Sunteți pe pagina 1din 7

10.

STRUCTURA ORGANIZATORIC I DIMENSIUNILE SALE Organizarea este funcia managementului prin intermediul creia se identific tipurile de activiti care trebuie desfurate, se distribuie apoi posturilor i compartimentelor existente n organizaie i se stabilesc interaciunile i coordonrile care trebuie s existe ntre toate aceste componente, n vederea asigurrii ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Toate aceste decizii alctuiesc cinci etape majore al cror rezultat este structura organizatoric, cu toate dimensiunile sale. 1. Cele cinci etape sunt: Divizarea activitilor muncii care trebuie executate n organizaie, n sarcini simple i repartizarea lor diferitelor posturi. Aceast etap se numete proiectarea posturilor, iar dimensiunea organizatoric rezultat este gradul de specializare din cadrul organizaiei. Gruparea diferitelor posturi ntr-un mod care s le fac posibil de condus. Aceast etap determin n organizaie modul de compartimentare. Distribuirea responsabilitii i autoritii ntre posturi i compartimente, proces n urma cruia rezult un anumit grad de centralizare a organizaiei. Determinarea numrului de subordonai direci ai fiecrui manager. Dimensiunea organizatoric rezultant este norma de management. Stabilirea distinciei dintre posturile cu autoritate ierarhic i cele cu rol de sprijin i de consiliere. Aceasta determin lanul de comand al organizaiei.

2. 3. 4. 5.

10.1. Analiza i proiectarea posturilor La baza oricrei structuri organizatorice stau posturile. Principala ndatorire organizatoric a managerilor este tocmai aceea de a analiza i de a proiecta aceste posturi astfel nct s permit fiecrui angajat s ndeplineasc cu succes cele mai potrivite sarcini. 10.1.1. Analiza posturilor Scopul analizei postului este determinarea caracteristicilor sale. Procesul de analiz a acestora presupune colectarea i studierea informaiilor referitoare la posturile respective, desfurndu-se prin intermediul interviurilor, chestionarelor i a observrii directe. Se culeg urmtoarele informaii referitoare la post: Denumirea postului i locul su n organizaie; Descrierea succint a acestuia; Lista detaliat a sarcinilor; Analiza subordonrii; Analiza standardelor de performan; Analiza gradului de supraveghere i de coordonare existente pentru postul respectiv; Lista echipamentelor necesare postului; Lista cerinelor fizice pe care le presupune postul; Lista condiiilor de munc ale acestuia. Desigur, printre posturile analizate se gsesc i posturi manageriale, al cror specific este diferit de al celor de execuie. In acest caz, analiza va fi completat cu elemente care s abordeze i aspecte precum: Interaciunile cu subordonaii; Organizarea muncii subordonailor; Planificarea i programarea muncii; Asigurarea unei producii eficiente i de calitate; Meninerea siguranei i cureniei locurilor de munc; ntreinerea i pstrarea echipamentelor i utilajelor; ntocmirea de rapoarte i situaii. Analizarea posturilor este necesar din mai multe motive. n primul rnd, servete procesului de recrutare i selecie a personalului. Apoi, poate fi folosit de ctre manageri
64

pentru proiectarea sistemului de salarizare a personalului. n fine, ajut managerii s stabileasc programe de pregtire i calificare pentru angajai. 1. Procesul de analiz a posturilor comport parcurgerea urmtoarelor ase etape: Identificarea necesitii realizrii unei analize a posturilor n organizaie. Ea poate fi necesar n vederea reproiectrii unor posturi existente i a proiectrii altora noi, stabilirii sau modificrii sistemului de salarizare sau organizrii unor programe de pregtire a personalului. Colectarea i studierea materialelor informative existente. Pentru aceasta se face apel la organigrama i la fiele posturilor existente, la regulamentul de organizare i funcionare, la sistemul de salarizare etc. Selectarea posturilor considerate reprezentative i care urmeaz s fie analizate. Numrul i tipul acestora depinde de mrimea i profilul de activitate ale organizaiei respective. De exemplu, printre posturile selectate s-ar putea numra: managerul general, director adjunct, ef de secie, funcionar, laborant, maistru etc. Colectarea informaiilor relevante privind posturile analizate. Studierea informaiilor colectate, inclusiv cu persoanele care ocup acele posturi. Angajaii respectivi trebuie s neleag informaiile culese i s confirme corectitudinea lor. Utilizarea informaiilor colectate n vederea ndeplinirii scopului pentru care s-a realizat analiza posturilor. Cel mai adesea servesc modificrii fiei posturilor existente sau crerii unora noi.

2.

3.

4. 5.

6.

10.1.2. Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor succede etapa de analiz a acestora. Lund n considerare un anumit post, nu trebuie s fie scpate din vedere trei caracteristici principale ale sale: aria de cuprindere, libertatea de aciune i relaiile lui. Prin arie de cuprindere (job range) se nelege numrul de sarcini sau activiti pe care le desfoar ocupantul postului respectiv. Cu ct acest numr este mai mare cu att el are o complexitate mai mare i ocupantul su are nevoie de mai mult timp pentru a le ndeplini. Libertatea de aciune (job-depth) a postului se refer la posibilitatea angajatului respectiv de a lua decizii asupra sarcinilor acestuia i a rezultatelor obinute. In general, la libertatea de aciune contribuie i influena personal deinut i autoritatea delegat. Aceasta face posibil ca dou posturi identice n structura organizatoric s dispun efectiv de liberti de aciune diferite. Relaiile postului (job relationships) cuprind interaciunile pe care acesta le are cu alte posturi. Cum acesta este inclus n cadrul unui compartiment subordonat unui manager, iar performana grupului este dat i de coeziunea sa, rezult c relaiile interpersonale dintre diferitele posturi sunt foarte importante. Cu ct compartimentul este mai mare, cu att este mai dificil pentru membri si s comunice i s stabileasc relaii de prietenie i de interese comune. 10.1.3. Specializarea muncii Pn de curnd, cuvntul de ordine utilizat la proiectarea posturilor, n scopul creterii eficienei muncii, era specializarea. Prin specializarea muncii se nelege separarea tuturor activitilor organizaionale n sarcini distincte i repartizarea lor diferitelor posturi. Atunci cnd se aplic la proiectarea posturilor, acest procedeu mai poart numele i de simplificarea coninutului posturilor (job simplificatori). Primul care a relevat avantajele acestui principiu de organizare a fost economistul i filozoful englez Adam Smith (1723-1790), n cartea sa "Avuia naiunilor". El a
65

prezentat exemplul unui atelier de fabricat cuie. Dac fiecare muncitor efectua ntregul proces de producie se puteau realiza 20 de cuie pe zi. Introducnd principiul specializrii muncii, n sensul c fiecare operaie (tragerea srmei, debitarea acesteia, ascuirea unui capt i teirea celuilalt) era executat de ctre alt muncitor, s-a reuit creterea produciei pn la 4.800 cuie pe zi. Mai trziu, inginerul american Frederick W. Taylor (1856-1915), ntemeietorul managementului tiinific, a rspndit aceast idee, susinnd limitarea posturilor la sarcini simple, nsoit de calificarea muncitorilor pentru a le executa n cel mai bun mod posibil. Specializarea muncii este necesar pentru un numr de motive evidente. In primul rnd i nainte de orice, pentru c numrul de activiti dintr-o organizaie poate fi extrem de mare i deci imposibil de realizat de ctre un acelai angajat. n al doilea rnd, atunci cnd un angajat este pregtit s execute doar o anumit sarcin, nalt specializat, el va reui s o execute extrem de eficient, n al treilea rnd, nu se mai pierde timpul necesar trecerii de la o operaie la alta. n al patrulea rnd, cu ct sarcinile sunt mai specializate, cu att este mai uor s se realizeze echipamente specializate care s le execute. n al cincilea rnd, angajaii ultra specializai sunt mai uor de pregtit i de nlocuit n cazul n care cei existeni pleac sau lipsesc de la serviciu. n fine, n al aselea rnd un post mai puin specializat trebuie pltit la nivelul calificrii sarcinii cu cea mai ridicat dificultate, ceea ce impune gsirea angajatului cu calificarea adecvat. Din nefericire, specializarea poate avea i consecine negative. Cele mai semnificative sunt plictiseala i insatisfaciile pe care le produc angajailor respectivi repetarea la nesfrit a acelorai activiti. Monotonia i plictiseala pot reduce motivaia angajailor, pot crete absenteismul i fluctuaia personalului. Aceste efecte negative au fcut ca, n ultima perioad, s se caute alternative la specializarea excesiv. 10.1.4. Alternative la specializarea excesiv a muncii Exist trei contramsuri i tot attea abordri ale reproiectrii posturilor, care pot fi aplicate mpotriva specializrii excesive a muncii. Acestea sunt: rotaia personalului pe posturi, lrgirea coninutului posturilor i respectiv mbogirea coninutului posturilor. Prin rotaia personalului pe posturi (Job rotatiori) se nelege mutarea sistematic a angajailor de pe un post pe altul. De exemplu, un muncitor poate fi repartizat, succesiv, la patru locuri de munc. La fiecare dintre acestea va lucra timp de o sptmn, dup care se va ntoarce la primul loc de munc. Procedeul este cel mai eficient ca instrument de dezvoltare a angajailor. n acest fel, ei vor avea de ndeplinit sarcini mai variate, avnd posibilitatea de a-i dezvolta noi deprinderi, de a nelege mai bine diferitele aspecte ale organizaiei, prentmpinnd astfel plictiseala i lipsa de satisfacie. Mai mult, un anumit grad de policalificare a angajailor permite o flexibilitate a repartizrii sarcinilor. Chiar i pentru manageri procesul este benefic. Ei tind s devin mai cooperani ntre ei, deoarece au fost sau vor ajunge la un moment dat n poziia celorlali. Rotaia pe posturi aparinnd unor compartimente diferite sau chiar ntre amplasamente geografice diferite poate stimula inovarea, deoarece promoveaz schimbul de idei. In cadrul lrgirii coninutului posturilor (Job enlargement) angajaii primesc noi sarcini, care se adaug celor existente, n ncercarea de a face postul mai stimulator. De exemplu, dac un muncitor asambla dou componente ale unui dispozitiv, n urma procesului de lrgire a postului el va trebui s i regleze acel dispozitiv. Pentru ca acest proces s aib rezultate pozitive trebuie avut grij ca sarcinile care se adaug postului s nu fie la fel de monotone ca cele existente. mbogirea coninutului posturilor (job enrichment) este, poate, cea mai avansat alternativ la specializare. In timp ce anterioarele dou procedee nu reduc n mod semnificativ natura monoton a postului, acest ultim procedeu o face. mbogirea coninutului posturilor ofer angajailor nu numai sarcini n plus, ci le d i mai mult
66

control asupra modului n care le ndeplinesc. De obicei, angajaii primesc noi sarcini, mai stimulatoare, sunt mai puin controlai i li se acord si o mai mare autoritate. Acest procedeu este eficient la angajaii n cutare de dezvolta're personal, responsabiliti i recunoatere, dispui s nvee i s dobndeasc noi deprinderi. Nu toi angajaii reacioneaz pozitiv la mbogirea coninutului posturilor. Lipsa ncrederii n sine sau n inteniile managerilor i teama de eec vor anula avantajele poteniale ale acestui procedeu. Nu trebuie pierdute din vedere nici costurile sporite pe care le presupune, datorit necesitii recalificrii personalului. Mecanismul de aciune a mbogirii posturilor poate fi dedus din tabelul 10.1. Tabelul nr. 10.1. Mecanismul de aciune a mbogirii coninutului posturilor. Caracteristicile postului care vor fi modificate Varietatea deprinderilor Completitudinea sarcinilor Semnificaia sarcinilor Autonomia Elementele psihologice afectate nsemntatea muncii Rezultatele obinute Motivaie nalt Satisfacie sporit Nevoi mrite de dezvoltare personal Creterea eficacitii muncii

Rspunderea pentru rezultatele muncii Feedback-ul postului Cunoaterea progreselor realizate Catalizatori ai motivaiei n mecanismul de mbogire a muncii: 1. Cunotinele i deprinderile deinute 2. Nevoia de cretere i dezvoltare personal 3. Satisfaciile contextuale ale postului

Fiecare post are cteva caracteristici de baz pe care le percepe ocupantul i asupra crora trebuie acionat n cazul mbogirii coninutului postului. Varietatea deprinderilor arat n ce msur, pentru a-i putea desfura cu succes activitatea, ocupantul acelui post are nevoie de o gam larg de deprinderi. Completitudinea sarcinilor d msura n care angajatul realizeaz un ansamblu unitar de activiti i nu sarcini disparate. Semnificaia sarcinilor reprezint gradul n care munca angajatului are efecte importante asupra celorlali. Autonomia prin care se nelege libertatea de aciune de care dispune deintorul postului respectiv, n privina stabilirii metodelor i programului de munc n vederea obinerii rezultatului dorit. n fine, prin intermediul feedbackului angajatul primete informaii clare despre performanele realizate. Cu ct aceste caracteristici de baz sunt mai prezente n postul respectiv, cu att ele i produc ocupantului su stri psihologice critice: sentimentul c munca are nsemntate, c rspunde pentru obinerea rezultatelor dorite i c este permanent informat despre starea de fapt i progresele realizate. Conform acestui model, propus de Richard Hackman i Greg Oldham [1,2, 4], strile psihologice mai sus menionate, duc la realizri majore n munc i anume: o mai puternic motivaie, satisfacii sporite, creterea nevoilor de dezvoltare personal i o mai mare eficacitate a muncii. Desigur, reaciile angajailor pot fi diferite. Totui, cercetrile au artat c exist civa factori care poteneaz efectele procesului de mbogire a posturilor. Astfel, angajaii sunt mai motivai de schimbrile care apar n munca lor, atunci cnd ei dein cunotinele i deprinderile necesare ndeplinirii n bune condiii a noilor sarcini, cnd manifest o nevoie de cretere i dezvoltare personal i nu n ultimul rnd atunci cnd sunt

67

mulumii de contextul general al postului (salarizare, sigurana locului de munc, relaiile cu colegii, nivelul controlului i supervizrii etc.) 10.1.5. Alte tendine legate de proiectarea posturilor n ultimele decenii, pe lng modificrile operate n coninutul sau activitile posturilor, au nceput s se manifeste i adaptri ale programului de munc. Obiectivul de baz al acestor schimbri vizeaz satisfacia i motivaia angajailor n munc, prin ncercarea de a aranja programul de munc ntr-un mod care s le permit acestora s-i satisfac nevoile asociate att vieii personale ct i a celei de la locul de munc. Cele trei alternative sunt: programul flexibil de lucru, programul comprimat de lucru i partajarea posturilor.

Figura nr. 10.1. Coninutul fiei postului


68

Programul flexibil de lucru (flextime) prevede anumite intervale orare ntre care angajaii sunt obligai s se gseasc la locul de munc (interval obligatoriu), oferindu-le ns flexibilitate n privina nceperii respectiv terminrii programului de lucru (interval flexibil), atta timp ct acesta muncete un anumit numr stabilit de ore. De exemplu, angajaii pot veni la lucru ntre orele 7 i 8, trebuie s se gseasc cu toii la munc ntre orele 8 i 15, urmnd a prsi organizaia ntre orele 15 i 16, cu condiia desfurrii a 8 ore de munc. Studiile efectuate n occident asupra acestei probleme au relevat c cel mai frecvent interval obligatoriu este 9-15. Avantajele acestui sistem constau ntr-un moral mai bun al angajailor, reducerea ntrzierilor, a absenteismului i chiar a fluctuaiei personalului. n acest fel angajaii care au copii relativ mici i pot adapta programul de munc n funcie de orarul copiilor. Dezavantajele constau n problemele care pot aprea n intervalele flexibile, prin lipsa personalului necesar Ia un moment dat i prin controlul redus din aceste intervale. Totui, programul flexibil de lucru a reprezentat un progres real, utilizarea sa fiind n cretere. Programul comprimat de lucru {compressed workweek) reprezint un sistem n care angajaii lucreaz un numr mai mare de ore zilnic (9-12 ore n loc de 8) dar cu un numr redus de zile lucrtoare. Cel mai adesea se utilizeaz varianta cu 4 zile lucrtoare (n total 40 de ore de munc) i 3 zile libere, variant care mai este simbolizat i sub forma 4/40. Desigur, exist i variante cu programe prelungite urmate de opriri totale sau pariale ale activitii, pe perioada concediilor de var sau a srbtorilor de iarn. Avantajele sistemului constau n reducerea costurilor de funcionare (nclzire etc.), reducerea numrului de schimburi i mai mult timp liber pentru angajai. Dezavantajele poteniale constau n oboseal i micorarea productivitii, accidente de munc sau dificulti n modul de a interaciona cu organizaii care pstreaz programul de lucru tradiional. Un studiu recent a artat c acest sistem creeaz iniial satisfacii i productivitate mrit, ns avantajele sale dispar dup circa doi ani de aplicare. Partajarea posturilor (job sharing) este o practic n care dou sau mai multe persoane mpart acelai loc de munc. Astfel, o persoan poate lucra nainte de mas iar cealalt dup mas sau i pot alterna zilele' lucrtoare. Acest program este de mare utilitate persoanelor cu numeroase responsabiliti profesionale, familiale etc. Un studiu efectuat n SUA i Canada a artat c 11% dintre firme utilizau acest sistem de lucru. 10.1.6. Fia postului n urma procesului de proiectare a posturilor se alctuiete aa numita fi a postului. Coninutul acesteia se poate observa n figura 10.1. Un model orientativ de fi a postului, fr a avea pretenia de a fi complet, este prezentat n figura 10.2. Desigur, fiecare organizaie i alege forma pe care o consider adecvat, iar diferenele evidente dintre posturile manageriale i cele de execuie, sau ntre posturile situate la diferite niveluri ierarhice se regsesc i n fiele posturilor.

69

FIA POSTULUI Denumirea postului: Contabil Compartimentul: Biroul contabilitate Postul se subordoneaz: efului biroului contabilitate Postul are n subordine: ___ Scurt descrierea postului: Postul este responsabil de procesarea, corect i la timp a facturilor de ncasat, conform procedurilor stabilite de firm. Sarcini: Emiterea facturilor ctre clieni i expedierea acestora; Calculul reducerilor de pre n cazul plii imediate; Urmrirea modului i a termenului de ncasare a facturilor emise; Notificarea clienilor care depesc termenul de plat; Etc. Relaii: personalul biroului vnzri personalul biroului contabilitate care gestioneaz conturile "banca" i "casa" Condiii de munc: Lucreaz n 2 schimburi Pregtire necesar: Cel puin absolvent de liceu economic, cu pregtire de contabilitate Alte condiii: Minim un an vechime n activitate de contabilitate Lipsa unor condamnri penale anterioare Figura nr. 10.2. Model de fi a postului

70