivului, lipsa de motivare, comunicare defectuoas, lipsa dotrilor necesare, etc. O problem generat de o cauz special, poate fi rezolvat fr crearea unei politici sau reproiectarea sistemului. Analiza cauzelor speciale este tot responsabilitatea managementului. n educaie multe din problemele speciale apar de la un numr redus de indivizi crora le lipsete motivaia sau aptitudinile pentru a fi profesori adevrai. Distincia ntre cauzele comune i cele speciale este important pentru manageri. Eecul n calitate este rezultatul unor cauze speciale nentmpltoare care pot fi eliminate sau a unor cauze comune care necesit modificri ale politicilor instituiei, sistemelor i procedurilor. De multe ori cauzele eecului n calitate sunt puse pe seama lipsei unor programe motivaionale pentru angajai, ceea ce face ca greelile i problemele acestora s fie transformate n eecuri de ctre indivizi, cnd de fapt ele sunt rezultatul deficienelor politicilor i sistemelor adoptate de ctre un management defectuos sau de ctre un sistem de management neadecvat. Stabilirea cauzelor eecului n calitate i rezolvarea problemelor reprezint atribuia i responsabilitatea managementului. Adesea oameni nepotrivii sunt pui s rezolve problemele sau se aduc soluii neadecvate de corectare a greelilor. Deming arat clar c n majoritatea cazurilor n care lucrurile merg prost nu angajaii sunt cei care trebuie criticai, dei n domeniul educaional, prea des profesorii sunt fcui rspunztori pentru eecurile acestui sistem. Se afirm adesea n literatura M.C.T., c succesul perfecionrii calitii depinde de modul de angajare a managementului i de interesul pe care acesta l manifest. Acest angajament nu nseamn doar susinerea eforturilor altora, n termeni practici, acest lucru nseamn acceptarea faptului c atunci cnd lucrurile merg prost responsabilitatea gsirii soluiilor este atribuit managementului. 1.3.2. Proiectul de management al lui Joseph Juran Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savanilor Inginerilor Japonezi (J.U.S.E.) n anul 1954 n Japonia, unde a inut prelegeri referitor la dimensiunile manageriale ale programrii, organizrii i controlului, respectiv la responsabilitile n producia de bunuri i servicii. n anul 1981 mpratul Japoniei l-a distins cu un important premiu. Este autorul i editorul unui numr important de cri, dintre care cele mai importante sunt: Ghidul controlului calitii; Planificarea calitii; Leadershipul n domeniul calitii; etc. J.Juran definete calitatea astfel: nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al designului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe pia i a domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator n definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice, funcionale ale produselor sugerate prin fraza potrivit pentru utilizare i mai puin pe recunoaterea contribuiei angajailor. Importana acestei idei este c un produs sau serviciu poate s ndeplineasc specificaiile dar, cu toate acestea , s nu fie potrivit pentru scopul su. Specificaiile pot s nu fie n acord cu dorina consumatorului. Deci ndeplinirea specificaiilor poate fi o condiie a calitii, dar nu i suficient. Juran a fost primul specialist care a abordat problemele legate de managementul calitii. El crede, la fel ca i Deming, c cele mai multe probleme legate de calitate sunt generate de deciziile manageriale. Dac lum n considerare rolul leadershipului n calitate, regula 85/15 a lui Juran este

semnificativ. Aceast regul spune c 85% din problemele de calitate sunt rezu ltatul proceselor necorespunztor proiectate. A organiza sistemul corespunztor poate nsemna realizarea corespunztoare a calitii. Ca o concluzie, Juran spune c 85% din probleme sunt generate de ctre management, pentru c acesta are sub control 85% din subsistemele unei organizaii. O contribuie a lui Juran n planificarea calitii, const n dezvoltarea teoriei numit Managementul Strategic al Calitii. Acesta este format din trei pri bazate pe existena unui personal aflat la nivele diferite ale structurii organizaionale, care i aduc contribuiile proprii la mbuntirea calitii. Managerii de vrf au o imagine strategic a organizaiei, managerii de mijloc se ocup cu partea operaional legat de calitate; fora de munc i managerii de supraveghere sunt responsabili pentru controlul calitii. Aceast teorie se potrivete i n domeniul educaional. John Miller cu asociaii si de la Consultants at Work () au argumentat c managerii de vrf trebuie s preia rolul managementului strategic al calitii prin crearea viziunii generale a instituiei, stabilirea prioritilor i a politicilor. Managerii de nivel mediu efii de departamente sau decanii faculti sunt responsabili pentru asigurarea calitii, care implic coordonarea informaiilor obinute de la profesori i elevi/studeni, verificarea sistematic a eficienei i transmiterea rezultatelor monitorizrii att celor care au oferit informaiile, ct i managementului de vrf. Controlul calitii este exercitat de ctre profesorii care lucreaz cu elevii/studenii i care proiecteaz caracteristicile i standardele programelor de studiu astfel nct acestea s fie n conformitate cu nevoile celor care nva. n vederea mbuntirii calitii Juran evidenieaz urmtoarele faze ale acestui proces (tabel 1.2.) Tabel 1.2 1. Contientizarea existenei surselor de mbuntire a calitii. 2. Stabilirea de obiective pentru mbuntirea calitii. 3. O organizare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite. 4. Elaborarea unor programe de calificare i perfecionare adecvate. 5. Realizarea unor proiecte pentru mbuntirea calitii. 6. Evidenierea progreselor realizate. 7. Evalurea i aprecierea rezultatelor. 8. Comunicarea rezultatelor. 9. Evidena realizrilor. 10. Meninerea ritmului, pentru introducerea n procesul de fabricaie a metodelor de mbuntire a calitii. Programul de calitate al lui Philip Crosby Philip Crosby i-a pronunat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul Quality College in Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate n cea mai m are msur prin mbuntirea calitii. Potrivit concepiei lui Crosby calitatea nseamn: Adaptarea la cerinele clienilor. Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final. Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun. Calitatea se msoar prin preul non-conformitii. Ph. Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare i mai puin pe controlul statistic i tehnicile de asigurare a calitii promovate de Deming i Juran. La fel ca Deming, Ph. Crosby definete urmtoarele principii pentru mbuntirea calitii: Tabel 1.3 1. Angajamentul managerilor fa de ideea de calitate. 2. Formarea unei echipe care s promoveze i s asigure mbuntirea calitii att n cadrul departamentelor ct i la nivelul ntregii organizaii. 3. Msurarea calitii i identificarea domeniilor n care poate fi mbuntit. 4. Estimarea costurilor calitii pentru a determina domeniile n care mbuntirea calitii este perfectibil. 5. Contiina calitii, cultivarea ei la angajai.

6. Aciuni corective de mbuntire a calitii ca rezultat al punctelor 3 i 4. 7. Programarea unor produse cu zero defecte compatibil cu cultura organizaiei. 8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de mbuntire a calitii. 9. Desemnarea unei zile cu zero defecte care s defineasc standardul organizaiei. 10. Stabilirea de obiective generale i individuale specifice pentru mbuntirea calitii. 11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai celor care i conduc. 12. Aprecierea public, fr recompense financiare a celor care obin rezultate remarcabile n ndeplinirea obiectivelor de calitate. 13. Crearea de consilii i comisii pentru calitate compuse din specialiti, cu scopul de a promova experiene i idei noi. 14. F nc o dat, respectiv repet paii de la 1 la 13, pentru a asigura Zero defecte este contribuia major a lui Crosby, care a influenat conceptele despre calitate. Este un angajament de realizare a succesului i de eliminare a eecului. Implic organizarea sistemelor astfel nct lucrurile s se fac corect de prima dat i de fiecare dat. Crosby argumenteaz c scopul conceptului zero defecte, ntr-un context de afaceri, este acela al creterii profiturilor prin economii de costuri. Crosby nu crede n nivele statistice acceptabile ale calitii, pentru el exist un singur standard, iar acela este perfeciunea. Modelul lui este de prevenire, el crede c este posibil realizarea unei munci fr erori. Ali teoreticieni ca Deming i Juran nu cred c este posibil acest lucru, ei cred c este foarte greu s elimini erorile, care sunt multe, pentru a obine zero defecte. Acest concept, n sfera serviciilor este foart e dificil de aplicat, ntruct este foarte greu s se garanteze servicii fr erori, cnd exist attea elemente care determin eroarea uman. Aa cum rezult din programul lui Crosby, primul pas esenial al programului calitii este Angajarea Managementului. Acest lucru este crucial pentru succes. Iniiativa calitii trebuie s fie consfiinit i condus de ctre managementul de vrf. Crosby sugereaz ca acest angajament s fie comunicat printr-o declaraie a politicii calitii, care trebuie s fie scurt, clar i accesibil. Al doilea pas reprezint crearea Echipei de mbuntire a Calitii. Atta timp ct fiecare funcie din organizaie este un posibil generator de erori, defecte i eecuri n calitate, fiecare parte a organizaiei trebuie s participe la efortul de mbuntire. Echipa de mbuntire a Calitii are ndatorirea s proiecteze i s direcioneze programul care va fi implementat n ntrega organizaie. Aceast echip nu va face toat munca legat de calitate. Implementarea mbuntirilor este responsabilitatea echipelor din cadrul fiecrui departament. Planul pe care echipa de mbuntire a calitii l proiectez trebuie acceptat de ctre managementul de vrf. O sarcin important a echipei de mbuntire a calitii este cum s scoat n eviden eecul sau mbuntirea calitii, iar acest lucru ne conduce ctre pasul 3, Msurarea Calitii. Este important s poi scoate n eviden elementele curente sau poteniale neconforme ntr -o astfel de manier nct s permit o evaluare obiectiv i corect a aciunii. Tipurile de msurare difer ntre organizaiile productoare i cele prestatoare de servicii i acestea includ date obinute n urma inspeciilor i rapoartelor, date statistice i feedback de la consumatori. O contribuie important a msurrii calitii const n cuantificarea Costului Calitii care este pasul numrul 4. Costul calitii se refr la acele lucruri cum ar fi costul aciunilor care se desfoar prost, reluarea lucrului, fragmentare, inspecii i teste. Este important capacitatea de a identifica costurile calitii si de a le da o valoare. Pasul 5 se refer la a construi Contiina Calitii . Este necesar crearea unei contiine n rndul fiecrui angajat din organizaie legat de costurile calitii i ne voia de a implementa un program de mbuntire a calitii. Acest lucru nseamn ntlniri regulate ntre manageri i angajai n care s se discute problemele specifice. Trebuie comunicate informaiile despre programul de calitate. O dat ce contiina calitii a fost creat este posibil s se continue cu pasul 6, Aciuni Corective. Supervizorii trebuie s munceasc mpreun cu angajaii pentru a elimina calitatea slab. Se cere o metodologie sistematic pentru a putea rezolva problemele. Crosby sugereaz crearea unor echipe organizate pe sarcini cu o agend de aciune foarte bine construit. Rapoartele echipelor sunt discutate la ntlniri organizate regulat. Pentru a decide care dintre probleme s fie abordat prima dat se sugereaz aplicarea legii lui Paretto. Aceasta sugereaz c 20% din procese cauzeaz 80% din probleme. Cea mai important problem trebuie abordat prima dat, apoi urmtoarea ca importan i aa mai departe. O cale de realizare a procesului de mbuntire o reprezint pasul 7, Zero Defecte. Autorul argumenteaz c programul zero defecte

trebuie introdus i condus de ctre echipa de mbuntire a calitii care este de asemenea responsabil pentru implementarea lui. Crosby sugereaz ca toi angajaii s semneze un contract formal sau s promit c lucreaz respectnd principiul zero defecte. Pasul 8 accentueaz nevoia Pregtirii Supervizorilor. Este important ca toi managerii s neleag rolul lor n procesul de mbuntire iar acesta poate fi dus la bun sfrit prin participarea la un program de pregtire. Acest program este mai ales important pentru managerii nivel mediu. Pasul 9 se refer la instituirea Zilei cu Zero Defecte. Aceasta este un eveniment care susine ideea de zero defecte i i informeaz pe angajai c a avut loc o schimbare. Este o modalitate de a scoate n eviden i a srbtori munca realizat sub auspiciile calitii i de a accentua angajamentul i interesul managementului. Aceast aniversare are i o latur mai serioas i anume dezvoltarea personalului. Pasul 10 este Stabilirea de Obiective. O dat ce interesul pentru o munc cu zero defecte a fost creat este important ca planurile de aciune individuale s fie realizate. Obiectivele pe care echipele i le stabilesc singure trebuie s fie bine specificate i msurabile. Stabilirea de obiective ne conduce ctre pasul 11, ndeprtarea cauzelor care genereaz erori. Este nevoie s existe modaliti prin care angajaii s poat comunica managementului situaiile care fac dificil implementarea aciunilor pentru care s-au angajat. Acest lucru este cel mai indicat prin proiectarea unui formular standardizat care s ajung la manageri pe cea mai scurt cale. Toate aceste formulare trebuie primite i rezolvate n cel mai scurt timp. Este important s apreciem pe aceia care particip la aciunile de mbuntire, lucru pe care Crosby l precizeaz n pasul 12, Recunoaterea (apreciere). Autorul spune c oamenii nu lucrez pentru bani i o dat ce salariul lor este stabilit ceva mult mai important i ia locul. Ceea ce doresc angajaii este recunoatere, apreciere pentru realizrile i contribuia lor. Crosby argumenteaz c aprecierea trebuie s fie legat de obiectivele de ndeplinit. Recunoaterile pot fi sub forma premiilor sau diplomelor. Aprecierea, recunoaterea este mai important dect banii. Pasul 13 al lui Crosby se refer la stabilirea unui Consiliu al Calitii. Este important ca specialitii n calitate s fie adunai mpreun pentru a decide cum pot fi rezolvate problemele cel mai bine. O parte a rolului pe care l are Consiliul Calitii este aceea a monitorizrii eficienei programului i de asigurare c procesul de mbuntire este continuu lucru care este scos n eviden de pasul 14, Continuitatea Activitii. Programul de calitate nu se sfrete niciodat. O dat ce obiectivele au fost atinse programul trebuie s nceap de la nceput. 1.4. Armand Feigenbaum A devenit cunoscut n Japonia, printr-o abordare a calitii sub forma unui control de calitate total, motiv pentru care este considerat unul d intre promotorii Managementului Calitii Totale (M.C.T.). n acest sens, el a introdus un sistem care integreaz eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii, considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia, dect s controlezi calitatea la sfritul acestui proces. 1.5. Puncte de vedere comune i divergente Toi aceti specialiti consider ca rspunztori pentru o slab calitate, n primul rnd managementul, sistemele de organizare i nu lucrtorii. Deming pune la dispoziia productorilor metode de msurare a variaiilor ntr-un proces de producie, cu scopul de a identifica cauzele calitii necorespunztoare. Juran pune accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice i pe formarea unor echipe care s le realizeze. Crosby propune elaborarea unui program de tipul Zero defecte, iar Feigenbaum recomand aplicarea unor metode care s asigure controlul total al calitii de ctre managementul firmei. Toi trei sunt de acord explicit sau implicit cu urmtoarele: managementul organizaiei trebuie s se angajeze deplin n problema mbuntirii calitii n vederea formrii unei culturi a calitii; mbuntirea calitii survine n urma mbuntirii sistemelor i procedurilor i nu prin rigoarea controlului de calitate. Verificarea nu asigur mbuntirea calitii i nici strategia ei; mbuntirea calitii trebuie planificat i coordonat; procesul de mbuntire a calitii este continuu, ceea ce uneori poart denumirea de Kaizen(mbuntirea continu); programele de mbuntire a calitii trebuie s-i antreneze pe toi membrii organizaiei; instruirea constitue o condiie important pentru realizarea oricrui program de calitate; calitatea poate fi evaluat obiectiv; calitatea este prioritar fa de programarea produciei;

programele de mbuntire a calitii, necesit eforturi la nivelul ntregii organizaii i angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecionare i instruire a personalului. W.E.Deming, J.Juran i Ph.Crosby nu mprtesc aceleai puncte de vedere n privina urmtoarelor probleme: mbuntirea calitii poate aprea doar prin nfiinarea unor echipe de proiect Juran; instruirea trebuie fcut la nivelul ntregului personal Juran i Deming, n timp ce Crosby consider c instruirea trebuie realizat la nivelul managementului de supraveghere (supervizori); Deming susine renunarea la normele concrete arbitrare, pe cnd Crosby consider c trebuie stabilite eluri concrete de mbuntire a calitii, pe care organizaia trebuie s se strduiasc s le ating. Ca o concluzie putem afirma c toi aceti specialiti au abordat calitatea prin prisma a dou dimensiuni: prima pune accentul pe procesele i instrumentele tehnice, iar ce -a de-a doua pe aspectele manageriale. 1.6. Evoluia dezvoltrii calitii Dezvoltarea Managementului Calitii Totale (M.C.T.) s-a realizat de-a lungul anilor, problema calitii evolund de la sistemul de management tiinific al lui Taylor, care pune accentul pe productivitate i pe realizarea programului de producie la sistemul calitii totale promovat de ctre maetrii spirituali ai calitii, prezentai n acest capitol: W.E.Deming, J.Juran, Ph.Crosby, A.V.Feigenbaum. Muli ani n Statele Unite, ara nativ a lui Deming i Juran, ideile acestora au fost trecute pe un plan secundar sau chiar ignorate. Obiectivul industriei americane era de maximizare a ofertei i a profiturilor. Calitatea ocup un loc secundar n sfera vnzrilor. Acest lucru s -a manifestat pn la sfritul anilor 70, cnd piaa bunurilor i aciunilor a fost preluat de Japonia. Din acest moment, companiile americane i-au reconsiderat atitudinea fa de problema calitii, punndu-i firesc ntrebarea de ce consumatorii prefer produsele japoneze?. n S.U.A., punctul de cotitur poate fi considerat documentarul televiziunii naionale N.B.C.(1980) intitulat Dac Japonia poate, de ce nu putem i noi?, documentar care prezint contribuia lui Deming i Juran la succesul economic japonez. Dup anul 1980 o parte din companiile de succes din S.U.A. i Europa Occidental au implementat Managementul Calitii Totale, dar acesta a devenit prioritar doar prin anii 90. Problema contracarrii competiiei japoneze a fost tratat de T.Peter i R.Waterman n cartea In Search of Excellence(1982). Autorii au cutat s pun n eviden trsturile unei companii excelente, bazat pe cele mai bune performane, care pot exista n S.U.A.. Concluzia lor a fost c acele companii care au relaii foarte bune cu clienii lor sunt adesea cele mai profitabile i competitive. Excelena este asociat cu ceea ce nseamn a fi aproape de clieni i cu dorina de a obine calitate. Companiile excelente sunt organizaii cu structuri simple nebirocratice bazate pe echipe active care dau dovad de iniiativ i entuziasm. Mesajul calitii impune managerilor s sacrifice activitile curente n favoarea unei viziuni pe termen lung, s pun accent pe deciziile strategice. Organizaiile de succes, cu o cultur a calitii bine conturat sunt orientate ctre perspective de lung durat i pe implementarea managementului calitii care cuprinde att produsele i serviciile ct i atitudinea i relaiile dintre angajai. Diferena dintre organizaiile japoneze i cele din Europa Occidental o reprezint cultura organizaional i atitudinea fa de calitate. Tot mai multe firme de succes din Europa Occidental i din Marea Britanie au neles c avantajul competitiv este dat de calitate. La ora actual problema calitii este extins n toate rile europene, prin existena unor standarde de certificare a calitii. A fost creat Fundaia European pentru Managementul Calitii, de ctre 14 mari companii printre care i Volkswagen, B.T. i Phillips. Managementul calitii totale se adreseaz att companiilor din producie ct i celor din servicii. Ramuri diverse ca: telecomunicaiile, serviciile publice, sntatea, nvmntul au ap licat pricipiile managementului calitii totale i au nregistrat beneficii. Cu toate c eforturile cele mai mari au fost fcute de organizaiile din sectorul privat i departamentele i ageniile guvernamentale au adoptat M.C.T.-ul.Un raport al Oficiului General pentru Contabilitate din S.U.A. (G.A.O.) din 1992 arat c 68% din organizaiile federale supuse observaiei au utilizat mai mult sau mai puin M.C.T. n anul 1993 au fost iniiate programe de mbuntire a calitii n peste 700 de programe federale i n universitile de stat. Problema managementului calitii n educaie apare dup anii 80, fcnd obiect de predare n universiti din S.U.A. i Marea Britanie. Interesul pentru aceast problem l regsim ncepnd cu anul 1990. Universitatea de stat din Oregon este prima din instituiile academice care s-au angajat s adopte principiile M.C.T..

Adoptarea pe scar larg a unuia sau mai multor din principiile M.C.T. nu nseamn c rezultatele au fost cele ateptate. Raportul G.A.O. menionat anterior arat c numai 13% dintre angajaii ageniilor guvernamentale au participat activ la M.C.T.. Specialitii n resurse umane raporteaz existena unui mare interes pentru M.C.T. n 1993. n topul problemelor cheie figureaz: implicarea angajailor, serv iciul post vnzare i M.C.T. O cronologie a dezvoltrii calitii ar putea fi sintetizat astfel: pn n anul 1900, calitatea a evoluat sub forma unui element integrat n cadrul produciei manufacturiere; 1900 1920, se pune baz pe controlul calitii exercitat de ctre angajai, care au sarcini n acest scop; 1920 1940, controlul calitii se bazeaz pe inspecii; 1940 1960, controlul statistic al calitii; 1960 1980, asigurarea calitii; 1980 1990, Managementul Calitii Totale; Dup 1990, M.C.T. se bazeaz pe o cultur a calitii, fiind extins n ntrega organizaie, presupunnd o implicare total a personalului.

CAPITOLUL IV Conceptul de calitate 4.1. Mesajul calitii Calitatea este naintea celor mai multe prioriti n cadrul unei organizaii, iar mbuntirea acesteia constituie obiectivul pe care l urmrete fiecare. Cu toate acestea, n contradicie cu importana sa, muli oameni gsesc calitatea ca un concept destul de enigmatic. Ca i concept, calitatea este greu de definit i adesea dificil de transpus n termeni msurabili care pot fi operaionalizai. Concepia unei persoane privind calitatea este adesea diferit de a alteia, iar ceea ce produce ngrijorare este faptul c experii, n puine cazuri, ajung la aceeai con cluzie, atunci cnd discut despre ceea ce ar putea face o firm, o coal, un colegiu sau o universitate pentru a fi apreciate de ctre clieni. Cu toii descoperim calitatea atunci cnd ne confruntm efectiv cu ea, dar descrierea i explicarea ei este o sarcin mult mai dificil. n viaa de zi cu zi suntem obinuii s tratm calitatea ca o donaie mai ales atunci cnd ea ne este furnizat cu regularitate. Desigur c suntem ngrijorai atunci cnd calitatea lipsete, aceasta nseamn c recunoatem importana calitii doar cnd suntem nevoii s suportm absena ei prin pierderea de timp, costuri mai mari i frustrare. Un singur lucru ns este cert i anume, calitatea este cea care difereneaz lucrurile n dou categorii: excelente i necorespunztoare. Dac n lumea afacerilor calitatea face diferena ntre firme din punctul de vedere al poziiei pe pia i al profitabilitii, n instituiile de nvmnt, calitatea difereneaz succesul de eec. Calitatea este interpretat diferit de ctre specialitii din diversele domenii de activitate. De exemplu, la ntrebarea: Ce anume difereneaz produsul sau seviciul dumneavoastr?, bancherul va rspunde: serviciul, angajaii din domeniul sntii vor rspunde: servicii medicale de calitate, angajaii unui hotel sau restaurant: satisfacerea consumatorului, productorul: produs de calitate, angajaii dintr-o instituie de nvmnt: o pregtire foarte bun, etc. 4.2. Definirea calitii Printre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate amintim: - J.Juran: Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit (vezi cap. ) - Ph. Crosby: Calitatea nseamn atingerea specificaiilor. Desigur, aceste definiii sunt la nceputurile cercetrii n domeniul calitii. A considera calitatea prin a corespunde la standarde i specificaii, genereaz multe incoveniente, ntruct srandardele i specificaiile s-au nscut n interiorul organizaiei (intreprindere, instituie) i au fost impuse nafar, respectiv clienilor. Acest mod de definire a calitii a fost generat nc din secolul 19, de dezvoltarea industrial. Se cunoate c nu ntotdeauna conformitatea cu standardele i specificaiile nseamn calitate, ntruct: - nu se pstrez un dialog continuu cu clienii; - standardele i specificaiile se nvechesc; - produsele i serviciile nu corespund ntotdeauna ateptrilor i dorinelor clienilor. Acest tip de definiie a calitii neglijeaz gndirea creativ orientat ctre client, cu toate c este recunoscut faptul c respectarea standardelor i specificaiilor este primul pas n obinerea calitii produselor sau serviciilor oferite. Dac ncercm s dm o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foarte dificil, avnd n vedere c produsul sau serviciul de calitate nu este ceea ce spune productorul sau furnizorul ci ceea ce spune clientul. Deci calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul. Gilbert Nay (1985) arat c: numai caracteristicile fizice ale unui produs nu sunt suficiente pentru a defini calitatea, percepia clientului merge dincolo de aspectele materiale, fizice. n acest caz se face distincie ntre caracteristicile reale ale produsului/serviciului i cele generate de percepia clientului. Clientul judec aptitudinea produsului de a satisface cerinele sale. n aceste condiii clientul este cel care trebuie satisfcut i nu propriile gusturi ale productorului sau furnizorului. Atenia oricrei firme sau instituii trebuie ndreptat spre satisfacerea consumatorilor. Aceasta nseamn c fiecare firm sau instituie trebuie s-i defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele consumatorilor pe acel segment referitoare la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea consumatorului individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes s -i lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitate a produsului la cel de satisfacie total a consumatorului.

Aceasta nseamn c pentru a defini calitatea, terbuie s se stabileasc i s se exprime, n termeni simpli, nevoile, cerinele, ateptrile, percepia i satisfacia consumatorilor. n acest context putem arta c I.B.M. definete calitatea ntr -un mod foarte simplu: calitatea nseamn satisfacia clientului, Alex Trutman, vicepreedintele executiv al companiei Ford Motor, furnizeaz acelai mesaj tim cu toii c n zilele noastre trebuie s satisfacem complet pe clienii notri (1992). Organizaiile care pun accentul pe calitate, cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a asculta i a rspunde corect la nevoile i dorinele consumatorilor i clienilor si. A.Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cele mai bun produs/serviciu n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare i preul de vnzare. Clientul nu ia n considerare numai gradul de satisfacere a trebuinelor sale ci i preul pltit, pe care l compar cu acestea. Unii specialiti consider c percepia calitii scade cu creterea preului pltit. ntruct semnalele pieei nu sunt niciodat foarte precise, productorul sau furnizorul trebuie s dea dovad de mult imaginaie, spirit inventiv i pragmatism n livrarea produselor sau serviciilor ateptate de ctre clieni. Standardul industrial japonez (J.I.S 78101 1981) definea n 1980 calitatea astfel: totalitatea caracteristicilor sau performanelor unui produs/serviciu, care determin aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare a clientului.Tot n acest context Standardul I.S.O. 8402 din 1986 definete calitatea: totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu, care genereaz acestuia posibilitatea de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de ctre clieni precum i nevoile implicite, poteniale. Aceast definiie a fost reluat i n standardul I.S.O. 9000, care adaug necesitatea satisfacerii clienilor n timpul utilizrii. Exist autori care definesc calitatea n sensul depirii ateptrilor i nevoilor clienilor. Este un mod sensibil de abordare a conceptului de calitate, avnd n vedere existena unor nevoi latente neexprimate ale clientului, fcnd dificil aprecierea limitelor maxime pe care trebuie s le ating calitatea. Nencadrarea n aceste limite determin clientul s perceap depirile ca fiind inutile, cu consecine neplcute, clientul orientndu-se spre alt produs. Pentru a elimina acest inconvenient, Noriaky Kano (1984), propune modelul bidimensional al calitii care ia n considerare dou aspecte: - primul se refer la trsturile i caracteristicile dorite i ateptate de client, care sunt explicite i pot fi cunoscute cu exactitate (studii de pia). - alt aspect este cel al atractivitii, care ia n considerare o serie de trsturi i caracteristici ale produsului/serviciului mai puin explicite dar ndrgite, pentru care clientul nu i-a exprimat clar dorina. Alt mod de abordare consider calitatea ca grad de excelen, n a rspunde nevoilor i ateptrilor clienilor. Aceasta nseamn a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Genichi Taguchi, este cunoscut ca un cercettor care combin tehnicile de inginerie cu c ele de statistic pentru a obine ameliorarea rapid a costurilor calitii. El definete calitatea astfel: lipsa de calitate reprezint o pierdere pentru societate, din momentul n care produsul/serviciul a fost livrat, deoarece el ajunge la client, iar productorul nu mai poate face nimic concret pentru calitatea lui. Potrivit teoriilor sale Taguchi arat c un produs/serviciu de -a lungul ciclului su de via genereaz o pierdere pentru societate, datorat att unor caracteristici care i lipsesc sau datorit nvechirii acestora. El ajunge la concluzia c produsele de calitate genereaz cele mai mici pierderi pentru societate. Aceast teorie n problema calitii prezint importan n tratarea costurilor calitii. Planurile de experiena Taguchi au contribuit la succesul japonezilor n domeniul calitii, acetia devenind n ultimii 20 de ani leaderi mundiali n ceea ce privete calitatea. Aceste metode s au introdus n S.U.A. (1983), apoi n Canada i Marea Britanie (1986) iar n Frana i Spania (198 8). Dac lum n considerare, cronologic diferitele concepte i mijloace folosite pentru administrarea i mangementul calitii, (fig. 1.1), putem spune c aportul lui Taguchi se plaseaz la nivelurile 5 i 6. Nivelul calitii i costul su de obinere rezult din valorile definite ncepnd de la proiectare pentru diferiii parametrii ai produsului sau procesului. inte 7.Quality Function Deployment(QFD)Stabilirea din aproape n aproape a dorinei clientului n termenii specificaiilor. Client

6. Funcia pierdere a calitii Cuantificarea calitii n termeni financiari

Echilibru oenomic

5. Calitatea ncepnd cu faza de proiectare -optimizarea parametrilor de funcionare - funcionalitate sporit cu cele mai mici costuri. 4. Instruirea tuturor angajailor -Modificarea atitudinii i comportamentelor individuale. 3. Asigurarea calitii n toate funciunile - proiectare, fabricaie, furnizori, vnzri, service 2. Asigurarea calitii n producie - Control statistic al proceselor (S.P.C.) - Dispozitive de avertizare. 1. Inspecia final Prelevri din produsele finite - Activiti de rezolvare a problemelor (cercurile calitii)

Firma

Individul, omul Structuri funcionale i relaii ntre ele Procese de fabricaie

Produsul

Fig. 1.1 Cele apte niveluri ale calitii (Sursa JACQUES ALEXIS Metoda Taguchi n Practica Industrial. Editura Tehnic Bucureti 1999). 4.3. Abordri ale conceptului de calitate ntruct sistemul managementului strategic i avantajul competiional se bazeaz pe calitate, fiecare angajat al unei organizaii ncepnd de la executani la managerii din vrful piramidei, trebuie s aib o imagine clar asupra definirii conceptului de calitate i msurrii calitii n funcie de poziia i munca pe care o presteaz. De multe ori, calitatea este definit sau perceput diferit, n aceeai organizaie, n funcie de o etap particular a ciclului de via a unui produs. O abordare complex a conceptului de calitate o ntlnim la David Garwin, profesor la Harward University. Acesta n cartea sa Managing Quality ( New York The Free Press 1988), definete calitatea n diferite abordri: transcedental, bazat pe produs, bazat pe utilizator (consumator), bazat pe producie (procese) i bazat pe valoare. 1. Definirea calitii ntr-o viziune trancedental determin dificulti n operaionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. Cei care au o viziune trancedental spun: Nu putem defini calitatea, dar o vom recunoate cnd o vom vedea. Oameni i din ntreaga lume vin s o vad pe Monalisa sau pe David a lui Michelangelo i majoritatea vor fi de acord c aceste opere de art reprezint calitatea. Dar o pot ei defini? Cei care au o viziune trancedental vor spune: Nu o pot defini, dar o voi recunoate cnd o voi vedea. Unora dintre specialitii de marketing n promovarea vnzrilor le place s promoveze produse n aceti termeni. De exemplu: unde fac cumprturile cu plcere (supermarket); ne place s zburm i se vede splendit(companie aerian); nseamn ochi frumoi (cosmetice); etc. 2. Definiiile bazate pe produs vd calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului, cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi msurat, iar un inginer poate proiecta produsul dup un anumit standard. Avantajul acestei abordri const n caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordri a calitii, constau n faptul c atunci cnd calitatea se bazeaz pe gusturile i preferinele individuale ale con sumatorilor, standardele pentru msurare nu sunt consideratentotdeauna hotrtoare. 3. Definiiile bazate pe utilizator sau consumator , pornesc de la ideea c, calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cel mai bine preferinele u nui individ (calitatea perceput) sunt de cea mai bun calitate. Este un mod de abordare raional, dar implic dou aspecte: - n primul rnd, preferinele consumatorilor variaz foarte mult, ceea ce face dificil includerea acestora n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune productorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieei sau a unei strategii de agregare a pieei, aceasta

din urm ncercnd s identifice acele caracteristici ale produselor sau serviciilor care satisfac preferinele unui numr foarte mare de consumatori; - alt aspect pornete de la rspunsul la urmtoarea ntrebare: Este calitatea echivalent cu satisfacia consumatorului?. Rspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoan poate admite c automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calitii, dar satisfacia poate fi mai bun n cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti, n acest context i succesele de cas ale unor filme de proast calitate, dar preferate de un public larg. Acest mod de abordare, sub forma primului aspect poate constitui baza unui sistem de managementul a calitii n nvmntul superior. Abordarea calitii n nvmntul superior trebuie s in seama de necesitatea de a face o distincie clar ntre satisfacerea nevoilo r clientului i satisfacerea dorinelor clientului, care sunt complet diferite dac considerm studentul ca principal client intern. 4. Definiii bazate pe producie (procese) se bazeaz n primul rnd pe inginerie i pe metodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele. Standardele sau specificaiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea nseamn o reducere a calitii. Acest concept este valabil att pentru produse ct i pentru servicii. Limitele acestei abordri, dezavantajele pornesc de la faptul c percepia calitii la nivelul consumatorului este asociat cu conformitatea fa de standarde. Punerea accentului pe proiectarea i producerea unui produs de ncredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceast reducere este perceput n mod limitat se fac investiii n mbuntirea proiectrii i produciei pn cnd aceste costuri n cretere egaleaz costul noncalitii, al rebuturilor. Aceast aborda re este n contradicie cu conceptul lui Ph.Crosby, dup care: Calitatea este gratuit. 5. Definiiile calitii bazate pe valoare opereaz cu termenii de cost i pre, la care se adaug i alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calit atea (indiferent cum este ea definit) la un pre acceptabil. Nu ntotdeauna produsul de cea mai bun calitate are cea mai mare valoare, acest caracteristic este atribuit produsului sau serviciului care se cumpr cel mai bine. 4.4.Conceptul de calitate n domeniul nvmntului Aa cum a rezultat din Cap. i .., calitatea este greu de definit. Aa cum artau Pfeffer i Coote (1991): Calitatea este un concept alunecos, ea are mai multe nlesniri, iar termenul calitate implic lucruri diferite pentru oameni diferii. n timp ce fiecare angajat este dispus s asigure calitate n nvmnt, contradicia n idei ncepe atunci cnd se ncearc definirea calitii. Natura enigmatic a calitii se datoreaz faptului c aceasta reprezint un concept dinamic cruia i este asociat o important for emoional i moral, ceea ce face definirea ei. F. Westley i H.Mintzberg arat c exist pericolul ca o parte din coninutul conceptului de calitate , la fel ca i n cazul altor concepte importante utilizate n prectic, poate fi pierdut dac este supus unor analize mult prea academice. Acest fapt ne determin s analizm acest concept i s -i explorm complexitatea nelesurilor sale n domeniul nvmntului. Definirea conceptului de calitate i nelegerea suportului su psihologic permite construirea unor structuri manageriale adecvate pentru mbuntirea calitii n instituiile de nvmnt, respectiv pentru introducerea sistemului M.C.T. ntruct procesul educaional este foarte complex prin diversitatea resurselor utilizate, a constrngerilor impuse de mediul extern, a dificultilor impuse n definirea caracteristicilor de calitate i a evalurii acestora prin msurare, este nevoie de o abordare sistematic a conceptului de calitate, innd seama de faptul c produsul n educaie este rezultatul efortului comun furnizor-client. 4.4.1.Definiiile pragmatice ale calitii Pentru a aborda conceptul de calitate n instituiile de nvmnt, vom porni de la definiiile calitii (Cap.7.1 i 7.2) i vom prezenta n continuare cteva din definiiile considerate pregmatice pentru acest concept. Dintre acestea cele mai importante sunt: 1. Calitatea ca excelen este considerat viziunea academic tradiional, ea sublineaz efortul de a fce mereu mai bine i mai performant. ntruct procesul de nvmnt superior este considerat n esena sa un proces de excelen, acest concept este acceptat i folosit n mediile universitare. 2. Calitatea ca adecvare la scop. Calitatea unui produs sau serviciu exist nimai n contextul n care aceasta se raporteaz prin indicatorii de performan la scopul pentru care au fost realizate. Aceast definiie este concentrat pe nevoile beneficiarului i pe orizontul lui de ateptare. Identificarea cerinelor beneficiarilor constituie o preocupare important pentru cei care lucreaz n

domeniul managementului calitii ceea ce implic o serie de dificulti n definirea scopului procesului de nvmnt. 3. Calitatea ca transformare. Se bazeaz pe faptul c lucrurile sunt perfectibile i c se poate genera un proces al crui scop s fie mbuntirea continu a calitii. Aceast definiie este agreat n instituiile de nvmnt superior, motiv pentru care ea a fost folosit la elaborarea politicilor de mbuntire a calitii n ri ca: S.U.A., Marea Britanie, Olanda, Danemarca, Suedia. 4. Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele sau serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau cr iterii minime. Cuprinde o logic binar cu valori de DA sau NU, care s-a dovedit a fi util n anumite domenii de activitate. De exemplu calitatea de student al unei universiti se poate obine, dac persoana n cauz reuete la examenul de admitere. Indiferent de rezultatele obinute, toi cei reuii la examenul de admitere au calitatea de student. Acest tip de definire este folosit n procesul de acreditare a instituiilor de nvmnt sau a programelor de studii care au ca rezultat obinerea diplomei de licen. 4.4.2. Calitatea ca i concept absolut i relativ Calitatea are o varietate de nelesuri ambigue i contradictorii de multe ori, ntruct ea poate fi folosit att ca i concept absolut ct i relativ. 1. Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu buntatea, frumuseea, adevrul, etc., este un ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai nalte standarde care nu pot fi depite. Raritatea i scumpetea sunt dou din caracteristicile calitii, definit n mod absolut. Calitatea absolut este folosit pentru a crea statut i avantaj competitiv, fcnd o diferienere clar ntre cei care dein aceste lucruri de calitate i aceia care nu -i pot permite calitatea. Calitatea nalt sau calitatea de vrf sunt dou noiuni sinonime. Utilizat n domeniu educaional acest concept al calitii este n esen elitist. Prin prisma acestei definiii doar cteva instituii de nvmnt sunt capabile s ofere calitate nalt celor care beneficiaz de serviciile educaionale. Muli dintre beneficiarii de servicii educaionale nu-i permit aceast calitate i multe instituii de nvmnt nu pot realiza o nalt calitate. Conceptul absolut al naltei caliti nu se potrivete prea mult cu filosofia M.C.T. i cu asigurarea calitii. Utilizarea acestui concept ajut instituiile de nvmnt n promovarea imaginii n relaiile cu publicul i n promovarea ideii de calitate. 2. Calitatea ca i concept relativ. Calitatea n sens tehnic, folosit ca un concept relativ constituie baza asigurrii calitii i a M.C.T. Conceptul relativ consider calitatea nu ca un atribut al unui produs sau serviciu ci ca o trstur atribuit acestora. n timp ce conceptul absolut al calitii este unul etilist, conceptul relativ este mai degrab egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau serviciu s fie considerat de calitate, este conformitatea la standardele prestabilite prin proiectare la care se adaug nivelul ateptat de ctre consumatori. 4.4.3.Conceptul procedural i transformaional al calitii Conceptul relativ al calitii are dou aspecte. Primul se refer la conformitatea cu specificaiile prederminate, la faptul dac produsul sau serviciul corespunde ateptrilor. Deci acest aspect se refer la msurare i este specific modului de abordare a calitii pentru productor, fiind numit i conceptul procedural al calitii. Calitatea este demonstrat de ctre productor printr-un sistem de asigurare a calitii realizat n concordan cu standardul intenaional I.S.O. 9000. Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s se constituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output-uri standardizate i de calitate. Esena acestui concept este de a dovedi faptul c produsul sau serviciul corespunde specificaiilor prederminate. Asigur faptul c activitile sunt conforme cu ateptrile. Rezultatele din domeniul educaiei pot fi msurate cu ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest mod de abordare const n: a demonstra, a accepta i a raporta. Cel de-al doilea aspect se refer mai puin la sisteme i proceduri ci mai mult la transformarea organizaional, numindu-se conceptul de transformare a calitii. Acest concept se bazeaz pe nevoia de a face o organizaie orientat ctre consumatori i mai puin ctre produs. Pe lng aspectele msurabile ale calitii acest concept integreaz i aspecte intangibile ale calitii (de exemplu: serviciile ctre clieni, responsabilitatea social). Experiena a demonstrat c pe lng aspectele procedurale ale calitii care sunt eseniale i necesare, ele nu sunt suficiente pentru a asigura fidelitatea clienilor, motiv pentru care se va acorda atenie i nivelului serviciilor acordate lor. Transformarea calitii se obine nu doar prin sisteme i proceduri ci i prin determinarea cerinelor clienilor i construirea unor structuri i a unei culturi organizaionale care motiveaz

angajaii s le ndeplineasc. n timp ce conceptulo procedural se refer la a dovedi, cel de transformare se refer la a mbunti. Concepia organizaional bazat pe o cultur a calitii consider procesul de mbuntire continu ca fiind elementul de baz al activitii de realizarea a calitii. Se armonizaeaz n acest mod cerinele clienilor cu dorina de implicare a angajailor. Obiectivul propus este de a atinge excelena n condiiile punerii clientului n prim plan. n context educaional transformarea culturii educaionale este o funcie a motivrii personalului i a leadership-ului academic ntr-o viziune focalizat pe student ca i client intern. Cele dou concepte procedural i de transformare joac un rol important n nelegerea calitii, care trebuie vzut nu doar ca un set de sisteme i proceduri bine dezvoltate i nelese ci i ca o cultur a calitii, care nseamn orientare ctre clieni i n care angajaii au responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.

CAPITOLUL V Elemente specifice Managementului Calitii Totale 5.1. Leadership-ul n cadrul Managementului Calitii Totale Armand Feigenbaum arat obinerea de performane calitative are ca efect creterea competitivitii, instantaneu sau n timp scurt. Aplicarea managementului calitii totale necesit un leadership continuu. Experiena multor firme demonstreaz c atunci cnd sunt prost conduse datorit lipsei unui leadership clar, consistent i persistent, acestea rmn n urm. Joseph Javorski, preedintele lui American Leadership Forum, afirm c problema calitii depinde de o viziune a excelenei manageriale, iar aceast viziune devine realitate, printr-o conducere superioar i ferm. Desigur, unele principii i practici ale Managementului Calitii Totale pot diferi de la o organizaie la alta, dar exist prerea unanim acceptat n ceea ce privete rolul i importana managementului de vrf, n implementarea M.C.T., prin eleborarea strategiilor i a programelor de aciune. J.Juran consider c aceste activiti nu se pot delega, este nevoie de leaderi puternici, vizionari pentru succesul managementului calitii. Dr.Curt W.Reimann, (Wining Strategies for Quality Improvement Business America March 25 1991 pp.8-11), director al premiului pentru calitate Malcolm Baldgride(1991), nfiinat de ctre Congresul american n 1987, subliniaz importana indicatorilor de excelen ai managementului calitii, pentru firmele care candideaz la premiu i care utilizaeaz criteriile Baldrige (tabelul), drept referin pentru evaluarea calitii mangementului. El sublineaz caracteristicile unui leadership excelent, astfel: - Vizibil, hotrt i avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului de performan a firmei. Se implic personal n educare, instruire, recunoate meritele. Este accesibil nivelelor inferioare i menine un contact permanent cu angajaii, clienii i furnizoarii. - Caliti, zel de misionar, ncercarea de a efectua schimbrile posibile, folosind toate oportunitile pentru promovarea calitii. Leaderi activi n promovarea calitii n afara organizaiei. - Obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor noi posibiliti de cretere a profitabilitii prin orientarea tutor angajailor ctre conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi. - Impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie, zero defcte, anse sigure sau alte inte care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii. - mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional legate de calitate. Focalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent eforturile angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrit. - Organizare adecvat: structuri orizontale care permit mai mult au toritate la nivelele inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca antrenori dect ca efi. Procese de management interfuncionale, focalizate pe clienii interni i externi. Echipe interdepartamentale de realizare a mbuntirilor. Contactul cu clienii: toi managerii (directorii) executivi s fie accesibili clienilor. Dou dintre companiile americane, care au ctigat premiul Baldrige, respectiv Westinghouse i I.B.M., au angajat resurse de capital semnificative pentru a susine eforturile de mbuntire a calitii la toate departamentele companiei. Modelul pentru calitate al companiei Westinghouse (fig. ) a fost conceput pentru a fi utilizat de ctre toi mangerii departamentelor, incluznd crearea i sponzorizarea primului Centru pentru Productivitate din S.U.A. La compania I.B.M., structura de baz numit i calitatea indus de pia este bazat pe leadership, care are rolul de a mpinge sistemul (fig..). Conductor Sistemul Msurarea progresului Rezulatate calitative Calitate mbuntit Reducerea costurilor Scop

Leadership viziune -implicare -politic managemen t

Sistemele Informare analiz Planificare Resurse umane

Satisfacerea clienilor

Asigurarea calitii

Succes pe pia Competitivitate

Fig. . Modelul managementului calitii totale la compania I.B.M. La compania Xerox, leadership-ul managementului calitii totale se bazeaz pe angajarea la toate nivelel. Instruirea ncepe cu managementul de vrf, managementul de nivel mediu, continu cu toate sucursalele, mprtiindu-se gradual la toi angajaii. Modelul calitii la compania Xerox se propag de sus n jos i orizontal n cadrul structurii organizaionale. 5.2. Atitudine i implicare a structurilor manageriale de vrf Muli mangeri au tendina de a se concentra pe tehnologie i capital, mai mult dect pe folosirea resurselor umane i a competenelor acestora i au ca prioritate bugetul i planul de afaceri, ateptndu-se ca angajaii s munceasc potrivit standardelor. Acest mod de abordare nu este compatibil cu managementul i filosofia calitii. Este axiomatic faptul c nu organizaia atige obiectivele de calitate, oamenii fac acest lucru. Deci, pentru a implementa un nou program de mbuntire a calitii, mai nti trebuie depit scepticismul oamenilor care urmeaz s-l realizeze. Pentru a asigura implicarea oamenilor n programele de mbuntire a calitii, mangementul de vrf al organizaiei trebuie s fie pregtit pentru a rspunde la orice ntr ebare ce poate fi pus de un angajat, de tipul: Ce dorii s fac mine, diferit de ceea ce fac astzi?. Managerii de la nivelul de vrf al organizaiei, trebuie s dispun de mult abilitate, pentru a asigura echilibrul ntre dimensiunile structurale (ierarhie; buget; programe; controale; proceduri) i dimensiunea comportamental sau a resurselor umane. Cele dou dimensiuni nu trebuie s fie n conflict. Hotrrea i implicarea managementului trebuie s fie demonstrate i vizibile. Muli manageri trimit ctre subordonai semnale amestecate. Ei lupt pentru calitate, dar recompenseaz producia i insist pe reducerea costurilor, chiar dac acest lucru nseamn trecerea calitii pe un plan secundar. Acest comportament nu ncurajeaz implicarea individual n luarea deciziilor i personalizarea procesului de mbuntire a calitii. ncrederea unui angajat nu poate fi ctigat ntr-un climat n care implicarea i iniiativa sa este doar discutat fr a fi pus n aplicare. 5.3. Comunicarea Comunicarea este legat de procesul de mbuntire a calitii, cu toate acestea muli manageri executivi au dificulti n a comunica cu subalternii ntr-un mod n care s fie nelei. Unul dintre factorii care contribuie la acest lucru este filtrarea informaiei. Din vrful piramidei organizaionale pn la baz, viziunea managerului asupra calitii, este filtrat, i pierde din claritate i din vigoare ntruct managerii de la toate nivelele servesc mai mult ca translatori i executori ai ordinelor venite de sus. Abilitatea de a comunica este o calitate valoroas pe care trebuie s o posede managerii de la toate nivelele ierarhiei organizaionale. Organizaiile care contientizeaz problema calitii evalueaz costul unei comunicri neadecvate, ineficiente n termeni ca: productivitatea muncii, percepia clienilor despre calitatea produselor. Este foarte important percepia corect a mesajuluictre destinatar (receptor). Dac mesajul ctre angajai este inexact i fracionat, acest lucru poate afecta angajai i ajungndu-se chiar la conflicte. Peter Drucker, un adevrat guru al teoriei i practicii manageriale consider c lipsa comunicrii ntre instituii sau ntre grupuri n societate se extinde constant, ctre un punct care amenin s devin o prpastie fr ntoarcere a nenelegerii totale. Prin aceast afirmaie el ofer o abordare uor de neles, simpl pentru a facilita comunicarea strategiilor, ideilor i planurilor de aciune legate de M.C.T. Fr nelegere ntre cel ce trimite i cel ce primete mesajul, nu exist comunicare. Modelul arat (fig..) Expeditor Mesaj Rspuns Destinatar Receptor

Dac expeditorul nu primete un rspuns prin care s realizeze faptul c destinatarul a neles mesajul, nu are loc o comunicare. Cu toate acestea muli trimit mesaje fr a avea un rspuns de la destinatar. Comunicarea este un proces foarte complex, esena principiilor sale poate fi redat astfel: - se poate comunica doar n termenii limbii i perceperii destinatarului, deci mesajul trebuie s fac apel la percepia i experiena individual. Dac angajatul percepe calitatea n termenii muncete mai bine sau f.l pe client fericit mesajul MCT nu va fi neles. Se impune stabilirea unor standarde msurabile ale calitii, pentru a ne asigura c mesajul a fost neles. - numai primitorul mesajului poate comunica, expeditorul nu. n acest context, sistemele de management (inclusiv instruirea) trebuie proiectate din punctul de vedere al receptorului (destinatarului) i cu un mecanism de feedback. Rspunsul i schimbul de informaii trebuie s aib la baz un sistem de referin. - Toate informaiile sunt codificate, iar nainte de expedierea mesajului, trebuie s se ajung la o nelegere referitoare la codul folosit. Pe baza acestei nelegeri se va msura i defini calitatea. - Comunicarea n jos nu este indicat ntruct ea se concentreaz pe ceea ce noi dorim s spunem. Comunicarea trebuie s se fac n sus. Angajaii trebuie ncurajai s-i stabileasc obiective msurabile. Conceptul de comunicare eficient ofer o abordare practic a comunicrii avnd ca subiect calitatea ntr-o organizaie (fig. ) Mesaj Expeditor Angajat Ce trebuie fcut? Ct de bine trebuie fcut? Ct de bine se execut? Cum trebuie fcut mai bine? Receptor Destinatar Manager

Rspunsul e dat prin : Descrierea funciei Standard/int Recunoaterea meritelor Planul de aciune

Fig. Comunicarea eficient Mijloacele prin care se realizeaz o comunicare de calitate, selectate ca i componente ale sistemului M.C.T., sunt urmtoarele: - Instruire i dezvoltare pentru manageri i angajai. Managerii trebuie s neleag procesele pe care le conduc, mpreun cu conceptul de baz al optimizrii sistemului. Instruirea angajailor trebuie s se concentreze pe integrare i pe utilizarea corespunztoare a instrumentelor i a metodelor de rezolvare a problemelor. - Participarea la toate nivelel ierarhiei organizaionale prin stabilirea de puncte de refrin i mijloace de msur a calitii. Implicarea trebuie s fie att pe vertical, n ordine ierarhic ct i pe orizontal, prin echipe interfuncionale. - mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de cecizii asupra procesului de mbuntire a calitii, bazat pe responsabilitatea individual, astfel nct individul s posede un moment particular al acestui proces. - Asigurarea calitii n toate procesele organizaiei, nu numai n producie i sistemele de operare, dar i n procesele conexe din cadrul organizaiei. Obiectivul, n toate procesele este mbuntirea permanent. - Sisteme de management al resurselor umane adecvate care s faciliteze contribuiile angajailor la toate nivelele structurii organizaionale, pe vertical i pe orizontal. Multe firme consider vital comunicarea continu a importanei calitii ctre angajai de ctre managementul de vrf. O metod folosit de Westinghunse Electric Corporation, pentru a comunica importanaa calitii cte cei 118.000. angajai, const n simptomele anuale. Timp de dou zile, n fiecare an n luna octombrie, mai mult de 600 de angajai se ntlnesc pentru a afla

succesele obinute de ctre colegii lor prin aplicarea managementului calitii totale. Scopul acestor simpozioane este stimularea angajailor de ctre conducerea companiei i oferirea posibilitii celor prezeni, de a comunica unul cu cellalt. 5.4. Cultura C.L. Bavel i J.Y.Thill (1992) arat c M.C.T. este o filosofie organizaional a sporirii nivelului calitii i practicilor mangeriale consacrate obinerii calitii totale. n cest sens, calitatea nu ar fi un aspect care trebuie monitorizat i adugat la un moment dat, procesului de producie, ci un element al esenei organizaionale. Deci, aa cum rezult din aceast definiie, nu putem vorbi de o cultur a calitii nafara culturii organizaionale. Exigenele clienilor evolueaz i ele, acum ei pretind srvicii mai bune i doresc s obin o valoare mai bun pentru banii care i cheltuiesc. Producerea unor bunuri i servicii de cea mai bun calitate, nu este posibil dac preocuparea pentru calitate nu face parte din cultura organizaiei. Cultura organizaional determin personalitatea organizaiei, respectiv modul ei de funcionare. Fiecare organizaie are alte ateptri de la m angerii ei dect celelalte. n mod simplist cultura organizaional se poate defini felul n care se procedeaz n organizaie. McLean i J.Marshall (1993) definesc cultuar organizaional astfel: Un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul activitii din organizaie. Tot mai multe organizaii tind s aib propria lor cultur, ce poate fi definit n sens mai larg ca: totalitatea valorilor, atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradiiilor i comportamente lor, respectiv a combinaiilor dintre acestea care sunt unice pentru o anumit organizaie. Organizaiile care au propria lor cultur, o consider pe aceasta ca pe un instrument strategic putenic folosit pentru a mobiliza toi angajaii n realizarea obie ctivelor, comune, pentru a valorifica iniiativa acestora, a asigura loialitatea lor i a facilita comunicarea. Scopul acestor organizaii este de a asigura nelegerea culturii proprii de ctre toi angajaii i nsuirea total a acesteia. n termeni simpli, cultura ofer posibilitatea de a explica modul n care se acioneaz n organizaie. De exemplu: - Calitatea este preocuparea numrul unu. - Inovaia produsului; - Serviciu prompt, calitate ridicat - Pregtire la un nivel foarte ridicat. Cercetri recente au demonstrat c multe organizaii care au nregistrat succes pe o perioad de timp lung, au o putenic cultur organizaional. Valorile culturale specifice ale unei organizaii, trebuie s cuprind: - misiunea i imaginea organizaiei (calitate superioar, leader n domeniu, etc.) - politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de munc, modul de motivare a angajailor, etc.). - criterii de selecie pentru posturile mangeriale (competen profesional; caliti de leader, criterii politice, etc.) - stilul de mangement i flexibilitate n adaptarea stilului. - modul de luare a deciziilor (individual sau n grup; necesitatea de a realiza consensul). - modul de organizare a fluxurilor de comunicaii (flexibilitatea utilizrii unor canale de comunicaii, accesibilitatea informaiilor, modul de organizare al edinelor, etc.) - modul de abordare i rezolvare a conflictelor. - modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora. - identificare cu obiectivele i politicile organizaiei (loialitate, spirit de echip, etc.) Un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura organizaional, pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza la realizarea obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar. Instituionalizarea oricrei strategii presupune o cultur organizaional adecvat. Pentru multe organizaii, o strategie bazat pe managementul calitii totale, presupune o schimbare important n modul de gndire al oamenilor. Experii sunt de acord c managementul calitii totale, impune o transformare cultural a sistemului de valori: W.E.Deming pledez pentru o transformare n stilul managementului american. A.V.Feigenbaum sugereaz o mbuntire n ntreaga organizaie. Ph.Crosby arat Calitatea este rezultatul unei culturi construite cu grij, ea trebuie s fie produsul organizaiei. J.M.Juran spune c n ceea ce privete calitatea, nu exist mbuntire general. Orice mbuntire se face proiect cu proiect i nu altfel.

Unii specialiti consider c schimbarea n cultur trebuie s fie total, realizndu -se o organizaie fr frontiere, unde toi angajaii muncesc n echip, iar furnizorii i clienii sunt parteneri. O mare parte din managerii executivi, consider schimbarea n cultura organizaiei, ca fiind parte integrant a mbuntirii calitii. Acestei schimbri n cultur i se dau diferite nume n diversele firme, de exemplu: mediu inovator; modul de gndire al oamenilor; atitudinea angajailor trebuie s se schimbe, etc. Firmele de succes au in nucleu cultural n jurul cruia se construiete ntrega organizaie. Este foarte important pentru o firm s aib o baz solid de valori de la care s se proiecteze mangementul i alte funcii. Fr acest nucleu de cultur energia membrilor din organizaie se va disipa, ei vor dezvolta programe, vor lua decizii, vor comunica i vor desfura activiti fr a avea un criteriu fundamental care s-i ndrume, lucru valabil n special n deciziile care privesc calitatea, ntruct calitatea are diferite nelesuri pentru fiecare angajat i la diferite nivele organizaionale. Ei tind s gndeasc la fel ca egalii lor i diferit de cei de la alte nivele. Acest lucru sugereaz c organizaia va avea dificulti considerabile n mbuntirea calitii fr existena unei culturi adecvate adoptate de ctre ntreaga organizaie. Angajamentul managementului de a mbunti calitatea trebuie s fie acceptat n ntreaga organizaie. Modalitatea cea mai frecvent pentru adoptarea unei culturi a calitii n organizaie este procesul de educare i instruire, n care comportamentele i activitile dorite sunt nvate prin experiene, simboluri i comportament explicit. Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente i activiti care vor fi fcute cunoscute n ntrega organizaie, cum ar fi: - Semnalarea: include declaraii sau aciuni care s conin ideea de calitate, ca de exemplu: declaraii de misiune; elemente care s susin importana satisfacerii clientului. Exemple: Unde putei face cumprturile cu plcere (Supermarket): Consumatorul are ntotdeauna dreptate; Toi vor reui (instituie de nvmnt). - Focalizarea ateniei ntr-o anumit direcie. Fiecare angajat trebuie s cunoasc misiunea organizaiei, partea pe care o are de ndeplinit n cadrul acestei misiuni i ce trebuie fcut pentru a o atinge. Se cunoate c atunci cnd toate sistemele i funciunile urmresc acest lucru, mbuntirea calitii este mai uor de obinut. - Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie s fie expresia cea mai clar a culturii, cel puin din punctul de vedere al angajamentului. O cultur a calitii poate fi uo r adoptat prin politici adecvate cum ar fi: sistemul de recompense; promovri; instruiri i alte aciuni referitoare la resursele umane. Schimbarea petrecut la Compania Xerox, n cultura calitii s-s-a bazat pe introducerea managementului calitii totale, care a stabilit ca obiectiv prioritar pentru toi angajaii satisfacerea consumatorilor. Calitatea a fost redefinit ca satisfacerea ateptrilor clienilor, fiind considerat cea mai important strategie aplicat de companie. Utiliznd o modificare a diagramei Ishikawa, compania Xerox a inclus componenta sistemului de calitate n Managementul Calitii Totale astfel (fig. )

Echipa de tranziie

Educare

Comportament manageri de nivel superior

Instrument e i procese

Comunicare eficient

Recompense i recunoatere

Schimbare n cultura calitii

Fig. Schimbarea n cultura calitii. Ceea ce distinge o organizaie care ofer calitate total de una tradiional, este modul n care angajaii gndesc i acioneaz. Se cunoate c diferite at itudini au ca efect rezultate diferite. De exemplu: 1. Atitudine: Calitatea nu este responsabilitatea mea. Rezultat: Oamenii nu verific propria lor munc. 2. Atitudine: Nimeni nu ascult la ceea ce avem de spus.

Rezultat: Implicare redus n programele de mbuntire continu. 3. Atitudine: Managementul firmei m ajut s-mi ndeplinesc obiectivele. Rezultat: Suport activ pentru iniiativele legate de calitatea total. Componentele sistemului calitii totale i mecanismele schimbrii culturale pot fi rezumate astfel (tabel ) Tabel . Funciunea Planificare Organizare Control Comunicare Decizii Management funcional Managementul calitii Abordare tradiional Bugete pe termen scurt Transmiterea comenzilor ierarhic Raportarea variaiei De sus n jos Adhoc (management de criz) Competitiv Fixarea calitii produse i servicii pe Abordare prin calitate Planificarea strategic Participare/Delegare Msurtori ale calitii i informare pentru control personal De sus n jos i de jos n sus Schimabare planificat Integrativ Preventiv, continuu, include toate funciunile i procesele

5.5. Factorii critici de succes Managementului Calitii Totale Orict de cuprizntoare ar fi o strategie a calitii, ea nu aduce nimic firmei pn la punerea n aplicare. Pn n momentul implementrii ei, ea are doar un caracter retoric. Sistemul Managementului Calitii Totale, trebuie proiectat pentru a integra toate departamentele organizaiei, nu doar cel de asigurare a calitii. Ele trebuie extinse n toat organizaia i trebuie s includ activiti specializate cum ar fi: studiul pieei; serviciul ctre consumator, etc. Atingerea acestui scop se poate realiza prin urmtoarele procese: - specializarea sarcinilor i responsabilitatea prin intermediul structurrii; - folosirea sistemelor de informare, care dau posibilitatea angajailor s cunoasc ce trebuie s fac pentru a atinge obiectivele stabilite; - obinerea rezultatelor prin programe de aciune i proiecte; - control prin stabilirea de standarde i mecanisme de feedback. Implementarea fiecruia din aceste subsisteme trebuie s se bazeze pe obiective clar stabilite. Sarcina specific a managementului de vrf este s defineasc i s sprijine realizarea acestor obiective, care n domeniul calitii trebuie s fie operaionalizate prin stabilirea unor obiective derivate, specifice pentru fiecare funcie, departament, activitate, condiie esenial pentru selectarea direciilor i implementarea programelor de aciune. Problema cea mai important este identificarea acelor obiective, considerate importante i activiti care sunt necesare pentru a realiza strategia calitii. ntruct numrul de activiti i procese ntr-o organizaie este foarte mare, un program al managementului calitii totale, nu poate cuprinde toate activitile n fazele iniiale. Din acest motiv se va analiza fiecare activitate, se va evalua n termeni valorici att pentru clienii interni ct i pentru cei externi i se vor stabili instrumentele de msur pentru calitate. ntruct este nevoie de o perioad mai mare de timp, se vor stabili obiective numai pentru acele activiti considerate critice pentru realizarea strategiei calitii. Activitile i procesele considerate critice se mai numesc i factori de succes i reprezint domeniile n care se pot obine performane competitive pentru organizaie. Fiecare activitate sau proces este evaluat dup importana sa n cadrul organizaiei. De exemplu, reclama este considerat un factor cheie de succes pentru Coca-Cola, dar nu i pentru McDonnel Douglas.

Design-ul este considerat critic pentru o firm de produse electronice hi-teach, dar nu i pentru o banc. Pentru a identifica factorii-cheie de succes se ine seama de urmtoarele aspecte: - factorii calitii, ca de exemplu: reducerea duratei ciclului de producie, obiectivul de zero defecte. - operaii care ofer oportuniti de reducere a costurilor sau de a crete productivitatea. - aspectul legat de pia a calitii, respectiv cota de pia a bunurilor i serviciilor. Toate aceste aspecte n identificarea factorilor de succes, sunt convertite n obiective specifice sau inte i constituie baza pentru programele i procesele de mbuntire a calitii. 5.6 Managementul calitii totale n instituiile de nvmnt 1. Definirea Managementului Calitii Totale Edward Sallis arat MCT este o filosofie a mbuntirilor continue, care poate furniza oricrei instituii educaionale un set de instrumente practice pentru ndeplinirea i chiar depirea nevoilor, dorinelor i ateptrilor prezente i viitoare ale consumatorilor. Potrivit acestei definiii MCT integrez toate funciunile i procesele dintr -o organizaie, pentru a realiza o mbuntire continu a tuturor proceselor i activitilor. Problemele cheie ale MCT sunt: - schimbri n cultura organizaiei prin implementarea unei filosofii care confirm acest accent, ncurajeaz implicarea ntregului personal academic i administrativ, a studenilor i elevilor vzui ca i clieni precum i etica mbuntirilor continue; - introducerea mecanismelor schimbrii prin: instruirea, comunicarea, recunoaterea performanelor, comportamentul managerilor, lucrul n echip, programele de satisface re a clienilor; - comportamentul (atitudinea) mangerilor care trebuie s utilizeze instrumentele calitii i s ncurajezeze comunicarea i feedback-ul n vederea asigurrii unui mediu stimulator. - elaborarea strategiei calitii prin definirea misiunii i eleborarea politicilor pentru realizarea obiectivelor calitii; - determinarea costurilor calitii, ca msur a noncalitii, adic ce nseamn a nu satisface ateptrile clienilor. 5.6.1. Schimbri n cultura organizaiei. Una din ideile principale ale MCT este cea a clientului intern. Se bazeaz pe recunoaterea faptului c orice membru al organizaiei este att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s aib n atenie calitatea produselor sau serviciilor pe care le primete i le furnizeaz. Nu se poate oferi calitate clientului extern, dect dac atenia fa de calitate devine o etic organizaional, o parte integrant a culturii acesteia. MCT nseamn printre altele, schimbarea culturii organizaionale. Acest proces este dificil i necesit mult timp, ntruct aceasta nseamn o schimbare a atitudinilor i a metodelor de lucru. ntregul personal din instituiile de nvmnt trebuie s neleag mesajul MCT dac se dorete ca acesta s aib un impact semnificativ. Schimbarea culturii organizaionale nu nseamn doar schimbri n comportamentul angajailor ci nseamn i modificarea politicilor i practicilor mangeriale. Pentru ca angajaii unei instituii s produc calitate este necesar: - crearea unui climat organizaional pentru angajai care s-I stimuleze s-i ndeplineasc sarcinile de munc. Parametrii climatului organizaional , dac ne referim la organizaie, trebuie evaluai n termeni de acuratee sau percepie, iar dac se refer la individ, atuci va cuprinde evaluri p rivind satisfacia n munc, loialitatea i atitudinea angajailor, performan, implicare n munc, etc. - ncurajarea i recunoaterea succeselor i realizrilor angajailor. Acetia au nevoie de leaderi.care le pot aprecia realizrile i i pot conduce la succes. Motivarea n ndeplinirea sarcinilor de munc i are ca surs promovarea leadeship-ului i a unei atmosfere bazat pe autoapreciere i ncredere reciproc. Cheia succesului MCT este existena unui lan intern efectiv ntre furnizor i consumator. Dac pornim de la definiia culturii organizaionale dat de McLean i Marshall (1993). Cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitidini care creaz contextul general al activitii din organizaie, atunci vom nelege c organizaia se afl ntr-o relaie de tip client-furnizor i i adapteaz comportamentul n funcie de necesitile i ateptrile clienilor si, atunci cnd se ndeplinesc condiiile definiiei de mai sus. Adepii MCT i pun sperane n faptul c recunoaterea relaiei client furnizor s devin contextul general a tot ceea ce se face sau se gndete ntr-o organizaie. De-a lungul tuturor proceselor i activitilor, furnizorul trebuie s-i adreseze clientului su ntrebri de tipul: Ce trebuie fcut? Cum trebuie fcut? Ce activiti trebuie fcute? Cum trebuie oferite? Care este termenul pentru oferirea rezultatelor sau de realizare a activitii? Dac una din verigile acestui lan de aciuni se rupe, clientul extern nu va mai beneficia de un produs de calitate. Toi participanii la acest lan de

aciuni trebuie s-i recunoasc rolul de furnizori i s neleag c dac nu furnizeaz calitate clienilor lor imediai, lanul se frnge, iar produsul oferit clientului final nu va fi de calitate. n acest context trebuie s aratm c unul dintre obiectivele MCT este de a detremina pe toi membrii unei organizaii s adopte o astfel de atitudine fa de munca pe care o desfoar i s neleag c fac parte dintr-o relaie de tipul client-furnizor. Asimilarea unui astfel de concept nseamn renunarea la concepia tradiional privind statutul organizaiei. Rolul managementului de vrf i a celui de nivel mediu n cultura MCT, din instituiile de nvmnt, este susinerea i acordarea de responsabiliti mai mari personalului care pred i a celorlalte categorii de personal, precum i beneficiarilor de servicii educaionale i n nici un caz de controlare a lor. Potrivit ideilor lui Karl Albretcht (1988), n educaie MCT schimb sistemul de relaii obinuit cu unul orientat clar ctre consumator. Aceast orientare nu schimb structura autoritii n instituiile de nvmnt (coli, faculti) i nici nu diminueaz rolul esenial al managementului de vrf. Ierarhia inversat pune accent pe relaiile de tip oferire de servicii i pe importana consumatorului pentru instituie (fig. ).

Manageri de vrf

Manageri de nivel mediu

Personal academic

Personal auxiliar

MCT n educaie
Elevi/Studeni

Echipe-profesori i personal auxiliar

Leaderi

Fig. Structura ierarhic a instituiei n educaie Sursa Edward Sallis Total Quality Management in Education (1996) pag. 31 5.6.2. mbuntirea continu MCT este o modalitate practic, dar i strategic dup care o organizaie i poate desfura activitatea i care se concentreaz pe nevoile consumatorilor i ale clienilor. Scopul este de a respinge orice ieire n afara celor excelente. MCT constituie o modalitate sistematic i deliberat de obinere a acelor nivele ale calitii ntr-un mod perseverent care s ndeplineasc i s depeasc nevoile i dorinele consumatorilor i clienilor. Este o psihologie a mbuntirilor continue realizate de ctre i pentru oameni.

MCT caut s focalizeze orientarea instituiilor de nvmnt ctre mbuntirea calitii pe termen lung, depind faza programelor pe termen scurt. Instituiile care vor pune a ccentul pe activitile de inovare, mbuntire i modificare se vor ncadra n aa zisul ciclu al mbuntirilor continue, ca o condiie a succesului. Pentru a crea o cultur a mbuntirilor continue, mangerii trebuie s asigure implicarea tuturor angajailor prin: ncredere acordat, delegarea puterii de decizie ctre nivelele cele mai potrivite, responsabilitate n furnizarea calitii. Obiectivele individual specifice ale angajailor trebuie s se ncadreze n obiectivele organizaiei, care trebuie s fie cunoscute i bine nelese. MCT, potrivit practicilor japoneze, este rezultatul combinrii unor serii de proiecte de dimensiuni mici elaborate n scopuri de mbuntire, ceea ce nseamn o mbuntire pas cu pas. Programele mari nu garanteaz succesul MCT, datorit posibilitii reduse de a mobiliza multe resurse ntr-o perioad scurt. Joseph Juran vorbete de dou tipuri de proiecte: proiecte elefant (de mari dimensiuni) i proiecte buci (de mici dimensiuni). El argumenteaz c cea mai bun cale de a aborda un proiect elefant este de a-l divide n proiecte buci, care sunt mult mai uor de condus. Schimbrile profunde i de durat se bazeaz pe serii de proiecte de dimensiuni mici. Este agreat ideea n rndul specialitilor, potrivit creia schimbrile n coninutul activitilor din instituiile de nvmnt s se fac cu foarte mare grij i sistematic, proces dup proces i obiectiv dup obiectiv. Abordat ntr-o viziune de eficien, procesul de mbuntire a calitii i implementarea lui terebuie s fie un proces costisitor. Simpla cheltuire a banilor nu produce calitate, dei atunci cnd sunt eficient folosii sunt de mare ajutor. Abordri greite ale MCT Dup definirea MCT, trebuie s artm c pentru ca acesta s funcionez e ntr-o instituie trebuie ca mai nti s fie introdus. MCT nu nseamn inspecie, se refer ntotdeauna la a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat mai degrab dect de a verifica ocazional dac acestea au fost fcute greit. MCT nu nseamn a-i nsui programul fcut de alii, cu excepia cazului n care acesta este impus de ctre consumatori sau clieni. MCT nu nseamn doar implicarea mangementului de vrf. Cuvntul total din MCT arat c ntregul personal din instituie este implicat n activitatea de mbuntire continu. Cuvntul management nseamn toat lumea, ntruct fiecare persoan din instituie, indiferent de statut, poziie sau rol este mangerul propriilor lui responsabiliti. Aceast idee este greu de acceptat i de pus n practic de multe firme, motiv pentru care folosesc conceptul de Calitate Total, n loc de MCT. Alte firme, chiar dac adopt filosofia MCT folosesc o serie de denumiri pentru programele lor de calitate. De exemplu: Vnzare garantat, mbuntire continu; Managementul Strategic al Calitii; Calitatea total a serviciilor; Controlul Calitii Totale, etc. n domeniul educaiei Programele de mbuntire a calitii trebuie s pun alevii/studenii pe primul loc. MCT n cadrul instituiilor de nvmnt i propune s pun n eviden dou aspecte: - psihologia mbuntirilor continue, - instrumentele, tehnicile i metodele de aciune pentru mbuntirea calitii. Aceste aspecte ale MCT pun n eviden faptul c abordarea calitii nu este univesal. Exist ns unele aspecte negative legate de: Existena rutinei, datorat faptului c furnizorii se concentreaz doar asupra cerinelor clienilor, existnd tendina ca activitile de instruire i perfecionare s se limiteze do ar la necesitile curente, neglijndu-se dezvoltarea personalului. n acest caz organizaia se bazeaz doar pe posibilitile interne pentru mbuntirea calitii. Intensificarea gradului de control n organizaie, prin abordarea calitii n viziunea M CT. Explicaia intensificrii controlului n cadrul unei organizaii se datoreaz faptului c acest control este exercitat de ctre clieni, care vor s se conving c primesc produsele sau serviciile la nivelul standardelor ateptate. n acest caz angajaii i pot pierde o parte din libertatea de a aciona i controlul asupra propriei lor activiti, ei trebuie s serveasc clientul.

7.7.1. Lansarea public a programului de introducere a Managementului Calitii Totale Pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii Totale, firma trebuie s-i defineasc misiunea i s elaboreze o strategie de dezvoltare, s planifice aciunile i s stabileasc elementele operative, respectiv s elaboreze un program de implementare care include: responsabilitile asumate pentru acest program; proiectul programului de pregtire i instruire a persoanelor responsabile cu implementarea programului; un plan calendaristic general. Programul de implementare a Sistemului de Managementul Calitii Totale presupune: Comunicarea n public a programului / lansarea; Implementarea. 7.7.2. Comunicarea n public a programului / lansarea Lansarea programului de introducere a Sistemului de Managementului Calitii Totale, n cadrul unei firme, se realizeaz prin comunicarea direct n public de ctre managerii de vrf, a implicrii i aderrii lor la acest program prin evidenierea principalelor elemente ale acestuia. Lansarea iniial se face la nivelul ntregii organizaii, dup care are loc lansarea i la ni velul departamentelor sau compartimentelor acesteia. Pregtirea lansrii programului este realizat de Departamentul de Imagine n colaborare cu echipa de publicitate a organizaiei. Programul de lansare a Sistemului de Managementul Calitii Totale n cepe cu prezentarea lui de ctre preedintele sau directorul general, urmat de intervenii ale membrilor Consiliului calitii. Se bazeaz pe conceptul PRIDE care nseamn: ritm: organizaia i modific produsele / serviciile oferite adaptndu-se la cerinele clienilor; responsabilitate: fiecare angajat trebuie s-i asume responsabilitatea, contribuind la realizarea acestui program; iniiativ / implicare: toi angajaii sunt ncurajai i sprijinii s-i aduc contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei; dezvoltare: modul n care se va implica fiecare angajat i beneficiile personale pe care le vor obine pe termen lung; toat lumea: fiecare angajat individual trebuie s-i aduc contribuia la mbuntirea calitii. Pentru a asigura succesul lansrii programului se pot realiza i interviuri care s implice persoane de la toate nivelurile organizaionale, care s evidenieze faptul c angajaii firmei sunt ataai i implicai n acest program, iar firma se afl ntr-un proces de schimbare i dezvoltare. Se pot face publice i investiiile n echipamente de producie i cele alocate activitilor de cercetare dezvoltare. Pe lng aceste aciuni, programul de lansare poate include i alte elemente: lansarea unui ziar sau buletin al calitii, distribuirea lui la prima ediie n timpul prezentrii, atrgnd astfel atenia tuturor asupra programului calitii totale; acordarea unor premii unor persoane care i-au adus o contribuie important la elaborarea programului calitii totale; crearea unui Consiliu al Calitii la nivelul firmei i formarea unei echipe de proiect (grup de lucru) care va cuprinde reprezentani ai managementului de vrf i specialiti n domeniu; constituirea aa numitelor chipe de mbuntire" la nivelul departamentelor, compartimentelor funcionale i de producie, care opereaz n cadrul programului calitii totale. Multe firme la lansarea programului de introducere a Managementului Calitii Totale se folosesc de un ziar sau de un buletin al calitii, c are printr-o ediie special va preciza: misiunea /obiectivul programului; motivul lansrii programului de ctre managementul firmei; prezentarea detaliat a elementelor cheie ale programului, componena Consiliului calitii, persoanele responsabile pe diferite aspecte (probleme) ale programului, ealonarea calendaristic a programului; modul n care managerii i ceilali angajai ai firmei vor fi implicai n cadrul acestui program etc. Dac firma nu va folosi un ziar sau buletin informativ, atunci l ansarea se face prin comunicare direct n rndul personalul. Experiena demonstreaz c impactul lansrii programului calitii totale este maxim, numai dac comunicarea direct este completat cu folosirea unui ziar sau buletin al calitii i cu interviuri ale persoanelor cu responsabiliti prezentate n mass-media.

Documentul publicat la lansarea programului sau coninutul comunicrii trebuie s fie uor de neles, s nu creeze o atmosfer de ngrijorare n rndul managerilor de la nivelul mediu (departamente / compartimente, secii de producie etc.) i a celorlali angajai, prin subestimarea rolului acestora. Prezentarea programului trebuie s fie pozitiv, accentundu -se faptul c implementarea Sistemului de Managementul Calitii Totale (programul de calitate total ) este n interesul tuturor, asigurnd n acelai timp dezvoltarea viitoare a organizaiei respectiv creterea competitivitii ei. Dac este posibil se vor face referiri i la alte organizaii similare care au adaptat un program de calitate total evideniindu-se beneficiile obinute. Programul de implementare a Sistemului de Managementul Calitii Totale trebuie s evidenieze i rolul angajailor n mbuntirea calitii, vzui ca i clieni interni. Acest lucru se poate realiza prin folosirea unor canale de comunicaie adecvate 7.7.3. Implementarea programului Managementul Calitii Totale definit ca un sistem eficient de integrare a eforturile de mbuntire continu a calitii i de inovare constant depuse de ctre toi angajaii firmei pentru a oferi satisfacie clienilor, transmite cteva mesaje importante: trebuie adoptat o abordare integrat care s pun accent pe importana muncii n echip i pe implicarea tuturor angajailor; ideea de baz este mbuntirea continu a calitii; luarea n considerare att a serviciilor furnizate ct i a proceselor ce au loc n firm; legtura cu clienii, asigurarea satisfaciei clienilor. Trsturile eseniale ale programului de introducere a Sistemului de Managementul Calitii Totale sunt urmtoarele: calitatea total este partea procesului de management a organizaiei, care este condus pe msur ce se realizeaz i nu prin exercitarea controlului, dup ce evenimentul (procesul) a avut loc; toi angajaii sunt implicai n gsirea cauzelor insatisfaciei clienilor i n evaluarea constant a posibilitilor de reducere a costurilor; toi participanii sunt implicai n activitile firmei, inclusiv furnizorii i consumatorii (clienii externi); implicarea tuturor nivelurilor ierarhice, de la vrful de baz al piramidei pn la vrf, n special a managerilor fiecrui nivel, care i aduc contribuia prin intermediul grupurilor de lucru care au ca sarcin rezolvarea problemelor aprute; toate fazele proceselor din organizaie urmresc oferirea unor servicii la nalte standarde de calitate; se bazeaz pe principiul prevenirii unor erori; presupune msurarea i evaluarea continu att n interiorul firmei ct i n exterior n relaiile cu clienii externi sau consumatorii. ntregul program al calitii totale se bazeaz pe principiul prevenirii problemelor i deci pe o mbuntire continu. Procesul de mbuntire continu a calitii se realizeaz la dou nivele: La nivelul structurilor organizaionale: departamente, compartimente funcionale, secii de producie etc. Au rolul de a rezolva problemele interdepartamentale. La nivelul echipelor de lucru care au sarcina mbuntirii calitii i care presupune implicarea tuturor angajailor. Procesul de mbuntire la ambele nivele se bazeaz pe folosirea tehnicilor de rezolvare a problemelor, n care angajaii au un rol foarte important. Lansarea programului trebuie s sublinieze rolul echipelor de lucru n ntregul proces de mbuntire a calitii, condiie esenial a succesului. 7.7. Implementarea programelor de Managementul Calitii Totale. Experiene n domeniu Problema Calitii totale este una din marile obsesii" ale managementului firmelor din ntreaga lume. n pofida multor discuii i aciuni, multe firme ntmpin greuti n procesul de implementare a programelor de calitate, fcnd mari eforturi pentru mbuntirea calitii. Aa cum relev o serie de studii, multe din programele Managementului Calitii Totale sunt destul de neclare pentru a genera produse i servicii mai bune. T.R. Ozan partener al Ernst Young care a realizat un studiu mpreun cu Fundaia American pentru Calitate afirm, multe firme folosesc o mulime de cri, fac multe pregtiri, formeaz echipe i ncearc s implementeze un numr foarte mare de noi metode simultan". Studiul reprezint unul dintre cele mai cuprinztoare i critici la adresa programelor de managementul calitii. n ultimii ani mii de organizaii au fcut eforturi

mari, n scopul de a mbunti performanele. Bazat pe un sondaj la 584 de companii din SUA, Canada, Germania i Japonia, studiul prezint toate punctele slabe din cadrul activitilor de mbuntire a calitii din domeniile: autoturisme, calculatoare, bnci i sntate. Dintre aceste cele mai semnificative sunt urmtoarele: Companiile de calculatoare implic doar 12 % din angajai n programele de idei - sugestii. Fabricile de autoturisme implic 28 % din angajai, avnd rata cea mai mare; Reclamaiile clienilor sunt de o importan major n identificarea de noi produse i servicii n 19 % dintre bnci i 26 % dintre spitale; Indicatorii de performan ai calitii ca i ratele de defecte i nivelele de satisfacie ale clienilor joac un rol cheie n determinarea solariilor pentru managerii de vrf la mai puin de una din cinci companii, din cele patru domenii de activitate. Cu toate acestea criteriul profitabilitii este dominant n domeniul afacerilor. Reclamaiile clienilor ajut la identificarea de noi produse i la elaborarea programelor de mbuntire a calitii la 26 % din firmele de calculatoare din SUA, 60 % din Germania i 73 % din Japonia. Programele de sugestii ale angajailor i includ pe acetia n proporie de 34 % n bncile canadiene i 78 % n companiile japoneze de autoturisme. n SUA mai mult de jumtate dintre lucrtorii de la firmele studiate particip la edine ocazionale legate de calitate iar participarea la seminarii legate de calitate a sczut mult. (J.Ross, 1993). H.J. Harrington, J.S. Harrington (2001) fac referiri la un sondaj fcut de Societatea American pentru Controlul Calitii din care rezult c managerii care folosesc Managementul Calitii Totale au declarat c au fcut anumite greeli n implementarea acestuia. Cele mai frecvente au fost: nu au nceput mai devreme; nu au fcut din calitate o prioritate; au fcut din calitate un proiect, nu un proces continuu; s-au ateptat la rezultate financiare imediate; nu au implicat ntregul personal; nu s-au concentrat asupra evalurilor; au considerat o mod (ntre anii 80 i 90 orice program pe care cineva l dorea aprobat era "botezat" . Total Qunlity Management (TQM). Referitor la rezultatele obinute n urma implementrii TQM n firmele americane studiul a relevat c: 40 % din firme au obinut mbuntiri semnificative; 45 % din firme au obinut oarecare mbuntiri; 15 % au obinut mbuntiri foarte reduse; 0 % nici o mbuntire. Alte studii de specialitate arat c multe programe de Managementul Calitii Totale eueaz, dar nimeni nu spune. Doar 64 % din manageri afirm c programele de calitate au ca efect creterea competitivitii. Rezultatele obinute s-au materializat n: creterea cotei de pia, reducerea pierderilor, reducerea defectelor cu 15 - 20 %, reducerea ciclului de producie, creterea satisfaciei clienilor. Cele mai multe organizaii, respectiv managerii acestora au introdus programe de mbuntire a calitii din urmtoarele motive: scderea cotei de pia; presiune sporit din partea clienilor; schimbri importante la nivelul managementului de vrf; concuren foarte puternic; rezultate (performane) slabe ale organizaiei; costuri mari; este la mod"; randament slab al activelor; nendeplinirea programelor de activitate. Motivele referitoare la creterea satisfaciei clienilor, reducerea risipei i creterea nivelului angajailor s-au dovedit insuficiente pentru implicarea managerilor n programele de calitate. De exemplu, companiile americane aflate n fruntea micrii de mbuntire a calitii: Xeros, IBM, General Motors etc., au trecut la implementarea programelor de calitate total numai dup ce au constatat c au pierdut mai mult de 25 % din cota de pia. Alte companii au fost obligate de clienii lor s nceap procesul de mbuntire a calitii. De exemplu. Motorola ctigtoare a premiului M.Baldrige oblig furnizorii si s candideze la acest premiu dac vor s continue afacerile cu ei. Exist i alte firme care ncep procesul de mbuntire, datorit viziunii managerilor lor care neleg avantajele acestui proces, dar ele sunt excepii. La peste 80 % din firmele care au demarat procese de mbuntire nu exist cu adevrat o schimbare n managementul de vrf. Exist nc

mentalitatea c trebuie s se schimbe angajaii i furnizorii i mai puin top - managerii, care ar pierde timp preios pentru acest proces. Motivele considerate mai puternice care s i conving pe manageri c este n interesul lor s aloce procesului de mbuntire a calitii cea mai valoroas resurs de care dispun - timpul personal, sunt urmtoarele: evaluarea performanelor firmei n raport cu cele ale concurenilor; studii de pia; sondaje de opinie n rndul clienilor; analiza costurilor calitii necorespunztoare; analiza necesitilor de mbuntire; analiza pierderii clienilor. Motivele principale care determin organizaiile s adopte programe de mbuntire a calitii pot fi sintetizate astfel: creterea cotei de pia; obinerea de profituri mari i avantaje din partea tuturor deintorilor de interese: manageri, acionari, lucrtori / angajai / clieni i furnizori. Ce mai mare parte din rezultatele nesatisfctoare obinute ca urmare a introducerii Sistemului de Managementul Calitii Totale, se datoreaz implementrii necorespunztoare a acestuia. Se cunoate c ncrederea n firma exprimat prin experien i reputaie i calitatea ca imagine pozitiv a clienilor asupra produselor i serviciilor achiziionate i asupra ntregii organizaii ca elemente definitorii ale Managementului Calitii Totale, constituie principalele motive care pot ndeprta clienii. 7.8. Experiene n implementarea Managementului Calitii Totale. Cele mai multe programe de mbuntire a calitii necesit mult munc de t eren, nainte de a obine rezultatele ateptate. Pentru a asigura succesul acestor programe, acestea trebuie s includ personal puternic, reprezentat de manageri i personal de specialitate, iar firmele trebuie s-i stabileasc obiective strategice i politici bine fundamentate, care s fie aduse la cunotina tuturor angajailor. Firmele care au obinut succes n implementarea programelor de Managementul Calitii Totale s-au bazat pe principiul: a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat". Obiectivele specifice de calitate, incluse n aceste programe au fost: sporirea satisfaciei clientului; reducerea timpului dedicat introducerii nevoilor produse; reducerea costurilor. Pentru a defini problemele de implementare a programelor de calitate vom prezenta experiena celor trei mari ctigtoare ale premiului M.Baldrige pentru calitate. Xeros, IBM i Federal Express. (J.Ross, 1993). Acestea au fost urmtoarele: nelegerea nevoii de schimbare. Firma Xeros dup pierderea unei pri din piaa de copiatoare a ajuns la concluzia c trebuie s-i schimbe fundamental strategia pentru a nu iei din afaceri, n condiiile unei concurene foarte puternice din partea firmelor japoneze, care au cucerit piaa cu copiatoare de mici dimensiuni, de calitate nalt i cu preuri sczute. Aceast presiune concurenial a venit i din partea firmei Kodak i IBM. La fel Federal Express s -a orientat ctre o strategie bazat pe managementul calitii bazndu-se pe filosofia managerial Oameni, Servicii i Profit", avnd ca obiectiv creterea satisfaciei consumatorilor, cu efecte asupra creterii rapide a vnzrilor, a profiturilor i a cotei de pia. Compania a neles c realizrile trecute nu asigurau i succesele viitoare ceea ce a condus la implementarea strategiilor de mbuntire continu, mai ales pentru a se pstra poziia dominant pe pia. Managementul companiei IBM, la fabricile care produceau sistemele i produsele de stocare a informaiei, au instituit practici de managementul calitii nc din 1981 obinnd rezultate foarte bune. creterea cu 30 % a productivitii muncii, reducerea cu 50 % a timpului necesar pentru dezvoltarea sistemelor noilor computere, o reducere cu 60 % a ciclului de fabricaie, cretea cotei de pia etc. Planificarea strategic, respectiv formularea obiectivelor companiei. Pentru a formula obiectivele strategice ale companiei n domeniul calitii trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri. Unde dorete compania s ajung, dup ce Managementul Calitii Totale a fost implementat ?. Aceasta determin managementul de vrf s se concentreze pe problemele referitoare la schimbarea afacerii precum i ajungerea la o nelegere privind rezultatele la care se ateapt n urma schimbrii. Pentru a realiza aceasta, compania trebuie s dea rspunsul la urmtoarele ntrebri: Cum vom ti c obinem succes n viitor ?; Cum va arta afacerea n viitor

?; Care vor fi caracteristicile (parametrii) cheie ale produselor n viitor ?; Care sunt aspectele (elementele) afacerii pe care trebuie s ne concentrm pentru aceast schimbare ?. Pentru a obine rspunsul la aceste ntrebri respectiv pentru a o elabora un plan strategic companiile au apelat la experi n management. Astfel Xeros a apelat la experi n schimbare organizaional i a pregtit un grup de manageri (directori) pentru a prelua iniiativa. Federal Express a apelat la un consultant (expert extern) n calitate, pentru lansarea procesului de implementare a programului de calitate n ntreaga companie, iar IBM a c utat experi printre managerii diferitelor nivele ierarhice, lund ca baz de realizare criteriile premiului Baldrige. Decizia celor de la Xeros se baza pe faptul c directorii cu pregtire n domeniul managementului calitii erau mai capabili s neleag mediul i problemele organizaiei, s conceap un plan realist dect experii de calitate din afara firmei. Expertul n domeniul schimbrii organizaionale va cuta modaliti pentru a susine o schimbare n cultura organizaiei pe termen lung. Viziunea. Formularea unei viziuni st la baza stabilirii obiectivelor strategice, odat ce managementul calitii a fost implementat. Iniiativa IBM, "Pia, Conducere Calitate" s -a concentrat pe implicarea clientului mult mai direct n deciziile de planificar e i design al produselor, nainte de a ncepe dezvoltarea unui nou produs. Aceasta are ca efect. reducerea timpului de producie, mbuntirea calitii, creterea satisfaciei consumatorilor. Federal Express s -a bazat pe filosofia Oameni, Servicii i Profit" care se bazeaz pe un indicator care s descrie performanele produsului experimentate de ctre clieni i s reflecte satisfacia acestora, renunnd la vechile msuri ale calitii (procent din livrrile la timp). La Xeros programul de calitate i ntitulat Leadership prin calitate" a intit schimbrile fundamentale a modului de munc i de conducere a angajailor, pentru a mbunti n mod continuu satisfacia consumatorilor. Mecanismele de schimbare sunt: comportamentul i aciunile manageriale, echipele de lucru, instrumente i procese, pregtire, recunoatere i recompens, comunicare. Toate companiile menionate se bazeaz pe studiul nevoilor clienilor externi i interni stimulnd noile schimbri. Infrastructura. Integrarea viziunii n organizaie i strategiile acesteia necesit o infrastructur puternic care n afaceri nseamn un leadership puternic. La fiecare din cele trei companii, managerii sunt investii cu responsabiliti n problemele calitii. Companiile Federal Express i Xeros au departament de managementul calitii, de mic dimensiune mai mult formale i promoveaz ideea potrivit creia, "calitatea este problema tuturor". Aceasta nseamn c angajaii sunt ncurajai s se implice n luarea deciziilor de munc i s fac s ugestii pentru mbuntirea calitii. La compania Xeros s-a format Echipa de Implementare a Calitii, care a dezvoltat politica calitii, a promovat managementul calitii, a conturat liniile generale ale strategiei de calitate i programul de implementare a acesteia. Infrastructura de la Federal Express este mai puin formal. Managerii de vrf au alctuit echipa multifuncionale, n cadrul crora fiecare membru se concentreaz pe o anumit component a Sistemului de Managementul Calitii Totale, fiind responsabili pentru implicarea angajailor i a managerilor n echipa lor. Fiecare departament este investit cu libertatea de a implementa strategia de calitate, de a veni cu propriile inovaii. Departamentul de calitate este restrns, are personal redus, pentru a determina celelalte departamente s se bazeze pe forele proprii n vederea evitrii situaiilor n care se d vina pe departamentul de calitate cnd apar probleme de calitate. Departamentul de calitate se compune din doi analiti, un coordonator de calitate (director) i un secretar. i la compania IBM personalul departamentului de calitate este restrns, pornind de la ideea c nu se poate implementa calitatea printr -o hotrre administrativ. Ceea ce trebuie fcut este s se mprteasc conceptul i dorina de mbuntire continu, disciplina mbuntirii calitii, ntruct angajaii din fabrici transform calitatea n realitate i nu un grup de directori din birouri. Departamentul de calitate este condus de un vicepreedinte, se co mpune de 11 directori la care se adaug un personal de specialitate pe arii de activitate. Liderii sau responsabilii cu calitatea elaboreaz obiectivele i strategia pentru departamentul de care rspund implicnd i angajaii. Echipele de lucru formate pe fiecare arie de activitate gsesc uor sursele problemelor de calitate i modalitile de mbuntire a calitii. Implementarea propriu zis. Cu o viziune clar i o infrastructur adecvat cele trei companii au introdus programul de calitate total n rndul angajailor. Implementarea Managementului Calitii Totale este sinonim i cu instruirea (pregtirea) angajailor prin cursuri despre principiile calitii, obiectivele specifice urmrite i n unele cazuri despre metodele, tehnicile i instrumentele de msur a calitii. Compania Xeros a folosit instruirea mpreun cu o bun comunicare ca modaliti de desfurare a procesului. Instruirea a nceput cu nivelele de vrf ale organizaiei, cu membrii Consiliului de Administraie, apoi a cobort la nivelele de jos, folosind managerii i grupurile ca

puncte pe care se focalizeaz instruirea. Managerul este instruit de eful su direct, iar acesta odat instruit este responsabil pentru instruirea subalternilor si direci. Acest program de instruire a fost folosit n linii mari i de celelalte dou companii: Federal Express i IBM. Susinerea efortului. Susinerea iniiativei de implementare a Managementului Calitii Totale are ca mijloc principal comunicarea sub toate aspectele ei. Specialitii n strategiile de comunicare arat c este uor s determini managerii s-i nsueasc i s susin calitatea n mod verbal. Este ns mult mai dificil s i determini s pun n aplicare i s foloseasc mijloacele necesare, s controleze modul de folosire a acestora i s aplice disciplina necesar". Aceasta nseamn s determini managerii s fac ceea ce spun. La Compania Xeros se folosesc i practicile de implementare a calitii prin promovri. Managerii care susin calitatea i care obin rezultate sunt promovai cei care nu fac asta nu sunt promovai. Un alt aspect este cel a schimbrii rolului managerului din supraveghetor n antrenor", consilier pentru a facilita mbuntirea calitii. Desigur nu toi managerii vor avea succes, cei care nu reuesc vor iei din discuie, se va renuna la ei. Comunicarea pentru a fi eficient trebuie s se bazeze pe un sistem de avertizare pentru a ateniona asupra problemelor care necesit atenie, asupra lucrurilor care merg ru. Aceasta presupune un sistem deschis care s ia n considerare att lucrurile bune ct i pe cele rele (vetile proaste) fr repercursiuni negative asupra persoanelor care aduc veti rele, prin contientizarea sprijinului i contribuia acestora. Pentru a facilita comunicarea, Federal Express are desemnat o persoan din cadrul grupului responsabil cu comunicarea, care se ocup de procesul de mbuntire a calitii. Aceast persoan ajut la elaborarea unor articole care sunt incluse n publicaiile interne, ea produce i nregistrri video care sunt prezentate n cadrul circuitului nchis de televiziune. Prezentrile de succes (articole, nregistrri video) sunt transmise, pe cheltuiala departamentului de calitate, managementului de vrf, dup care sunt aduse la cunotina ntregului personal. La IBM recunoaterea oferit povetilor" de succes pentru implementarea programelor de calitate se face prin mese, recepii, premii bneti sau alte forme de premiere. Reluarea procesului. Evaluarea activitii fiecrei companii mpreun cu comunicarea reprezint cheia susinerii Managementului Calitii Totale iar iniiativele legate de aceasta reprezint un proces fr sfrit. Este un proces de mbuntiri continue, de ntrebri permanente despre modul cum se atribuie calitatea, un proces continuu de reevaluare a pieei, a nevoilor clienilor i a proceselor din organizaie. Acest proces dac este fcut corect se rennoiete n mod continuu. Companiile care ctig premiile de calitate, revin mereu la ele pentru a-i releva procesele. Problema, indiferent de premiul la care se raporteaz o organizaie, este s evaluezi activitile proprii comparativ cu ceea ce ai promis c faci, prin planificare. Aceasta nseamn s tratezi calitatea ca pe o "cltorie" continu. Organizaiile tradiionale i organizaiile Managementului Calitii Totale (MCT). Organizaiile care practic metodele tradiionale de munc se confrunt cu dificulti n a face fa presiunii schimbrilor. Asemenea organizaii tradiionale se caracterizeaz prin bariere departamentale, lipsa unor scopuri comune, autoritate ierarhic i existena unor proceduri rigide. Nu este dezvoltat orientarea ctre consumatori. mbuntirile, atunci cnd acestea se fac, urmresc de cele mai multe ori reducerea costurilor. Ceea ce Managementul Calitii Totale ofer pentru organizaie este o schimbare de 180 de grade. Organizaia calitate are o perspectiv diferit, diametral opus fa de modelul tradiional. O astfel de organizaie i are integrat calitatea n propriile structuri i apreciaz c aceasta trebuie s fie o preocupare a fiecruia indiferent de nivelul ierarhic. Pentru a obine acest lucru este nevoie de o investiie considerabil n oameni pentru c ei sunt cheia calitii i susin viitorul organizaiei. Dac o organizaie aspir la calitatea total trebuie s se comporte ca atare. Trebuie s inoveze i s-i realizeze viziunea coninut n declaraia misiunii sale. Trebuie s realizeze obinerea calitii calitatea va furniza ntotdeauna o bre n pia. Cel mai important este ca mesajul angajailor s fie cuprins n coninutul calitii i s ne asigurm c acetia sunt parteneri n cadrul procesului. Calitatea este un traseu cunoscut dar dificil. Fora conductoare trebuie s vin din vrful piramidei manageriale iar procesul trebuie s fie mereu alimentat i susinut. Soluia este leadership-ul dar i "a asculta i a nva". Adesea lucrurile mrunte sunt cele care evideniaz calitatea. Organizaiile care dau atenie detaliilor sunt avantajate n proce sul de realizare a obiectivelor majore. ntr-o lume n care prea multe servicii par superficiale, atenia pentru detalii genereaz avantaj competiional. Mai presus de toate trebuie s se aib n vedere cuvintele lui T.Peters (1987). Asigurarea calitii este ntotdeauna definit prin percepiile consumatorilor". Nu exist forme corespunztoare ale unei organizaii a calitii, dei anumite structuri se potrivesc mai bine dect altele. Structurile trebuie s fie ct mai simple i s faciliteze procesul de

implementare i dezvoltare a Managementului Calitii Totale, elimin o parte din rigurozitatea ierarhiei nlocuind-o cu legturi inter i intradepartamentale mai puin formalizate. Forma cea mai potrivit pentru o organizaie este cea simpl bazat pe munca n echip. Unii specialiti precum T. Peters s-au artat ngrijorai de folosirea unor structuri matriciale datorit complexitii legturilor care pot ngreuna procesul i pot duce la crearea unei organizaii care devine preocupat de propria activitate de ntreinere a acestor legturi. O ierarhie nalt cu multe nivele de management poate crea dificulti angajailor n a -i desfura propria activitate. n locul acestora Managementul Calitii Totale introduce echipele de lucru i munca n echipe. Dezvoltarea i susinerea lucrului n echipe reduce funcia de programare i control a managementului de nivel mediu. n locul acesteia managerii de nivel mediu (operaionali) lideri i campioni ai calitii preiau rolul de susintori ai echipelor i urmresc dezvoltarea lor. Acest nou rol pentru managerii de nivel mediu este important pentru c echipele au o baz de raportare. Echipele care sunt prea autonome pot s apuce pe ci ineficiente, lipsite de coordonare. Echipa de lucru trebuie s fie structurat ntr-un sistem managerial simplu. Este important ca echipele s neleag viziunea i politicile organizaiei. Acesta este unul din motivele pentru care viziunea i leadership-ul sunt piloni de baz n concepia managementului calitii. Diferenele dintre o organizaie orientat ctre calitate i o organizaie tradiional potrivit lui (E.Sallis, 1996) sunt prezentate n tabelul 7.1. Organizaia orientat ctre calitate Orientare ctre clieni Concentrare pe prevenirea problemelor Investiii n oameni Are o strategie pentru calitate Trateaz plngerile ca o oportunitate de a nva A definit caracteristicile calitii toate structurile organizaiei Are un plan i o politic a calitii Managementul de vrf conduce calitatea Procesul de mbuntire implic pe toat lumea Angajaii contribuie la crearea calitii; este ncurajat creativitatea Exist claritate n responsabilitilor privina rolurilor i pentru Organizaie tradiional Orientare ctre nevoile interne Concentrare pe detectarea problemelor Nu este sistematic n preocuparea ctre dezvoltarea personalului Lipsa unei viziuni strategice a calitii Trateaz plngerile ca pe ceva deranjabil Este vag n ceea ce privete standardele de calitate Nu are un plan al calitii Rolul managementul nu este vzut ca fiind unul de control Este implicat doar echipa managerial Procedurile importante i regulile sunt cele mai

Exist o situaie vag n privina rolurilor i responsabilitilor Nu exist o strategie evaluare Calitatea este neleas reducere a costurilor Planuri pe termen scurt Calitatea este vzut ca o alt iniiativ sau o alt problem sistematic ca o cale de de

Exist strategii clare de evaluare Calitatea este vzut ca o cale de mbuntire a satisfaciei consumatorilor Planuri pe termen lung Calitatea este vzut ca o parte a culturii organizaionale

Calitatea este dezvoltat n concordan cu imperativele strategice Are o misiune distinctiv Colegii sunt tratai drept clieni interni

Calitatea este examinat pentru a ndeplini cerinele curente ale clienilor Nu are o misiune distinctiv Exist o cultur ierarhic

(Sursa: Total Qunlity Management in Education, 1996 pag.71). Organizaia calitii este axat pe procese spre deosebire de organizaia tradiional care structurat n jurul funciunilor. Pentru a fi eficace i eficient organizaia calitii, procesele de baz trebuie s se gseasc sub acelai lan de comand. Acest lucru permite tuturor subunitilor organizatorice s opereze eficace i eficient pe baza unor standarde de calitate clar definite, iar mecanismele folosite permit eliminarea competiiei ntre acestea, respectiv a posibilelor stri conflictuale. 7.3.Necesitatea i cerinele implementrii Sistemului de Managementul Calitii Orict de bun ar fi strategia unei organizaii cu privire la calitate, ea va fi doar "retoric" fr un sistem cadru care s o fac operaional. Sistemul de Managementul Calitii reprezint un "vehicul" al schimbrii integrnd toate domeniile de activitate din cadrul unei organizaii. n vederea implementrii Sistemul de Managementul Calitii, organizaiile trebuie s -i formeze o structur adecvat strategiei de mbuntire a calitii. Aceasta nseamn alocarea resurselor umane i financiare corespunztoare, odat cu definirea i delegarea explicit a autoritii, responsabilitii i rspunderii la toate nivelurile ierarhiei manageriale i crearea unei structuri pentru calitate, alctuit din persoane responsabile cu managementul calitii, ceea ce va permite inerea sub control, evaluarea i mbuntirea continu a calitii ntregii activiti. Standardele ISO. 9001 : 2000 prevd urmtoarele: definirea i comunicarea funciilor i corelaiilor din cadrul organizaiei, n scopul facilitrii unui management efectiv al calitii; numirea de ctre managerul general a persoanelor crora le va stabili autoritatea i responsabilitatea necesar. Pentru proiectarea unei structuri pentru calitate adecvat i eficace, trebuie s se in seama de o serie de aspecte: Sistemul de Managementul Calitii va fi condus la fiecare nivel a ierarhiei organizaionale de ctre managerul nivelului respectiv (de exemplu: la nivel de firm, de directorul general; la nivel de departamentul de eful de departament). Acest lucru va asigura implicarea efectiv a managementului de vrf i a managerilor de la celelalte niveluri n managementul calitii, condiie esenial a succesului organizaiei n realizarea programelor de mbuntire continu a calitii. Definirea i delegarea explicit a autoritii i responsabilitii la toate nivelurile ierarhiei manageriale. Desigur, delegarea unor persoane cu autoritate i responsabilitate n domeniul Managementul Calitii, la toate nivelurile ierarhice, pe principii profesionale, de competen, nu creaz o nou structur, un sistem decizional paralel, ci se integreaz n sistemul existent pe care l ntrete. Delegarea autoritii i responsabilitii n domeniul Managementul Calitii ca i n alte domenii nu nseamn i delegarea rspunderii, respectiv diminuarea ei la nivelul managerilor de pe diferite nivele ierarhice. Att n faza de concepie, implementarea a Sistemul de Managementul Calitii ct i pe parcursul funcionrii acestuia, prezena unor persoane care dein competen adecvat n domeniul calitii este absolut necesar ntruct asigur asumarea responsabilitilor individuale pentru contribuia adus la realizarea obiectivelor organizaiei de ctre ntregul personal constituind condiia succesului. Identificarea i definirea activitilor i proceselor din organizaie, precum i stabilirea autoritii i responsabilitii privind managementul proceselor. Orientarea spre proces ca esen a Managementul Calitii Totale, nu trebuie s slbeasc una din verigile principale ale mbuntirii calitii i anume "respectul fa de angajai". Fr un suport psihologic corespunztor din partea ntregului personal nu putem vorbi de succes n implementarea i funcionarea sistemului. Stabilirea persoanelor responsabile pe proces nu nseamn doar stabilirea acestora la nivelul ierarhiei manageriale ci stabilirea responsabilitilor pentru procesele critice sub aspectul calitii. Aceste persoane vor rspunde de ntregul proces pentru care sunt nominalizate. Cerinele privind implementarea Sistemul de Managementul Calitii sunt urmtoarele: cerine impuse de consumatori primari, beneficiarii direci respectiv de ctre clienii externi;

cerine impuse de ctre clienii interni. personal al organizaiei; crearea i dezvoltarea unei culturi a calitii, component important a culturii organizaionale; alinierea la standardele i la practica internaional; necesitatea unui leadership performant; creterea eficacitii i eficienei n toate domeniile de competen, de organizare i de funcionare specifice; mbuntirea continu a calitii produselor / serviciilor. Premisele introducerii Sistemului de Managementul Calitii.

Pentru introducerea Sistemul de Managementul Calitii este nevoie de existena unor premise importante, cum ar fi: o politic clar i consecvent a managementului de vrf orientat ctre calitate, prin focalizarea ntregii activiti pe client; o organizare adecvat; o documentare adecvat care s sintetizeze procedurile de desfurare a activitilor, standardele de performan ale acestora i modalitile de evaluare a rezultatelor; un sistem informaional integrat care s creeze un suport adecvat pentru decizii i pentru identificarea disfuncionalitilor, a deficienelor; un cadru organizatoric adecvat care s asigure implementarea unei strategii a Managementul Calitii Totale la nivelul organizaiei. 7.5. Etapele Introducerii Sistemului de Managementul Calitii. Introducerea Sistemul de Managementul Calitii necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Alegerea i definirea modelului adecvat pentru SMC, care s in seama de: specificul activitii; 2. Crearea unor organisme de lucru la nivelul organizaiei i a subunitilor sale (secii / departamente, servicii administrative), pentru a asigura funcionarea sistemului n condiii de eficacitate i eficien; 3. Instruirea personalului: instruire de sensibilizare, informare a managementului de vrf; formarea formatorilor i a personalului de specialitate necesar prin desfurarea de cursuri pentru "Manager calitate" dup schema armonizat EOQ; - cursuri de auditori interni; instruirea ntregului personal privind schimbrile care urmeaz s aib loc i implicaiile pe care le are Sistemul de Managementul Calitii n activitatea lor (cursuri privind metodele i practicile moderne n domeniul calitii; studii de caz privind metodele instrumentele i procedurile sistemului calitii folosite de alte firme de succes). 4. Analiza sistemului existent i elaborarea unor propuneri privind adaptarea structurii organizaionale la cerinele introducerii i funcionrii Sistemul de Managementul Calitii ; 5. Analiza principalelor procese i funciuni pentru identificarea acelor activiti care su nt critice pentru mbuntirea calitii. 6. ntocmirea documentaiei; 1. Crearea i dezvoltarea unui sistem informaional suport; 2. Introducerea procedurilor de evaluare / auditare intern; 9. Evaluarea extern a Sistemul de Managementul Calitii. Certificarea. 7.6. Ghid pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii Planificarea i implementarea iniiativelor de mbuntire a calitii i folosirea Managementului Calitii Totale ca o modalitate de dezvoltare organizaional, "este un proces complex care necesit un cadru de lucru, un ghid care s asiste organizaiile n realizarea lui". Termenul de "cadru de lucru" este diferit de cel de "model", el reprezint un ghid i nu o prescripie, iar premisa de la care pleac este c fiecare trebuie s-i gseasc propriile ci de mbuntire a calitii ntruct imitarea altor Sistemul de Managementul Calitii, preluarea unor modaliti din exterior, n general sunt mai puin eficiente. Desigur un ghid de implementare a Managementului Calitii Totale, presupune i luarea n considerare a standardelor ISO, a Premiului European pentru Calitate, i a altor premii de calitate. Toate standardele i premiile de calitate existente la ora actual pun accentul mai mult pe responsabilitate n sistemele de calitate dect pe mbuntirea

calitii care se bazeaz pe crearea unei culturi a calitii, pe psihologia mbuntirilor continue i pe autoevaluare organizaional. Realizarea unui ghid de lucru pentru o organizaie trebuie s se bazeze pe defi nirea propriilor standarde pentru principalele caracteristici ale calitii i a condiiilor pentru atingerea lor. Etapele principale pentru elaborarea unui ghid de implementare Sistemului de Managementul Calitiisunt: definirea proceselor pe care le realizeaz organizaia; alegerea i analiza metodelor, instrumentelor i procedurilor; documentarea pentru ceea ce se intenioneaz s se fac; "f ceea ce ai promis c faci"; obinerea de informaii referitor la realizrile obinute comparativ cu ceea ce instituia i-a propus. Pornind de la ideile lui E.Sallis (1996), putem spune c principalele elemente pe care trebuie s le conin ghidul de implementare a sistemului de Managementul Calitii sunt urmtoarele: Dezvoltarea unei strategii a calitii i a unui leadership consistent; Satisfacia i ncntarea clienilor; Desemnarea campionilor calitii; Monitorizarea procesului de ctre echipa managerilor de vrf; Realizarea pregtirii (instruirii) personalului pentru calitate; Monitorizarea proceselor (de producie), verificarea procesului de evaluare a performanelor personalului; Comunicarea mesajului calitii; Estimarea i analiza costurilor calitii; Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii; Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate; Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii; (E.Sallis, 1996). Dezvoltarea unei strategii a calitii i a unui leadership continuu. Strategia i leadership-ul reprezint elementele cheie ale oricrui ghid de implementare a Sistemul de Managementul Calitii. Pentru ca iniiativele de mbuntire a calitii s reueasc, Managementul Calitii Totale are nevoie de un angajament ferm i clar din partea managementului de vrf. Pentru a realiza un leadership continuu i eficient i pentru a face fa competiiei, este nevoie de o strategie a calitii: Folosirea muncii n echip, leadershipul i strategia, reprezint elementele eseniale ale unui mediu orientat ctre rezultate i pentru realizarea unui proces de mbuntire continu a calitii. Dezvoltarea unei strategii a calitii presupune implicarea clienilor interni i externi mai ales pentru negocierea obiectivelor cu clienii externi. Leadership-ul i angajamentul pentru calitate sunt eseniale. Toate modelele pentru realizarea Managementului Calitii Totale se bazeaz pe direcionarea venit din partea managementului de vrf. Leadership-ul pune strategia n aciune i comunic viziunea angajailor. Specialitii agreeaz pentru Managementul Calitii Totale un stil de leadership particular care s caracterizeze aa numitul "management transformaional", care s genereze att viziunea ct i: cultura unui mediu de susinere n care angajaii, n mod deosebit cei de baz i managerii realizeaz c succesele lor individuale sunt dependente de munca n echip. W. Deming arat c, "scopul leadership-ului este de a-i ajuta pe angajaii din subordine s-i fac ct mai bine munca cu un efort ct mai mic". Satisfacia i ncntarea clienilor. Scopul Managementului Calitii Totale este de a satisface respectiv de a ncnta clienii. Acest lucru se obine printr -un efort continuu de a ndeplini ateptrile clienilor interni i externi. Pentru a cunoate nevoile i dorinele clienilor se poate recurge la intervievarea periodic a acestora. Alturi de chestionare se pot folosi i alte metode: focus grup, discuii informale, zile deschise etc. Informaiile obinute trebuie colectate, analizate i folosite n luarea deciziilor ntruct se cunoate c n definirea calitii sunt mai importante prerile clienilor externi dect cele ale managementului organizaiei. Desemnarea campionilor calitii. Indiferent de poziia actual a persoanei campionului calitii n ierarhie este important ca cel care se ocup cu desemnarea campionilor calitii s raporteze direct managerilor organizaiei. Rolul campionilor calitii, pe tipuri de proiecte pentru mbuntirea calitii, este acela de a asista i de a ghida echipele pentru a obine rezultate bune n rezolvarea problemelor. Scopul este acela de a face publicitate intern programului de realizare a calitii i de a determina echipele s-i dezvolte programe de mbuntire a calitii. Rolul campionului calitii este acela de a conduce i susine procesul de mbuntire a calitii, fii nd un generator de idei i un iniiator de proiecte. Monitorizarea progresului de ctre echipa managerilor de vrf. Managementul Calitii Totale ca filozofie organizaional, necesit existena unei echipe manageriale care s dispun de competena necesar i care s adopte un stil de munc adecvat pentru susinerea eforturilor

organizaiei n mbuntirea calitii. Realizarea pregtirii personalului pentru calitate. Dezvoltarea personalului este un instrument esenial pentru a crea contiina i cunotinele necesare realizrii calitii. Este considerat un element strategic pentru promovarea schimbrilor necesare creerii unei culturi a calitii. Pregtirea personalului este considerat de specialiti ca cel mai important factor de motivaie, generator de armonie n cadrul organizaiei. Este important ca n etapele iniiale ale implementrii Sistemului de Managementul Calitiis se asigure pregtirea managerilor, a personalului de specialitate i a tuturor celorlali angajai. Coninutul programelor de pregtire este prezentat n Cap.6. Pregtirea personalului n organizaiile de succes este folosit drept baz pentru realizarea schimbrilor strategice, ea trebuie s constituie o oportunitate pentru a pune n eviden viziunea i rolurile instituiei. Monitorizarea realizrii proceselor. Pentru a monitoriza realizarea proceselor de producie trebuie obinute informaii care se refer la procesele tehnologice, proceduri, instruciuni de lucru, nregistrri, rezultate. nregistrarea deficienelor i performanelor slabe i aciunile de corectare a acestora trebuie s fie bine documentate i s se bazeze pe o bun nelegere a scopurilor i obiectivelor pentru mbuntirea calitii, a specificaiilor produselor. Trebuie de asemenea evideniate i cerinele clienilor externi, condiie esenial n obinerea succesului pe pia. Pentru ca aciunea de monitorizare a proceselor de producie s aib succes, trebuie s se bazeze pe munca n echip. Rolurile fiecruia n cadrul echipei, responsabilitatea i nivelele de autoritate trebuie s fie bine clarificate. Verificarea procesului de evaluare a performanelor personalului. Un ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii necesit stabilirea unor criterii clare i semnificative care s permit evaluarea performanelor personalului. Organizaia trebuie s -i constituie un sistem intern de verificare a procesului de evaluare a performanelor personalului. Informaii importante privind calitatea proceselor de producie, pot fi obinute i din rapoartele unor experi. Comunicarea mesajului calitii. Pentru a nelege scopul implementrii Managementul Calitii Totale, ntr -o organizaie, trebuie ca strategia i beneficiile acestuia s fie comunicate n mod clar ntregului personal. Realizarea programelor Managementul Calitii Totale impune dezvoltarea personalului, pregtirea i realizarea muncii n echip. Angajaii trebuie s fie informai n mod regulat prin diferite modaliti alese de organizaie. Importana unei comunicri bune i a feedback-ului care se poate obine nu sunt elemente de neglijat pentru management. Este important s se foloseasc practici eficiente completate cu o atitudine pozitiv i bunvoin. O organizaie va avea nevoie s-i gseasc campionii i liderii i s le recunoasc succesele. Realizrile trebuie s fie celebrate i s fie recunoscute public i recompensate (nu neaprat material). Efectele motivaionale ale recunoaterii publice i ale laudei nu trebuie s fie subestimate. Toi angajaii trebuie s fie implicai n procesul calitii. Importana unei strategii clare de comunicare nu trebuie uitat. O organizaie trebuie s tie despre ce este vorba i ce nseamn calitatea pe care urmrete s o introduc. Managementul trebuie s tie s raporteze strategia la nevoile angajailor, care trebuia s fie realizate pentru ca misiunea i strategia s devin realitate. Fr o comunicare eficient energia poate fi direcionat greit sau chiar pierdut. Prea adesea organizaiile se concentreaz s fac anumite lucruri cum trebuie dar nu lucrurile care trebuie. Estimarea i analiza costurilor calitii. Pentru orice organizaie care implementeaz Sistemul de Managementul Calitii, este important s cunoasc costurile calitii dar i cele ale neimplementrii acestuia. Ignorarea Managementul Calitii Totale de ctre manageri poate avea ca efect: pierderea clienilor, reputaia slab a organizaiei, pierderea unor oportuniti etc. Este important s punem n eviden motivele realizrii mbuntirilor calitative i s asigurm motivarea angajailor pentru realizarea lor. Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii. Munca n echip este o condiie important a realizrii proceselor de mbuntire a calitii, dac promoveaz inovarea i schimbarea. Ea este o acceptare a legturii care trebuie s existe ntre clieni interni, respectiv ntre angajaii firmei. Structura organizaional a unei firme care urmrete calitatea se bazeaz pe recunoaterea reciproc a rolului fiecruia n firm i pe nevoia de a presta servicii conform standardelor stabilite. Obinerea unor produse de calitate cere o strns legtur ntre personalul de baz i cel de servire (secundar). Echipele pot fi vzute ca motoare ale mbuntirii calitii. Ele pot clarifica problemele i pot rezolva constructiv conflictele de direcie i politic. Munca n echip d fiecruia din organizaie posibilitatea de a-i exprima opiniile i de a contribui la procesul de mbuntire a calitii. Este nevoie de mai multe tipuri diferite de echipe pentru a produce mbuntirea n calitate. Este important s folosim i echipe operaionale pentru a rezolva probleme de calitate urgente.

Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate. Folosirea tehnicilor i instrumentele de calitate are ca scop realizarea aspectelor care privesc calitatea i obinerea primelor succese. Organizaia trebuie s aleag instrumentele corespunztoare n acest sens. Proiectele sunt cel mai bine realizate prin intermediul echipelor. Echipele tre buie s nceap cu analiza muncii care trebuie desfurat, a proceselor i metodelor care exist i a rezultatelor obinute de acestea. Procesele de analiz scot n eviden aspectele care trebuie mbuntite i furnizeaz lista iniial pentru programul de mbuntire. Este important ca echipele s fie susinute printr-o pregtire a membrilor ei n cunoaterea instrumentelor necesare pentru rezolvarea problemelor i luarea deciziilor. Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii. O organizaie trebuie s fie preocupat de evaluarea performanelor sale. Acest lucru poate fi fcut de ctre experi din afara organizaiei. Cu toate acestea, organizaia poate decide s -i realizeze propriul audit. Angajaii i pot evalua munca pe care o desfoar. Cei din afar pot fi inclui i ei n procesul de audit. Un sistem de autoevaluare corect poate genera ncredere i poate duce la dezvoltarea personalului. Mecanismele trebuie astfel concepute nct rezultatele auditului s fie folosite pentru procesul de planificare strategic. Feedback-ul este vital pentru evaluarea i pentru asigurarea calitii. Prin mecanismele de autoevaluare organizaia trebuie s monitorizeze att realizrile individuale ct i succesul programelor sale de mbuntire a procesului. Metodele de autoevaluare pot include nregistrarea realizrilor, analiza ntlnirilor, chestionarele, auditul intern. Indiferent de metoda folosit, este important ca aceasta s fie adecvat procesului analizat. Revizuirile periodice i evaluarea trebuie s fie o parte integrant a programului de mbuntire a calitii. Rapoartele echipelor de autoevaluare trebuie avute n vedere de managementul de vrf care va realiza propria sa monitorizare. Nu trebuie luate noi iniiative pn cnd succesele i eecurile nu au fost analizate i nelese. Aplicarea ghidului de implementare a SMC. Managementul Calitii Totale se potrivete bine filosofiei organizaionale, care pune n centrul preocuprilor sale clientul. Toate organizaiile de succes sunt construite n jurul clientului. Diferena dintre aceast orientare i o organizaie a Managementului Calitii Totale, este un cadru de lucru corespunztor care asigur ndeplinirea cerinelor clienilor. Abordarea calitii totale este o condiie a succesului unei organizaii. O identitate clar, standarde bine definite i faciliti oferite clienilor sunt trsturi necesare pentru orice organizaie de succes, indiferent de domeniul n care acioneaz: industrie, nvmnt, sntate etc. Acestea trebuie s realizeze o abordare integrat i coerent a Managementului Calitii Totale, care genereaz angajament i bunvoin din partea angajailor. Motivarea, expertiza i entuziasmul genereaz calitatea i nu auditul i inspecia. Programul de mbuntire a calitii trebuie s implice pe toi angajaii care lucreaz n organizaie, indiferent de poziia i locul de munc. Fiecare este responsabil pentru calitatea serviciului pe care l furnizeaz indiferent dac este vorba de manageri, personal de baz sau auxiliar. Generarea angajamentului din partea angajailor i canalizarea lui pentru realizarea mbuntirilor este un aspect major al Managementului Calitii Totale. Sistemele de calitate trebuie s asiste angajaii n rezolvarea propriilor probleme i nu s i controleze. Este important s reinem c oamenii sunt cei care realizeaz calitatea i s ne asigurm c exist posibiliti practice de a le recunoate realizrile. Trebuie s se cunoasc c mesajul calitii este simplu. Calitatea nseamn a face lucruri obinuite, activiti, operaii care se repet n timp, foarte bine. Managementul Calitii Totale trebuie s se dezvolte pornind de la practica de bun calitate existent n cadrul organizaiei - calitatea exist n fiecare organizaie - ceea ce permite s se construiasc pe calitatea existent i s o mbunteasc continuu. Acest lucru nseamn perseveren. Managementul Calitii Totale nu este ceva care poate fi introdus peste noapte i nici nu este o cur miraculoas. Nu furnizeaz succes imediat i nu rezolv toate problemele, dimpotriv aduce noi dificulti i ncercri. Este un proces lent dar beneficiile sunt de lung durat.

CAPITOLUL XI PREMIILE PENTRU CALITATE 11.1. Premiul Deming (Japonia) Premiul Deming este un premiu naional al Japoniei pentru calitate i nu este valabil n Marea Britanie sau n alte ri. I pentru c Japonia este liderul mondial n calitate, multe lecii se pot nva din analiza Premiului Deming. Premiul naional de calitate al Japoniei a fost introdus n 1951. A ctiga Premiul Deming a fost i este o obsesie pentru multe din marile nume ale lumii afacerilor japoneze. Exist mai multe categorii de premii. Premiile sunt acordate corporaiilor, diviziilor, fabricilor i firmelor mici i mijlocii. Exist i un Premiu Deming pentru persoanele care au avut contribuii n statistica teoretic. n plus, exist i Medalia Japoniei pentru Controlul Calitii introdus n 1969 pentru care companiile sunt n competiie timp de cinci ani dup ce au ctigat Premiul Deming. Pentru calificarea pentru premiu este necesar ca top managementul unei companii s treac un test. Experi din afar realizeaz apoi un audit al calitii pentru a determina ctigtorul. Dintre ctigtorii acestui premiu amintim Toshiba, Toyota , Komatsu, Rank - Xeros. etc. Criteriile pentru obinerea premiului au fost criticate ca fiind extrem de rigide pentru evaluarea calitii totale". Cu toate acestea, au avut un impact major i a reprezentat un motiv important pentru SUA de a-i stabili propriul premiu n 1987. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: examinarea preliminar a cererii organizaiei solicitante; examinarea raportului prezentat de organizaiile acceptate n prima etap (raport de autoevaluare), privind practicile lor n domeniul calitii i rezultatele obinute n afaceri; evaluarea la faa locului (extern) a organizaiilor care au trecut de etapa a doua. Ca baz pentru evaluare se utilizeaz o list de verificare" care cuprinde 66 de criterii, grupate pe zece categorii: politica i obiectivele organizaiei; sistemul de organizare; colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; standardizarea la nivelul organizaiei; formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor; analiza proceselor i rezultatele acestora; sistemul de control al proceselor; metodologie de asigurare a calitii; rezultatele obinute n afaceri; perspectivele organizaiei. Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia (JUSE) a prezentat n 1998 rezultatele care au fost obinute de diferitee organizaii care au primit Premiului Deming. Acestea au fost urmtoarele: determinarea i mbuntirea calitii; creterea performanelor n producie / reducerea costurilor; creterea vnzrilor; creterea profiturilor; implementarea riguroas a programelor de management / rezultatele afacerii; realizarea elurilor managerilor; de vrf; perfecionarea i dezvoltarea structurii organizaionale; intensificarea motivaiei de a conduce i dezvolta precum i promovarea dezvoltrii; concentrarea puterii n partea de jos a ierarhiei organizaionale i mbuntirea moralei; crearea unor sisteme variate de management. Intenia iniial a Premiului Deming a fost s evalueze folosirea i aplicarea metodelor statistice n controlul calitii de ctre o companie, dar din 1964 i-a extins domeniul pentru a evalua modul n care a fost implementat i folosit Managementul Calitii Totale. Premiul este condus de un Comitet i administrat de J.USE, evalueaz realizrile n strategia, managementul i obinerea calitii. Se acord n fiecare an i nu exist limit n ceea ce privete numrul de ctigtori. Pe de alt parte Comitetul i rezerv dreptul de a nu acorda premiul n fiecare an. ncepnd cu 1984, pot candida pentru obinerea acestui premiu i firme din alte ri. Anual se primesc sute de solicitri, din partea unor firme care doresc s obin acest premiu, fcndu-i un titlu de renume din obinerea acestuia. Dup completarea unei formularistici

specifice, solicitanii vor fi supui unei activiti de monitorizare, inspecii prin vizite, chestionarea personalului, ntlniri cu managerii de vrf etc. 11.2. Premiul Malcolm Baldrige (SUA) Premiul Naional pentru Calitate AMBNQA (Malcolm Badrige Naional Quality Award) est e echivalentul n SUA al prestigiosului Premiu Deming din Japonia. Premiul a fost introdus de ctre Congresul SUA n anul 1987. Premiul MBNQA nu este un standard, dar ca i Premiul Deming, este o competiie anual. Iniial acest premiu dateaz din anul 1980, cnd a fost introdus de ctre Centrul American pentru Productivitate i Calitate, pentru a recompensa firmele americane care au obinut rezultate foarte bune n domeniul calitii. Nici un alt premiu pentru reuita n afaceri sau pentru progrese n teoria managementului nu se ridic la nlimea acestui premiu. Peste douzeci de state au nceput s dezvolte programe regionale pentru calitate, lund ca referin premiul MBNQA. Premiul a stabilit un standard naional n ceea ce privete calitatea i sute de corporaii utilizeaz criteriile Baldrige, ca un ghid de baz pentru programele de mbuntire a calitii Premiul a creat n mod efectiv un set de standarde de calitate n industria american. Criteriile premiului MBNQA, tabel 11.1. reprezint un ghid elementar pentru modul n care poi s produci calitate. ncadrarea n aceste criterii nu este simpl. Cel mai bun punctaj ce se poate obine este 1000. Interesul pentru obinerea acestui premiu reiese din numrul celor care se intereseaz de condiiile de candidatur (167.000 firme n 1990). n primii trei ani doar 203 firme i-au depus n mod efectiv candidatura. Tabel 11.1. CATEGORII DE EXAMINARE PUNCTAJ 1. Leadership 95 Modul cum directorii executivi se implic personal n crearea i susinerea unei politici focalizate pe consumator i n definirea clar a valorilor calitii. De asemenea se examineaz modul n care valorile calitative definite sunt integrate n sistemul de management al companiei i sunt reflectate de imaginea public a companiei. 1.1. Management de vrf 45 1.2. Management pentru calitate 25 1.3. Responsabilitate i imagine public. 25 2.0. Informare i analiz 75 Sfera, validitatea, analiza, managementul i utilizarea datelor pentru a produce calitate i pentru a mbunti performanele operaionale i competitive. Folosirea unui sistem de colectare i analiz a datelor adecvat pentru a mbunti politica de orientare spre consumator, produsele, serviciile i operaiile interne ale companiei. 2.1. Sfera i managementul informaiilor performante i de calitate 15 2.2. Comparaii cu rezultatele competitorilor i stabilirea de puncte de referin. 20 2.3. Analiza i utilizarea datelor din interiorul companiei.40 3. Planificarea strategic a calitii 60 Procesul de planificare i modul n care elementele cheie necesare pentru producerea calitii se integreaz n planul de afaceri general. Planurile companiei pe termen scurt i lung i modul n care se urmrete performana calitativ i operaional n toate seciile. 3.1. Planificarea performanelor calitative ale companiei. 35 3.2. Planurile de obinere a calitii. 25

4. Dezvoltarea i managementul resurselor umane Elementele cheie" prin care au posibilitatea s-i dezvolte ntregul potenial n scopul atingerii obiectivelor de calitate ale companiei. Se examineaz eforturile companiei de a crea i menine o atmosfer care s permit realizarea performanei calitative, prin implicarea tuturor angajailor. 4.1. Managementul i planificarea resurselor umane 20 4.2. Implicarea angajailor. 40 4.3. Educarea i calificarea angajailor. 40 4.4. Recunoaterea performanelor n munc. 25 4.5. Satisfacia i mulumirea angajailor. 25 5. Managementul calitii n procesul de producie Procesele sistematice pe care le utilizeaz compania n urmrirea unei caliti mai nalte i depirea performanelor operaionale. Elementele cheie ale managementului procesului de producie, incluznd cercetarea - dezvoltarea, proiectarea, managementul calitii n producie, mbuntirea sistematic a calitii i evaluarea ei. 5.1. Conceperea i introducerea produselor i serviciilor de calitate. 40 5.2. Managementul producerii i desfacerii de bunuri i servicii 35 5.3. Managementul procesului de fabricare: procese i servicii de suport. 30 5.4. Calitatea la furnizor. 20 5.5. Evaluarea calitii. 15 6. Rezultatele calitative i operaionale Nivelul calitii companiei i direciile de mbuntire a calitii, performanele operaionale ale companiei i calitatea la furnizor. Nivelul calitii i performanele operaionale comparate cu ale competitorilor. 6.1. Rezultatele calitative la produse i servicii. 70 6.2. Rezultatele operaionale ale companiei. 50 6.3. Rezultatele proceselor i serviciilor suplimentare. 25 6.4. Rezultatele calitative la furnizor. 35 7. Orientarea spre consumator i satisfacerea acestuia Relaia companiei cu clienii i cunoaterea de ctre companie a nevoilor acestora i a factorilor - cheie care determin competitivitatea pe pia. De asemenea, metodele companiei de satisfacere a clienilor, direcii i nivele curente ale satisfaciei clienilor, toate aceste rezultate fiind raportate la cele ale competitorilor. 7.1. Ateptrile clienilor / curente i viitoare. 35 7.2. Managementul relaiei cu clienii. 65

150

140

180

300

7.3. Angajamentul fa de clieni. 15 7.4. Obinerea satisfaciei clienilor. 30 7.5. Nivelul satisfaciei clienilor. 85 7.6. Compararea nivelului de satisfacie al clienilor. 70 TOTAL: 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 1000 doar nou au fost selectate pentru a ctiga. Cei ce ctig premiul au obligaia de a prezenta strategiile lor de succes i altor firme. Compania IBM (ctigtoare n 1990), atribuie succesul ei modului n care i-a nsuit ideile companiilor. Motorola Xerox i Miliken, ctigtori n anii trecui. Comunicarea ideilor de succes este unul dintre scopurile centrale ale Institutului Naional pentru Standarde i Tehnologie (NIST) din SUA, cel ce decerneaz acest premiu. Alt modalitate prin care acest premiu influeneaz firmele, n mbuntirea calitii, se refer la criteriile severe legate de asigurarea calitii bunurilor i serviciilor oferite de ctre furnizori. Acetia reprezint o verig critic n lanul proceselor care constituie Managementul Calitii Totale. Drept urmare multe firme ctigtoare ale acestui premiu cer furnizorilor lor s se conformeze criteriilor MBNQA nu vor face afaceri cu firme care nu se ncadrea z n criteriile acestuia. Aceste companii utilizeaz criteriile MBNQA ca ghid pentru manageri i ca standard intern de calitate. De exemplu: Compania Xerox consider c Premiul Baldrige a fcut ca productorii s priveasc la ei nii prin ochii consumatorilor lor i astfel fiecare aspect al afacerii este studiat cu atenie". Premiul MBNQA este proiectat pentru a evidenia firmele din SUA care exceleaz n calitate. Premiul i propune s promoveze: contiina calitii; nelegerea cerinelor privind mbuntirea calitii; mprtirea informaiilor despre strategiile de succes i profitul obinut n urma implementrii acestora. Criteriile MBNQA se potrivesc perfect cu psihologia lui Deming despre calitate. Spre deosebire de ISO 9000, premiul pune accent pe aspectele nonprocedurale ale calitii, cum ar fi de exemplu: leadership-ul, managementul resurselor umane, incluznd prosperitatea i moralul angajailor i satisfacia clienilor (consumatorilor). Analiza rezultatelor procesului de mbuntire a calitii este un element important. Datele obinute sunt comparate cu criteriile MBNQA. Criteriile i punctele distribuite (tabelul 11.1.) au rmas valabile pn n anul 1996. Principalele critici care au fost aduse sistemului de evaluare au constat n faptul c Premiul MBNQA acoper numai aspectele care vizeaz orientarea i asigurarea condiiilor pentru managementul calitii, lund n considerare doar ntr -o mic msur rezultatele obinute. Din aceste considerente, ncepnd cu 1997, criteriile de evaluare s-au modificat n mod semnificativ. n cadrul lor rezultatele sunt contate cu 450 de puncte (tabelul 11.2.) Tabel 11.2. CRITERII Punctaj 1. Relaii de management 110 1.1. Sistemul relaiilor de management 80 1.2. Responsabilitile sociale ale firmei 30 2. Planificarea strategic 80 2.1. Procesul de dezvoltare strategic 40 2.2. Strategia firmei 40 3. Orientarea CTRE clieni i pia 80 3.1. Cunotine despre clieni i pia 40 3.2. Satisfacerea i intensificarea relaiilor cu clienii 40 4. Informare i analiz 80 4.1. Selecia i folosirea informaiilor 25 4.2. Selecia i folosirea informaiilor comparative 15 4.3. Analiza i revizuirea performanelor firmei 40 5. Dezvoltarea i managementul resurselor 100

umane 5.1. Sistemul de lucru 40 5.2. Educaia, pregtirea i dezvoltarea salariailor 30 5.3. Performanele i satisfacia salariailor 30 6. Procesul de management 6.1. Managementul produciei i proceselor de servicii 60 6.2.Suportul proceselor de management 20 6.3. Managementul aprovizionrii i al proceselor de parteneriat cu furnizorii 20 7. Rezultatele afacerii 7.1. Rezultatele satisfaciei clienilor 130 7.2. Rezultatele financiare i cele privind piaa 130 7.3. Rezultatele resurselor umane 35 7.4. Rezultatele aprovizionrii i parteneriatelor cu furnizorii 25 7.5. Rezultatele specifice ale firmei 130 TOTAL:

100

450

1000

Aa cum se observ n tabelul 11.2. scopul de baz al MBNQA este acela de a spori rezultatele afacerii i de a asigura satisfacie clienilor (consumatorilor), innd seama i de rezultatele obinute de ctre competitori, de a atrage i a pstra clienii i de a contribui la mrirea cotei de pia a firmelor (companiilor). (Sursa: P.Nica, Managementul Calitii i Ierarhizarea Universitilor Romneti, 2000 pag.61,62). 11.2.1 Premiul Malcolm Baldrige pentru nvmntul seuperior. n anul 1999, pornind de la criteriile Premiului Baldrige, care se adreseaz domeniului de afaceri, s-a elaborat pentru prima oar o metodologie specific domeniului nvmntului superior. Aceast metodologie ia n considerare att "inputurile" ct i "outputurile" instituiilor de nvmnt, cuprinznd criterii i proceduri specifice de evaluare a calitii n acest domeniu. Prin gradul de detaliere i de specificare, att a procedurilor de evaluare ct i a modului de elaborare a documentelor de autodiagnosticare, se apreciaz c aceste reglementri constituie cea mai complet documentaie privind evaluarea calitii instituiilor de nvmnt superior. Structura sistemului de evaluare a calitii unei instituii de nvmnt superior, potrivit acestei metodologii, este prezentat n tabelul 11.3.

Indicatori (factori) de clasificare

1. Leadership

P u n c t a j 110

Tabel 5.4. Subfactorii

2.Planificarea strategic

80

1.1. Sistemul de leadership 1.2. Responsabilitatea public i comunitar 2.1. Procesul de dezvoltare strategic

j a t c n u P 80 30 40

2.2. Strategia instituiei 3. Orientarea spre studeni i investitori 80 3.1. Cunoaterea nevoilor i ateptrilor studenilor 3.2. Satisfacerea studenilor i a investitorilor. mbuntirea relaiilor 4.1. Selecia i folosirea datelor i a informaiilor 4.2. Selecia i folosirea datelor i informaiilor comparative 4.3. Analiza i revizuirea performanei organizaionale 5.1. Sistemele de lucru 5.2. Dezvoltarea i perfecionarea personalului didactic i a staff-ului 5.3. Satisfacia i bunstarea personalului didactic i a staffului 6.1. Design-ul i furnizarea educaiei 6.2. Procesele de susinere educaional 7.1. Rezultatele performanelor studenilor 7.2. Rezultatele privind satisfacia studenilor i a investitorilor 7.3. Rezultatele personalului didactic i ale staff-ului 7.4. Rezultatele specifice ale instituiei.

40 40 40 25 15 40 40 30

4. Informaia analiza

80

5. Personalul didactic i staff-ului

100

30 60 40 150 100 100 100

6. Managementul educaional i susinerea proceselor 7. Rezultatele performanelor

100

450

TOTAL

100 0 (Sursa: P.Nica, Managementul Calitii i Ierarhizarea Universitilor Romneti, 2000 pag.61,62). Potrivit acestor criterii prezentate n tabelul 11.3, s-a elaborat Sistemul de clasificare a facultilor i a universitilor din SUA. Pentru obinerea premiului, organizaiile candidate trebuie s utilizeze un model al autoevalurii. Modelul se bazeaz pe evaluarea rezultatelor, avndu -se n vedere urmtoarele domenii: Satisfacia clienilor; Satisfacia angajailor; Performanele afacerii 11.3. Premiul European Pentru Calitate i Politica European a Calitii Premiul European al Calitii EQA European (Quality Award) introdus n 1991 i acordat pentru prima dat n 1992 este o competiie n care pot intra pe lng organizaiile economice i autoritile publice i instituiile de nvmnt superior. Este decernat n funcie de gradul de excelen al organizaiei raportat la un punct de referin: modelul de autoevaluare al acestuia. Acest model a ntrunit unanimitatea Consiliului Uniunii Europene i al EFQM (Fundaia European pentru Managementul Calitii). Pentru a elabora acest punct de referin EFQM a apelat la peste 1000 de persoane printre care numeroi manageri, consultani i universitari. Cercetrile au luat n considerare i prerile specialitilor Premiului Deming i MBNQA. Pentru a explica modelul european al calitii totale", vom prezenta mai nti modul simplu al calitii (fig.11.1 care presupune implicarea ntregului personal pentru ameliorarea continu a procesului.

Personal

PROCES

Rezultate

Fig.5.6. Modelul simplu al calitii Elementele principale pentru aprecierea progresului realizat de ctre organizaiile mari pe calea managementului calitii, luate n considerare de Premiul European al Calitii sunt redate n fig.11.2.

Fig.11.2. Criteriile Premiului European pentru Calitate. 11.3.1. Criteriile de baz ale Premiului European pentru Calitate - EQA organizaiile mari. Criteriile premiului EQA pentru organizaiile mari sunt urmtoarele: 1. Leadership-ul, se refer la modul n care echipa managerial alturi de toi ceilali angajai se orienteaz spre procese de mbuntire continu a calitii n cadrul organizaiei dup principiile Managementului Calitii Totale. Subcriteriile sunt: Managerii elaboreaz misiunea, viziunea i valorile organizaiei i joac rolul de modele ale unei culturi a excelenei; Managerii sunt implicai personal n asigurarea elaborrii, implementrii i ameliorrii continue a sistemului de management al organizaiei; Managerii sunt implicai n relaiile cu clienii, partenerii i reprezentanii societii civile; Managerii motiveaz i sprijin personalul organizaiei i i recunosc meritele. 2. Strategii i politici, se refer la valorile organizaiei la percepia i orientarea strategic i la mijloacele prin care aceasta le realizeaz. Vizeaz modul n care organizaia i implementeaz misiunea i viziunea. Subcriteriile sunt: Politica i strategia sunt bazate pe necesitile i ateptrile actuale i viitoare ale tuturor prilor implicate; Politica i strategia sunt bazate pe informaii colectate din activitile de msurare a performanei, de cercetare, de instruire i de dezvoltare a creativitii; Politica i strategia sunt elaborate, revizuite i actualizate; Politica i strategia sunt aplicate n cadrul proceselor cheie; 3. Managementul personalului. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia gestioneaz, dezvolt i valorific competenele personalului propriu la nivel individual, de echip i de organizaie i-i planific aceste activiti n scopul susinerii politicii i strategiei sale, precum i al funcionrii efective a proceselor sale. Subcriterii: Resursele umane sunt planificate, gestionate i ameliorate; Cunotinele i competenele personalului sunt identificate, dezvoltate i susinute; Personalul se implic i lucreaz n condiii de mputernicire; Personalul i organizaia comunic prin dialog; Personalul este recompensat, recunoscut i se afl n atenia organizaiei. 4. Parteneriatele i resursele. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia i planific i gestioneaz parteneriatele sale externe i resursele sale interne n scopul susinerii politicii i strategiei sale i al funcionrii efective a proceselor sale. Subcriterii: Parteneriatele externe sunt gestionate; Resursele financiare sunt gestionate; Cldirile, echipamentele i materialele sunt gestionate; Tehnologia este gestionat; Resursele informaionale i cunotinele sunt gestionate. 5.Procesele. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia i proiecteaz, gestioneaz i amelioreaz procesele n scopul susinerii politicii i strategiei sale i al satisfacerii clienilor i a altor pri implicate pentru care genereaz valoare adugat. Subcriterii: Procesele sunt proiectate i gestionate n mod sistematic; Procesele sunt ameliorat, dac este necesar, prin inovare n scopul satisfacerii complete a clienilor i a altor pri implicate i al generrii de valoare adugat pentru acetia;

Procesele i serviciile sunt proiectate i dezvoltate pe baza necesitilor i ateptrilor clienilor; Produsele i serviciile sunt realizate i livrate i au service-ul asigurat; Relaiile cu clienii sunt gestionate i consolidate. 6. Satisfacia clienilor, se refer la modul n care clienii externi percep produsele i serviciile organizaiei. Subcriterii: Msuri referitoare la percepie; Indicatori de performan. 7. Satisfacia angajailor. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia este perceput de ctre angajaii ei i atitudinea acestora fa de ea. Subcriterii: Msuri referitoare la percepie; Indicatori de performan. 8. Rezultatele afacerii. Acest criteriu vizeaz ceea ce realizeaz organizaia n legtur cu performanele sale planificate. Subcriterii: Consecinele performanelor eseniale; Indicatori ai performanelor eseniale. 11.3.2. Criterii de baz ale Premiului European pentru Calitate - categoria ntreprinderi Mici i Mijlocii (IMM). Aceste criterii sunt urmtoarele: 1. Leadership-ul, vizeaz modul n care echipa managerilor susine procesul de mbuntire continu a calitii i promoveaz cultura Managementului Calitii Totale. Subcriterii: Modul n care managerii sunt implicai n Managementul Calitii Totale; Modul n care managerii conduc ameliorrile n cadrul organizaiei i se implic n relaiile cu furnizorii i alte organizaii externe. 2. Strategia i planificare. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia elaboreaz, implementeaz, actualizeaz i transform strategia n planuri i aciuni. Subcriterii: Modul n care organizaia elaboreaz strategia i planurile pe baz de informaii relevante i complete; Modul n care organizaia i implementeaz strategia i planurile; Modul n care organizaia i amelioreaz strategia i planurile. 3. Managementul personalului. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia gestioneaz i dezvolt resursele umane, orientarea ntregului personal ctre mbuntirea continu a calitii. Subcriterii: Modul n care organizaia elaboreaz i actualizeaz planurile privind propriul personal; Modul n care organizaia asigur implicarea i mputernicirea personalului. 4. Resursele. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia gestioneaz eficient propriile sale resurse. Modul n care sunt gestionate resursele financiare; Modul n care sunt gestionate resursele informaionale; Modul n care sunt gestionate relaiile cu furnizorii i aprovizionarea; Modul n care sunt gestionate celelalte resurse. 5. Sistemul calitii i procesele. Vizeaz modul n care organizaia furnizeaz valoare pentru clieni, prin managementul propriului sistem al calitii i al proceselor. Subcriterii: Modul n care organizaia se concentreaz asupra clienilor; Modul n care organizaia gestioneaz propriul su sistem al calitii; Modul n care organizaia i gestioneaz procesele cheie" de realizare a produselor / serviciilor; Modul n care organizaia i gestioneaz procesul de mbuntire continu. 6. Satisfacia clienilor. Se refer la modul n care clienii percep produsele i serviciile organizaiei. Subcriterii: Percepia pe care o au clienii n legtur cu produsele, serviciile i relaiile organizaiei; Msuri adiionale referitoare la satisfacia clienilor externi ai organizaiei.

7. Satisfacia angajailor. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia este perceput de ctre angajaii ei i atitudinea acestora. Subclienii: Percepia pe care o are personalul n legtur cu organizaia; Msuri adiionale referitoare la satisfacia personalului organizaiei (clienii interni). 8. Impactul asupra societii. Se refer la modul n care organizaia se integreaz n viaa comunitii i la modul n care ea este perceput de marele public. Include i puncte de vedere referitoare la calitatea vieii, a mediului nconjurtor i nevoia de protejare a resurselor globale. 9. Rezultatele operaionale. Aceste criterii vizeaz rezultatele obinute de organizaie n legtur cu obiectivele planului su de afaceri i n satisfacerea nevoilor i ateptrilor tuturor acelora care au un interes financiar n organizaie. Subcriterii: Msuri financiare ale performanei organizaiei; Msuri adiionale ale performanei organizaiei. Modelul EQA este mprit n factori i rezultate. Factorii privesc modul n care organizaia abordeaz fiecare element i modul n care sunt obinute rezultatele. Fiecare factor se subdivide n criterii care acoper mai multe domenii de activitate. Fiecare din aceste criterii se refer la anumite aspecte ale activitilor realizate. Astfel, modul n care se realizeaz angajamentul i ndrumarea pentru mbuntirea calitii presupune: - comportament exemplar; - accesibilitatea i atenia fa de angajai. Rezultatele se refer la ceea ce a realizat sau realizeaz organizaia n perioade bine determinate i sub form de tendine pe termen mediu i lung. Rezultatele trebuie exprimate n termeni ca: performanele reale ale organizaiei; obiectivele; comparaii cu rezultatele obinute de concureni; comparaii cu rezultatele obinute de cele mai performante organizaii din domeniul lor. Evaluarea factorilor i rezultatelor este dat n fig. 11.3. Aa cum se observ, punctajul total este mprit egal ntre factori (50 %) i rezultate (50 %). Criteriile Premiului European al Calitii permit obinerea i permanentizarea unui avantaj competitiv, vital astzi pentru o organizaie, concretizat n: obinerea excelenei prin satisfacerea complet a clientului; dinamizarea personalului din cadrul organizaiei pentru a urmri excelena; identificarea direciilor strategice de mbuntire a activitii n viitor; identificarea progresului realizat n domeniul Managementului Calitii Totale; comparaii cu cele mai performante organizaii. Acest model de autoevaluare este, nainte de toate, un instrument al Managementului Calitii Totale. Pentru a afla ce urmrete Premiul European pentru Calitate, trebuie gsit rspunsul la ntrebarea: ncerci s faci lucrurile cum trebuie ?" Comparativ cu MBNQA urmrete mai mult impactul mbuntirii calitii asupra societii, modul de utilizare a resurselor i rezultatele activitii. La fel ca i n cazul celorlalte premii, existena unui singur ctigtor anual, poate face ca impactul acestuia asupra organizaiilor din domeniul economic i n alte domenii s fie redus. Scopul este de a stimula i ncuraja obinerea de performane superioare artate de ctre cei care ctig. 11.4. Politica European pentru calitate Premiul European pentru calitate reflect o politic ferm pentru calitate aplicat curent n toate domeniile i sprijinul acordat la toate nivelurile de decizie comunitar prin intermediul organizaiilor europene de specialitate. Politica European a Calitii este dezvoltat i promovat la nivelul tuturor organizaiilor europene, respectiv de firme din lumea afacerilor, de autoritile publice, de instituii de nvmnt i sntate etc. Misiunea sa este de a relansa i orienta dezvoltarea european ctre excelen. Obiectul principal fiind dezvoltarea unui pachet de programe i aciuni pentru a sprijini toate organizaiile s ating excelena att n interiorul lor ct i nafara lor, pe pia. Totodat i propune s creeze un "mediu european" favorabil atingerii acestui obiectiv. Pe lng Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQA) politica european a calitii este sprijinit i de alte instituii europene cum ar fi: Organizaia European pentru Calitate (European Organization for Quality - EOQ); Comitetul European pentru Normalizare (European Comunittee for Normalization CEN); Comitetul European pentru Standardizare Electrotehnic (European Comunittee for Electrotechnical Standardization - CENELEC); etc.

Alturi de Premiul European pentru Calitate, Politica European a Calitii este promovat i prin activiti ca: Sptmna European a Calitii (European Quality Week); Serii de Rapoarte ale calitii elaborate de Comisia European, Directoratul General III. Toate organizaiile calitii precum i aciunile promovate urmresc elaborarea unei viziuni europene a calitii, a unui cadru unitar i echilibrat n definirea conceptelor i principiilor calitii n toate domeniile de activitate pentru stimularea competitivitii europene. Acestea promoveaz conceptele de parteneriat i de cooperare, cu scopul de a stimula contribuiile individuale i diversitatea de opinii, resurse i cooperri, alturi de cultivarea conceptului de excelen Made n Europa" n proiectele i aciunile comune, prin dezvoltarea unor metode, instrumente i competene adecvate tuturor partenerilor i prin dezvoltarea comunicrii efective. Viziunea European a Calitii promovat de EOQ i de EFQOM promoveaz o serie de valori ce sunt asociate conceptului de "calitate total". Aceste sunt urmtoarele: atingerea excelenei; management i leadership continuu; perfecionarea i instruirea personalului; focalizarea pe clienii externi; implicarea managementului de vrf i a tuturor angajailor n mbuntirea continu a calitii etc. 11.5. Premiul Romn Pentru Calitate- J.M.Juran. Modelul de evaluare n Romnia a luat fiin n anul 1999 Fundaia Premiul Romn Pentru Calitate - J.M.Juran", iar n anul 2000 a avut loc prima ediie a Premiului romn pentru calitate - J.M.Juran. La baza criteriilor de acordare a Premiului a stat modelul european al excelenei. Crearea premiului este agreat de Comisia European pentru Calitate EOQ, al Fundaiei Europene pentru Calitate EFQM i se bazeaz pe urmtoarele concepte fundamentale: orientarea spre client; parteneriat, furnizor - client" dezvoltarea i implicarea personalului; dezvoltarea i inovarea continu; conducerea i consistena obiectivelor; responsabilitatea; orientarea rezultatelor. Premiul Romn Pentru Calitate - J.M. JURAN, este persoan juridic i funcioneaz n baza Legii nr.21/1924 i a prevederilor din statutul su. Scopul su este: mbuntirea calitii activitii agenilor economici de bunuri i servicii din Romnia; stimularea agenilor economici productori de bunuri i servicii din Romnia n domeniul calitii. Obiectul fundaiei este instruirea, administrarea i acordarea periodic la nivel naional a premiului. n prezent n Europa sunt instituite peste 35 de premii naionale pentru calitate, m ajoritatea fiind inspirate de modelul EQA. 11.6. Autoevaluarea calitii Autoevaluarea, indiferent de domeniul n care se realizeaz economic este un element major al mbuntirii calitii subliniind maturitatea organizaional. Este procesul prin care organizaiile economice, spitalele, universitile i alte instituii i judec propria performan i folosesc datele obinute pentru mbuntirile viitoare ale serviciilor furnizate clienilor. Autoevaluarea este cheia ctre ndeplinirea mai bun a nevoilor i dorinelor clienilor. Utilizarea autoevalurii sau a procesului de audit intern al calitii este un prim pas spre calitatea total. Lista de criterii de autoevaluare reprezint un standard fa de care se raporteaz organizaia furniznd un cadru de lucru care ajut la nelegerea calitii. Ajut organizaia s decid n elaborarea unui program de aciune pentru mbuntirea calitii i pentru dezvoltare. Autoevaluarea reprezint o analiz cuprinztoare, sistematic i periodic a activitilor i rezultatelor raportate la un model al excelenei n afaceri. Procesul autoevalurii permite organizaiei s identifice clar punctele forte (tari / i domeniile n care pot fi fcute mbuntiri, i ncurajeaz organizaia n obinerea excelentei n afaceri, se concretizeaz n aciuni planificate care sunt urmrite pentru mbuntirea calitii. Permite managerilor s urmreasc activitile i procesele care merg bine, cele care trebuie stagnate, cele care trebuie dezvoltate, ce trebuie mbuntit i ce lipsete. Ea genereaz un feedback referitor la accesul organizaiei la procesele mbuntire continu.

Autoevaluarea reprezint o cale important de implementare i dezvoltare a Managementului Calitii Totale, ea implic folosirea unui model pe care se bazeaz evaluarea i diagnosticarea. Interesul crescut din partea organizaiilor din toat lumea pentru aceast metod se datoreaz modelelor internaionale recunoscute cum ar fi. premiul Deming n Japonia, MBNQA n SUA i modelul EQA pentru excelena n afaceri n Europa. La acestea se adaug multe premii pentru calitate naionale (exemplu, n Europa exist 35 de premii naionale), i premii pentru calitate regionale. Majoritatea premiilor naionale i regionale respect n proporie foar te mare, uneori integral, criteriile modelelor internaionale. Modelele pe care premiile se bazeaz i liniile de ghidare pentru aplicaii servesc drept baz n definirea Managementului Calitii Totale. Organizaiile folosesc criteriile modelului ales p entru a diagnostica sntatea" procesului de mbuntire a calitii i pentru a furniza recomandri despre cum trebuie realizat excelena n afaceri. De asemenea ajut organizaiile s-i dezvolte i s-i conduc activitile de mbuntire. Beneficiile (avantajele) principale ale procesului de autoevaluare se concretizeaz n: furnizeaz o descriere a Managementului Calitii Totale pentru mai buna nelegere a acestuia de ctre top manageri; permite msurarea progresului ce va fi obinut prin introducerea Managementului Calitii Totale, respectiv a beneficiilor acestuia; ofer baz pentru evaluarea ratei de mbuntire; determin managementul organizaiei s gseasc cele mai adecvate moduri de operare pentru procesul de mbuntire a calitii; criteriile de acordare a punctajelor, n modelul ales, permite identificarea punctelor forte i a slbiciunilor n activitatea curent dar i a oportunitilor de mbuntire; facilitarea studiilor de benchmarking; ncurajarea instruirii n Managementul Calitii Totale a managerilor i angajailor. O list complet a beneficiilor procesului de evaluare se gsete n documentul EFQM "Linii de ghidare n autoevaluarea companiilor" (1998). Pe baza lor i a modelelor alese se pot ntocmi, liste de criterii pentru autoevaluare. Problema celor mai multe liste de criterii pentru autoevaluare este c acestea pot s devin descurajatoare. Listnd toate criteriile posibile pentru atingerea excelenei, acestea creaz o imagine a perfeciunii care pare imposibil de atins. Din aceast cauz lista de verificare n procesul de autoevaluare trebuie s fie considerat un instrument simplu care acoper elementele eseniale ntr-un mod concentrat aparinnd acelor arii care au cea mai mare importan pentru clieni. Lista de verificare trebuie s fie flexibil n ceea ce privete scopul pentru care este ntocmit. Nu toate organizaiile vor trebui s fie de acord cu toate valorile i prioritile incluse n ea. Organizaiile pot s o modifice sau s o foloseasc aa cum doresc. Este un instrument care ajut la stabilirea politicilor i la luarea deciziilor. Nu trebuie omis faptul c o list de verificare de acest gen este un instrument statistic, innd seama c elementul esenial al calitii totale este mbuntire a continu (calitatea este definit de clieni i deci este o int mictoare). Experiena demonstreaz c lista de verificare se concentreaz mai mult asupra caracteristicilor organizaiei i mai puin pe factorii critici (cheie) de succes, constituind doar o parte a procesului de autoevaluare. Ea poate constitui un ghid bun pentru a identifica ceea ce este de fcut i ce nevoi trebuie mbuntite. Este un punct de pornire pentru identificarea factorilor critici de succes i pentru elaborarea programelor de mbuntire. Cu toate c procesul autoevalurii folosete unul din modelele unui premiu, internaional pentru calitate, evaluatorii (auditori) interni din organizaiile mai puin avansate n dezvoltarea Managementului Calitii Totale, se raporteaz la standardele sistemului de calitate cum sunt seriile ISO 9000, QS 9000, ISO 16949 etc., urmrind neconformitile i evalund modul n care sistemul i procedurile stabilite au fost respectate. Potrivit documentelor ISO 9000, autoevaluarea urmrete examinarea sistematic i permanent pentru a determina dac activitile i procesele din organizaie se ncadreaz n angajamentele stabilite i dac aceste angajamente sunt implementate efectiv i sunt potrivite pentru atingerea obiectivelor. Prin autoevaluare managementul organizaiei trebuie s i propun: evaluarea a ceea ce a fcut bine organizaia; identificarea aspectelor ce trebuie mbuntite; punerea accentului pe punctele slabe i pe elementele care lipsesc; dezvoltarea unor programe de aciune pentru a relua paii procesului de mbuntire. Exist mai multe metode prin care o organizaie poate aplica autoevaluarea fiecare metod are avantajele i dezavantajele ei, iar organizaia trebuie s aleag pe cea care se potrivete cel mai bine circumstanelor. Aceste metode sunt descrise n detaliu n Ghidul de autoevaluare pentru companii "(1998) al EFQM, ele se bazeaz pe diferite moduri de abordare care pot fi folosite separat sau n diferite combinaii. Cele mai importante moduri de abordare sunt urmtoarele:

Stimularea premiului, implic scrierea unui document complet folosind criteriile premiului pentru calitate ales prin utilizarea metodologiei de evaluare complet a tuturor acestor criterii, ceea ce necesit folosirea unei echipe calificate de evaluatori interni. Rezultatul este un document scris, bazat pe observri i evaluri pertinente, care stabilete un punctaj i evideniaz punctele forte i aspectele ce trebuie mbuntite. Documentul este folosit de echipa managerial p entru ntocmirea i dezvoltarea programelor de aciune. De multe ori organizaiile sunt nevoite s modifice i s dezvolte criteriile modelului premiului ales pentru a se potrivi mai bine circumstanelor particulare, punnd accent pe domeniile care sunt hotrtoare pentru ele, fcnd criteriile mai uor de neles i aplicat. Implicare egal, este un mod mai puin rigid de abordare a simulrii premiului ntruct nu se bazeaz pe proceduri formale pentru colectarea datelor. D o mai mare libertate organizaiei n folosirea autoevalurii prin utilizarea documentelor, rapoartelor i evidenelor relevante pentru activitatea ei. Pro forma. n aceast abordare criteriile descrise n listele de verificare adoptate sunt evaluate. Evoluatorii interni pun n eviden punctele forte ale organizaiei, domeniile de mbuntire, punctajul i dovezile care sprijin evaluarea potrivit listei (formularului) de criterii adoptat. Warkshop, este o abordare n care managerii sunt responsabili pentru colectarea datelor i prezentarea documentelor ctre colegii din cadrul echipelor de mbuntire. Se bazeaz att pe documente scrise care evideniaz criteriile i detaliile punctelor forte, I domeniile de mbuntire din cadrul organizaiei. Pe lng documentele scrise este folosit i observarea performanelor activitilor i proceselor, element cheie pentru orice proces de autoevaluare riguros. Diagrama matriceal, implic msurarea criteriilor bazate pe un model de premiu ales, pe o anumit scal. Persoanele care efectueaz evaluarea, innd seama de modul cum organizaia se ncadreaz n criteriile stabilite, nregistreaz scorul asociat acestora i identific domeniile n care se impun mbuntiri. Chestionarul, este folosit pentru a face o evaluare rapid a modului n care organizaia satisface criteriile modelului de premiu adoptat. Evaluarea se bazeaz pe modaliti de rspuns " da / nu" sau pe rspunsuri n scal. Desigur alegerea unui tip sau altul de abordare sau a combinaiei ntre acestea depinde de nivelul de maturitate a Managementului Calitii Totale. Organizaiile cu experien mai puin n dezvoltarea Managementului Calitii Totale vor alege metodele cele mai simple de autoevaluare. Pentru a folosi efectiv orice metod de evaluare, varietatea elementelor i practica trebuie s aib importana lor, iar managementul organizaiei trebuie s aib o anumit experien pentru a nelege criteriile care sprijin conceptul Managementul Calitii Totale. Ceea ce nu a fost aplicat nu poate fi evaluat. Specialitii n domeniu recomand folosirea metodelor de autoevaluare bazate pe modelele premiilor de calitate care se potrivesc cel mai bine organizaiilor cu o experien de cel puin trei ani n oficializarea sistemului de calitate. Organizaiile care fac autoevaluarea fr o experien clar n domeniu nu pot s-i evalueze progresul. Folosirea premiilor pentru calitate recomand folosirea autoevalurii numai de organizaiile cu experien n domeniu i numai n cazul n care managementul de vrf este angajat i susine procesul de mbuntire a calitii. Procesul general de autoevaluare potrivit Ghidului autoevalurii - EFOQM (1998 / este prezentat n fig. 11.1. Desfurarea procesului de autoevaluare implic din partea organizaiei: dezvoltarea unui plan de mbuntire; beneficiile autoevalurii sunt legate de planificarea afacerii; evaluatorii interni prezint n scris echipei de management constatrile lor; managementul de vrf urmrete i sprijin mbuntirea calitii; echipa de mbuntire constituit la nivelul organizaiei prezint programul de autoevaluare managementului de vrf. Respectarea acestor cerine reprezint o garanie c domeniile de mbuntire identificate n procesul de autoevaluare sunt:
Creterea angajamentului pentru autoevaluare

Obinerea ncredinrii liderlui pentru folosirea modelului EFQM. Cretera angajamentului echipei de management prin convenie. Educarea managementului n folosirea modelului EFQM ca un ndrumtor pentru activitatea continu de mbuntire.


Planificare autoevalurii

Selectarea modului de abordare a autoevalurii. Identificarea elementelor corespunztoare afacerii pentru autoevaluare. Definirea granielor pentru elementele selectate ale afacerii. Strngerea echipei pentru a conduce autoevaluarea. Selectarea oamenilor importani. Pregtirea persoanelor direct implicate. Consider studiul de caz ca o baz pentru pregtire. Identific punctele forte / domeniile de mbuntire n studiul de caz. Determinarea mijloacelor de comunicarea a mesajelor, media i intele. Accentuarea faptului c acest prosperitatea afacerii. Angajament ferm Stabilirea responsabilitilor Analiza domeniilor. Alocarea prioritilor. nelegerea responsabilitilor. Comunicarea planurilor de aciune i direciilor strategice. Fixarea echipei de mbuntire. Furnizarea resurselor corespunztoare.

Analiza progresului Stabilirea echipei pentru realizarea autoevalurii

Comunicarea planului autoevalurii Conducerea autoevalurii Stabilirea planului de aciune

Implementare a planului de aciune general de autoevaluare Figura 11.1. Procesul

transformate n aciuni i implementate. Numai dac planul de afaceri este cunoscut i sprijinit de managementul de vrf i de toi angajaii, autoevaluarea poate fi considerat un succes. Motivele cele mai importante pentru manageri de a ncepe autoevaluarea sunt urmtoarele: gsirea oportunitilor de mbuntire a calitii i pentru dezvoltare; crearea unui sprijin bazat pe modelul premiilor de calitate pentru a obine excelena n afaceri; dirijarea procesului de mbuntire; a furniza motivaii noi pentru procesul de mbuntire; a conduce afacerea etc. Cu toate c problemele interne reprezint cea mai important motivaie pentru organiza ii de a face o autoevaluare formal, n multe cazuri i factorii externi cum ar fi impunerea de ctre clieni a introducerii i dezvoltrii sistemelor de calitate joac un rol important. Organizaiile care au implementat autoevaluarea dup modelele premiului de calitate EFQM i MBNQA au pus baz pe satisfacerea clientului pe managementul proceselor i pe rezultatele afacerii. Cele mai importante probleme considerate specifice pentru mbuntirea calitii, identificate de organizaiile care au aplicat criteriile acestor premii n autoevaluare sunt urmtoarele: managerii executivi trebuie s neleag mai bine Managementul Calitii Totale, respectiv importana sa; cauzele defectelor; costurile noncalitii; reclamaiile clienilor etc. Autoevaluarea are mari anse de succes dac: managementul de vrf este angajat i implicat n proces; echipa managerial dezvolt un plan de mbuntire a calitii; personalul care face autoevaluarea, respectiv evaluatorii interni au o pregtire corespunztoare;

echipa managerial trebuie s se concentreze pe identificarea i implementarea mbuntirilor planificate i nu pe mecanismele i tehnicile procesului de autoevaluare, pe obsesia de a obine un punctaj bun; beneficiile autoevalurii nu trebuie s fie neaprat ctigarea premiului calitii ci ele trebuie axate, pe adoptarea unei metodologii de evaluare a progresului, de diagnosticare pentru identificarea oportunitilor de mbuntire i de satisfacere ct mai bun a clienilor; organizarea de cursuri de instruire despre modul cum trebuie efectuat i neleas autoevaluarea i pentru formarea unor experi interni (evaluatori); sau auditori interni. autoevaluarea nu trebuie considerat ca un leac, ea trebuie s identifice domeniile de mbuntire a calitii; autoevaluarea trebuie considerat ca un pachet de consultan" n dezvoltarea Managementului Calitii Totale. Autoevaluarea ntr-o manier efectiv se face aa cum am artat fie dup modelul premiilor de calitate: Deming, MBNQA, EFQM fie dup standardele ISO 9000. ntruct exist deosebiri importante ntre cerinele ISO 9000 i modelele premiilor de calitate internaionale, organizaiile care se certific dup ISO 9000 pot folosi aceast experien pentru a dezvolta sistemul de Managementul Calitii Totale. 11.5. 1Pentru a ctiga Premiul Romn al Calitii - J.M.JURAN, candidaii trebuie s fac dovada faptului c pe calea punerii n practic a excelenei n afaceri, pe parcursul unui numr de ani, au ndeplinit ateptrile prilor interesate. Aceste pri interesate sunt: clienii, angajaii, furnizorii, acionarii, (proprietarii) i n acelai timp, societatea n cadrul creia funcioneaz organizaia. Evaluarea i punctajul acordat pentru candidatur, se fac avnd la baz urmtoarele aspecte fundamentale ale modelului pentru excelen n afaceri: punctajul maxim care se poate obine este de 1000 de puncte. Importana fiecrui criteriu este exprimat prin ponderea (procentul) cu care acest criteriu intervine n punctajul maxim care poate fi acordat; cele 9 criterii servesc pentru aprecierea multicriterial complex a performanelor nregistrate de organizaie, pe calea ctre excelena n afaceri. n cadrul majoritii criteriilor i subcriteriilor, o pondere semnificativ o are progresul nregistrat n atingerea obiectivelor care definesc excelena n afaceri. Criteriile se mparte n dou categorii: factori determinani" i rezultate"; criteriile referitoare la factori determinani" se refer la elemente care fac posibil obinerea rezultatelor; criteriile referitoare la rezultate" se refer la ce a obinut i realizeaz organizaia; att pentru factori determinani" ct i pentru rezultate" punctajul maxim posibil este de 500 de puncte. 11.5.2. Criteriile de evaluare Criteriile de evaluare pentru Premiul Romn al Calitii - J.M.Juran sunt urmtoarele: 1. Leadership liderii elaboreaz viziunea, misiunea i valorile, i acioneaz ca exemple pentru o cultur a excelenei; liderii impulsioneaz personalul pentru dezvoltarea, supravegherea i mbuntirea continu a sistemului de management al organizaiei; liderii sunt implicai n relaiile cu clienii, partenerii i reprezentanii societii; liderii motiveaz, susin i recunosc meritele angajailor. 2. Strategie i Planificare politica i Strategia se bazeaz pe cerinele i ateptrile contradictorii ale factorilor implicai; politica i Strategia se bazeaz pe informaii provenite din msurarea eficienei, studii de pia i activiti orientate ctre nvarea i dezvoltarea creativitii; politica i Strategia sunt dezvoltate, revizuite i actualizate; politica i Strategia sunt implementate prin intermediul unor procese cheie; politica i Strategia sunt comunicate i implementate. 3. Managementul personalului resursele de personal sunt planificate, gestionate i ameliorate; cunotinele i competenele personalului sunt utilizate, dezvoltate i actualizate; asigur implicarea i mputernicirea angajailor (delegarea de autoritate i / sau competen);

personalul i organizaia susin un dialog; angajaii sunt stimulai, meritele lor sunt recunoscute i li se acord ncredere. 4. Parteneriate i resurse sunt gestionate parteneriatele externe; sunt gestionate resursele financiare; sunt gestionate cldirile, instalaiile i materialele; este gestionat tehnologia; sunt gestionate informaiile i cunotinele. 5. Procese procesele sunt conduse i gestionate sistematic; procesele sunt ameliorate n caz de necesitate, utiliznd inovaii, urmrind satisfacerea n totalitate a clienilor i celorlali factori interesai ca i mrirea valorii adugate furnizat acestora prin intermediul produselor i serviciilor livrate; relaiile cu clienii sunt ntreinute i adncite; produsele i serviciile sunt concepute i dezvoltate pe baza cerinelor i ateptrilor clienilor; se asigur ncrederea n produsele i serviciile realizate i livrate. 6. Rezultate privind satisfacia clienilor msurarea rezultatelor obinute din punctul de vedere al clienilor; indicatori de eficien. 7. Rezultate privind satisfacia angajailor msurarea rezultatelor obinute din punctul de vedere al personalului; indicatori de eficien. 8. Rezultate privind impactul asupra societii msurarea rezultatelor obinute din punctul de vedere al organizaiei; indicatori de eficien. 9. Rezultate cheie rezultatele cheie" ale eficienei; indicatorii cheie" ai eficienei.

CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE Pentru a defini Managementul Calitii Totale, trebuie s definim mai nti conceptele cheie. produs, caracteristicile produsului, clienii, satisfacia clienilor. 3.1. Produsul J.Juran definete produsul: "rezultatul obinut ntr-un proces". n domeniul economic la care ne vom referi cu preponderen n cartea de fa, produsul este definit prin bunuri i servicii. Termenul de "produs" cuprinde: Bunurile materiale: aparatur electronic, autovehicule etc. Serviciile: activiti prestate pentru clienii externi (transport, termoficare, telecomunicaii, asigurri, bnci, nvmnt etc.). Serviciile includ i activiti prestate n interiorul firmelor care produc bunuri materiale (marketing, logistic, finane - contabilitate, cercetare, personal, ntreinerea echipamentelor de protecie etc.). Acestea sunt adesea denumite servicii auxiliare. Software: program pentru calculator, un raport, o instruciune, planuri, sugestii etc. n SR. ISO 8402, conceptul de produs cuprinde: servicii, hardware, materiale, procesate, software, sau o combinaie a acestora. Un produs poate fi material sau imaterial (exemplu: cunotine sau concepte / sau o combinaie a acestora. Un produs poate fi intenionat (o ofert ctre clieni) sau neintenionat (exemplu, un poluant). Acelai standard definete serviciul astfel. "un rezultat de activiti la interfaa dintre furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitilor clientului". 3.2. Caracteristicile produselor i serviciilor. O caracteristic a produsului este o proprietate a acestuia destinat s rspund anumitor nevoi ale clienilor; respectiv s asigure satisfacerea dorinelor lor. Caracteristicile pot fi: tehnice, se refer la produse i servicii; consum de combustibil sau energie, dimensiunea unei componente mecanice, uniformitatea voltajului n furnizarea energiei electrice etc.; alte forme: promptitudine n livrri, ntreinere uoar, amabilitatea personalului etc. Au existat numerose ncercri de codificare a conceptului de calitate, de elaborare a unor grile de msurare a calitii produselor i serviciilor, respectiv de msurare a performanelor acestora. Desigur caracteristicile de calitate sunt diferite pe tipuri de domenii de activitate respectiv pe tipuri de firme i pe diferite segmente de pia, ceea ce genereaz o strategie segmentat a calitii. De exemplu, o list de caracteristici, dimensiuni, pentru msurarea calitii bunurilor de larg consum i modul cum acestea influeneaz calitatea este prezentat n tabelul 3.1. Caracteristici, Dimensiuni Produs Performana Tabel 3.1. Aspecte ale calitii Accesorii Sigurana Conformitate Durabilitate Posibilitate de reparare Plecri la timp a trenurilor, avioanelor, Viteza autoturismelor, sistemele de frnare. Telecomanda la aparatur electronic. Carduri la supermarket. Absena, reparaii n garanie. Rspuns prompt n furnizarea serviciului. Furnizorul respect cererile. Respectarea standardelor impuse de clieni. Garanie de 3 ani la produsul P. Durat mare de funcionare ntre dou defeciuni. Rspuns prompt pentru reclamaii i informaii privind reparaiile. Timp scurt de rezolvare a reparaiilor.

Estetica Calitatea perceput

Design-ul produsului. Ambiana unui restaurant. Aroma parfumului. Automobilele germane versus cele franceze. Universitatea A este mai bun dect universitatea B. Doctorul C este mai bun dect doctorul B.

Nici una din aceste caracteristici, dimensiuni, nu este privit izolat. Aprecierea calitii depinde de una sau mai multe combinaii, a acestora ceea ce nseamn c diferenierea bazat pe calitate trebuie s aib la baz ateptrile clientului. Asociaia American a Controlului Calitii a identificat o serie de factori care influeneaz decizia de cumprare, iar importana lor este evaluat pe o scal de la 1 la 10 (tabelul 3.2.). Tabelul 3.2. Factori care implementeaz decizia de cumprare Performana produsului / serviciului Rezistena Uor de reparat Service-ul Garania Preul Uor de utilizat Aspectul Numele firmei (Marca) Importana 9,37 9,03 8,80 8,62 8,13 8,11 8,09 7,54 6,09

(Sursa: J.E.Ross, Total Quality Management, 1994, pag.100). Referitor la calitatea serviciilor putem spune c exist 10 caracteristici care determin satisfacia clienilor (tabel 3.2.). Tabel 3.3. Aspectul Modul de manifestare (percepie) Tangibilitatea Prezena suportului material, a personalului i a suportului de comunicare. Fiabilitatea Capacitatea de a realiza serviciul corect de la nceput. Rapiditatea Capacitatea de a realiza serviciul n detaliile acceptabile pentru clieni. Competena Personalul posed informaiile i capacitile necesare pentru realizarea serviciului. Curtoazia Politeea, amabilitatea i respectul personalului fa de client. Credibilitatea Credibilitatea i onestitatea firmei de servicii. Securitatea Absena pericolului, riscului i ndoielii n momentul utilizrii serviciului. Accesibilitatea Uurina cu care clientul poate utiliza serviciul n momentul n care el o dorete. Comunicarea Clientul este informat ntr-o limb pe care o nelege; nivelul de percepie din partea firmei. Cunoaterea clientului Eforturile depuse de firm n scopul nelegerii clienilor i a nevoilor acestora.

n domeniul prestrilor de servicii, percepia clienilor cu privire la calitate este ngreunat de caracterul intangibil al acestora. Din aceast cauz firmele din domeniul serviciilor trebuie s depun eforturi pentru a-i ncnta clienii, pentru a-i servi prompt. Aceast concepie poate fi sintetizat n dou reguli de baz: Regula 1. Clientul nu greete niciodat. Regula 2. Dac clientul greete vreodat, recitete prima regul. Drept urmare, firmele trebuie s fie preocupate de mbuntirea sistemului de identificare a cerinelor clienilor i a criteriilor i factorilor care determin satisfacia lor, trebuie s anticipeze cerinele clienilor, s verifice permanent satisfacia dup consum. 3.3. Clienii i organizaia Un client este orice persoan care sufer o influen din partea produsului sau a procesului. ( ) J.Oakland (1992) definete clientul: "oricine care este beneficiar sau intr n contact cu un produs sau proces". Potrivit SR. ISO 8402, clientul reprezint "un destinatar al unui produs furnizat de ctre furnizor". Furnizorul reprezint o organizaie (firm) care livreaz (furnizeaz) un produs clientului. Acelai standard definete organizaia, o companie, corporaie, ntreprindere sau instituie sau o parte din acestea, cu statut de societate pe aciuni sau nu, public sau particular, care are propriile sale funcii i propria sa administraie. tiina managementului definete organizaia: "o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea realizrii unei activiti organizate". Muli specialiti consider c o organizaie trebuie s ndeplineasc un numr minim de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele: organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului; exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul); membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor de rezultate (obiective). Deci, putem afirma c o organizaie reprezint un grup de oameni ale cror activiti sunt n mod contient i deliberat coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective comune. Firmele din domeniul afacerilor spitalele, cluburile sportive, universitile, instituiile publice etc. sunt organizaii, ele se caracterizeaz prin trsturi comune: au un scop bine definit, care poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazul organizaiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, n cazul organizaiilor mari; toate sunt constituite de ctre oameni; fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamentul membrilor si; toate organizaiile sunt construite n jurul clienilor lui. Pornind de la rolul clienilor pentru asigurarea competitivitii organizaiei, putem defini i organizaia economic, ntreprinderea sau firma astfel un grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor indivizi, care are ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor (clieni externi) i maximizarea profiturilor, activitii care se repet n timp i a cror existen depinde n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor. Conceptul de Calitate Total i cel de Managementul Calitii Totale fac distincie clar ntre clienii externi i clienii interni ai unei organizaii. Clienii externi, nseamn beneficiarii direct (utilizatorul) sau consumatorii finali. El sufer influena produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul. Conceptul de clieni externi cuprinde clienii propriu zii sau consumatorii, care cumpr produsul, organismele guvernamentale de reglementare i publicul (care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru mediu). Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei care realizeaz produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calitii i definete "clieni" i includ: managementul firmei, i angajaii grupai n diferite compartimente organizaionale de management i producie. n literatura de specialitate se folosete termenul de consumator pentru cumprtorii produselor / serviciilor. Este vorba de consumatorii primari. n lucrare vom folosi conceptul de clieni ntruct el cuprinde pe lng consumatorii primari (beneficiarii direci) i alte categorii de consumatori secundari cum ar fi societatea (guvernul), comunitatea local, alte categorii.

Pe msur ce dimensiunea activitilor firmei crete, numrul clienilor crete de asemenea. Acest fapt impune clasificarea clienilor ntr-un mod care s faciliteze stabilirea prioritilor i alocarea resurselor. J.Juran (2000) clasific clienii prin separarea celor puini, dar vitali de cei muli i utili. Acest lucru poate realiza cu analiza Pareto, care presupune: completarea listei clienilor; ierarhizarea clienilor n ordinea importanei; identificarea clienilor puini dar vitali; identificarea clienilor muli i utili. Identificarea clienilor puini i vitali se poate face n funcie de volumul de vnzri, de interfaele cheie n cazul serviciilor (exemplu, la o banc funcionar - deponent; la un hotel recepioner - turist, la un magazin vnztor - cumprtor etc.) sau de efectele semnificative (Exemplu, clienii care sunt sursa veniturilor firmei; publicul care este influenat de climatul n care lucreaz firma; inspectorii care trebuie s respecte cerine obligatorii; utilizatorii finali care asigur un feedback despre folosirea produsului etc. Clienii muli i mruni se constituie din urmtoarele categorii: consumatorii; lucrtorii; publicul. Consumatorii sunt cumprtorul unui volum mic de produse pentru uz propriu. Consumatorii (clienii externi) sunt importani pentru multe domenii, inclusiv pentru gigani din domeniul, utilitilor publice, administraiei de stat, lanuri de supermagazine etc. ntruct folosesc produsele, consumatorii ajung s fie bine informai asupra calitii lor. Nimeni nu tie mai bine despre condiiile n care produsul este exploatat, neglijat sau folosit incorect dect consumatorii. Acest fapt determin o serie de percepii de tipul: decid s cumpere sau s nu cumpere n viitor; comunic unii cu alii despre produs; genereaz idei care pot ajuta productorii i distribuitorii s satisfac mai bine cerinele clientului. Lucrtorii, se refer n general la angajaii care nu au atribuiuni de control i nu sunt de specialitate. n firmele de producie, muli lucrtorii muncesc n ateliere de execuie, n firmele de servicii muli lucrtori sunt angajaii din linia nti. n ambele tipuri de firme categoria de lucrtori cuprinde i personalul de ntreinere, funcionarii, personalul din administraie etc. Lucrtorii au un rol hotrtor n obinerea calitii, ei trebuie privii ca i clieni interni. Desigur rolul lucrtorilor n obinerea calitii este influenat de motivaie, nivelul de calificare, starea echipamentelor de producie, sprijinul acordat de serviciile auxiliare, eficacitatea aciunilor manageriale etc. Publicul urmrete i apreciaz comportamentul firmei ca membru al comunitii. Modul n care este privit firma, imaginea ei n rndul publicului contribuie la crearea unui climat organizaional favorabil sau mai puin favorabil n funcionarea ei, cu efecte directe n ndeplinirea obiectivelor. Rezult c publicul trebuie considerat client chiar dac membrii si nu sunt clieni direci pentru firm. Clienii au o funcie unic n determinarea calitii. Pentru a rezolva o parte din aceste probleme, trebuie s se asigure motivarea att a clienilor externi ct i a clienilor interni. Este important s se identifice ce se ofer i ce se ateapt n primul rnd din partea clienilor externi. Pentru a defini cerinele "clienilor interni trebuie s internalizm relaia client - furnizor" n cadrul structurii organizaionale. 3.4. Satisfacia clienilor J.Juran arat c satisfacia clienilor este rezultatul obinut atunci cnd caracteristicile produselor rspund nevoilor clienilor. n general, este sinonim cu satisfacia legat de produs, care, la rndul ei stimuleaz vandabilitatea. Impactul principal se manifest asupra cotei de pia i n consecin asupra venitului din vnzri. Un client i formeaz o opinie proprie asupra valorii produsului i acioneaz pe baza ei. Satisfacia legat de produs i are originea n caracteristicile produsului i constituie motivul pentru care clienii l cumpr. Insatisfacia i are originea n defeciuni i constituie motivul pentru care clienii fac reclamaii. Exist multe produse care nu produc insatisfacie, ele fac ceea ce furnizorii spun c vor face. Totui nu sunt vandabile dac unele dintre produsele concurente furnizeaz o satisfacie mai mare. Satisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile clientului. Ateptrile clientului iau natere pe baza experienei anterioare, a afirmaiilor fcute de ali clieni i a informaiilor i promisiunilor

venite din partea firmei productoare sau prestatoare de servicii i a concurenei. Dac o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii n cele din urm. Dac ns nivelul ateptrilor clienilor este prea sczut, firma nu va putea atrage o clientel prea numeroas. Managementul Calitii Totale n, ceea ce privete satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, necesit rezolvarea urmtoarelor aspecte: definirea i nelegerea afacerii pe care firma dorete s o realizeze; nelegerea nevoilor clienilor; nelegerea pieei, a mediului competitiv; dezvoltarea unor planuri i programe, bine fundamentate, pentru realizarea obiectivelor strategice i tactice de calitate. Din punctul de vedere al firmei, satisfacia clienilor este rezultatul unui sistem compus din trei componente: procesele (operaiile / firmei; angajaii firmei, managementul resurselor umane; ateptrile clienilor. Eficiena acestui sistem este n funcie de ct de bine sunt integrai aceti factori (fig.3.1.). Ateptrile clienilor

Satisfacia clienilor Operaiile firmei Angajaii Managementul resurselor umane. Fig.3.1. Satisfacia clienilor. Aria comun (haurat) reprezint gradul satisfaciei clienilor. Obiectivul este lrgirea maxim a acestei arii astfel nct n final s se ajung la su prapunerea cercurilor ntr-un sistem integrat. Gradul n care se realizeaz acest lucru depinde de eficiena procesului, personalului, determinrii a ceea ce constituie satisfacie. Ca la orice sistem este necesar i un anumit control care se bazeaz pe standarde stabilite, pe performan msurat, pe identificarea variaiilor ntre standarde i performane i pe corectarea erorilor. 3.4.1. Integrarea cerinelor clienilor i a produciei n procesul de mbuntire a calitii. Att variaia proceselor bazat pe un standard sau punct de referin ct i reclamaiile clienilor reprezint pri integrative ale procesului de mbuntire a calitii. Integrarea cerinelor clienilor n producie n procesul de mbuntire a calitii este prezentat din punct de vedere conceptual n fig.3.2.

Accent pe client Ascult vocea clientului

Accent pe producie Satisface nevoile produciei

Anticipeaz comportamentul clienilor (decizii de cumprare, preferine)

Msoar i anticipeaz rezultatele i variaiile procesului de producie

Determin ateptrile clienilor n ceea ce privete calitatea

Determin rezultatele optime ale procesului de producie.

Propune i testeaz mbuntirile aduse procesului de producie pentru a satisface ateptrile clienilor

Fig.3.2. Integrarea cerinelor clienilor n producie n procesul de mbuntire a calitii. 3.4.2. Factorii care determin satisfacia clienilor. Problema satisfaciei clienilor se reduce la a asigura clienii satisfacia clienilor la a ti cnd acetia exist i de a-i pstra n acest fel. Cel mai evident mode de a cunoate dac clienii sunt satisfcui sau nu, este de a-i ntreba. Pe baza unui studiu de pia, se pot identifica indicatorii cheie pentru satisfacia clienilor. Cei mai importani sunt urmtorii: Standarde de servicii bazate pe ateptrile clienilor; nelegerea ateptrilor clienilor; meticulozitate / obiectivitate; tipuri de clieni; trsturi ale produsului / serviciului; mputernicirea angajailor din prima linie; Suportul angajailor din prima linie printr-o infrastructur adecvat (strategic); Atenie la angajarea, antrenarea, atitudinea i morala angajailor din prima linie; Nivele mari de satisfacie - prin premii ctre clieni; Sisteme de servicii ctre clieni "proactive"; Managementul relaiilor cu clienii "proactiv"; Utilizarea tuturor modurilor de obinere a informaiilor: studii; urmrirea produsului / serviciului, reclamaii; angajai; Cererile referitoare la calitate a diferitelor segmente de pia: studii care depesc clienii cureni; angajament ctre clieni (obinerea ncrederii acestora). 3.4.3. Msurarea satisfaciei clienilor Interesul crescut pentru msurarea satisfacia clienilor e reflectat n existena unui numr mare de firme de consultan specializate n aceast activitate. Multe firme msoar satisfacie clienilor n funcie de numrul de reclamaii primite de la clieni. Aceast abordare are mai multe dezavantaje: pune accentul pe aspectul negativ, msurnd mai degrab insatisfacia dect satisfacia;

msurtorile se bazeaz pe reclamaiile unor grupuri mici i pot avea ca rezultat schimbri costisitoare i nu neaprat necesare; Exist dou etape de baz ntr-un sistem de msurare a satisfaciei clienilor. 1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfaciei clienilor; 2. colectarea informaiilor referitoare la satisfacia clienilor. Indicatorii cheie ai satisfaciei sunt constituii din calitatea oferit de firm prin produsele / serviciile sale i din modul de livrare a produselor / serviciilor firmei. Principalele informaii pe care sistemul este proiectat s le urmreasc sunt ateptrile clienilor i percepiile firmei cu privire la ateptrile clienilor. O serie de domenii s-ar putea lua n considerare ca indicatorii pentru msurarea satisfaciei clienilor. Acestea sunt. rezultatele produciei, satisfacie, ncredere, reputaia furnizorului, curtoazia / comportament prietenos al angajailor, sigurana / riscul serviciului, procedurile de facturare, promptitudinea de rspuns la cereri, competena, respectul pentru sentimentele / drepturile clientului, dorina de a-l asculta pe client, onestitate, abilitatea de a comunica n limbaj clar etc. Aceti indicatori, dac se potrivesc activitii firmei, sunt convertii n sisteme de furnizare care satisfac ateptrile clienilor. 3.4.4. Caracteristicile clientului satisfcut n general, o firm poate rspunde cererilor clienilor, oferindu-le acestora ceea ce solicit, ceea ce le trebuie sau ceea ce le este ntr-adevr necesar. Fiecare din aceste niveluri implic un studiu mai aprofundat al pieei, care va avea ca rezultat final creterea discernmntului cumprtorilor. Elementul cheie al unui marketing cu adevrat profesionist const n a veni n ntmpinarea nevoilor reale ale clienilor ntr-un mod mai eficient dect concurena. Se poate pune ntrebarea de ce se acord atta importan satisfacerii clienilor vizai. n primul rnd, deoarece vnzrile unei firme depind de dou categorii de clieni: cei noi i cei vechi. Este mult mai dificil i costisitoare atragerea de clieni noi, dect pstrarea celor vechi, iar secretul pstrrii clientelei const n satisfacerea nevoilor acestora. Un client satisfcut. Cumpr mai mult i rmne "fidel" mai mult timp. Cumpr produsele noi sau cele mbuntite pe care firma le lanseaz. Face o reclam pozitiv firmei i produselor ei. Acord mai puin atenie produselor i reclamei concurenei i este mai puin influienat de factorul pre. Ofer firmei idei de produse sau servicii noi. Servirea sa cost mai puin dect cea a unui client, deoarece raporturile vnztor cumprtor au devenit ceva obinuit. De exemplu, conducerea firmei Toyota i-a propus mai mult dect satisfacerea clienilor: "Obiectivul nostru depete simpla satisfacere a nevoilor clientului. Noi vrem s ne ncntm clienii". Este ntr-adevr o abordare foarte ambiioas care poate constitui secretul marilor marketeri. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de publicitate mult mai eficient dect orice reclam prin mass-media. n acest fel, pentru orice firm apare necesitatea de a msura n mod regulat gradul de satisfacie a clienilor. Ei pot fi satisfcui, destul de satisfcui, indifereni, destul de nesatisfcui, total nesatisfcui. Firma trebuie s afle care sunt cauzele satisfaciei sau insatisfaciei clienilor pentru a-i mbunti pe viitor oferta. 3.5. Satisfacia clienilor interni Clienii interni sunt i ei importani pentru Managementul Calitii Totale. Acetia sunt angajaii, activitile i funciunile firmei, compartimentele organizatorice Astfel, compartimentul de producie este clientul compartimentului de proiectare i alte cteva compartimente pot fi clienii compartimentului de procesare a informaiilor. ntre nevoile clienilor interni i externi apar frecvent conflicte. n multe firme procesele sunt proiectate pentru a rspunde n primul rnd nevoilor clienilor interni. Nu se poate obine calitate total fr s existe un echilibru ntre nevoile celor dou categorii de clieni. Soluia este determinarea nevoilor reale ale celor dou categorii de clieni i proiectarea proceselor astfel nct s satisfac nevoile amndorura. Eficiena i eficacitatea firmei, n obinerea calitii totale depinde att de satisfacia clienilor externi ct i de cea a clienilor interni. Pentru a putea stabili cerinele clienilor interni este nevoie de nlturarea barierelor funcionale. Angajatorii ca i clieni interni trebuie s cuantifice nivelul de calitate al produselor pe care-l doresc de la furnizorii lor, adic de la colegii din celelalte compartimente ale firmei sau de la

alte faze de execuie a produsului, pentru a ndeplini cerinele clienilor externi. Acest lucru pare uor de realizat ns traducerea n fapt presupune existena unei culturi organizaionale adecvate. Furnizorii interni sunt n permanen n cutarea criticilor i observaiilor venite de la colegii lor n calitate de clieni pentru a-i mbunti performanele. Acetia din urm trebuie s fac o critic constructiv fr a-i blama sau incrimina. Multe firme includ furnizorii n categoria clienilor interni. Se cunoate c furnizorii au nevoie de feedback de la clienii lor, care se refer n cele mai multe cazuri la nemulumiri de tipul: reclamaii, revendicri, returnri, procese civile etc. Pentru a obine o calitate superioar, firmele productoare identific caracteristicile cheie pe care trebuie s le controleze furnizorii, oferindu -le informaii despre procesul de producie, despre modul de asamblare ulterioar a produsului, de folosirea corect i incorect a acestuia, precum i despre circumstanele n care produsul este exploatat la utilizatorul final preciznd i problemele aprute pn atunci. Identificarea clienilor interni poate fi fcut urmrind "traseul produsului". 6. Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor Toate premiile pentru calitate sunt focalizate pe satisfacerea clienilor. De exemplu, cele mai prestigioase prremii pentru calitate, Malcolm Baldrigo (SUA), Deming (Japonia), Premiul European Pentru Calitate (E.Q.A) acord nivelului serviciului ctre clieni un procentaj ridicat din punctajul total acordat. Satisfacia clienilor determin analiza relaiei dintre firm i clienii si, a informaiilor cu privire la cererile clienilor i la factorii cheie ai calitii care determin competiia pe pia. ntr-un studiu al firmei de consultan Ernst Young din S.U.A. asupra a 584 de companii, efectuat n anul 1992 s-a constatat c reclamaiile clienilor sunt considerate de importan major n identificarea noilor produse i serviciilor de ctre 19 % din bnci, 26 % din spitale, 31 % din organizaiile economice (J.Ross, 1992). Tendina larg manifestat de a ignora reclamaiile clienilor i de a nu cuta cauzele lor poate avea consecine serioase. Acest lucru se ntmpl n mod particular n sectorul serviciilor, unde se estimeaz c pentru orice reclamaie pe care o primete o firm exist nc 26 de clieni care gndesc la fel, dar nu se exteriorizeaz fa de firm. Acetia vor cumpra mai puin sau din alt parte. Studiul menionat arat c instrumentele de msurare a calitii, ca rata defectelor i nivelul satisfaciei clienilor joac un rol cheie n determinarea mrimii salariului pentru top -manageri la 20 % din firme. Cel mai frecvent ns pentru stabilirea mrimii salariului se ia n considerare mrimea profitului. Nu este greit a pune accentul pe fluxurile bneti i pe profitul pe termen scurt, ns profitul pe termen lung i creterea cotei de pia se bazeaz pe clieni satisfcui car e nu pot fi meninui dect dac firma pune accentul pe satisfacia clienilor. Unii manageri din vrful ierarhic ignor severitatea reclamaiilor clienilor sau se simt ofensai de ele, ncercnd justificri sau chiar s le considere incorfecte apelnd la mass-media. Nu se recomand aceast lucrare chiar dac acetia ar avea dreptate, o astfel de atitudine exprimat public s-ar putea transmite angajailor care ar putea percepe mesajul (atitudinea lor) ca o justificare pentru perpetuarea nivelului existent de calitate al produselor furnizate. Un alt motiv pentru lipsa accentului pe satisfacia clientului este tendina multor firme de a pune accentul pe tehnicile Managementului Calitii Totale, cum ar fi controlul statistic i alte metode i tehnici orientate spre rezultate referitoare la creterea productivitii muncii i reducerea costurilor. Acestea sunt necesare, dar un accent singular pe aceste rezultate nseamn renunarea la prioritile care garanteaz succesul. Majoritatea specialitilor recunosc faptul c clientul nu este interesat de gradul de sofisticare a controlului procesului, al programului de training sau de cultura organizaiei. Ceea ce conteaz pentru el este dac obine sau nu produsul dorit. Organizaiile care agreeaz i aplic Managementul Calitii Totale privesc calitatea ca fiind definit de ctre clieni, ntruct acetia sunt ultimii arbitri ai calitii, iar fr ei organizaiile nu pot exista. Clienii sunt att cei care asigur vnzarea produselor ct i ultimii utilizato ri ai acestora. Calitatea total nseamn a-i cunoate n profunzime i a folosi competenele tehnice i profesionale pentru a traduce dorinele lor n produse i pentru lansarea de afaceri noi. Multe firme de succes definesc calitatea ca cea mai bun cale de satisfacere a nevoilor i dorinelor clienilor, ceea ce nseamn "percepia calitii". Clientul este cel care evalueaz calitatea, de cele mai multe ori, prin comparare cu cele mai bune performane. Calitatea aa cum este definit de ctre clieni este mult mai important dect preul n formarea cererii pentru majoritatea produselor / serviciilor. Tom Peters, (1987) dup ani de cercetare constat: consumatorii pltesc mai mult pentru o calitate mai bun, n special pentru cea mai bun calitate;

firmele care ofer aceast calitate, prosper; angajaii vor fi stimulai de oportunitatea de a oferi cea mai bun calitate produselor i serviciilor; calitatea unui produs / serviciu nu ofer siguran att timp ct noile produse / servicii redefinesc calitatea pentru clieni. 3.7. Garantarea satisfaciei consumatorilor

Este imposibil evitarea bombardamentului constant al mesajelor referitoare la "calitate" i "satisfacie" n reclamele din mass-media. Multe din aceste reclame mpreun cu serviciul de desfacere a produselor / serviciilor au un caracter mai mult sau mai puin retoric. Chiar popularele fraze "satisfacie garantat" i "pre sczut garantat" nu spun clar ceea ce clientul poate obine de la produsul cumprat. Unele companii au ncercat s mbunteasc aceast retoric, suplimentnd mesajul cu definiii adiionale ale satisfaciei. McDonald's garanteaz satisfacia clientului cu expresia: "Dac nu suntei satisfcut, serviciul nostru va fi mai bun sau urmtoarea mas e n contul nos tru". Ce nseamn "Serviciul nostru va fi mai bun?" "ntrebarea este dac aceast garanie se refer la calitatea produsului i satisfacia clientului sau e doar un mijloc de promovare. Multe firme garanteaz satisfacia cu promisiunea unui premiu dac produsele / serviciile lor nu ntrunesc propriile standarde sau cele ale clienilor. Alte firme returneaz suma de bani ncasat n contul produsului / serviciului. La Pizza primeti o mas gratuit dac nu eti servit n zece minute. Sunt firme care obinuiesc s ofere un bon de o anumit valoare pentru un serviciu defectuos. Productorii i distribuitorii de automobile obinuiesc s promoveze "servicii de calitate" fr s defineasc clar ce nseamn acest lucru. Exist i firme care garanteaz satisfacia clienilor cu o penalizare de un anumit fel n cazul insatisfaciei. Avantajele acestui mod de abordare n garantarea satisfaciei consumatorilor sunt urmtoarele: Penalizarea, poate s "vindece" apatia angajailor cu privire la calitate, s o aduc n atenia lor, astfel nct s se implice personal n obinerea calitii. Pe de alt parte, aceast strategie poate da cumprtorului impresia de dedicaie, crendu se astfel posibilitatea reinerii unui client care altfel ar fi fost pierdut. Aceti clieni vor gndi i vor transmite mai departe: "Pizza mea a ntrziat 10 minute, dar mi-au dat-o pe gratis, nsemnnd c iau n serios calitatea". Costul pizzei merit sacrificat, dac astfel se reine clientul, care acum are o mai bun percepie despre firm i ateptri mai mari la adresa firmei. Trebuie s se rein c orice efort de a lega mesajul cu privire la satisfacie de o penalizare n caz de nereuit n vnzri nu este eficient dac, pornind de la aceast variaie, nu se determin cauza i nu se ncearc mbuntirea procesului. 3.8. Managementul Calitii Totale i relaia "furnizor - client". Toate firmele productoare alctuiesc un lan, iar la fiecare punct de conexiune exist o relaie de tipul furnizor client ceea ce corespunde filosofiei Managementului Calitii Totale. Acolo unde exist o legtur de tipul furnizor client, trebuie aplicate urmtoarele principii: Trebuie construit o legtur de parteneriat puternic, care va permite ambilor parteneri s neleag problemele fiecruia i s munceasc mpreun pentru a le depi. Furnizorul trebuie s pun ntotdeauna nevoile clientului n top-ul prioritilor sale. Clientul trebuie s transmit furnizorului, ct mai complet, nevoile sale i s elimine schimbrile de ultim moment. Att furnizorul ct i clientul trebuie s neleag c unitatea este putere i aceasta poate fi atins numai prin ncredere reciproc i nelegere. Problemele nu se pot rezolva prin cutarea vinovatului. ntrebarea ce trebuie pus este "Cum corectm situaia ?" i "Cum prevenim repetarea situaiei?". Vom prezenta n continuare un exemplu ipotetic pentru managementul relaiei furnizor client. Una dintre fabricile unei companii vinde produse att celorlalte fabrici ale companiei ct i clienilor externi. Managerul acestei fabrici a sesizat nevoia pregnant de a defini relaia furnizor client pentru angajaii si afirmnd "dorim ca oamenii notri s cunoasc n detaliu tot ce e n legtur cu clienii notri i s tie c menirea lor este s serveasc clienii. Obiectivul nostru este s rspundem att de prompt nevoilor clienilor notri, nct s devenim unicul furnizor cu care acetia vor dori s fac afaceri". Pentru a ndeplini acest obiectiv managementul fabricii v -a lansa politica Controlul Calitii Totale, care implic: Identificarea proceselor majore ale companiei; Determinarea modului n care clienii gndesc despre companie;

Verificarea acestor dou percepii fa de clienii cei mai importani; Dezvoltarea unui program care s mbunteasc aceste procese. Aceste obiective pot fi ndeplinite cu ajutorul unei echipe de experi n Controlul Calitii Totale (TQC). Fabrica poate dezvolta i un model al TQC n zece pai. Acest model cere analizarea i nelegerea urmtoarelor probleme: 1. Scopul. 2. Obiectivele. 3. Canalele de distribuie. 4. Competitorii. 5. Produse / servicii necesare. 6. Planuri pentru produsele / serviciile necesare (planuri de dezvoltare, producie, financiare i de marketing). 7. Analiza financiar. 8. Analiza problemelor poteniale. 9. Recomandri. 10. Planul tactic pentru anul viitor. mbuntirea procesului

1. Leadership Munca n 4. 2.

3.

echip

Fig.3.2. Relaia furnizor client. Relaia furnizor - client este centrul figurii (2). mbuntirea procesului are la baz managementul calitii i munca n echip. Reducerea complexitii (3), stabilirea de standarde (1), i folosirea metodelor statistice adecvate (4) sunt instrumente folosite pentru realizarea mbuntirii procesului. 3.8. Internalizarea relaiei furnizor - client Dac pornim de la definiia culturii organizaionale dat de Mc. Leon i J.Marshall (1992), "cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini, care creaz contextul general al activitii din organizaie", atunci vom nelege c organizaia ca structur se afl ntr-o relaie de tip "furnizor - client", adaptndu-i comportamentul n funcie de necesitile i ateptrile clienilor si. Adepii Managementului Calitii Totale i pun sperana n faptul c recunoaterea relaiei furnizor client, devine, contextul general a tot ceea ce se face i se gndete ntr -o organizaie. Aceasta se bazeaz pe recunoaterea faptului c orice membru al organizaiei este att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s fie atent la calitatea produselor / serviciilor pe care le primete i furnizeaz prin intermediul activitilor i proceselor la care particip. Nu se poate oferi calitate clientului extern dect dac atenia fa de calitate face parte din cultura organizaional. Acest argument are implicaii n proiectarea i funcionarea structurii organizaional. Fiecare angajat este i client i furnizor, ceea ce nseamn c majoritatea activitilor unei organizaii sunt produse ale cte unei verigi din lanul de relaii "furnizor - client". Conceptul de "client intern" i "furnizor intern" cuprinde att angajaii ct i compartimentele structurale. Relaiile, raporturile dintre acetia sunt prezentate n fig. 3.2. Aa cum se observ n fig.3.2. procesele din firm sunt abordate ca o succesiune de relaii ntre furnizori i clieni.

Clientul intern trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare cu scopul de a facilita definirea clar a cerinelor clienilor externi. De asemenea el trebuie s se informeze la rndul su despre posibilitile acestuia de a satisface cerinele definite. La rndul su furnizorul (lucrtor sau compartiment) trebuie s-i informeze clientul din aval despre posibilitile de care dispune i trebuie s se asigure c acesta i ofer ceea ce dorete. Furnizorul trebuie s-i adreseze clientului su ntrebri de tipul: Ce trebuie fcut ? Cum trebuie fcut ? Ce produse /operaii trebuie realizate ? Cum trebuie oferite produsele? Care este termenul pentru realizarea i livrarea produselor sau oferirea rezultatelor ? Se formeaz n acest mod un lan de tipul "furnizor - client". Toi participanii la acest lan de aciuni trebuie s-i recunoasc rolul de "furnizori" i s neleag c dac nu furnizeaz calitate clienilor lor imediai lanul se va "rupe" iar clientul extern (beneficiarul direct) nu va beneficia de un produs sau serviciu de calitate. n acest context trebuie s artm c unul dintre obiectivele Managementului Calitii Totale este de a determina pe toi membrii organizaiei s adopte o astfel de atitudine fa de munca pe care o desfoar i s neleag c fac parte dintr-o relaie de tipul "furnizor - client". Un lan nu poate fi mai tare dect veriga cea mai slab. 3.9. Evoluia sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii. Sistemele pentru mbuntirea i asigurarea calitii au evoluat mult. B.G.Dale (1994) identific patru stadii importante n evoluia abordrii calitii. Acestea sunt urmtoarele: Inspecia. Controlul calitii. Asigurarea calitii. Managementul Calitii Totale. 3.9.1. Inspecia La nceput inspecia a fost considerat singura cale de obinere a calitii. n cadrul unui sistem bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale produselor / serviciilor activitilor sau proceselor sunt analizate, msurate, testate, evaluate i comparate cu cerine specifice n vederea evalurii conformitii cu o specificaie sau un standard de performan. Inspecia potrivit ISO 9000 : 2000 se definete "evaluarea conformitii prin observare i analiz acompaniate dup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu calibrul". ntr-o firm de producie inspecia se aplic resurselor materiale, pieselor i subansamblelor fabricate att n procesele de producie ct i n cele de depozitare i livrare. n cazul serviciilor inspecia se aplic unor activiti critice din cadrul proceselor. Activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personal special angajat sau prin autoinspecie. Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt n conformitate cu specificaiile pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile. Inspecia cuprinde: colectarea informaiilor, sortarea i clasificarea informaiilor, aciuni colective i identificarea surselor nonconformitilor. Inspecia este un proces de analiz - evaluare post - eveniment", nu este orientat spre prevenire i nu permite identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor. 3.9.2. Controlul calitii Este cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea componentelor sau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc spec ificaiile, respectiv standardele. Controlul statistic al calitii (CSC), predecesorul Managementului Calitii Totale i al Controlului Total al Calitii de astzi, i-a avut nceputurile la mijlocul anilor 20, la uzina. Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizicain la laboratoarele Bell a proiectat versiunea original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor cu obiectivul "zero defecte". n timpul celui de-al doilea rzboi mondial W.E.Deming i J.Juran au dezvoltat fiecare n parte versiunile folosite astzi. Abordarea tradiional a controlului calitii este verificarea rezultatului final, abordare care este nc practicat de multe firme. tiina managementului se bazeaz pe adevrul nu inspecta produsul, inspecteaz procesul" i "nu verifica calitatea procesului, trebuie s o construieti n proces". Prin controlul rezultatelor finale nu se poate face nimic pentru a corecta eventualele variaii

aprute. Este necesar un sistem de control din mers" care s previn defectele i variaiile. Dar i mai eficient este un sistem care s mbunteasc procesul. Un proces este format dintr-o mulime de cauze i condiii i o mulime de pai, i de activiti care transform intrrile n ieiri. Reunete o mulime de oameni, e chipamente, proceduri i condiii care acioneaz mpreun pentru a produce un rezultat - o ieire. Procesul adaug valoare intrrilor, producnd ieiri. Raportul ntre ieiri i intrri se numete productivitate. Obiectivele controlului procesului sunt creterea productivitii i reducerea variaiilor procesului. Dac variaia este foarte mic sau nesemnificativ pentru a avea un efect asupra utilitii produsului / serviciului, atunci putem spune c rezultatele se ncadreaz n limitele de toleran. Dac rezultatele nu se ncadreaz n limitele de toleran, procesul poate fi mbuntit prin definirea cauzelor schimbrii i prin asigurarea c aceste cauze nu se vor mai manifesta pentru rencadrarea n toleran. Aceasta nseamn implementarea unor metode de control care s rezolve situaia. Acest tip de abordare cuprinde urmtorii pai: Contientizarea existenei unei probleme. Identificarea problemei specifice pentru a fi rezolvat. Diagnosticarea cauzelor problemei. Gsirea i implementarea remediilor pentru rezolvarea problemei. Implementarea controlului pentru meninerea situaiei bune atinse prin rezolvarea problemei. Controlul procesului are nevoie de verificare final, dar numai cu rol de diagnostic. Obiectivul nu este de a descoperi defecte, ci de a identifica i nltura cauza defectelor sau variaiilor. Controlul procesului se transform astfel n rezolvarea problemei mbuntirii continue a calitii. Tranziia de la verificare la controlul procesului are loc n mai multe faze: Definirea, caracterizarea procesului. Identificarea variabilelor cheie ale procesului; Dezvoltarea standardelor i metodelor de msurare a produciei i implicarea angajailor; Supravegherea conformitii la standarde i reverificarea pentru realizarea unui co ntrol mai bun. Identificarea variabilelor adiionale care afecteaz calitatea; Identificarea i nlturarea cauzelor defectelor i variaiilor (necesit cunoaterea pas cu pas a procesului); ncheierea controlului procesului, care are ca rezultat mbuntirea stabilitii procesului i reducerea variaiilor. Ca toate sistemele de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul bucl nchis". Aceasta nseamn c greelile gsite la verificare trebuie nregistrate i analizate, iar rezultatele analizei sunt folosite pentru a aborda domeniile de slbiciune aparent astfel nct indiferent de domeniul n care apare punctul slab (proiectare, producie, achiziie), firma s se poat apropia de obiectivul final, zero defecte". ISO.8402 : 95 definete Controlul Calitii tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor". Pentru a putea controla calitatea unui proces este necesar stabilirea unui sistem de msurtori i analizarea acestor msurtori pentru a putea detecta unde este probabil apariia unor defecte, ceea ce nseamn determinarea capabilitii procesului de producie. Capabilitatea procesului exprim legtura dintre proiectare i producie i msoar gradul n care procesul de producie se ncadreaz n limitele de toleran ale proiectrii. Ea nseamn luarea n considerare a toleranei de proiectare stabilit n acord cu specificaiile i a capabilitii echipamentelor i utilajelor folosite pentru producerea bunurilor. Indicele de capabilitate a procesului este stabilit prin acordarea unei valori egale cu 1 dac, se respect tolerana de trei sigma, (trei deviaii standard) 1,33 la o toleran de patru sigma ajungndu-se la 2,0 la o toleran de ase sigma. Acest sistem de ase sigma, cunoscut i sub numele de Motorola cere specificaii funcionale foarte nalte (limite de control foarte strnse). Cu ct este mai mare acest indice capabilitatea procesului a utilajelor i echipamentelor de a se menine n toleranele stabilite, n specificaiile de proiectare este mai mare. Controlul statistic al calitii implic folosirea tehnicilor statistice. grafice de control, analiza procesului, analiza rezultatelor. Scopul este identificarea variaiilor i luarea deciziilor pentru a asigura o stare de control statistic (limite inferioare i superioare predeterminate) i pentru mbuntirea capabilitii procesului. Aplicat riguros Controlul Statistic al Calitii poate virtual elimina producerea de componente defecte. Prin identificarea calitii care poate fi realizat n cadrul unui anumit proces de producie, controlul calitii poate fi proiectat i implementat n interiorul acestui proces. Metoda poate identifica cauzele variaiilor fie c se refer la materiale, calibrare greit, temperatur etc. Controlul calitii este o activitate post - proces care detecteaz i elimin elementele care nu corespund specificaiilor (standardelor) ele fiind defecte. Ca metod de asigurare a calitii implic o mare risip de timp i de munc. Este realizat de inspectori de calitate. Cu toate rezultatele bune demonstrate de controlul calitii multe firme nu l folosesc n mod eficient. Un studiu a artat c doar 49 % din productorii de produse electronice au declarat c

folosesc Controlul Statistic al Calitii, cei mai muli continu s foloseasc n proporie de 100 % verificarea final, cu toate c n aceast ramur calitatea este esenial. Multe firme de succes au integrat n cultura organizaional Controlul Statistic al Calitii. Cu toate c termenul de Control Statistic al Calitii este frecvent legat de procesul de producie, metodele lui pot fi aplicate cu succes pentru mbuntirea rezultatelor i n alte domenii, ca de exemplu vnzri sau personal. ISO 9000 : 2000 definete Controlul Calitii ca "parte a Managementului calitii focalizat pe satisfacerea cerinelor de calitate...". Acest tip de sistem presupune pe lng specificaii detaliate ale produselor i proceselor, activiti de verificare a materiilor prime i a produsului n diverse stadii de prelucrare precum i feedback bazat pe informaiile de proces. 3.9.3. Asigurarea calitii Este diferit de controlul calitii. Este o activitate realizat nainte i n timpul procesului. Scopul acestei metode este de a preveni erorile care ar putea s apar nc din fazele de nceput. Calitatea este proiectat n interiorul procesului pentru a se asigura c "produsul" este realizat conform cu specificaiile determinate. Asigurarea calitii nseamn, pentru organizaiile ec onomice, a realiza produse fr defecte i se refer la a realiza n mod consecvent produse conforme cu specificaiile sau, altfel spus, "a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat". Asigurarea calitii este responsabilitatea angajailor care lucreaz individual sau n echipe i este mai mult dect a inspectorilor cu calitatea, chiar dac acetia au un rol important n realizarea calitii. Calitatea produselor sau serviciilor este asigurat prin existena unui sistem, cunoscut ca "sistemul asigurrii calitii", care arat ce tip de produse sau servicii trebuie realizate i la ce standarde. ISO 8402 : 1995 definete asigurarea calitii ca fiind un ansamblu de activiti planificate i sistematice n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate". Obiectivele asigurrii calitii sunt: s furnizeze ncredere clienilor (obiective externe). s furnizeze ncredere managementului i angajailor (obiective interne); n concluzie, putem afirma c asigurarea calitii urmrete furnizarea ncrederii att n cadrul organizaiei (clieni interni) ct i n exterior fa de beneficiari (clieni externi i societate). Modalitile de a oferi ncredere n furnizarea calitii sunt: verificarea produselor / serviciilor, prin conformitatea cu standardele; evaluarea organizaiei care furnizeaz produse / servicii fa de standarde, pentru a vedea dac este capabil s satisfac standardele ateptate. Principalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calitii sunt: ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii; asigurarea resurselor necesare implementrii acestei politici; stabilirea msurii (gradului) n care sunt satisfcute cerinele clienilor; evaluarea proceselor, activitilor organizaiei i determinarea tipului de riscuri privind apariia noncalitii; determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control; stabilirea modalitilor de verificare, privind ncadrarea n standardele de performan prescrise. ISO 9000: 2000 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii focalizat pe oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute. Din acest motiv aceste standarde nlocuiesc termenul de asigurare a calitii cu cel de managementul calitii. 3.9.4. Managementul Calitii J.Juran definete Managementul Calitii prin funciile acestuia n termenii "trilogiei calitii" i cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Aceste categorii de procese sunt interdependente. Sunt autori care folosesc termenul de "asigurare a calitii n sens larg" n locul celui de management al calitii, incluznd att aspecte tehnice i economice ct i aspecte juridice, ergonomice i psihologice. Funciile sale de baz sunt n acest caz: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sus restrns) i inerea sub control a calitii. Tot n acest sens J.Kelada (1990) definete managementul calitii: "un ansamblu de activiti avnd drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurarea calitii". El arat c obiectivele strategice se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale cum ar fi:

obinerea unor produse de calitate corespunztoare, n cantitatea solicitat la termenul convenit i care s fie disponibile la locul dorit n condiiile unor costuri minime. Potrivit ISO 9000 : 2000, Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi. planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii. Planificarea calitii, n viziunea acestui standard, cuprinde activitile care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii. mbuntirea calitii se realizeaz prin aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor n scopul de a asigura avantaje sporite att pentru organizaie ct i pentru clienii acesteia. n concluzie, putem afirma c managementul calitii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din cadrul organizaiei. Managementul Calitii presupune o dezvoltare organizaional care s ofere garanie att clienilor externi ct i clienilor interni asupra calitii produselor i proceselor. Asigur u n management pe baze tiinifice a firmei i faciliteaz nelegerea sarcinilor i responsabilitilor de ctre toi angajaii i mbuntirea continu a ntregii activiti.

3.9.5. Managementul Calitii Totale Pentru a defini conceptul vom prezenta cteva definiii care s-au impus n literatura de specialitate. Astfel se poate spune c Managementul Calitii Totale reprezint: o mulime de componente i un sistem care include. atenia acordat clientului, mbuntirea proceselor, leadership, tehnologie informaional, organizare eficient. Cuprinde i legturile dintre ele" (J.Barow, 1993); "... un mod de conducere a unei organizaii, centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, tinznd la eficien pe termen lung, obinut prin satisfacia clienilor i incluznd realizarea de beneficii att pentru membrii organizaiei, ct i pentru societate" (G.Mattana, 1991); o filosofie managerial care construiete o organizaie dedicat clientului, lucru care asigur satisfacia acestuia i mbuntirea continu a ei din punctul de vedere al eficienei i eficacitii activitilor". (J.Carrigan, 1991); o metod de management a unei organizaii, care vizeaz participarea i cooperarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor, serviciilor i obiectivelor sale, n scopul obinerii satisfaciei clienilor, a rentabilitii prezente i pe termen lung a organizaiei i un avantaj pentru toi membrii si, n acord cu exigenele societii". (V Antonescu 1992). n opinia lui S.A. Shell i J.W.Dean (1992), "Managementul Calitii Totale se refer la a face lucrurile bine de prima dat, la mbuntirea continu i la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum i la practicile asociate". B.A. Spencere (1994) arat c Managementul Calitii nu trebuie privit ca o paradigm, ci ca o practic de management cuprinztoare care pleac de la modele ale organizrii recunoscute i pe care le amplific prin folosirea unei metodologii corespunztoare de mbuntire a calitii. Se poate afirma c majoritatea definiiilor apreciaz c rolul Managementului Calitii Totale este s creeze condiiile ca activitatea s se desfoare bine de prima dat i de fiecare dat pentru: a satisface clienii; dezvoltarea personalului; evidenierea costurilor noncalitii; analiza activitilor i proceselor; corectarea i ajustarea activitilor i proceselor. Alte modele ale Managementului Calitii Totale pun accentul pe echipe, sisteme, instrumente i procese, toate acionnd ntr-un mediu n care exist cultur, responsabilitate i comunicare. Managerii care aplic acest concept au sarcina de: administrare a proceselor i de realizare a produselor; mbuntire a proceselor care conduc la aceste rezultate; crearea unui sistem complex, integrat cu furnizorii i beneficiarii. Standardul ISO 8402 : 92 definete Managementul Calitii Totale: un mod de conducere a unei organizaii centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, viznd succes ul pe termen lung prin satisfacia clientului, oferind avantaje pentru toi membrii organizaiei". Standardul nelege prin toi membrii" personalul din toate nivelurile organizaionale, subliniaz

obligativitatea implicrii puternice a top-managerilor i o instruire permanent a tuturor membrilor organizaiei, iar prin conceptul de calitate se nelege atingerea tuturor obiectivelor organizaiei. Pornind de la prevederile ISO 9000 : 2000 i innd seama de faptul c adoptarea conceptului se leag de o cultur a calitii putem defini Managementul Calitii Totale astfel: "totalitatea activitilor, proceselor i serviciilor unei organizaii, intercorelate i implicate n mbuntirea continu a calitii, bazate pe o cultur a calitii i pe participa rea tuturor membrilor acesteia, care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea nevoilor clienilor". Alturi de conceptul de Management a Calitii Totale (TQM) se folosesc i alte concepte cu sensuri apropiate ca. Total Quality Control (TQC). Company Wide Quality Control (CWQC), varianta japonez a Managementului Calitii Totale. Dac TQC pun accent pe utilizarea atributelor managementului pentru dirijarea proceselor de realizare a produselor, CWQC accentueaz participarea tuturor angajailor n obinerea calitii. Managementul Calitii Totale pune accent pe cultura calitii i pe aspectele strategice ale managementului calitii. Leadership Ce nseamn leadeship ? Termenul de leadership are mai multe nelesuri, ceea ce genereaz unele confuzii datorit folosirii unor termeni imprecii ca: putere, autoritate, management, administrare, control i care descriu acelai lucru. Cu toate c exist multe definiii ale leadership-ului n literatura de specialitate, n cele ce urmeaz vom da cteva definiii reprezentative: Leadership: comportamentul unei persoane pentru dirijarea aciunilor unui grup n vederea realizrii unui obiectiv sau mai multor obiective [ ]. Leadership: o relaie particular de putere caracterizat prin percepia membrilor unui grup, generat de faptul c un alt grup are dreptul s le dirijeze comportamentul, activitatea celui de-al doilea grup integrndu-se n activitatea primului grup Leadership: o influen interpersonal exercitat ntr-o anumit situaie i dirijat n cadrul procesului comunicaional, spre realizarea unui obiectiv sau a mai multor obiective. Leadership: influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr un context organizaional [ ]. Majoritatea definiiilor leadership-ului au pus n eviden diferenele care se pot identifica n cadrul grupurilor, ntre conductori ceilali membri, respectiv subordonai. Leadership-ul este prezentat ca un fenomen de grup care implic interaciunea dintre dou sau mai multe persoane. O definiie a leadership-ului care reflect filosofia organizaional i esena Managementului Calitii Totale este: leadership-ul reprezint capacitatea, arta i procesul de influenare a celorlali, cu scopul de a-i determina s lucreze mai bine, mai eficient pentru a realiza obiectivele comune din cadrul organizaiei. Definiiile foarte variate ale conceptului de leadership se datoreaz mprejurrilor i modului n care a fost studiat fenomenul, precum i n diferenele de interpretare. O parte a teoreticienilor consider c leadership-ul nu difer de procesul influenelor sociale care au loc n cadrul unui grup, el este un proces colectiv mprit ntre membrii grupului. O opinie opus este aceea care consider c n cadrul unui grup exist o distribuire de roluri, iar unul dintre acestea este rolul de leader. Alt problem controversat este cea a influenelor pe care le are leaderul. Unii autori consider c influena leaderului n cadrul grupului este legat de realizarea obiectivelor; alii restrng rolul leaderului la influenarea membrilor grupului. O alt problem este diferena dintre leader i manager, dintre leadership i management. Nimeni nu consider c managementul i leadership-ul sunt echivalente, unii autori chiar consider c se exclud reciproc. Exist de asemenea teoreticieni care, mai mult din raiuni pragmatice, consider c sunt diferene majore ntre leadership i management, respectiv ntre leader i manager. Referitor la diferena dintre leadership i management i n acest caz opiniile specialitilor sunt mprite. Jim Harris [X] delimiteaz clar conceptele de management i leadership. n concepia lui leadership-ul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri comportamentale ale oamenilor, iar managementul are ca obiect de activitate operaionalizarea acestora n mod eficient. Deci, se poate afirma c leadership-ul are n vedere dimensiunea uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre leader. Cei mai muli specialiti susin c managementul prin exercitarea celor cinci funcii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control) are o sfer mai larg de aspecte dect leadership-ul, care este de fapt o component a sa viznd implicarea de ctre manager a unui grup de persoane pentru realizarea unor obiective. Elliot Jacques i Stephen Clement pun n discuie aa numita teorie a leaderului managerial. Ei arat c leadership-ul se ocup de operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de

titular al postului pe care l exercit. Cei doi specialiti arat c esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna conin una dintre componentele sale majore, leadership -ul. Un bun management include un leadership competent ca parte integrant a sa, iar fr acesta managementul ca atare nici nu exist[ ]. Niculescu O arat c la baza leadership-ului trebuie s stea spiritul de echip ca rezultat al integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor eluri clare la care ader persoanele; derularea de procese decizionale participative, motivarea puternic individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. n concluzie, putem afirma c cele mai multe cercetri despre leadership vizeaz patru aspecte importante: putere-influen comportament trsturi situaii. Diferena dintre manager i leader n publicul larg de cele mai multe ori sensurile celor dou denumiri de manager i leader se confund (suprapun). n teoria managementului i a oraganizrii, managerul (ef serviciu, director, vicepreedini, preedinte) este numit; el are atribuii i putere pentru a recompensa sau sanciona. n cea mai mare msur, pentru a-i influena pe ceilali (subalterni) el se bazeaz pe puterea pe care i-o confer funcia. Spre deosebire de manager, leaderul poate fi numit sau ales sau poate iei la suprafa dintr -un colectiv sau echip influenndu-i pe alii fr a fi nevoie de puterea tipic pe care i-o d poziia n ierarhia managerial. Un leader st ntotdeauna n faa celorlali, nu st n spatele echipei pentru a o mpinge. El st n fa pentru a o inspira i a-i da ncredere. Un test simplu pentru un manager, respectiv pentru o persoan oarecare din cadrul organizaiei este dat de rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care sunt sentimentele dumneavoastr dup ce ieii dintr-o edin prezidat de el?. Ele sunt sentimente de ncredere i optimism?. Dac rspunsul este da, atunci eful dumneavoastr este i leader. Bennis W i Nanus B [...] dau urmtoarele definiii pentru manageri i leaderi: Managerii sunt persoane care fac s fie lucrurile bune Leaderii sunt persoane care fac ceea ce trebuie fcut. Zeleznik A arat c managerii se ocup de executarea (rezolvarea) problemelor iar leaderii cu ceea ce nseamn acele probleme pentru oameni [...]. Se poate afirma c exist diferene mai mult sau mai puin semnificative, n opinia teoreticienilor, ntre conceptul de manager i cel de leader, dar n acelai timp exist i asemnri. Mintzberg H a stabilit 10 roluri pentru a codifica coninutul activitilor asupra personalului implicat n management. Cele 10 roluri manageriale sunt: conductor leader om de legtur (contact) supraveghetor propagator purttor de cuvnt antreprenorial soluioneaz probleme distribuitor de resurse negociator. Se observ deci c rolul de leader este mai restrns dect rolul de manager, el implic, potrivit lui Mintzberg H activiti de influenare a salariailor, s creeze motivaii i condiii de munc favorabile. Contribuia leaderului la calitatea aciunilor grupului urmrete urmtoarele aspecte: mbuntirea cooperrii dintre membrii grupului; rezolvarea problemelor; rezolvarea conflictelor; organizarea activitilor i asigurarea resurselor; pregtire pentru a rezolva situaiile critice; mbuntirea calitii muncii subordonailor; mbuntirea aptitudinilor, dezvoltarea i maturizarea psihologic; construirea ncrederii ntre membrii grupului, ntre acetia i ef.

Un leader trebuie s-i ajute subordonaii s rezolve problemele i s ating obiectivele stabilite. Dac leaderul nu are spirit de iniiativ i nu trateaz serios problemele va pierde respect i influen la fel ca atunci cnd aciunile lui duc la eec. Teorii asupra leaderului Cele mai importante teorii cu privire la leader sunt: teoriile care se bazeaz pe trsturile leaderilor; teorii bazate pe comportamentul leaderului. Teoriile care se bazeaz pe trsturile leaderilor Dac ntrebm un om simplu care sunt trsturile unui leader, va rspunde c acesta trebuie s fie inteligent, creativ, inovator, convingtor, s aib mai mult ncredere n sine i s inspire ncredere, s fie obiectiv atunci cnd ia decizii etc. Acestea sunt de fapt trsturile de baz ale unui leader sau calitile, de unde i denumirea de teorii ale calitilor personale ale leaderilor. Aa cum s-a artat, leadership-ul este probabil unul din conceptele cele mai dificil de definit, el avnd att conotaii teoretice ct i practice. Cercettorii definesc leaderii att prin intermediul trsturilor genetice: resurse fizice, creativitate, voin, curaj, inteligen, statur impozant, ncredere n sine, apreciere de sine, respectul de sine, eficien n comunicare, for, abilitatea de a-i motiva i mputernici pe alii, puterea de decizie etc, ct i prin intermediul performanelor comportamentale de la locul de munc. Teoria genetic stabilete c originile i natura leaderului sunt pur motenite (leaderii se nasc). Aceast teorie se bazeaz pe cercetrile fcute cu scopul de a gsi trsturile, calitile personale ale unor mari personaliti ca de exemplu: Alexandru cel Mare, Napoleon, Ghandi etc., sau a unor oameni care au obinut succese mari n iniiativele lor. Potrivit acestei teorii, leaderul se nate, nu se formeaz. Dac un om obinuit dispune de capaciti de leader-ntreprinztor, aceasta se datoreaz faptului c este dotat prin natura sa cu trsturile necesare unui leader, amintite mai sus. La ora actual aceast teorie n forma prezentat nu este pe deplin acceptat. Se folosete ntr -o oarecare msur pentru aprecierea personalului n unele organizaii economice. Muli cercettori sunt de acord c teoria trsturilor leaderului, n forma prezentat, este descurajant; dac nu te nati cu aceste trsturi nu ai anse s devii leader. Concluzia lor este mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan care posed minimum de caliti poate s ajung leader. Bennis W, preedintele Institutului de Leadership din California de Sud este de prere c leaderii se fac, nu se nasc.[ ] Cercetrile mai recente au renunat la cutarea calitilor personale importante, comune tuturor leaderilor, lund n considerare i ali factori care pot contribui la un leadership eficient. Adair (1983), citindu-l pe J Hunt de la London Business School, ajunge s caracterizeze trsturile comune ale leaderilor din managementul de vrf al organizaiilor din sectorul public i privat astfel: studiile efectuate asupra directorilor executivi arat c persoanele aflate n vrful ierarhiei cred n indicatorii de potenial..... Cei mai importani indicatori de potenial sunt: capacitatea de a lucra cu o larg varietate de oameni; asumarea de la nceput a responsabilitii globale pentru sarcini importante; eluri ambiioase privind realizarea personal; experien n conducerea grupurilor; experien n mai multe posturi manageriale, nc de la nceputul carierei. Aceast teorie despre leader este mai puin rigid, dar nu este considerat mai concludent dect teoria calitilor personale. Fiecare tip de abordare contribuie doar ntr-o anumit msur la definirea conceptului de leader, motive pentru care exist o serie de alte trsturi care pot co mpleta imaginea leaderului, influennd stilul de management i performanele. Dintre aceste trsturi, caliti pe care trebuie s le aib un leader, cele mai importante sunt urmtoarele: i ncurajeaz pe ceilali s dea ce au mai bun; constituie un bun exemplu pentru ceilali; explic de ce trebuie realizate anumite sarcini, caut consensul; ajut subordonaii s-i clarifice ideile, propunerile nainte de a le prezenta celorlali; este obiectiv; i ncurajeaz pe subalterni s aib iniiative i s ia decizii; d ndrumri la fiecare subordonat; arat nelegere i spune adevrul; este auster, dar drept; ascut cu atenie; este accesibil i modest; i ine promisiunile; lucreaz mai mult dect oricare; este mndru de lucrtorii pe care i-a format; recunoate efortul fiecruia; nu corecteaz pe nimeni n faa celorlali;

ncearc s se fac neles; ofer timp suficient interlocutorului pentru a se pregti nainte de a discuta o problem (tem); pune n aplicare deciziile pe care le ia; are rbdare; are un temperament plcut; este optimist, i face pe ceilali s fie ncreztori; dorete ca organizaia s aib o imagine bun i s fie performant; este ntotdeauna prezent acolo unde este nevoie de el; i place munca i i place s fie alturi de ceilali. Dac lum n considerare toate aceste trsturi, putem afirma c n fiecare organizaie, la diferite nivele manageriale ntlnim leaderi eficieni. Un mod original i eficient de prezentare a calitilor (trsturilor) diferiilor manageri, care ofer multe elemente despre leadership i leader, pornete de la rspunsul la ntrebarea simpl: Cine conduce organizaia dumneavoastr? Un leader sau un simplu director?. Un rspuns corect poate fi obinut dup consultarea tabelului ... : LEADER DIRECTOR 1. Este ndrumtor, are influen pozitiv 1. Este invizibil, d simple ordine asupra celorlali, rezolv probleme, d subordonailor i ateapt s fie executate. sfaturi i ofer ncredere Este inabordabil. 2. Se gndete cum s obin rezultate 2. Se gndete la persoana proprie, la mai bune, cum s ridice nivelul de poziia lui i la prerea pe care i-o performan a lucrtorilor i cum s-i formeaz ceilali despre el. remunereze 3. Se simte confortabil cu toi angajaii. 3. Nu se simte confortabil cnd se afl cu ceilali. 4. Vine devreme i pleac trziu de la 4. Ajunge trziu, pleac la ora exact de serviciu. la serviciu. 5. Este un bun asculttor. 5. Este un bun vorbitor. 6. Este corect. 6. Este corect cu superiorii, dar i exploateaz pe ceilali. 7. Hotrt. 7. Numete comisii i consilieri, pentru luarea deciziilor. 8. Modest. 8. Extravagant. 9. Se confrunt cu situaii dificile. 9. Ocolete cu mult abilitate situaiile dificile. 10. Insistent n rezolvarea tuturor 10. Insist numai n probleme care prezint problemelor. interes pentru el. 11. Simplific situaiile. 11. Complic situaiile. 12. Accept contradicii. 12. Nu accept contradicii. 13. Cunoate numele tuturor subalternilor 13. Nu face efort s rein numele tuturor i colaboratorilor. subalternilor i colaboratorilor. 14. Face orice munc. 14. Face numai munca ce i revine din statutul funciei sale. 15. Are ncredere n oameni. 15. Are ncredere numai n ceea ce i este scris. 16. Ii place anonimatul ca persoan i 16. i face publicitate mai mult pentru sine publicitatea pentru firm dect pentru firm. 17. i asum responsabilitatea pentru 17. Caut ap ispitor. propria persoan i pentru subordonai. 18. Recunoate realizrile celorlali. 18. i asum el realizrile celorlali i se plnge c nu are buni colaboratori sau c acetia nu l sprijin suficient. 19. Prefer discuia fa n fa. 19. Prefer comunicarea scris. 20. Este direct. 20. mecher. 21. Stabil, inspir ncredere. 21. Instabil, oscilant. 22. i recunoate greelile. ncurajeaz pe 22. Este perfect. i acuz pe ceilali c fac ceilali cnd acetia greesc. greeli. 23. Este deschis. 23. Secretos, ascuns. 24. i ine promisiunile. 24. Nu-i ine promisiunile. 25. Caut s promoveze lucrtori din 25. Caut lucrtori din afara firmei pentru -

LEADER interiorul firmei. 26. Birou simplu. 27. Pentru el firma nseamn foarte mult (totul). Tabel 1

DIRECTOR promovare n diferite funcii. 26. Lux i confort. 27. Se gndete mai mult la el dect la firm.

Teorii care au la baz comportamentul leaderului Teoriile care se bazeaz pe trsturile leaderului nu precizeaz i motivele care i determin pe oameni s-l urmeze pe leader. Acest fapt i-a determinat pe muli cercettori, cu cteva decenii n urm s se ocupe de problemele legate de comportamentul leaderului. Potrivit acestei teorii, leaderul are un comportament specific care-i determin pe ceilali s-l urmeze. Aceast teorie accept existena a dou tipuri de leadership: leadership orientat spre obligaii, sarcini; leadership orientat ctre indivizi i ctre relaiile interpersonale. O aplicaie bine cunoscut a acestei teorii o reprezint aa zisa gril managerial. Te hnica acesteia se bazeaz pe diagrama lui R R Blache i J S Monton, a crei dimensiuni exprim interesul leaderului pentru rezultate i interesul leaderului pentru semenii si (subordonai). Rezultatele cele mai bune, potrivit acestor autori, se obin n condiiile n care leaderul exprim cel mai mare interes posibil pentru angajai i pentru obiectivele organizaiei (rezultate). Acest tip de comportament este considerat ideal i este asociat conceptului de management sinergic. Prin aceast teorie se caut s se pun n eviden datoriile i responsabilitile pe care le cer anumite poziii manageriale, respectiv importana fiecrei poziii ierarhice. Cercetrile au ncercat s identifice diferenele existente ntre un leader eficient i un leader ineficient pornind de la corelaia dintre comportamentul leaderului i satisfacia i performanele subordonailor. Adaptarea comportamentului leaderului diferitelor situaii Pentru a fi eficient un leader trebuie s neleag dinamica i evoluia diferitelor situaii i s se adapteze lor. El va trebui s analizeze fiecare caz n parte, n funcie de elementele ce influeneaz comportamentul i eficiena leaderului, prezentate n figura ... : 1. Trsturile leaderului Trsturile leaderului influeneaz decisiv eficiena muncii sale. Capacitatea i eficiena managerial nseamn: nevoi personale, motivaie pentru a reui, experien n diferite probleme, remuneraia etc. Aa cum s-a artat, unele trsturi se motenesc, altele sunt dobndite prin nvare. 2. Natura muncii Alt factor ce influeneaz eficiena leadership-ului este natura muncii. Nu este posibil un leadership eficient fr a ine seama de natura i trsturile muncii ce trebuie depus, respectiv de particularitile procesului de management. De multe ori o munc mai pretenioas se realizeaz cu rezultate mai bune dect o munc care cere rutin. 3. Trsturile angajailor (personalului) Personalitatea, valorile personale, nevoile i experiena lucrtorilor influeneaz alegerea modului de comportament a leaderului; acesta va trebui s se adapteze diferitelor situaii, s ia n considerare trsturile fiecrui angajat (subordonat). Una din sarcinile leaderului este s cunoasc nevoile subordonailor i s ncerce s le satisfac. Satisfacerea nevoilor angajailor este considerat o surs important de cretere a competitivitii. 4. Tipul de organizaie Diferitele strategii, precum i cultura organizaional stabilesc cadrul n care acioneaz un leader. Acesta poate stabili reguli privind modul de apreciere i remunerare, modul de acordare a sanciunilor sau pedepselor, care pot stabili un cadru de comportament, influennd eficiena ntregului proces de management. Leadership-ul n cadrul managementului calitii totale Armand Feigenbaum arta c obinerea de performane calitative are ca efect creterea competitivitii, instantaneu sau n timp scurt. Aplicarea managementului calitii totale necesit un leadership continuu [...] Experiena multor organizaii, indiferent de domeniul n care i desfoar activ itatea, demonstreaz ca atunci cnd sunt prost conduse, datorit lipsei unui leadership clar, consistent i persistent, acestea rmn n urm. Joseph Javorsky, preedintele lui American Leadership Forum, afirm c problema calitii depinde de o viziune a excelenei manageriale, iar aceast viziune devine realitate printr-un management superior i ferm.[ ]

Cu toate c unele principii i practici ale MCT pot diferi de la o organizaie la alta, exist prerea unanim acceptat n ceea ce privete rolul i importana managementului de vrf n implementarea MCT, prin elaborarea strategiilor i programelor de aciune. J Juran consider c aceste activiti nu se pot delega, este nevoie de leaderi puternici, vizionari pentru succesul managementului calitii.[ ] Dr. Curt Reimann, director al premiului pentru calitate Malcolm Baldrige, nfiinat de ctre Congresul american n anul 1987, subliniaz importana indicatorilor de excelen ai managementului calitii pentru organizaiile care candideaz la premiu i care utilizeaz criteriile Baldrige (tabelul ...) drept referin pentru evaluarea calitii managementului. El subliniaz caracteristicile unui leadership excelent, astfel: vizibil, hotrt i avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului de performan a organizaiei. Se implic personal n educare, instruire, recunoate meritele. Este accesibil nivelurilor inferioare i menine un contact permanent cu angajaii, clienii i furnizorii. caliti, zel de misionar, n ncercarea de a efectua schimbrile posibile, folosind toate oportunitile pentru promovarea calitii; leaderi activi n promovarea calitii n afara organizaiei. obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor noi posibiliti de cretere a calitii prin orientarea tuturor angajailor ctre conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi. impulsuri puternice: definete clar modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii. mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional legate de calitate. Focalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent eforturile angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrite. organizare adecvat: structuri orizontale care permit mai mult autoritate la nivelele inferioare. Delegarea de autoritate astfel nct managerii apar mai degrab ca antrenori dect ca efi. Procese de management interfuncionale focalizate pe clienii interni i externi. Echipe pentru realizarea mbuntirilor calitii interdepartamentale. contactul cu clienii: menine o legtur permanent cu clienii att prin intermediul personalului din prima linie ct i direct. [ ]. Presupune ca toi managerii s fi e accesibili clienilor. Organizaiile care au ctigat premiul Baldrige au angajat resurse semnificative pentru a susine eforturile de mbuntire a calitii la toate departamentele acestora. Un model pentru calitate n domeniul nvmntului se bazeaz pe leadership, care are rolul de a mpinge (susine) sistemul (fig ...)

Leader Leadership Viziune Implicare Politic Managem ent

Sistemul Sistemele Informare-analiz Planificare Resurse umane Asigurarea calitii Management

Msurarea progresului Rezultate calitative Calitate mbuntit Reducerea costurilor

Scop

Satisfacer ea clienilor Succes pe pia Competitivi Figura ... Modelul managementului calitii totale Leadership-ul n acest model se bazeaz pe angajarea la toate nivelurile. Instruirea ncepe cu tate

managementul de vrf, continu cu managementul de nivel mediu, cu toate departamentele, mprtiindu-se gradual ctre toi angajaii. Calitatea se propag de sus n jos i orizontal n cadrul structurii organizaionale.

1. ABORDRI ALE LEADERSHIP-ULUI Ce este un leader? Ce este leadership-ul? De ce avem nevoie de leaderi i de leadership? Te nati sau dobndeti calitatea de leader? Exist trsturi comune tuturor leaderilor? Este atitudinea important atunci cnd vorbim de leadership? Este aceasta un prim semnal al unui leader n devenire? Iat cteva ntrebri la care ne propunem s rspundem n capitolul actual. Este dificil a

defini aceste noiuni. n momentul de fa, literatura de specialitate d o varietate de definiii mai mult sau mai puin asemntoare. Lucrarea de fa i propune ca n acest capitol s prezinte principalele puncte de vedere n domeniu. Leadership-ul, ca i frumuseea de exemplu, este o noiune greu de definit, dar este imediat recunoscut atunci cnd se manifest. O definiie scurt a leadership-ului poate fi: abilitatea unei persoane de a-i determina pe alii s munceasc, s coopereze pentru a atinge un obiectiv comun. Dar leaderul face mai mult dect att. El organizeaz i coordoneaz activitatea i munca altora, controleaz, verific, propune soluii sau schimbri, este mereu atent i la ce se petrece n jur, gndete pe termen lung, vede oportuniti i i ajut i pe ceilali s le cread n ele i n reuit. Noiunile de leader, leadership au fost adoptate recent de literatura de specialitatea i practica romneasc. Atunci cnd vorbim de leaderi, vorbim de conductori, de oameni care inspir masele i le insufl o for parte printr-o gndire strategic, pasiune, viziune sau carism. Ei sunt adevrai magnei ce creaz unitate, coeziune, concordan i sincronizare n grupuri altfel stpnite de haos. Dup prerea unor specialiti americani, leadership-ul const n priceperea unui cadru de conducere n a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. J. Clement vede n leadership procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. Leaderii sunt eficieni n msura n care pot dirija n armonie grupul pe care-l conduc. Orict de buni ar fi pe plan profesional, fr anumite caliti ca empatia, sociabilitatea sau corectitudinea nu reuesc s ating cel mai bun rezultat posibil. Aceast sarcin la nivel emoional este considerat ca fiind primar deoarece leaderii sunt cei care clarific i confer siguran grupului, conduc grupul pe calea cea mai bun pentru a rezolva o problem. Leadership-ul funcioneaz n msura n care leaderii sunt dotai cu anumite caliti i trsturi specifice de caracter, cunotine sau competen n domeniul EI. Mai este necesar de a meniona faptul c un grup poate avea mai muli leaderi. n cazul unei organizaii leaderul oficial este managerul, directorul, pree dintele companiei, etc. n cadrul unei organizaii pot exista mai muli leaderi, corespunztor diferitelor nivele ale piramidei organizaionale. Cu alte cuvinte, att maistrul, eful de echip, ct i directorul general sunt leaderi. Mai mult, leaderul oficial poate s nu coincid cu cel emoional (persoan de ncredere, respectabil, barometrul moral al grupului, omul care dicteaz eticheta comportamental) dintr -o sumedenie de motive ca de exemplu lipsa credibilitii sau integritii. Sub aspect general pot fi fcute cteva observaii cu privire la leaderi: Leaderii dau tonul ntr-o organizaie. Sunt cei care determin modul n care oamenii comunic i relaioneaz n cadrul organizaiei. de exemplu un top manager care lucreaz mai mult singur cu uile nchise i care menine contactul cu subalternii prin civa subalterni, deterin o reea formal a comunicaiilor n cadrul firmei, un climat rece la locul de munc. Angajaii l percep ca distant, intangibil i prea puin interesat de problemele lor. Acesta, dei este leaderul oficial, este vzut ca atare doar prin prisma respectului dat de funcia sa i a necesitii ndeplinirii ordinelor sale. Adevratul leader n acest caz este persoana de contact direct cu angajaii. Leaderii vorbesc de obicei mai mult dect ceilali, iar ceea ce spun este ascultat cu atenie i analizat. Sunt de obicei primii care se pronun asupra unei probleme, iar comentariile ulterioare ale celorlali se construiesc pornind de la ideile lor. Prerea lor conteaz i i influeneaz i pe alii, adesea grupul acceptnd interpretarea i soluiile sugerate de ei. Chiar i atunci cnd nu vorbesc sau nu-i fac simit prezena, sunt mereu n contiina grupului. n cazul unei edine n care nu se exprim de exemplu, fiecare gest i micare a lor este urmrit deseori incontient de membrii grupului pentru a depista orice reacie a lor, astfel cutnd o aprobare tacit, i verificnd mereu dac sunt n concordan cu opiniile lor. Leaderii adevrai sunt magnei n jurul crora graviteaz ceilali indivizi, fcndu-le plcere s se afle n preajma lor i s lucreze cu ei. Pe de alt parte, exist i leaderi ce se nscriu ntr-un registru negativ, adic i conduc pe ceilali despotic, prin teama de

repercursiuni i pedepse n cazul eecului, sau, un caracter impulsiv, irascibil sau maniacal. Cercetrile n domeniu arat c primii, adic leaderii optimiti i entuziati, ctig i menin mai uor respectul subalternilor, munca desfurndu -se fluid i mai eficient, angajaii bucurndu-se de relaii distinse, cordiale, climatul de lucru fiind armonios i informal. Pornind de la ideea anterioar, s-au fcut studii pentru a determina existena unei legturi ntre climatul organizaional i performana muncii angajailor. Cu toate c primele studii ntreprinse nu o indicau, noile descoperiri arat c exist ntradevr o asemenea legtur. Dei cultura organizaional, climatul de la locul de munc mai precis ca i component a acesteia, nu determin n sine performana unei organizaii, studiile sugereaz c poate influena n proporie de 20-30 % performana general a companiei. Aceleai studii arat c n proporie de 50 pn la 70 %, percepia angajailor asupra climatului de la locul de munc este influenat de aciunile unei persoane: leaderul. Aadar, leaderul, stilul su de leadership i managerial sunt aspecte ce trebuie cunoscute mai n amnunime dac unul din obiectivele organizaiei este performana Leadership-ul ca i noiune poate fi analizat din urmtoarele puncte de vedere: 1. calitativ (what you are ceea ce eti, valorile pe care le ai), 2. situaional (what you know ceea ce tii, cunotinele pe care le-ai nsuit), 3. funcional (what you do ceea ce faci, comportamentul pe care-l adopi). Pe lng aceast clasificare, mai distingem i: 1. teorii bazate pe trsturile de caracter (se apropie mult de abordarea leadership-ului din punct de vedere calitativ), 2. teorii bazate pe stilul de leadership adoptat, 3. teorii bazate pe context (apropiate de abordarea situaional a leadership-ului). Toate aceste abordri sunt importante, dar trebuie reinut faptul c leadership -ul n practic nu mbrac una din aceste ipostaze n form pur. Cel mai adesea, leaderii practic o form hibrid, iar de aceea, conceptul trebuie studiat din perspectiva acestor puncte de vedere concomitent. Nivelurile leadership-ului Att n cadrul organizaiilor i instituiilor, precum i n snul societii, leadership -ul exist pe mai multe nivele: pe prima treapt se situeaz leaderul responsabil al unei echipe de maxim 10 oameni (leadership de echip); un leader operaional are n subordine mai multe echipe ce reprezint o parte important a unui ntreg (de exemplu un director de departament n cadrul unei companii mari); leaderul strategic se afl pe cea de-a treia i mai nalt treapt. Acesta rspunde de ntreg, fie acesta o organizaie sau un grup din cadrul societii, ori o comunitate n sine. Un leader strategic bun nu reprezint o condiie suficient a succesului, obinerea unor rezultate excepionale, dac nu exist la baz leaderi operaionali i de echip buni. Mai mult, este absolut necesar s existe o bun comunicare i colaborare ntre leaderii de pe diferite nivele. n mod natural, un leader nu poate ajunge pe a treia treapt dac mai nti nu a parcurs succesiv treptele anterioare. Leaderul strategic nu nceteaz a fi att un leader de echip, ct i unul operaional, chiar se afl pe cea mai nalt poziie, el rspunznd de aciunile i rezultatele organizaiei. El are trei preocupri generale: ndeplinirea obiectivelor, crearea echipei (lor) i dezvoltarea angajailor, preocupri sintetizate i n cadrul celor 7 funcii generice ale leadership-ului strategic prezentate n cele ce urmeaz. 1. Leaderul indic direcia nspre care se ndreapt organizaia ca ntreg. Trebuie s tie destinaia unde dorete organizaia s ajung, s aib o viziune pe termen mediu / lung (3 5 ani) asupra viitorului organizaiei i s neleag obiectivele ei de baz. 2. Tot n grija leaderului cade i formularea strategiei i politicilor organizaionale (corecte), s defineasc tacticile de aciune. Strategia reprezint drumul de parcurs pentru ndeplinirea obiectivelor pe termen lung, iar tacticile reprezint modul de a ajunge la destinaia dorit. Strategia nseamn o combinaie a gndirii strategice i a planificrii strategice. Politicile reprezint decizii cu caracter general ce nlesnesc procesul de luare a deciziilor minore n cadrul nivelelor inferioare ale organizaiei i carte modeleaz caracterul aciunilor ce vor fi ntreprinse.

3. Make it happen, cu alte cuvinte s treac la aciune, s nu rmn doar la stadiul de plan. Aici intr i monitorizarea i compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite prin planificarea strategic. 4. Organizarea activitilor i reorganizarea lor dac este necesar, adic asigurarea existenei legturii i concordanei n activiti i viziune ntre organizaie ca ntreg i prile sale (departamente). 5. Definirea principiilor organizaiei, crearea unui climat adecvat la locul de munc, ncurajarea i stimularea angajailor de pe toate nivelurile. 6. Leaderul mai este responsabil cu: crearea de legturi, stabilirea de contacte i relaii ntre organizaie i alte organizaii, precum i cu societatea n general; gsirea de aliai i parteneri strategici n rndul altor organizaii, uneori prin fuziuni i achiziii; crearea unui spirit de echip i buna colaborare cu aceasta; crearea a ceea ce literatura de specialitate numete corporate spirit; promovarea unor bune relaii ntre organizaie i comunitatea local, regional, naional i / sau internaional. 7. Selectarea leaderilor actuali la nivelele inferioare i identificarea poteniali viitori leaderi. A doua sarcin, aceea de a selecta viitorii leaderi, este vital. Doar o bun selecie i formare a acestora asigur o echip viitoare de succes i un viitor promitor pentru organizaie. Selecia presupune un plan de pregtire a angajailor la nivel individual, prin care s fie ncurajai s -i dezvolte anumite abiliti. 1.1. Leadership-ul sub aspect calitativ, teorii bazate pe trsturile de caracter Aceste abordri ale leadership-ului pornesc de la ipoteza c individul este mai important dect situaia, c prin identificarea trsturilor caracte ristice leaderilor de succes, se vor putea selecta leaderii din rndul celorlalte persoane din timp, ei vor putea fi pregtii adecvat, iar astfel problema leadership-ului va fi mai bine neleas. Leadership-ul ca i concept modern n literatura de specialitate a aprut relativ recent. Importana i rolul pe care-l joac pentru buna funcionare a organizaiei au fost contientizate de curnd. La nceputul anilor 50 se vorbea despre leaderi i leadership ca o urmare a celui De -al II-lea Rzboi Mondial, cnd leaderii militari i politici ai lumii erau n prim plan i decideau destinele naiunilor, att pe plan politic, ct i economic. Astfel se poate justifica i prima interpretare a fenomenului dintr -o perspectiv militreasc. Studiile vremii au dus la descoperirea unor tratate i lucrri din timpuri vechi aparinnd mai ales civilizaiei greceti, care tratau problema organizrii, controlului, motivrii i evalurii oamenilor. Acestea aparineau ndeosebi unor generali ca i grecul Xenophon i au pus bazele multor principii actuale din acest domeniu. Mai mult, acelai Xenophon, dup retragerea pe domeniul su a scris o prim carte despre management, mai precis despre modul de a ntreine i a conduce ct mai bine i eficient un domeniu funciar. Cercettorii vremii au pornit de la figuri puternice ale istoriei i ale timpului care prin puterea personalitii lor i carism au influenat cursul evenimentelor, i au ncercat s identifice calitile necesare unui leader. Au aprut liste ntregi de asemenea caliti, care n-au fcut altceva dect s creeze o confuzie general. Fiecare astfel de list coninea poate zeci de atribute ale leader -ului, n funcie de persoana care a inspirat-o. Doar n msur de 5 % listele ce enumerau trsturile de caracter ale leaderilor coincideau, ntruct cercettorii aveau tendina de a-i canaliza studiile spre diferite direcii, n funcie de ceea ce se ateptau a gsi. Concluzia general a fost c, din prespectiv comportamental (punct de vedere larg rspndit n SUA), nu se pot identifica calitile unui leader nnscut. Acesta nu exist cu adevrat, fiecare leader fiind un caz aparte, o excepie de la regul, un om ce se deosebea de ceilali, dar nu n funcie de aceleai variabile de difereniere. Subscriem la opinia lui John Adair, care, susine c dei lucrurile par corecte la prima vedere, greeala fundamental a acestei interpretri este c se cuta s se gseasc aceleai caliti pe diversele liste, pe cnd atributele ar fi trebuit grupate n jurul unor concepte de baz ce corespund unei idei centrale. Cu alte cuvinte o trstur a unui leader se poate manifesta n mai mic sau mai mare msur, mai accentuat sau mai estompat.

Cu toate acestea studiile vremii indic faptul c leaderii de succes pot proveni din orice mediu, clas social i c trsturile ce le sunt specifice depind de domeniul lor de activitate i de situaiile pe care le au de rezolvat. Majoritatea lucrrilor din acei ani indic urmtoarele trsturi ca fiind specifice unui leader: inteligen peste medie cu toate acestea leaderii nu trebuie s fie genii i abiliti deosebite n a rezolva cu precdere probleme abstracte i complexe; iniiativ, independen i ingeniozitate, capacitatea de a sesiza nevoia unei schimbri, a unei aciuni i de a face aceast schimbare (se pare c exist o corelaie ntre vrst i aceast trstur, care se manifest mai pregnant sub 40 de ani); sigurana de sine, care nseamn ncredere n sine, autoapreciere ridicat a competenei, aspiraii nalte. Studii ulterioare au mai adugat la aceast list o a patra caracteristic: factorul elicopter, adic abilitatea de a se detaa de situaia dat, de a se ridica deasupra problemei i de a vedea legturile, relaiile, implicaiile acesteia, cu alte cuvinte de a vedea imaginea de ansamblu, de a plasa problema n context, n mediul n care se acioneaz. Mai mult, se nota c de obicei leaderii au o sntate bun, au o nlime mai mare ca media sau cu mult sub aceasta i c n genere provin din clasele sociale superioare. Aceste caliti definesc caracterul i personalitatea unui leader, la rndul lor dou concepte diferite. Amndou noiunile se refer la un set de trsturi nnscute i nvate, dar caracterul reprezint un agregat de caliti morale ce difereniaz persoanele sub aspectul inteligenei, competenei, temperamentului sau talentului, pe cnd personalitatea este dat de impresia general creat de o persoan. Bennis (1984) a fcut un studiu n SUA pe un eantion de 90 de leaderi (60 din sectorul privat i 30 din sectorul public) pentru a identifica elementele ce definesc leadeship-ul, caracteristicile leaderului. Cercetrile sale ulterioare i-au permis s le grupeze n 4 categorii: managementul ateniei (management of attention), managementul analizei i nelesului (management of meaning), managementul ncrederii (management of trust), auto-managementul (management of self). Acelai autor spune c existena acestor elemente, existena unui bun leadership este evident dac se observ c: angajaii se simt importani; se pune accent pe nvare, dezvoltare, evoluie i competen n cadrul organizaiei; oamenii simt c fac parte dintr-o comunitate; munca este mereu stimulativ i interesant; concluzionnd c leaderii se fac, nu se nasc. Pe o a doua treapt, se poate face o distincie clar ntre caracteristicile tipice i generice ale leadership-ului. Caracteristicile tipice sunt legate de domeniul n care vorbim despre leadership. Acelai John Adair, noteaz c leaderii tind s personifice atributele tipice grupului de care aparin. De exemplu, curajul fizic este o necesitate dac este vorba despre armat, fiind o calitate obligatorie, fie c este vorba despre un soldat de rnd sau de un general. Pe de alt parte acesta nu mai este necesar dac vorbim despre medici sau avocai, prevalnd alte trsturi. Suntem de prere c aceste trsturi tipice sunt n legtur direct cu profesia n care activeaz leader -ul, mai bine zis caracteristicile tipice ale unui leader sunt direct legate de cultura profesional din care face parte. Aceasta, prin natura muncii depuse, determin anumite caracteristici pe care trebuie s le aib un leader. n general, se pot identifica 5 sau 6 astfel de atribute-cheie ce constituie nucleul de baz al leadership-ului. Ele sunt o condiie obligatorie, dar nu suficient pentru ca s putem vorbi de un leader bun. Atributele-cheie pot fi grupate pe 3 nivele, aa cum se poate observa n Figura 1. Primul nivel (MUST) este constituit din caracteristicile absolut necesare unui leader. Al doilea nivel (SHOULD) cuprinde caracteristici pe care orice leader ar trebui s le aib. Nivelul al treilea (COULD) se refer la acele caracteristici care pot mbunti prestana unui leader, dar nu sunt vitale. Caracteristicile generice sunt trsturi comune acelor pe care i numim leaderi. Dac primele pot fi dobndite, nvate, acestea in mai mult de natura individului, de personalitatea sa. Adesea sunt cele care fac ca unii indivizi s se fac remarcai, respectai i urmai. n ultim instan acestea sunt

principala variabil care i separ pe leaderi de oamenii de rnd. De -a lungul timpului s-a ncercat s fie identificate, cteva dintre ele fiind prezentate n cele ce urmeaz.

Figura 1. Nivelurile de grupare ale atributelor-cheie ale leadership-ului Entuziasmul este o stare de interes i pregtire pentru poteniale aciuni sau subiecte i o dorin de a participa la activitatea implicat. Duce la o aciune ntreprins cu ncntare, verv i exuberan. Este de menionat faptul c acesta este contagios. Un leader i va transmite propriul entuziasm fa de o sarcin subalternilor i colaboratorilor si. Prin ncrederea pe care o are n forele proprii, elanul i plcerea muncii sale, i va inspira pe cei din jur, le va servi drept exemplu. Se spune c exemplul superiorului este un mod de a-i motiva pe angajai, dar noi aderm la opinia lui Adair: Entuziasmul , exemplul nu este un mod de a-i motiva pe angajai; este de fapt singurul. Integritate, adic excelen moral prin adeziunea la un cod de valori i preuirea adevrului. Integritatea implic corectitudine i incoruptibilitate. Promisiunile trebuie ntotdeauna respectate, responsabilitatea faptelor proprii trebuie mereu asumat. Integritatea este sursa ncrederii reciproce. Cordialitate sentiment pozitiv ce arat un interes real i sincer sau afeciune pentru semeni. Adesea se vorbete de cordialitate n conexiune cu amabilitatea i stima fa de alii. Curajul specific unei voine i spirit ferm n faa pericolului sau dificultilor, mbinat cu capacitatea de a-i asuma riscuri. Judecat proces mintal ce duce la luarea deciziilor adecvate, rezolvarea problemelor modul de apreciere a celorlali. A fi dur, dar corect, adic a fi fr menajamente mai ales n aprecierea de sine, realist, lipsit de sentimentalism, puternic i ferm, iar mai presus de toate, a -i trata pe toi colaboratorii, membrii echipei la fel.

Cu toate c entuziasmul rmne mereu prima i cea mai important calitate a oricrui l eader, lista de fa este deschis i altor valori, cum sunt de pild: rbdarea, spiritul energic, perseverena, umorul

sau chiar compasiunea. Poate c esena acestei abodri este surprins cel mai bine de afirmaia lui Frances Hesselbein, preedinte i CEO al Fundaiei Peter F. Drucker, care spune: Leadershipul este o problem de cum s fii, nu de ce s faci. n general, criticile aduse acestei abordri sunt: n realitate este imposibil pentru o persoan s posede toate trsturile enumerate; exist prea multe excepii, adic indivizi care nu au cele mai importante trsturi amintite, dar sunt leaderi de succes; trsturile menionate sunt o condiie necesar, dar nu sufucient pentru a fi un bun leader (exist leaderi care dei se ncadreaz n profilul fcut nu au succes); trsturile sunt definite n termeni prea generali, neclari i nu pot fi considerate ca reflectnd corect realitatea. O alt cauz a perimrii abordrii calitative o reprezint faptul c societatea modern este una democratic n care exist convingerea c oricine poate fi un bun leader dac are un comportament adecvat, adaptat fiecrei situaii n parte, n condiiile n care teoria de fa promoveaz ideea c doar o elit ce are anumite trsturi nnscute i dobndite poate f i n frunte. 1.2. Leadership-ul sub aspect situaional, teorii bazate pe context n anii 40 s-a sugerat pentru prima dat c leadership-ul ar trebui analizat n context i c diferitele caracteristici ale unui leader ar trebui s decurg din specificul fiecrei situaii. Termenul de leadership situaional a fost introdus de Ken Blanchard, autorul seriei de succes One Minute Manager, i a fost preluat i dezvoltat i de ali autori. Blanchard se bazeaz pe principiul c echipa sau grupul ce se confrunt cu diverse provocri, va evolua prin parcurgerea a 4 etape succesive: formare, tulburare, normare (analiz, evaluare, elaborare soluii) i executare. Autorul mai spune c leaderii ar trebui s-i adapteze propriul stil de leadership astfel nct s in seama de starea de spirit i randamentul echipei, subordonailor, n timpul fiecrei etape a dezvoltrii echipei. Abordarea leadership-ului din punct de vedere situaional rspunde la ntrebarea: De ce unii oameni sunt acceptai i percepui ca i leaderi ? lund n calcul aspecte ca sarcinile i / sau grupul i poziia leaderului n grup. Rspunsul nu se gsete neaprat n personalitatea, trsturile de caracter, ci n compatibilitatea cu o anumit situaie, dac sunt sau nu adecvai de a o soluiona, adic dac sunt sau nu potrivii de a deine autoritatea. Autoritatea este dat fie de poziia deinut n cadrul organizaiei, fie de personalitate (carism), fie de cunotine. Sub aspectul situaional, autoritatea este cea care desemneaz leaderii. n cadrul, organizaiilor leaderii (managerii) dispun de o autoritate determinat cel puin de poziia ocupat i de cunotine, dac nu i de personalitate. Msura n care fiecare n parte din aceste surse genereaz autoritate difer. Un manager care deine cunotine amnunite ntr-un anumit domeniu, un specialist (caz n care cultura organizaional este o cultur a ariciului), are ca principal surs a autoritii sale chiar aceste cunotine. Pe de alt parte, autoritatea generat de combinaia celorlalte dou elemente (vorbim n acest caz de cultura vulpii), este specific unui leader cu cunotine generale din mai multe domenii. n practic, din punctul de vedere situaional, tipul de leadership adecvat unei organizaii este dat de natura muncii depuse i de necesitile, strategia sau chiar tradiia firmei n acest sens. Teoria lui Fiedler Fiedler s-a concentrat n studiile sale asupra relaiei dintre grup i leader i structura sarcinii. n opinia lui, natura acestei relaii determin stilul de leadership adoptat. El a analizat mai multe organizaii i a concluzionat c un stil autoritar este eficient dac situaia este n favoarea leaderului sau impropice acestuia, pe cnd o situaie moderat cere un stil democratic. Prin situaie favorabil Fiedler nelege: leaderul este bine vzut de grup, se bucur de ncrederea acestuia; sarcina de ndeplinit este clar, bine definit; puterea leaderului este mare (el poate acorda recompense sau pedepse avnd acordul organizaiei). n opinia autorului, cel mai important element este relaia dintre grup i leader. Cercetrile lui arat c dac un obiectiv este clar formultat i leaderul este puternic i respectat de subordonai, acetia se ateapt ca el s rezolve orice problem i s dea instruciunile clare. Chiar i n cazul n care sarcina este neclar, leaderul aflndu-se ntr-o poziie de inferioritate fa de grup, cea mai bun strategie pe care o poate adopta este un stil autoritar. O implicare a grupului n rezolvarea problemei ar fi perceput ca o adevrat abdicare de la putere. Pe de alt parte, soluionarea unei sarcini neclare pentru un leader respectat de angajai, se poate realiza i adoptnd un stil democratic-participativ.

Cercettorul afirm c angajaii, organizaiile pot nlesni munca leaderului dac: structureaz, formuleaz clar sarcinile, obiectivele; mbuntesc relaia formal i de putere cu leaderul; structura grupului se modific astfel nct s se creeze un climat favorabil unei prestane maxime a conductorului (pe principiul: nu poi face munc bun dect cu oameni buni). Responsabilitatea pentru rezultatele obinute este a leaderului n msura n care i echipa cu care lucreaz este bun, potrivit. Punctul slab al acestei teorii este considerat a fi simplitatea cu care este tratat subiectul, considerndu-se c leadership-ul nseamn mult mai mult dect relaia dintre grup i leader. Modelul lui Vroom Acest model spune c un leader poate s aleag ntre 5 stiluri de leadership dac se rspunde corect la urmtoarele 7 ntrebri structurate sub forma unui arbore decizional: 1. Este probabil ca o decizie s fie mai bun dect alta? (dac nu se alege stilul AI) 2. Are leaderul suficiente cunotine i informaii pentru a lua singur decizia? (dac nu se evit stilul AI) 3. Este problema clar? (dac nu se alege unul din stilurile CII sau GII) 4. Subordonaii trebuie s accepte decizia? (dac nu, se prefer stilul AI sau AII) 5. Ar accepta subordonaii decizia ta? (dac nu se recomand stilul GII) 6. mprtesc subordonaii viziunea ta, obiectivele i planurile tale legate de organizaie? (dac nu stilul GII este riscant) 7. Este probabil s apar conflicte ntre subordonai? (dac da se recomand stilul CII) Cele 5 tipuri de leadership ntre care conductorii pot opta sunt: AI leaderul rezolv problema sau ia decizia folosindu-se de informaiile de care dispune la momentul respectiv. AII leaderul obine informaiile necesare de la subordonai dup care ia decizia pe cont propriu. CI leaderul mprtete problema ctorva subordonai mai importani, individual, le cere opinia i s fac sugestii pentru a rezolva situaia, dup care ia decizia singur. CII leaderul mprtete problema subordonailor ca i grup, le cere s fac sugestii, ca apoi s ia pe cont propriu decizia final. GII leaderul analizeaz mpreun cu subordonaii problema n cadrul unei discuii n grup, iar apoi tot mpreun iau o decizie. Vroom consider c abordarea sa este util managerilor ntruct i ajut n procesul lurii deciziilor, n opinia multora acesta fiind i punctul slab a modelului, cci leadership-ul presupune mai mult dect modul de desfurare a procesului decizional. 1.3. Leadership-ul sub aspect funcional Abordarea funcional a leadership-ului afirm c dei fiecare grup, organizaie n sine, sunt unice, fiecare evolund independent i avnd personalitate proprie, distinct, au n comun 3 nevoi de baz (Figura 2): Nevoia de a atinge un obiectiv comun, a ndeplini o sarcin comun. Nevoia de a fi unii ntr-un grup, echip, formaie de lucru. Nevoile pe care le are fiecare membru a grupului ca indivizi.

Figura 2. n cazul ideal, toate aceste trei grupe de nevoi trebuie satisfcute. Mai precis, este necesar a se gsi o zon de intersecie a lor, n care parial s se suprapun, iar astfel s fie mai uor de satisfcut.

Pentru aceasta trebuie ndeplinite anumite funcii. Avnd n vedere i cele afirmate anterior, o funcie este o urmare a ceea ce faci, prin contrast cu ceea ce eti sau ceea ce tii. Funciile leadership ului sunt variate, depinznd de domeniul de activitate i mrimea organizaiei. John Adair a identificat urmtoarele funcii ale leadership-ului n cazul unei organizaii de mrime redus sau a unui grup: Funcia de planificare: Cutarea i adunarea tuturor informaiilor relevante. Definirea sarcinilor grupului i a obiectivelor. Elaborarea planului de activitate. Iniiativa: Informarea grupului asupra obiectivelor oranizaiei i asupra planului de lucru. A da rspunsuri la ntrebri de tipul de ce, ce, cum, cnd, unde i cine. Definirea sarcinilor i obiectivelor derivate i stabilirea standardelor referitoare la evaluarea performanei. Funcia de control: Asigurarea c toate activitile ntreprinse contribuie la realizarea obiectivelor. Monitorizarea i corectarea eventual a vitezei i ritmului muncii. Meninerea normelor prestabilite n cadrul grupului. Funcia de suport: Manifestarea suportului fa de membrii grupului i a contribuiilor lor la realizarea sarcinilor. Dezvoltarea, stimularea i formarea individual a membrilor echipei. ncurajarea grupului / a indivizilor. Meninerea disciplinei individuale i la nivelul grupului. Crearea unui spirit de echip. nlturarea eventualelor tensiuni din cadrul grupului fcnd apel la umor. Medierea eventualelor conflicte, gsirea unui compromis. Funcia de informare: Clarificarea posibilelor nenelegeri legate de sarcini i planul stabilit. Actualizarea informaiilor, meninerea la curent a grupului cu noile informaii. Primirea unor informaii din partea grupului. Rezumarea oricror discuii, hotrri etc. pentru membrii grupului. Funcia de evaluare: Verificarea oportunitii i practibilitii unei idei. Testarea consecinelor unei soluii propuse. Evaluarea performanelor echipei. A ajuta echipa, indivizii n evaluarea propriilor performane i compararea cu standardele stabilite. 1.4. Teorii bazate pe stilul de leadership adoptat Abordrile leadership-ului bazate pe stil au ca punct de pornire ipoteza c angajaii sunt predispui a lucra mai mult, mai eficient, dac managerul adopt anumite stiluri de leadership. Cele mai cunoscute, n raport cu autoritatea exercitat de ctre conductor, stilurile de conducere pot fi : autoritar, democratic, permisiv. n cazul stilului autoritar, puterea se afl n minile leaderului, doar el poate s ia decizii, s medieze, s controleze, s recompenseze sau s pedepseasc. Stilul autoritar este propriu conductorilor rigizi care refuz participarea subordonailor la aciunile de conducere, adopt deciziile n mod individual i au ncredere n propria judecat. Acest stil determin o atmosfer permanent de tensiune i ncordare, strri conflictuale, reacii de autoaprare a subordonailor, care caut s ascund sau s dea informaii eronate dac nu cunosc bine situaia (de fric). De asemenea, apatia este un lucru normal ntre angajai, interesul lor pentru munca propriu -zis este redus, iar posibilitile lor de dezvoltare profesional sunt reduse. Responsabilitatea lor este redus prin neparticiparea n procesul lurii deciziilor. Leaderul care adopt un astfel de stil exercit de obicei prea mult funcia de control i adesea nu se poate concentra asupra altor sarcini. Ca urmare a

controlului excesiv angajaii i pierd ncrederea n propriile fore i propria judecat, i ar n lipsa conductorului se afl n imposibilitatea de a lua decizii i de a lucra la cel mai nalt randament. Stilul democratic presupune c nsrcinrile i responsabilitile leaderului sunt mprtite de grup ntr-o form sau alta. Acesta se caracterizeaz prin cooperare cu colaboratorii n munca de conducere, meninerea unui climat favorabil la locul de munc i a unor relaii interumane care permit o performan ridicat. Stilul asigur participarea activ a angajailor n procesul decizional i l a realizarea obiectivelor firmei, concomitent ducnd la reducerea tensiunilor i strilor conflictuale. Studiile sugereaz c angajaii rspund mai bine unui stil democratic, rezultatele lor sunt mai performante, deoarece coparticiparea lor la conducere le satisface nevoia de respect, n acelai timp ei fiind mai motivai n munca lor ce este mai variat. Studiile arat c stilul democratic: Este legat de satisfacia resimit de angajaii din subordine; Se crede c uneori poate determina un randament mai sczut, dar i plngeri mai puine din partea angajailor; Exist mai puine conflicte n interiorul grupului; Este adesea preferat de angajai; Nu exist dovezi clare care s indice c acest stil mbuntete productivitatea, crete eficiena muncii, sau c n general ar fi mai bun ca celelalte. Stilul permisiv este caracterizat prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea colectivului din subordine, angajare redus pentru realizarea obiectivelor i o toleran fa de subalterni. Cuvntul de ordine n cadrul organizaiei este neclaritatea, prerile, ordinele, instruciunile sunt adesea exprimate n termini vagi i imprecii, punctele eseniale sunt adesea pierdute din vedere. Moralul subalternilor este sczut, conductorul nu sprijin colectivul i nu este prea interesat de ndeplinirea obiectivelor organizaiei. El pune pe primul loc relaiile dintre angajai, o bun legtur la nivel informal cu acetia i de aceea i este greu s pstreze disciplina n munc. O alt clasificare a stilurilor de leadership poate fi fcut sub raportul atitudinii fa de responsabilitate, i distingem: Stilul repulsiv, Stilul dominant, Stilul indiferent, Stilul echilibrat. Stilul repulsiv caracterizeaz acele persoane care refuz efectuarea sarcinilor ce le revin din diferite motive (team, dezinteres sau poate chiar n mod intenionat). Ei evit responsabilitatea, adopt deciziile rapid fr s se informeze n prealabil. Din acest motiv este foarte probabil ca acestea s nu fie cele corecte i s fie n detrimentul organizaiei. Stilul dominant este specific leaderilor dinamici, activi, dornici de afirmare i de obinerea unor performane deosebite n munca lor. Din pcate, tocmai acesta este i punctul su slab: dorind s fac totul bine, astfel de conductori nu iau n considerare opiniile altora, nu au ncredere n judecile i sugestiile angajailor, fiind convini de superioritatea judecii lor. Cu alte cuvinte, principiul dup care se ghideaz este: Eu tiu ce este mai bine pentru organizaie i voi trebuie s facei ntocmai cum v spun eu., impunndu-i prerea n faa celorlali. Dar, se poate ntmpla ca tocmai nencrederea n sine s declaneze adoptarea unui astfel de stil. Considerndu-se superiori, leaderii nu se preocup de identificarea i eliminarea aspectelor negative din stilul lor. Totui, avantajele acestui stil se refer la tendina de a aciona cu fermitate benefic mai ales n situaiile de incertitudine i perseverena n realizarea obiectivelor. Stilul indiferent i caracterizeaz pe aceia care prezint o lips de interes pentru orice aspect legat de organizaie. Adesea ei au ajuns n postura de leader ntmpltor. Ei nu sunt preocupai deloc de viitorul organizaiei, de funcionarea acesteia sau de angajai. Deciziile pe care le iau sunt haotice, deseori contradictorii. Moralul angajailor este sczut dac percep dezinteresul conductorului lor. Dac nu este nlocuit, acest stil nseamn o moarte sigur pentru firm. Stilul de munc echilibrat se caracterizeaz prin armonie i este eficient dac situaia firmei este una obinuit. Este stilul pe care ar trebui s-l adopte orice leader n mod normal pentru a-i ndeplini competent sarcinile. Cu toate acestea, o situaie de criz, angajai incompeteni, lipsa disciplin ei la locul de munc, un colectiv format din specialiti cu nalt calificare etc. solicit un stil de leadership

cu totul diferit. Mai bine zis, un bun leader trebuie s tie s mbine aceste stiluri, adaptndu -se fiecrei situaii n parte. Acestor clasificri le mai pot fi anexate i urmtoarele comportamente ale leaderilor care nu pot fi caracterizate direct ca stiluri de leadership, dar decurg direct din cele enumerate: leaderul arogant care se crede atottiutor i inspir fric subalternilor; leaderul venic nemulumit, certre, care subapreciaz munca depus i rezultatele obinute de subalterni; conductorul exploziv care reacioneaz violent la orice ntrebare a angajailor, din care motiv acetia l evit pe ct posibil; leaderul infidel (mai ales cel indiferent) care nu se ataeaz de nimeni i de nimic i pe care nu se poate conta.

Pornind de la aceste stiluri, se pot elabora modele n care se ncadreaz tipologic orice leader. Dintre acestea prezentm n continuare abordarea bidimensional a lui Blake i Mouton (abordare utilizat i pentru a caracteriza cultura organizaional a unei companii), abordare prezentat n Fig. 3.

interesul pentru oameni 9 1 9 interesul pentru ndeplinirea sarcinilor Figura 3. Matricea Blake & Mouton Observaii: Managerul care nu face nimic (1.1) face exact ce spune i numele acestei categorii, adic nimic. Acesta nu este interesat nici de a-i atinge obiectivele i nici de angajaii si. Promoveaz o cultur de inactivitate i indiferent i nu tie s motiveze personalul. nu se poate vorbi de o activitate eficient. Angajaii sunt lenei, apatici i indifereni. Nu se pot crea legturi, relaii mature i sntoase ntre angajai. Conflictele su nt inevitabile. Team builder (9.9) sau n traducere liber creatorul de echipe. Acest tip de manager promoveaz lucrul n echip i integrarea fiecrui individ n structura organizaiei, punnd accentul pe capacitile personalului i standardele morale nalte. Producia se face prin integrarea sarcinilor, elementul uman fiind deosebit de important n aceast activitate. Managerul de tip country club (1.9) este dup cum i sugereaz i numele, preocupat de nevoile angajailor si i mai puin de a-i realiza sarcinile propuse. Ca urmare firma se nstrineaz de ceea ce se ntmpl pe pia, iar succesul su poate fi compromis. Producia este neglijat pe seama unor relaii interumane bune care urmresc eradicarea conflictelor de la locul de munc i crearea unei armonii pe planul interuman n cadrul organizaiei. Production pusher (9.1) sau managerul orientat spre producie. Acesta este un manager care nu este interesat deloc de angajaii si. Singura lui preocupare este eficiena firmei sale. Oamenii pot fi nlocuii oricnd asemenea pieselor unei maini, pornind de la ideea c nimeni nu este indispensabil. Responsabilitatea managerului este de a planifica, coordona i controla munca subordonailor si. Organisation pusher este managerul orientat spre organizaie, fiind un lider echilibrat (managerul ideal), interesat att de ndeplinirea sarcinilor, ct i de nevoile angajailor si. Reprezint punctul de echilibru a modelului. Se urmrete obinerea unei bune productiviti Country Club Manager Organisational Pusher Managerul care nu face nimic Production Pusher Team Builder

avnd n vedere i importana resursei umane n atingerea succesului. Managerul este corect, dar ferm n aciune. Un alt model ar fi abordarea tridimensional a lui W. Redin care ia n considerare trei caracteristici n funcie de care se apreciaz valoarea unui manager, i anume: preocuparea pentru realizarea sarcinilor, preocuparea pentru contactele umane, preocuparea pentru management. Prin evaluarea fiecrei dimensiuni, un leader poate fi ncadrat n una din urmtoarele categorii: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunvoin, oscilant i realizator, clasificare ce, n esen, se suprapune peste cele prezentate anterior. Concluzionnd, putem afirma c se disting 3 tipuri principale de leaderi: autoritar, participativ i participativ autoritar. O clasificare a diferitelor stiluri de leadership este prezentat n Tabelul nr. 1. Tabel nr. 1 Stil autocratic Harbison / Myers Likert Tannenbaum / Schmidt Vroom Autocratic Sistemul 1 Leaderul deine controlul Leaderul ia deciziile Stil permisiv (participativ) Paternalist Sistemul 2 Consultativ Sistemul 3 Stil democratic Participativ Sistemul 4 Grupul deine controlul Delegare Leaderul ia n considerare i prerea grupului Participare Delegare

Control n comun (leader +echip) Leaderul Leaderul se comunic consult cu unii problema subordonai nainte grupului, de a lua o decizie apoi ia decizia

Leaderul are Ohio State Studies iniiativa Hersey / Blanchard Leaderul ordon, Leaderul convinge d indicaii (selling) 1.5. Putere autoritate leadership

Leadership-ul implic putere. Un leader fr autoritate i putere este asemenea unui rege ntr-o monarhie constituional: fr drept de a decide, doar un simbol. Ct despre natura puterii unui leader, nu putem vorbi despre ea dac nu nelegem mai nti conceptul de putere n sine. n sens larg literatura de specialitate prezint mai multe puncte de vedere, dintre care reinem: Un om are putere atunci cnd are capacitatea s se apropie de rezultatele dorite (Salancik); Puterea este deinut de un om dac are capacitatea s obin lucrurile fcute n modul n care dorete s fie fcute (Pfeffer); Puterea reprezint capacitatea de a obine rezultatele dorite i de a le evita pe cele nedorite (Gardner); Managerii de succes folosesc puterea persuasiunea pentru a influena oamenii de care depind, ca acetia s acioneze astfel nct managerul s-i ndeplineasc obiectivul (Kotter); Un individ are putere, ntr-o situaie dat (putere situaional), la gradul la care el i poate satisface scopurile pe care ncearc s le ndeplineasc n acea situaie. Puterea este un concept relaional; el nu const n individ ci mai curnd n relaiile persoanei cu mediul su. Astfel, puterea unui actor, ntr-o situaie dat, este determinat de ctre caracteristicile situaiei, ca i caracteristicile propriei persoane. Ct despre practic, specialitii sunt de acord c n practic, n organizaia modern, nu mai exist leaderi care dein o putere absolut, ci doar una parial. Dup cum afirm i Landsberg, puterea leaderului modern este ngrdit de factori ca drepturile angajailor, legile economiei de pia,

mobilitatea personalului etc., i ca urmare leaderul i pierde independena, depinznd n munca sa de colaboratori. Cu alte cuvinte, leaderul modern nu deine propriu-zis puterea, ci are doar capacitatea de a-i influena pe ceilali. Aceast putere, care ia forma puterii de persuasiune, se bazeaz pe legturile pe care leaderul le stabilete cu subordonaii. Relaiile cordiale cu angajaii, care pornesc de la stim i ncredere reciproc faciliteaz munca leaderului de a-i convinge echipa de beneficiile anumitor aciuni, de scopul anumitor sarcini i de importana muncii fiecruia n cele din urm. P e de alt parte, puterea sa i ofer instrumentele de a-i stimula subordonaii n munca lor, de a-i menine interesai i implicai n ceea ce fac (aici intr stimulentele de natur financiar, prestigiul, recunoaterea deschis a unor merite, promovri, condiiile de munc mbuntite, chiar promisiunea deinerii puterii). Puterea i influena definesc n ultim instan stilul de leadership existent n cadrul organizaiei, punndu-i amprenta i asupra culturii organizaiei. Referitor la cele dou concepte cu care avem dea face trebuie fcut urmtoarea difereniere: capacitatea de a influena este procesul prin care A ncearc s modifice atitudinea lui B; puterea este abilitatea care i permite lui A s-l influeneze pe B. Sursele puterii nainte de a analiza mai n profunzime aceste noiuni este necesar a cunoate i principiile pe care se ntemeiaz puterea, i anume: 1. Puterea este ntotdeauna relativ (adic n realitate nu exist putere absolut). 2. Puterea poate fi real sau aparent (cazul monarhului constituional). 3. Puterea poate fi exercitat fr aciune (adic doar impresia de putere poate uneori s influeneze oamenii). 4. Puterea este ntotdeauna limitat (de circumstane). 5. Puterea exist la extinderea la care este perceput (cu alte cuvinte se poate ntmpla ca puterea unei persoane s nu prezinte relevan pentru alta, i prin urmare aceasta din urm s nu se afle sub influena ei, ntre cei doi existnd o relaie de neutralitate). 6. Rezultatul puterii nu poate fi separat de mijloace (adic modul de manifestare a puterii are un impact major asupra rezultatelor obinute). 7. Exercitarea puterii atrage costuri i riscuri. 8. Relaiile de putere se schimb n timp. Puterea, spre deosebire de alte atribute ale leaderului se dobndete mai ales prin poziia ocupat, carism, respect i experien. Dintotdeauna s-a ncercat s se identifice ce anume anume confer leaderului puterea, experii expunnd diverse opinii asupra surselor puterii. Dintre acestea, cele mai cunoscute sunt: French i Raven n 1959 au identificat 5 surse majore ale puterii: puterea recompensei, puterea coercitiv, puterea legitimitii, puterea expertului i puterea mediatorului. Roy J. Lewicki mpreun cu colaboratorii si propune alte 5 surse ale puterii: puterea informaiei, puterea controlului asupra resurselor, puterea legitimitii, puterea poziiei ocupate ntr-o structur i puterea personal. Dawson, un alt autor, consider ca surse ale puterii: puterea dat de controlul asupra resurselor, puterea legitimitii, puterea personal, puterea competiiei, puterea asumrii riscului, puterea angajamentului, puterea dat de cunoaterea nevoilor, puterea dat de priceperea de a negocia. Pornind de la clasificarea fcut de French i Raven, Charles Handy face urmtoarele observaii asupra puterii ca surs a influenei: Puterea este relativ. Dac sursa puterii lui A nu este relevant din punctul de vedere a lui B, atunci sursa respectiv i pierde validitatea, iar A nu poate s se foloseasc de propria putere pentru a-l influena pe B. Puterea este echilibrat. n societatea modern, att leaderul, ct i angajaii dein o anumit putere. Puterea angajailor ngrdete puterea leaderului, care dei este recunoscut de angajai, nu va putea fi exercitat dect n limita permis de puterea lor. Puterea prezint o arie de influen. Sursele puterii nu sunt universal valabile. Fiecare leader are anumite surse ale puterii care sunt diferite de la caz la caz, de la o organizaie la alta; puterea leaderului poate fi exercitat numai ntr-un context anume, asupra anumitor oameni. Controlul deinut asupra resurselor (resurse materiale, financiare, umane) de ctre manageri, le confer automat i o anumit putere prin faptul c ei decid cum le aloc. Poate c cea mai puternic

surs a puterii este controlul asupra unei a patra categorii de resurse: sprijinul interuman (capacitatea de a pedepsi, aprecia, recompensa, luda angajaii pentru rezultatele lor), care ine exclusiv de personalitatea i stilul leaderului. Studiile arat c ncurajarea verbal, aprobarea i lauda sunt substitute adecvate recompenselor de natur financiar de exemplu, iar lauda pentru performane este mai eficace dect critica sau pedepsele pentru greeli, avnd un impact pozitiv asupra comportamentului. Cu toate acestea, n practic s-a constatat c ncurajarea este folosit mai puin dect este nevoie, managerii folosind mai mult dect este necesar pedepsele i critica. Puterea legitimitii deriv din ocuparea unei funcii specifice ntr -o ierarhie (prin numire sau promovare n cazul unei organizaii) i este sursa autoritii. Ea st la baza organizrii i funcionrii grupului. Dup ce sarcinile au fost repartizate, responsabilitile alocate i definite regulile de luare a deciziilor, coordonarea i ordinea n grup sunt meninute prin puterea legitimitii leaderului. Poziia ocupat de leader nseamn c acesta are anumite drepturi, responsabiliti i privilegii care i permit s pretind anumite comportamente din partea subordonailor. ns autoritatea legitim recunoscut aproape universal este cea dat de respect manifestat att de angajai fa de leader, ct i invers. Respectul se construiete pe reputaie i performan, sporind autoritatea formal a leaderului. Reputaia este reflecia modului cum managerul este perceput de angajai, fiind format prin folosirea puterii pentru a face lucruri pozitive, bune n mod repetat, care duc la performan. O reputaie puternic simplific mult munca leaderului, controlul su asupra resurselor este mai mare, existnd o probabilitate redus ca puterea lui s fie contestat i angajaii s dea dovad de nesupunere. Puterea asumrii riscului este o abilitate i un atu al leaderului. Oamenii, prin caracterul lor, sunt nclinai s evite incertitudinea. Nu muli sunt capabili s dea pasrea din mn pe cea de pe gard. Leaderul, n schimb, va ncerca s prevad anumite riscuri calculnd ansele pentru a determina dac beneficiile poteniale sunt mai mari dect costul posibil al eecului , s exploreze oportunitile favorabile i s ia decizii raionale n situaii de incertitudine, cnd alii nu se pronun din team, prejudecat sau fric de asumarea responsabilitii n cazul unui insucces. Angajamentul, loialitatea, prietenia sunt pilonii de susinere ai puterii, iar ctigarea lor depinde de stilul de leadership a leaderului. Capacitatea de a ctiga angajamentul subordonailor este o abilitate valoroas pentru un leader, deoarece acesta aduce cu sine i sprijinul i fidelitatea lor. Puterea personal este sursa primordial a puterii, depinznd de magnetismul, capacitatea de convingere, priceperea integritatea i persistena leaderului. Capacitatea de convingere este strns legat de viziunea leaderului i abilitatea acestuia de a -i inspira colaboratorii, a organiza, defini obiective i mobiliza persoanele aflate n subordinea sa (vezi 1.4.). Priceperea este dat de nivelul de pregtire al leaderului, de cunotinele pe care le posed. Cu ct leaderul este mai bine pregtit, cu att el se bucur de mai mult consideraie i respect din partea angajailor. Mai mult, deciziile i ordinele sale sunt puin probabil s fie puse sub semnul ntrebrii, contestate, ca urmare a calitii de expert a leaderului. ns, este imposibil ca un manager s fie un specialist n toate domeniile cu care are tangen n activitatea sa. De aceea, nu trebuie s aib reineri s cear ajutorul celor mai bine pregtii sau s perceap acest lucru ca un semn de slbiciune ce i tirbete autoritatea i puterea. Integritatea presupune un comportament concordant cu valori i principii morale nalte (acestea din urm sunt dobndite nc din primii ani de via i prin educaie, in mai mult de personalitatea leaderului, dect de codul de comportament i etic al organizaiei). De asemenea, in tegritatea este cea mai bun dovad a corectitudinii, genereaz ncredere i cimenteaz relaiile personale. Natura leadership-ului

Definiii ale leadershipului Termenul leadership nseamn lucruri diferite pentru oameni diferii. Este un cuvnt lu at din vocabularul comun i introdus n vocabularul tehnic a unei discipline tiinifice fr a fi redefinit precis. Ca o consecin, el are nc extraconotaii care creeaz ambiguiti ale nelesului. O alt confuzie este cauzat de utilizarea imprecis a unor termeni ca putere, autoritte, management,

administrare, control i supervizare pentru a descrie acelai fenomen. Bennis a urmrit literatura despre leadership i a concluzionat: De multe ori ni se pare c conceptul de leadership este att de eschivant sau c se transform n altceva parc lundu-se n zeflemea cu complexitatea i caracterul su alunecos. Aa c au inventat o mulime de termeni pentru el fr ca conceptul s fie suficient definit. Cercettorii, de obicei, definesc leadershipul prin prisma propriului punct de vedere i a aspectului fenomenului care i intereseaz cel mai mult. Dup o trecere serioas n revist a literaturii despre leadership, Stogdill conclude c sunt att de multe definiii despre leadership, att cte persoane au ncercat s defineasc conceptul. Leadershipul a fost definit prin caracteristici personale, comportament, influen asupra altor oameni, modele de interaciune, relaii, ocupaie i poziie administrativ, percepia altora despre influen i legitimitate. Cteva definiii reprezentative din ultimul sfert de secol sunt urmtoarele: 1. Leadershipul este comportamentul unui individ cnd acesta conduce activitile unui grup spre un scop comun (Hemphill & Coons, 1957). 2. Leadershipul este un tip particular de relaii puternice caracterizate de percepia membrilor grupului c un membru al grupului are dreptul s prescrie modele de comportament asupra celorlali n ceea ce privete activitatea ca membru al grupului (Janda, 1960). 3. Leadershipul este o influen interpersonal, exercitat ntr-o situaie i condus prin procesul de comunicare spre atingerea unui scop specific sau a mai multor scopuri. (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961). 4. Leadershipul este o interaciune ntre persoane unde una prezint informaia de un anumit fel i ntr-o asemenea manier nct cellalt devine convins c rezultatele lui se vor mbunti dac el se comport n maniera sugerat sau dorit. (Jacobs, 1979). 5. Leadershipul este iniierea i meninerea unei structuri n ateptri i interaciune. (Stogdill, 1974). 6. Leadershipul este o cretere semnificativ peste i deasupra nelegerii mecanice a directivelor de rutin a organizaiei. (Katz & Kahn, 1978). 7. Leadershipul este procesul de influenare a activitii unui grup o rganizat n atingerea unui scop. (Ranch & Behling, 1984). Termenul de leadership este o adugare relativ recent a limbii engleze. Este folosit doar de vreo 200 de ani cu toate c termenul lider din care el a derivat a aprut n 1300 D.H. (Stogdill). Cele mai multe concepii ale leadershipului implic faptul c de cele mai multe ori unu sau mai muli membri ai grupului pot fi identificai ca lideri conform unor diferene observabile ntre persoana/ele respectiv i ali membri, care sunt cunoscui ca adepi sau subordonai. Definiiile leadershipului au, de obicei, denumiri comuna a presupunerii c acesta este un fenomen de grup implicnd interaniuni ntre 2 sau mai multe persoane (Janda, 1960). n puls, cele mai multe definiii a leadershipului reflect presupunerea c ea implic un proces de influen unde influena de intenie este exercitat de ctre lider asupra adepilor. Numeroase definiii a leadershipului care au fost propuse apar ca s aib foarte puin altceva n comun. Definiiile difer n multe aspecte, inclusiv diferene importante n cea ce privete cine exercita influena, scopul exercitrii influenei i modul n care este exercitat influena. Principalele puncte e ale concepiilor sunt prezentate n tabelul 1.1. diferenele nu sunt soar n cazul abordrilor colare. Acestea reflect dezacordul adnc despre identficarea liderilor i a proceselor de leadership. Diferenele ntre cercetri n ceea ce privete concepiile despre leadership conduc la diferene n metodade investigarea fenomenului i la diferene n interpretarea rezultatelor. O controvers major implic problema leadershipului ca un fenomen distinct. Anumii teoreticieni cred c leadershipul nu este diferit de procesele de influen social ce apar ntre membrii grupului i leadershipul este vzut ca un proces colectiv mprtit ntre membri. Punctul opus de vedere este c toate grupurile au o specializare care include un leadership specializat. Conform acestor teoreticieni, acesta este vzut doar din prisma faptului c leadershipul este diferit de adeziune. Persoana care are cea mai mare influen asupra grupului i care are cel mai multe funcii de leadership este desemnat ca lider. Ceilali membrii sunt adepi, chiar dac sunt lideri ai unor subgrupuri sau pot asist e pe liderul principal cu exercitarea funciilor de leadership. Concepii diferite despre lider Concepia complet 1. O persoan care influeneaz membrii grupului (leadership distributiv) Concepia mai restrictiv 1. O persoan care exercit cea mai mult influen asupra celorlali membrii ai grupului (leadership focalizat).

2. O persoan care influeneaz membrii grupului ntr-o anumit manier 3. O persoan care influeneaz membrii grupului n satisfacerea propriilor cerine de bun voie sau obligai. Eficiena leadership-ului

2. O persoan care influeneaz sistematic comportamentul membrilor nspre atingerea scopurilor de grup. 3. O persoan care obine angajamentul membrilor grupului n satisfacerea propriilor cereri.

Ca si definiiile de leadership, concepiile privind eficiena liderului difer de la un autor la altul. O distincie major ntre definiiile de eficien a leadership -ului este tipul de eficien sau rezultatul selectat ca un criteriu eficient. Rezultatele includ diverse lucruri cum ar fi: performana grupului, realizarea scopurilor grupului, supravieuirea grupului, creterea-bunstarea grupului, pregtirea grupului, capacitatea grupului de a se descurca n crize, satisfacia subordonailor, angajamentul subordonailor n atingerea scopurilor grupului, bunstarea psihologic i dezvoltarea membrilor grupului i retenia statului liderului grupului. Cea mai utilizat msur a nelesului de lider este msura n care liderul grupului sau organizaiei realizeaz cu succes sarcina i atingerea obiectivelor sale. n anumite cazuri, msurarea obiectivelor sau a performanelor sau atingerea obiectivelor sunt realizabile, cum est creterea profitului, a ratei profitului, creterea vnzrilor, a cotei de pia, vnzrile relative, raportate la vnzrile obinute. ROI, productivitatea, costul unitar, costul n relaia cu cheltuielile bugetate .a.m.d. n alte cazuri, ratingurile subiective ale nelesului de eficien a liderului sunt obinute de la supriori, colegi sau subordonai. Atitudinea adepilor n legtur cu liderul este un alt indicator comun al eficienei liderului. Ct de bine liderul poate satisface nevoile i ateptrile lor? Adepii admir i respect liderul? Sunt adepii puternic angajai s realizeze cererile liderulu i sau opun rezisten, le ignor sau le submin? Atitudinile adepilor sunt, de obicei, msurate prin chestionare sau interviuri. Msurtorile obiective numeroase a comportamentului ca absenteism, grevele, plngerile la managementul de top, cererile de transfer, ncetinirile, ieirile necontrolate i sabotajul deliberat a echipamentelor i utilajelor servesc ca indicatori indireci a insatisfaciei adepilor i ostilitii fa de lider. Eficiena liderului este msurat ocazional n termeni de contribuia liderului la calitatea proceselor grupului aa cum este perceput de adepi sau de observatorii externi. Contribuie liderul la creterea coeziunii grupului, cooperarea ntre membri, motivarea membrilor, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor i rezolvar ea conflictelor ntre membrii? Contribuie liderul la eficiena specializrii, la organizarea activitilor, acumularea resurselor i capacitatea grupului de a face fa crizelor i schimbrilor? mbuntete liderul calitatea stilului de munc, inspir ncrederea n sine a adepilor, mbuntete abilitile lor i contribuie la bunstarea psihologic i la dezvoltare? Privire general asupra principalelor abordri ale cercetrii Leadership-ul a fost studiat n moduri diferite, depinznd de concepiile cercetrilor asupra leadership-ului i de preferinele lor asupra metodologiei. Cei mai muli cercettori trateaz doar un aspect al leadership-ului i cele mai multe studii evident se mpart n dou linii distincte de cercetarea. Aproape toate cercetrile asupra leadership-ului pot fi clasificate n urmtoarele 4 abordri: 1. abordarea asupra influenei puterii; 2. abordarea comportamental; 3. abordarea asupra caracteristicilor; 4. Abordarea situaional. Presupunerile implicite asupra cauzalitii relaiilor ntre variabile difer pentru fiecare abordare. Presupunerile acestea sunt prezentate n urmtoarea figur: 1. Abordarea influenei puterii: Bazele puterii i utilizarea ei Criterii asupra eficienei

2. Abordarea caracteristicilor:

Caracteristicile i abilittile liderilor 3. Abordarea comportamental: Comportamentul liderului 5. Abordarea situaional:

Criterii de eficien

Variabile ce intervin

Variabilele rezultatului final

Criterii de eficien Comportamentul liderului Variabile situaionale Modele de contingen: Caracteristicile, abilitile, comportamentul Criterii de eficien

Variabile situaionale 1. Abordarea influenei puterii Cele mai multe cercetri se opresc asupra abordrii cu privire la influena puterii, ncercnd s explice eficiena leadership-ului n termeni de ct putere posed un lider, de tipurile de putere i cum este exercitat aceast putere. Puterea este important nu numai n influenarea subordonailor dar i influenarea colegilor, superiorilor i a oamenilor din afara organizaiei cum sunt clienii i furnizorii. O ntrebare major adresat cercetrii i teoriei este sursa de putere a individului i modul caracteristic n care individul i situaia interacioneaz n determinarea a ct putere poate avea o persoan. O alt ntrebare este modul n care puterea poate fi ctigat sau pierdut n procesele de influenare reciproc. Paralel cu micronivelul de analiz a puterii individuale este macronivelul de analiz a puterii subunitilor organizaiei i a coaliiilor. La acest nivel, eficiena leadership-ului este adesea evaluat n temeni de adaptare a organizaiei la schimbrile mediului. n final, o nou punte ntre abordrile puterii i cele comportamentale este cercetarea tacticilor de influen utilizate de manageri. Puterea unei persoane depinde de modul n care persoana este perceput de alii. Cteva critice s-au ridicat asupra leadership-ului n ceea ce privete capacitatea oamenilor n a explica evenimentele dect de a verifica fenomenul din punct de vedere obiectiv. 2. Abordare comportamental Abordarea comportamental pune accentul asupra a ceea ce fac liderii i managerii la slujb. Aceast cercetarea poate fi mprit n 2 subcategorii generale: Cercetarea naturii manageriale apare mai ales n metodele descriptive ca observarea direct, jurnale i anecdote obinute prin interviuri. Cercetrile anterioare s -au focalizat asupra metodelor de activitate i cum managerii i petrec timpul, dar cercetrile din anii receni examineaz coninutul activitii manageriale, folosind coninutul categoriilor referitoare la rolul managerilor, funcii i practici. O perspectiv diferit asupra muncii managerilor este oferit de cercetrile despre sarcinile de competena i responsabilitile cerute pentru diverse funcii manageriale i percepiile asupra importanei relative a cerinelor impuse de diferite posturi. O alt linie a cercetrii comportamentale s-a oprit s identifice diferenele n modelele comportamentale ntre liderii eficieni i cei ineficieni. Sute de studii din ultimele 3 decenii au examinat corelaia dintre msurtorile satisfaciei i performana subordonailor. Un numr mult mai mic de studii s -au fcut ca experimente de laborator pentru a investiga cum comportamentul liderului influeneaz satisfacia i performana subordonailor.

2. Abordarea caracteristicilor Aceasta pune accentul pe caracteristicile personale ale liderilor. Primele teorii despre leadership atribuiau succesului unui lider deinerea unor abiliti extraordinare ca energie inepuizabil, intuiie deosebit, previziune i o irezistibil putere de convingere. Sute de studii ale caracteristicilor au fost efectuate ntre 1930 i 1940 pentru a descoperi aceste caliti, dar aceste eforturi uriae de cercetare au euat fr s se gseasc vreo caracteristic care ar putea garanta succesul leadership-ului . Mai mult, aa cum se poate vedea c cu toate noile proiectri de cercetri i noi metode, cercetarea caracteristicilor a descoperit puin n ceea ce privete modu l n care calitile liderului se rsfrng asupra comportamentului de leadership i al eficienei acestuia. Orientarea celor mai multe cercetri ale caracteristicilor au fost motivaia managerial i abiliti specifice, aa cum cercetrile anterioara s-au focalizat pe caracteristicile de personalitate i inteligen. Acum, cteva cercetri ncearc s vad care sunt caracteristicile necesare pentru cerinele unor tipuri diferite de poziii manageriale. 3. Abordarea situaional Aceasta pune accentul asupra importanei factorilor situaionali precum autoritatea i discreia liderului, natura muncii efectuate de lider, abilitatea i motivare subordonailor, natura mediului extern i cerinele specifice impuse de manager subordonailor, colegilor superiorilor i celor din afar. Aceast cercetare i teorie se mparte n 2 subcategorii principale. O linie a cercetrii trateaz comportamentul liderului ca o variabil dependent i cercettorii caut s descopere cum situaia influeneaz comportamentul. Teoria este utilizat s descrie procesul, iar teoriile adiionale au identificat aspecte cheie ale situaiei care creeaz cereri i constrngeri asupra unui manager. O ntrebare important este care munc managerial este aceeai i care este munc managerial diferit n tipuri diferite de organizaii i niveluri de management. Integrarea abordrilor Cercetarea leadership-ului a fost caracterizat de studii cu integrare mic a descoperirilor de cercetri diferite. Cercetarea puterii liderului nu a examinat comportamentul liderului dect pentru explicarea influenei i a manifestat o preocupare mic asupra caracteristicilor cu excepia sursei influenei liderului. Cercetarea caracteristicilor a artat o preocupare mic asupra msurrii directe a comportamentului de leadership sau a influenei, chiar i cnd era evident c caracteristicile liderului sunt mediate de comportamentul liderului i de influena lui. Cercetarea comportamental, rareori, a cuprins puterea i caracteristicile liderului, chiar i cnd era evident c ele influeneaz comportamentul liderului. n final, teoriile situaionale examineaz cum situaia ntrete sau anuleaz efectele comportamentului sau caracteristicile liderului fr s ia o privire de ansamblu a modului n care caracteristicile, puterea, comportamentul i situaia interacioneaz pentru determinarea eficienei leadership-ului. n ciuda modelelor existente de segmentare n cercetarea leadership-ului de peste 40 de ani, numrul studiilor care abordeaz mai mult dect o singur cercetare sunt n uoar cretere i diferite linii de cercetare converg. Aproape 10 mii de articole i cri au fost publicate pe tema leadership-ului. Evident, toate acestea duc la concluzia c leadership-ul este un subiect important. Oricum, controversa asupra importanei unui lider pentru o organizaie sau naiune continu. TRSTURI I ABILITI MANAGERIALE Stagdill (1948) Trsturi inteligena receptivitate la cerinele celorlali nelegerea sarcinilor iniiativ i perseveren n rezolvarea problemelor ncredere n sine dorina de a accepta responsabiliti dorina de a ocupa o poziie de dominare i control Premis O persoan trebuie s aib un set de trsturi (caracteristici) speciale pentru a deveni lider de succes. Studiile au euat n susinerea acestei premise!!

Concluzii o persoan nu devine lider pentru c posed o anumit combinaie de trsturi, ci datorit relaiilor pe care acestea le au cu caracteristicile activitile i scopurile subalternilor. Diverse combinaii de trsturi sunt corelate mai bine cu eficacitatea, dar numai n situaii limitate. Stagdill (1974) - 163 de studii (teste de proiecie, de situaie si de alegere forat). Interesul contrat pe eficien managerial. Trsturi Abiliti adaptabil la situaie detept (inteligent) atent la mediul social priceput ambiios, perfecionist creativ hotrt diplomat, cu tact cooperant fluent n vorbire de ncredere cunosctor al sarcinilor de grup dominant organizat energic convingtor insistent sociabil ncreztor rezistent la stres dornic de a-i asuma o responsabilitate Sugereaz un profil a liderilor de succes: liderul este caracterizat printr-o puternic dorin de a-i asuma responsabiliti i de ndeplinire a sarcinilor, de putere i constan n urmrirea scopurilor, spirit de aventur i originalitate, ncredere i apreciere de sine, dorina de a accepta consecinele deciziei i a punerii ei n practic, rezistena la stres, abilitatea de a influena comportamentul altor persoane i capacitatea de a structura sistemele de interaciune social innd cont de scopul urmrit. Muli cercettori au respins importana trsturilor dar aceast perspectiv pune prea mult accent pe situaie, neglijnd natura personal a funciei de lider (Stragdill 1974). Se admite astzi c anumite trsturi mresc posibilitatea ca un lider s fie eficient, dar nu garanteaz succesul (eficiena) relativa importan a diferitelor trsturi depinde de natura situaiei n care se exercit funcia. Selecia i evaluarea managerial Eficiena managerial se baza pe evaluri de personalitate i abilitate (nu s -au bucurat de succes). Selecia se baza la nceput pe teste standard cu creion i hrtie (se msura: inteligena, aptitudinea colastic, nelegerea verbal, calcule aritmetice, exactitatea perceperii foarte rar se evaluau cunotinele tehnice legate de meserie sau priceperea n administraie). Ocupaie: folosirea unor teste bazate pe principii mecanice pentru a prezice eficiena, efilor (erau generale i nu se refereau strict la cunotinele tehnice). Evaluare = un set standard de proceduri utilizate pentru a identifica potenialul managerial Metode tradiionale: interviuri i teste scrise. Alte metode: teste de proiecie, teste situaionale, celor n poziie de conducere li se dd ea n plus: eseu autobiografic abilitate de comunicare n scris + un exerciiu oral pentru abilitate de comunicare oral. Test de proiecie conin stimuli cum sunt: desene de interpretat, propoziii incomplete ce urmeaz a fi completate de candidat. Testul n co: scrisori, memorii, rapoarte care se presupune c s-au acumulat n coul managerului. Candidatul are timp limitat s rezolve problemele din aceste materiale (li se cere s prezinte puncte de vedere diferite sau s-i asume rolul de manageri care iau o decizie de grup) Examinatorii caut s descopere dac candidaii au iniiativ, dac sunt convingtori, dominani, cooperativi etc. Alii apeleaz la Centre de evaluare pentru selecie i pentru promovare. Nu garanteaz succesul!! ofer puine detalii relaia trsturi Bray Camphell i Grant (AT&T) n 1974 S-au studiat un grup de candidai, timp de 8 ani, progresul n mediul managerial s-a raportat rezultatele evalurii (care au fost inute secrete s nu influeneze deciziile de promov are). Rezultatele 64% din cei previzionai au ajuns ntr-o funcie de conducere, 32% din cei neevaluai au reuit. Trsturi + abiliti care anunau cel mai bine promovarea

Trsturi de personalitate Aptitudini dorina de avansare abilitatea de comunicare rezistena la stres sociabilitatea toleran fa de incertitudine spirit organizatoric dinamism creativitatea varietatea intereselor standarde proprii de munc dorina de a lua decizii Succesul este mai uor de obinut ntr-un mediu favorabil dezvoltrii individuale: ncurajarea aptitudinilor manageriale, delegarea responsabilitii, un ef model. Dunette (1971) 6 trsturi pentru succesul managerial 1. Dinamism 2. Abilitate de organizare i planificare 3. Sociabilitate 4. Abiliti cognitive 5. Motivarea n munc 6. inerea sub controla stresului i sentimentelor Centre For Creation Leadership (Centrul de conducere creativ) S identifice: trsturile i comportamentul care duc la succes. Modaliti interviuri pentru manageri care au avut insucces interviuri pentru manageri care au avut succes Concluzia final: nu exist o formul a succesului, fiecare manager are punctul su forte alturi de cel slab, n unele cazuri slbiciunea era un exces aceea ce fusese punct forte ntr-o poziie inferioar din ierarhie. Insuccesul s-a datorat: ., evenimente ce nu pot fi controlate (situaie economic proast), dueluri politice. Trsturi pentru manageri 1. Stabilitate emoional i calm: insuccesul s-a datorat proastei dispoziii, nervozitate, inconstan n comportament care nrutirea relaiilor interpersonale succesul: calmi, ncreztori, previzibili n timpul crizelor. 2. Precauie (Aprare): succesul asumarea responsabilitilor n ncercarea de a rezolva problemele i NU a de vina pe alii pentru problemele care apreau. 3. Abiliti interpersonale slabi: slabe abiliti compensat de abiliti tehnice pot fi drgui cnd doresc, dar sub aceast masc se poate vedea: egoism, insensibilitate, ipocrizie. buni caliti bune: sensibili, diplomai, politicoi 4. Abiliti tehnice i cognitive de insucces: abiliti tehnice, dat.aer de superioritate, arogan nu accept sfaturi sau sugestii de succes: au mult experien n domenii diferite de activitate abordeaz problemele ntr-o perspectiv mai larg Incidentele critice Boyatyis (1982) cercetri sectoare publice + private Competenele includ: trsturi, motive, abiliti, imaginea de sine, cunotinele Unitatea de msur: interviul care urmrete evenimentul generat din interviuri cu manageri preselectai pe baza ratelor de eficien. Analiza a descoperit 9 categorii de competen cu trsturi i abiliti deduse din situaie i din inteniile managerului. 1. Orientarea spre eficien: interes pentru asumarea sarcinilor, exigen faa de sine, motivare, scopuri ndrznee dar realiste, dezvoltare planuri de aciune, organizarea eficient a muncii, pune n eviden realizrile (recunoate public realizrile, meritele). 2. Interes pentru rezultate: nevoia de putere, de simboluri, de poziii nalte, dorina de a influena pe ceilali, grija fa de reputaie, de serviciile i produsele create. Minet (1965) Teoria rolului motivaional, pentru a descrie trsturile necesare succesului managerilor n marile ierarhii 33 cercetri (n 25 ani) Relaia motivarea managerial i avansarea managerial (1965-1985)

Mc Celland Testul aprecierii tematice conine desene cu oameni n situaii ambigue, iar fiecare subiect trebuie s inventeze o poveste pe marginea lor. Povestea le arat fanteziile, visele , aspiraiile pentru a msura: nevoile de autoritate, de ralizare i de afiliere. Nevoia de autoritate Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Cercetarea intereselor i valorilor Compar managerii cu nonmanagerii n funcie de interese i valori. Interesele arat msura n care unei persoane i place s se angajeze ntr-o anumit activitate Managerii de succes (Mash, 1966) sunt interesai e activiti verbale persuasive, vor s interacioneze cu oamenii, prefer situaiile care implic gndire, iniiativ, risc. (Gordon - 1975) concepte reprezentnd comportamente generalizate sau stri e lucruri considerate importante de ctre individ Valorile influeneaz: problemele, preferinele aspiraiile, alegerile fcute. Valorile imterpersonale (Gordon SIV) sunt: sprijin corectitudine recunoatere interdependen bunvoin i conducere England (1967) a ales 1072 manageri americani orientarea de baz este cea pragmatic, mai puin cea moral sau hedonist Abiliti personale importante, eseniale: priceperea, ambiia, realizarea i creativitatea. Doar importante: loialitate, ncredere, onoare, toleran, demnitate, individualism. Leadershipul echipei Importanta muncii in ehipe Munca n echip, dup J. S. Oakland (1995), reprezint pentru orice organizaie o component esenial n implementarea Managementul Calitii Totale, pentru c aceasta genereaz ncredere reciproc, mbuntete comunicarea i dezvolt independena. Echipele de mbuntire a calitii, reprezint un sistem sofisticat, care i propun s descopere i s semnaleze problemele Exist un acord larg referitor la rolul deosebit de important al echipelor, care asigur realizarea obiectivelor: clienilor; funciunilor; proceselor, activitilor; organizaiei. M. Donovan, expert n echipe, arat tendinele care vor forma i structura procesul de implicare a angajailor n viitor. n concepia Managementul Calitii Totale, echipele nu exist doar pentru a desfura o munc simpl i repetitiv. Acestea pot fi folosite pentru realizarea unor programe i proiecte specifice. Aa cum arta J. Juran, proiectele de scurt durat reprezint elementele cheie pentru realizarea mbuntirilor n calitate, activiti care se preteaz foarte bine pentru formarea echipelor care au avantajul c implic un numr mare de angajai n procesul calitii totale. Echipele devin promotorii principali n mbuntirea calitii. Modelul Managementului Strategic al Calitii dezvoltat de Miller, Dower i Innisis, apreciaz aceste echipe ca fiind elementele constructive necesare pentru furnizarea calitii. O astfel de echip n opinia autorilor este vzut ca avnd un numr de funcii importante cum ar fi: responsabilitatea pentru calitatea proceselor i produselor; respectul pentru timpul angajailor, pentru materialele i spaiile care sunt utilizate;

 monitorizarea, evaluarea i mbuntirea calitii; acioneaz ca i canale de informaii destinate managementului, surprinznd schimbrile necesare pentru realizarea mbuntirilor. Echipa este un instrument puternic care propune i realizeaz schimbri, ea nu trebuie considerat doar ca un simplu instrument pentru colectarea de date i informaii. Echipa trebuie s utilizeze, s prelucreze datele pentru a valorifica la maximum oportunitile oferite personalului. O organizaie care funcioneaz n bune condiii ar trebui s aib un numr considerabil de echipe. Aceste echipe nu trebuie s fie constituite exclusiv din personalul de specialitate sau personal auxiliar. Unele echipe vor exista mult timp, iar altele vor avea de ndeplinit sarcini de scurt durat, dup care se vor desfiina.

Formarea echipelor O echip poate da rezultate doar cnd are o identitate i un scop bine stabilit. Echipele nu se formeaz spontan, ele au nevoie de un proces de formare de care depinde posibilitatea lor de a funciona corespunztor. B. W. Tuckman a sugerat un ciclu de cretere i maturitate format din patru etape pentru dezvoltarea unei echipe. Tuckman numete prima etap formarea. n acest stadiu echipa reprezint doar o adunare de indivizi, care au o varietate de emoii, triri asociate cu aceast etap de nceput i care se manifest de la entuziasm, optimism, mndrie pn la fric, suspiciune sau chiar anxietate. Discuiile n aceast etap se vor concentra pe probleme psihologice legate de concepii i atitudini sau pe barierele organizaionale pentru realizarea cu succes a muncii. O parte din membrii echipei, n aceast faz ar putea fi preocupai de gsirea propriei identiti n cadrul grupului i mai puin de munc, ceea ce nseamn timp i efort pierdut. Cercettorii consider aceste aspecte ca normale i necesare. Sunt procese eseniale prin care orice echip trebuie s treac. n aceast etap membrii echipei trebuie ajutai de managerii de vrf prin mprirea viziunii i a direciilor de aciune, care trebuie s fie foarte clare. Agenda problemelor nu trebuie s fie foarte detaliat, ntruct n acest caz poate fi afectat creativitatea echipei. Echipei trebuie s i se transmit din partea managem entului de vrf, direcia de aciune i ncredere n eforturile ei. A doua etap a formrii echipelor, este mai dificil, fiind cunoscut ca etapa furtunoas. Aceasta poate fi o perioad dificil i chiar neplcut. Membrii echipei i dau seama de dimensiunea problemelor i pot reaciona negativ la aceast provocare, unii dintre ei doresc chiar s renune. Pot aprea chiar i ostiliti interpersonale. Dac nu vom gsi argumente pentru lipsa de progres i pentru timpul care este irosit, conflictele pot afecta chiar existena echipei. Liderul echipei trebuie s descopere sursa oricrui conflict i s o elimine. Cu toate aceste probleme, putem descoperi i o latur pozitiv a acestei etape. Este etapa n care membrii echipei ncep s se neleag unul cu cellalt. Umorul i rbdarea sunt caliti importante ale liderului n aceast etap. Etapa a treia Normarea, este aceea n care echipa decide s dezvolte propriile metode de lucru, ea i stabilete propriile reguli, norme i proceduri precum i roluri le pe care membrii ei ar trebui s le ndeplineasc. Dac regulile i procedurile sunt bine definite i nelese echipa are o ans bun de a-i dovedi eficiena i eficacitatea. Etapa de Execuie este etapa a patra n procesul de formare a unei echipe. Membrii echipei s-au obinuit cu diferenele dintre ei i i-au stabilit modalitile de lucru astfel nct pot porni procesul de rezolvare a sarcinilor i proceselor de mbuntire. O echip cu adevrat matur este aceea care poate lucra n sinergie. Echipa i-a construit o identitate i i-a stabilit proprietatea asupra metodelor i procedurilor pe care le folosete. Nu se poate stabili o perioad de timp specific pentru care o echip trebuie s treac prin toate fazele de dezvoltare. Chiar i cei mai experimentai membri ai echipei au nevoie de cel puin una sau dou ntlniri pentru a se constitui ntr-o echip, iar dac membrii sunt nceptori n munca de echip stadiul de formare va dura mai mult. Este important s reinem c toate echipele pn s ating ultima etap vor nregistra succese i insuccese. Dimensiunea unei echipe poate afecta puternic operaionalitatea acesteia. Numrul membrilor echipei, nu este o alegere arbitrar, ea este impus de anumite criterii i cerine. E. Sallis (1996) caracterizeaz elementele unei echipe de succes astfel: O echip trebuie s aib clar definite rolurile pe care fiecare membru trebuie s le joace . Echipele au nevoie de scopuri i obiective precise. Echipa are nevoie de resurse primare pentru a funciona. O echip trebuie s-i cunoasc responsabilitile i limitele autoritii. O echip are nevoie de un plan de munc.

 O echip are nevoie de un set de reguli pe care s le respecte. O echip trebuie s foloseasc cele mai potrivite instrumente pentru a trata problemele i pentru a gsi soluii. O echip are nevoie s dezvolte un comportament de echipa folositor. n opinia lui H. J. Harrington (1991) procesul de formare a echipelor are la baz patru elemente: 1. Echipa executiv de mbuntire creia i revine responsabilitatea pentru ntregul proces de mbuntire. 2. Membrii echipei. 3. Liderul echipei, cel care conduce echipa. 4. Promotorul echipei, are sarcini n coordonarea activitii echipei i comunicare. Are rol d e asistent al liderului. n domeniul calitii sistemul de lucru n echip exist pentru mbuntirea calitii i a performanelor organizaiei. Leadership-ul echipei J. Adair n lucrarea Effective Leadership (1983) a artat care sunt funciunile manageriale practice pe care liderii trebuie s le ndeplineasc n conducerea echipei. Acestea sunt urmtoarele: definirea sarcinii; planificarea; informarea echipei (briefing-ul); controlul; evaluarea; motivarea; organizarea; instituirea unui exemplu. Funciile manageriale practice care trebuie ndeplinite de liderii echipelor pentru mbuntirea calitii. 1. Definirea sarcinii. Sarcina exprim cerinele i elurile (scopurile) muncii care trebuie efectuate de ctre membrii unei echipe. 2. Planificarea. Pentru a alege metoda de planificare cea mai adecvat, trebuie s se in seama de urmtorii factori: condiiile impuse de timpul acordat, ele pot influena modul de consultare cu toi ceilali membrii ai echipei; resursele de care dispune; poziia pe care liderul o are n cadrul echipei, respectiv autoritatea liderului; experiena i competena membrilor echipei; modul de comunicare. 3. Informarea echipei (briefing-ul). Dup definirea sarcinii, prezentarea ei membrilor echipei i dup alegerea modalitilor de planificare pentru realizarea sarcinilor, trebuie fcut o informare, o punere n tem. Cea mai eficient metod de informare, poate fi o edin la care particip toi membrii echipei i toate persoanele implicate n activitate. Alte metode de informare: videoconferinele sau reelele de computere. 4. Controlul. Un lider de echip, trebuie s exercite un control, n domeniul su de responsabilitate, care presupune o informare corect i complet, motiv pentru care este nevo ie de un control asupra informaiei. Secretul aciunilor de control este de a avea o idee clar despre ce anume urmeaz s se ntmple cnd anume, cine trebuie s acioneze i cum. 5. Evaluarea activitii echipei. Evaluarea nseamn analiz, clasificare, estimare, apreciere. Pentru a realiza aceasta, un lider trebuie s abordeze urmtoarele aspecte: aprecierea efectelor aciunilor ntreprinse; evaluarea performanelor echipei; aprecierea contribuiei membrilor echipei.

6. Motivarea. Pentru exercitarea rolului de lider, n cadrul unei echipe, se va ine seama de principiile motivrii, i de satisfacia n munc. Pentru a asigura motivarea echipei liderul trebuie s cunoasc tipurile de recompense apreciate de membrii echipei ca rsplat pentru performan, s se preocupe ca acestea s fie oferite doar persoanelor merituoase. 7. Organizarea. Se refer la elaborarea unei structuri adecvate n care echipa s poat s -i ndeplineasc sarcinile. Structura poate fi proiectat pe termen scurt pentru un anumit proiect de durat scurt sau pe termen mai lung n cazul unui proiect de complexitate mare. 8. Instituirea unui bun exemplu. Un lider care ocup o poziie de autoritate n cadrul echipei, trebuie s reprezinte un model pentru ceilali, att prin comportamentul su ct i prin exemplele pe care le ofer, cu efecte importante n dezvoltarea unui climat de ncredere.