ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLIC DEPARTAMENTUL ORGANIZAREA INSTRUIRII CATEDRA ECONOMIE I MANAGEMENT PUBLIC

Referat
La disciplina managementul organizaional Tema:

Descrierea componentelor obligatorii a organizaiei

A elaborate: Alexandra ? Anul I master gr.123 Conductor tiinific Butnaru Veronica Magistru ?in ce domeniu Lector superior universitar Chiinu 2013

Planul 1. Introducere............................................................................................................3 2.Organizaia cadrul social al activitii de management................................4-5 3. Mediul de afacerii. Micromediul. Macromediul..............................................6-10 4.Componena organizaional a managementului organizaional...................10-13 5. Cultura organizaional a organizaiei............................................................14-15 6.Concluzii..............................................................................................................16-17 7.Bibliografie..........................................................................................................18

Introducere Omul prin natura lui este o fiin social. n epoca modern, progresul tehnico-tiinific a adus la o strict specializare a muncii omului, ceea ce-l oblig s-i desfoare activitatea n colectiv, s coopereze cu alii pentru realizarea bunurilor i serviciilor necesare satisfacerii nevoilor lui materiale i spirituale. Experiena ne arat, c fiecare dintre noi ne aflm toat viaa n postura de condus i ca urmare este important ce atitudine avem, pentru evoluia noastr n viitor, iar pe de alt parte, mai devreme sau mai trziu, fiecare aspirm s devenim conductor i pentru asta trebuie s ne pregtim. Un bun conductor trebuie s dispun de o serie de caliti, aptitudini i deprinderi, multe dintre ele dobndite prin instrucie i educaie de-a lungul anilor. Chiar i aptitudinile cu care ne natem trebuie s fie dezvoltate, lefuite, dublate de cunotine inclusiv n domenii adiacente, complementare conducerii. Revenind la lucrare de fa, e o ncercare de relevare a componentelor obligatorie a organizaie, care o definesc n cadrul social al activitii manageriale. Totodat sau conturat unele ideii, privind mediul de activitate pe care l defoar o organizaie, factorii care determin interdependea dintre cele dou medii privitor la viitorul organizaie, avem n vedere de micromediul i macromediul. Concordana dintre organizarea structural i procesual a unei organizaiei, care definesc miezul unei organizai, astfel ne dispun de un obiectiv determinat i un scop care urmeaz s fie atins, atunci reuninea de oamenii ntr-o organizaie ar fi un grupa de oamenii, care nutiu de unde vin i ncotro pleac. Nu trebuie s uitm c cultura organizional joac un rol primordial n cadrul tuturor componente ale unei organizaie. Gradul la care diferii membrii ai organizaiei se vd unii pe alii, fiecare din ei avnd un anumit rol n susinerea ntregului (spre deosebire de a fi o simpl colecie de indivizi separai), inclusiv (n sensul sociologic) integritatea organizaional, structura, procedurile, procesele de luare a decizilor, eficacitatea, divizia de munc i rolurile i funciile complementare. Cu ct este mai organizat, sau cu ct este mai eficient organizat, o organizaie, cu att are mai mult capacitate sau putere. Aa cum indivizii au putere ce variaz n cadrul unei organizaii, aa i organizaiile au putere i influen ce variaz n cadrul districtului i al naiunii. Cu ct o organizaie poate exercita mai mult putere i influen, cu att are un nivel de capacitate mai mare. Abilitatea, manifestat n indivizi, ce va contribui organizaiei i abilitatea ei de a realiza obiective, priceperea tehnic, priceperea n gestionare, priceperea organizaional, priceperea de mobilizare. Cu ct mai multe abiliti (ale grupului sau individuale) poate o organizaie s obin sau s foloseasc, cu att mai mputernicit este respectiva organizaie.
3

1 Organizaia cadrul social al activitii de management Orice organizaie funcioneaz pe baza diviziunii muncii, ceea ce-i asigur o calitate superioar a activitii, dar i o eficien sporit. Corelarea eforturilor indivizilor i grupurilor, ca i orientarea lor ctre o finalitate bine definit, se realizeaz prin asigurarea unei structuri organizatorice raionale bazat pe ierarhia autoritii, care faciliteaz coordonarea i sporete autoritatea nivelurilor ierarhice. Organizaia este un grup de persoane ntre care se stabilesc relai i structurale interpersonale sau pluripersonale n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut, rol i care este constituit n vederea realizrii unor obiective sau elurii dinainte propuse urmrindu-se obinerea eficinei ridicate.1 Apariia, existena i proliferarea organizaiilor este o necesitate, determinat de imposibilitatea oamenilor de a-i atinge o serie de obiective doar prin activitatea individual, doearece indivizii au capacitatea fizic i intelectual limitat. Organizaia este un sistem complex, deschis i dinamic, ce ncorporeaz resurse umane i materiale, alctuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea crora se realizeaz obiectul activitii. Ea mbin armonios aciunea factorilor obiectivi i subiectivi ce determin multiplele corelaii ce stau la baza funcionrii ei normale n conformitate cu obiectivele asumate. Ca sistem deschis, organizaia transform elementele primite, care constituie intrrile n sistem, n bunuri sau servicii ce sunt redate mediului pentru a fi consumate i care reprezint ieirile din sistem. Ca orice sistem, organizaia se constituie la rndul ei din subsisteme ce se intercondiioneaz reciproc asigurnd relativa stabilitate i echilibru a acestuia. n acelai timp,organizai a este parte component a sistemului economico-social n care activeaz i se afl permanent n relaii cu alte sisteme, exprimate prin fluxul intrri-ieiri, ceea ce-i confer capacitatea de a se adapta rapid la schimbrile mediului ambiant. Fora organizaiei const n sinergia ei, care face ca ntregul, creaia ansamblului prin interaciunea elementelor sale, s produc un efect mai mare dect suma efectelor fiecrui elementn parte. Astfel, realizrile organizaiei sunt mai mari dect cele ale grupurilor componente, care la rndul lor sunt mai mari dect suma realizrilor individuale.2 Personalitatea fiecrei organizaii se definete prin obiectivele ce i le propune i care reprezint modalitile ce caracterizeaz cantitativ i calitativ scopurile urmrite. Dac scopul imediat al oricrei organizaii l reprezint producerea de bunuri sau servicii, scopul final difereniaz n societatea contemporan trei categorii de organizaii:

1 2

V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu .Management general,Ed. Actami, Bucureti 2001, p. 46. Gh. Ionescu -Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p.28

1. organizaii economice - a cror activitate urmrete generarea profitului n favoarea proprietarilor, denumite i organizaii lucrative; 2. organizaii non-profit- prin raiunea constituirii nu urmresc realizarea profitului, ci furnizarea unor servicii publice sau aprarea unor cauze; 3.organizaii (instituii) guvernamentale (agenii publice) - care i propun s ofere serviciin beneficiul public. Prin cooperarea lor judicioas trebuie s se asigure membrilor societii bunurile i serviciile necesare satisfacerii optime a necesitilor materiale i spirituale, n condiiile utilizrii resurselor limitate de care societatea dispune.

2 Mediul de afaceri. Micromediul i macromediul Pentru orice organizaie, cunoaterea i analiza mediului ambiant, a fizionomiei i mecanismului su de funcionare reprezint punctul de unde ncepe identificarea oportunitilor, dar i a pericolelor, a ameninrilor ce se prefigureaz la adresa sa. De aceea, cunoaterea coninutului i a cerinelor mediului, precum i a modificrilor cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar anticiparea evoluiei viitoare a mediului, n vederea adaptrii la noua lui structur, este indispensabil. Mediul de afaceri reflect ansamblul factorilor ce exercit direct sau indirect influene asupra organizaiei i se afl n afara sistemului ei de control, dar care determin performanele ei. El are dou componente: micromediul i macromediul Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai aropiat al organizaiei care afecteaz posibilitile ei de a i deservi clienii. Macromediul este desemnat de forele societale cu ras mare de aciuni, care afecteaz participanii la micromediul organizaiei. Micromediul organizaiei Micromediul este constituit din forele ce intr de obicei n relaii directe cu organizaia, avnd influene puternice i reciproce, i se prezint ca un ansamblu de condiii, activitii i relaii specifice. Componentele micromediului sunt: a) Furnizorii sunt cei care asigur resursele necesare desfurrii normale a activitii, dar i concurenilor. Sunt reprezentai prin diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza relaiilor de vnzare-cumprare pun la dispoziie materiile prime i materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic sau execut o alt gam de servicii, deosebit nsemntate avnd serviciile bancare. Un loc aparte l au relaiile cu furnizorii de personal reprezentai prin uniti de nvmnt, ageniile de ocupare a forei de munc, persoanele aflate
5

n cutarea unor locuri demunc, precum i firmele particulare care au ca obiect de activitate plasarea forei de munc disponibile. b) Intermediarii sunt reprezentai de firmele care ajut la promovarea, vnzarea i distribuirea mrfurilor ctre consumatorul final, sub forma: comercianilor (angrositi), firmelor de distribuie fizic (de comer, transport etc.), ageniilor de service, de marketing (cum sunt ageniilede publicitate), intermediarilor financiari, bncilor, societilor de asigurri etc. c) Clienii constituie componenta cea mai important, deoarece ei alctuiesc piaa de desfacere a oricrei organizaii i sunt reprezentai de: consumatori, utilizatori, angrositi, agenii guvernamentale i internaionale etc. Este foarte important s se analizeze situaia lor n vederea cunoaterii ct mai bine a comportamentului lor pentru a veni n ntmpinarea dorinelor lor. d) Concurenii sunt organizaiile cu care intr n competiie, ei fiind indispensabili pentru obinerea unor condiii avantajoase de producere i desfacere a bunurilor i serviciilor, cu elul atingerii unor performane deosebite. ntru ct concurena este o lupt dur, n care nvinge ntotdeauna cel mai bun, i care, dei primeaz interesele economice, se desfoar nu numai cu mijloace economice, ci i extraeconomice, pentru fiecare organizaie este absolut necesar s descopere3: structura i amploarea concurenei, motivele reuitei concurenilor importani, precumi ansele de a-i nvinge. Exist dou tipuri de concureni fa de care organizaiile trebuie s adopte atitudini diferite: direci i indireci. Astfel, concurenii direci, cei care satisfac aceleai nevoi ale clienilor i sunt percepui de clieni ca alternative, sunt n general mai uor de identificat, dar lupta cu ei este costisitoare i deaceea pe termen lung supravieui esc doar cei puternici. Concureni indireci, cei ce ofer produse diferite care se adreseaz acelorai cumprtori, sunt mai puin amenintori, de obicei sunt nou-venii, dar oricum nu trebuie ignorai, dei sunt mai greu de depistat. Concurenii sunt de obicei firme sau persoane particulare care i disput aceiai clieni (beneficiari) sau furnizori de bunuri i servicii. Ei pot deine un anume loc i importan pe pia,ceea ce le confer postura de: lideri, inovatori, conservatori sau timizi4, concretizat ntr-un comportament specific mai ales n ceea ce privete modalitile de intervenie pe piaa i tipul derelaii practicate. e) Organismele publice5 reprezint orice grupare ce are un interes actual sau potenial cuimpact asupra capacitii organizaionale de atingere a obiectivelor organizaiei. Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care influeneaz direct:

Introduction to Export Market Research, editat de Centrul de Comer Internaional UNCTAD/GATT trad. n lb.rom. sub egida Asociaiei Romne de Marketing, AROMAR, Bucureti, 1900, p.25 -26. 4 Guy Serraf Dictionnaire mthodologique de marketing, Les ditions dOrganisation, Paris, 1995, p.72 5 Ph. Kotler Principles of Marketing, Third edition, Prentice Hall Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1989, p.125.

1.Organisme financiare- influeneaz capacitatea organizaiei de a obine fonduri bneti pentru desfurarea activitii i sunt reprezentate de: societii de investiii, companii de asigurri,acionari etc. 2.Instituiile mass-media sau mediile de informare n mas - includ organizaiile carevehiculeaz tiri, opinii prin ziare, reviste, radio, televiziune etc. 3.Asociaii ale cetenilor - reprezentate de organizaii ale consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minoritilor etc. 4.Instituii guvernamentale- fa de care organizaia are obligaii legale, cum sunt: organele vamale, de justiie etc. 5.Organisme publice locale -reprezentate prin organizaii comunitare, reedinele vecinilor etc. 6.Atitudinea public general sau marele public, dei acesta nu acioneaz ntr-un mod organizat, imaginea public a organizaiei are influen mai ales direct i imediat n cadrul local, iar cnd imaginea are de suferit, efectele negative asupra activitii nu ntrzie s se arate. Macromediul organizaiei Macromediul organizaiei este format din sistemul factorilor exogeni care acioneaz asupra ei indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen lung. Sunt factori de ordin general, pe care organizaia nu-i poate controla. Aceti deintori de interese cum i numesc adesea specialitii, influeneaz organizaiile n conducerea afacerilor, dar unii sunt de interes minor pentru activitatea de marketing cum ar fi: acionarii, bncile etc, iar alii au o influen major, cum ar fi: mass-media, micrile pentru protecia consumatorilor etc. Macromediul deine locul esenial n ceea ce privete orientarea activitii organizaiei nconformitate cu nevoile societii, el influennd aciunile ei prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul cumprtorului i distribuitorului, comportamentul i poziia concurenei i comportamentul guvernamental. Dei ampl i divers, interaciunea mediu-firm, dup cum evidenia J. Stoner 6, se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu:1. Mediul stabil constituie tipul de referin n cadrul analizelor. El este doar un moment de scurt durat i de aceea apare ca o excepie n perioada de aa-zis linite. Se caracterizeaz prin modificri la intervale mari, cauza reprezentnd-o evenimente eseniale, care sunt uor de prevzut,i de aceea pune puine probleme de adaptare a organizaiei. Acest tip de mediu asigur stabilitatea,dar nu este un tip caracteristic, se ntlnete destul de rar n ultimele decenii. 2.Mediul schimbtor se caracterizeaz prin permanente modificri, care n genere sunt previzibile. Ele constituie baza anticiprilor. Acest tip de mediu imprim o viziune prospectiv organizaiei, ceea ce-i d posibilitatea s-i stabileasc cele mai potrivite
6

J. Stoner Management, Prentice Hall Inc., London, 1978

mijloace i forme n vederea confruntrii cu ceilali. Pare s fie tipul obinuit de mediu cu care se confrunt organizaiilen etapa actual.3. Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune organizaia la presiuni deosebite, punndu-i probleme dificile de adaptare, n genere greu de anticipat. De regul, este specific ramurilor de vrf,deci nu are caracter dominant. Pentru a face fa acestui tip de mediu, organizaia trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, suplee, elasticitate a structurilor, n vederea adaptrii rapide la un nou mod de aciune, la noi metode. Componentele macromediului sunt:1.Mediul economic este elementul esenial att la nivel naional, ct i internaional, cu impact semnificativ asupra organizaiei, ntruct influeneaz decisiv funcionarea i dezvoltarea ei. Constituie cadrul concret n care organizaia activeaz, fiind definit att de raporturile care apar nsocietate n producia, repartiia, schimbul i consumul bunurilor materiale i serviciilor, ct i prin structurarea pe ramuri, subramuri i domenii de activitate. El reflect nivelul de dezvoltare att pe ansamblu, ct i la nivelul verigilor componente i se concretizeaz n piaa intern, piaa extern i prghiile economico -financiare. 2. Impact asupra activitii organizaiei au factorii de management din afara firmei reprezentai de: sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismul de planificare macroeconomic, mecanismele motivaionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din careface parte organizaia, care influeneaz att direct, ct i indirect, funcionalitatea i eficacitatea ei. 3.Mediul tehnic i tehnologic, n epoca actual, constituie cadrul de dezvoltare aorganizaiei i prezint o multitudine de incidene asupra ei, care vizeaz toate domeniile deactivitate, toate compartimentele ei, n mod concret prin: invenii i inovaii, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumprate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care areacces, numrul brevetelor i licenele nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului decercetare-proiectare etc. El i pune amprenta n special asupra gradului de nzestrare tehnic i ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor.7 4. Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerine asupra activitii organizaiei, deoarece populaia n calitate de partener al acesteia se afl att n postura de beneficiar al rezultatelor obinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de mrfuri,dar i n postura de creatoare a acestora, deci ca surs de munc. De aceea, situaia demografic, mai ales n ceea ce privete nivelul, dinamica, structura populaiei, repartizarea teritorial i pemedii (urban-rural), are efecte multiple att pe termen scurt, ct i pe termen lung asupra activitii organizaiei, ceea ce presupune studierea continu i a prognozelor
7

MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, Ediia a III -a, Editura Economic,Bucureti, 2001. p.79

demografice. 5. Mediul cultural8, social i educaional este constituit din totalitatea factorilor, condiiilor, relaiilor i instituiilor care vizeaz sistemul de valori, obiceiuri, tradiii, credine i normele care modeleaz societatea i reglementeaz comportamentul indivizilor i a grupurilor n general prin ambiana de munc i via. Aceste elemente afecteaz activitatea organizaiei prin modaliti specifice de corelare a intereselor individuale i sociale, prin activitatea contient a indivizilor i grupurilor care activeaz n societate. De asemenea, afecteaz consumul prin schimbrile psihologice, modificarea stilului de via, care au impact direct asupra comportamentului consumatorului. Factorii educaionali i n special nvmntul contribuie direct la amplificarea nivelului de cultur i schimbarea mentalitii membrilor societii, care se reflect n relaiile organizaiei cu piaa, impunnd o diversificare a politicii de pia. 6. Climatul politic intern i internaional afecteaz ntotdeauna activitatea organizaiei, deoarece are implicaii att directe, ct i indirecte, manifestate prin: organizarea i guvernarea statal, politica economic pe care o promoveaz, mai ales prin gradul de implicare a statului neconomie (sub forma subveniilor, msurilor protecioniste, politicilor antitrust etc.), apartenena la grupuri i comuniti economice i politice, n general prin concepia de integrare n viaa economic i politic mondial ce se promoveaz. Toate aceste elemente pot s stimuleze sau s frneze activitatea pe care o desfoar organizaia pe piaa intern i internaional. 7. Mediul natural a devenit o component a macromediului care nu mai poate fi ignorat, n etapa actual, ntruct este unanim acceptat ideea c aspectele ecologice constituie restricii n calea dezvoltrii firm ei nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziie, mai ales a celor neregenerabile i epuizabile, ci i prin nivelul polurii acceptabile. De aceea, orice firm este obligat s foloseasc numai tehnologii nepoluante i s-i organizeze astfel ntreaga activitate ncts protejeze mediul ambiant, dar s i combat degradarea lui. 8.Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geografic ncare s-i desfoare activitatea organizaia, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i desistemul instituional naional i internaional. Factorii juridici se refer la mijloacele de control stabilite pentru aprarea intereselor societii.9 Sistemul instituional-legislativ stabilete cadrul n care organizaia i poate desfura activitatea asigurnd utilizarea resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea intereselor economiei naionale, dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile. Ca atare, susinem prerea conform creia legislaia reglementeaz conduita n afaceri prin trei tipuri de legi: 1.legi menites apere concurena i care cer ca practicile de marketing s fie corecte i egale pentru toi partenerii;
8

CORNESCU, V., BONCIU, C. Managementul resurselor umane, Editura Trei , Bucureti,2000.p 81

PITARU, H. Managementul resurselor umane Evaluarea performanelor profesionale,Editura ALL BECK, 2000 p.69

2.- legi care protejeaz cumprtorul mpotriva produselor necalitative, poluate fizic saumoral, mpotriva preurilor prea mari, care oblig la etichetarea corect (sincer) a produselor etc.; 3.- legi care protejeaz interesele generale ale societii- mbuntirea calitii vieii, conservare amediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecia economiei i a pieei naionale10, eleavnd consecine nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de ctre fiecare organizaie. n etapa de tranziie la economia de pia, desfurarea unei activiti normale trebuie s se sprijine pe o legislaie naional corespunztoare, prin care cerinele obiective ale economiei de pia s fie respectate, n care statul s apar ca un factor esenial de sprijinire i ocrotire, care s permit integrarea fiecrei organizaii n ansamblul pieei naionale.

4. Componenta organizaionala a managementului organizatoric Organizarea managerial poate fi privit att ca proces, ct i ca structur i ca urmare mbrac dou forme: organizarea procesual i organizarea structural, care se suprapun, dar analiza lor separat ne permite s nelegem mai bine coninutul i implicaiile sale n activitatea de conducere a organizaiei.11 Organizarea procesual. Organizarea, privit ca proces, const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectul n elementele componente (operaii, micrii etc) i analiza acestora cu scopul regruprii lor n funcie: de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip, de omogenitatea sau complimentaritatea lor, de nivelul de pregtire al personalului, de specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite, n vederea nfptuirii obiectivelor cu un plus de eficien. Obiectivele reprezint modalitile de caracterizare cantitativ i calitativ a scopurilor urmrite. n funcie de importana i sfera de cuprindere, obiectivele se grupeaz n: 1.obiective fundamentale prin care se contureaz principalele scopuri ale organizaiei la nfptuirea crora particip ntregul personal al organizaiei; 2.obiective derivate principale (de gradul I)- se deduc din cele fundamentale i se nfptuiesc cu participarea majoritii angajailor; 3.obiective derivate secundare (de gradul II) se deduc din cele de gradul I, sunt mai concrete i se nfptuiesc cu o participare redus de personal; 4.obiective specifice prin care se determin lucrrile i aciunile ce pot fi utilizate pentrunfptuirea obiectivelor derivate;

10 11

V. Munteanu (coord.) Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992, p.52 D. A. CONSTANTINESCU , A.M. UNGUREANU, L. TARARA. Managementul general. volI, Colecia Naional, Bucureti, 2000.p.67

10

5.obiective individuale prin care se concretizeaz obiectivele specifice fiecrui lucrtor. Obiectele fiecrei organizaii se constituie ntr-un sistem ce mbrac forma unei piramide prin care se ierarhizeaz i se ordoneaz activitile ce trebuie desfurate pentru atingereascopurilor urmrite n organizaie. Ordonarea activitilor pe principiul omogenitii i complementaritii permite delimitarea funciunilor i a componentelor acestora: activiti, atribuiii sarcini. Funciunea const n ordonarea, delimitarea i sistematizarea activitilor pe grupe omogene, desfurate de personal specializat, care prin metode i tehnici proprii contribuie la nfptuirea obiectivelor de gradul I, n cadrul compartimentelor de munc. Organizarea, privit ca proces, const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele componente (operaii, micri etc.) i analiza acestora cu scopul regruprii lor n funcie: de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip, de omogenitatea sau complementaritatea lor, de nivelul de pregtire al personalului, de specificul metodelor,tehnicilor i instrumentelor folosite, n vederea nfptuirii obiectivelor cu un plus de eficien. Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre personal specializat ntr-un domeniu restrns, i are ca scop, nfptuirea obiectivelor de gradul II. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate periodic de ctre personal strict specializat care concur la nfptuirea obiectivelor specifice. Sarcina este componenta de baz (elementar) a unui proces de munc, ce contribuie la nfptuirea unui obiectiv individual, care de regul se atribuie unei singure persoane. H. Fayol este cel care a avut intuiia de a ordona activitile desfurate n organizaii dup criteriile de identitate, complementaritate i convergen, delimitnd funciunile organizaiei i a componentelor ei. n orice organizaiei, activitile se grupeaz n cel puin 5-6 funciuni: 1.cercetare dezvoltare include ansamblul activitilor prin care se studiaz, concepe, elaboreaz i realizeaz cadrul tehnic i organizatoric, concretizat n activitilede : cercetare, proiectare, asimilare de noi produse, invenii, inovaii etc. 2.producie cuprinde activitile ce caracterizeaz profilul organizaiei i asigurd esfurarea normal a procesului de producie, prin combinarea factorilor de producie, precum: pregtirea, programarea i lansarea produciei i controlul calitii, organizarea transportului intern i a aprovizionrii locurilor de munc etc. 3.comercial include activitile ce asigur legturile organizaiei cu exteriorul, concretizate n aprovizionarea cu factori de producie necesari i desfacerea bunurilor iserviciilor create de organizaie. 4.marketing care s-a desprins de funciunea comercial i care include activitatea de prospectare a pieei, promovare a produsului: publicitate, vnzare, reclametc.
11

5.financiar-contabil reunete activitile ce asigur utilizarea raional aresurselor financiare, precum: evidena, controlul etc. 6.de personal desemneaz activitile prin care se asigur necesarul de resurse umane att sub aspect cantitativ, ct i calitativ, cum ar fi: recrutarea, selectarea, angajarea, evaluarea etc. ntre funciunile organizaiei este o strns interdependen, locul i rolul fiecruia n cadrul organizaiei reflect filosofia conducerii.12 Organizarea structural Organizarea, privit ca structur, const n gruparea funciunilor i a componentelor lor pe baza unor criteria, precum i repartizarea acestora pe grupe de lucru i salariai n scopul asigurrii celor ,ao bune condiii pentru nfptuirea obiectivelor. Organizarea structural se regsete n structura organizatoric, ce poate fi considerat scheletul organizaiei. Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc modul cum sunt ele constituite i grupate, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre ele cu scopul atingerii obiectivelor propuse. Se elaboreaz de ctre echipa managerial pe baza principiilor formulate de tiina managementului, dar i a factorilor ce influeneaz activitatea organizaiei, cum ar fi: natura activitii desfurate; gradul de specializare; structura i calitatea personalului; impactul mediului de afaceri etc. De aceea, structura organizatoric difer de la o organizaie la alta. Dar indiferent de tipulde structur organizatoric, de natura i dimensiunea organizaiei, structura organizatoric cuprinde 6 elemente : postul, funcia i compartimentul de munc, ponderea ierarhic, nivelele ierarhice i relaiile organizatorice.13 A. Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric ce reflect adaptare aelementelor ce definesc funcia de munc la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului ce-l ocup. Se caracterizeaz prin:obiective individuale;sarcini concrete;responsabiliti;competen sau autoritate. Orice post de munc exprim cerinele ce se impun titularului cu privire la:pregtirea profesional;studii;experien;competen; vechime n munc.

12

E. BURDU, G. CPRRESCU Fundamentele managementului organizaiei Ed.Economic, Bucureti, 1999p.45 13 Idem p.62

12

B. Funcia de munc reprezint ansamblul sarcinilor de un anume fel ce revin unu iindivid n mod regulat i organizat. Ea constituie factorul de generalizare a unor posturi de munc asemntoare. C. Compartimentul de munc reprezint unitatea organizatoric format dintr-un numr de persoane reunite sub o autoritate unic pentru a realiza n mod permanent anumite activiti bine precizate. Membrii compartimentului execut activiti omogene i/sau complementare care solicit cunotine specializate, metode i tehnici adecvate i urmresc nfptuirea obiectivelor de gradul I. D. Ponderea ierarhic -reprezint poziia diferitelor persoane i numrul acestora care poate fi coordonat de ctre un conductor. Este o modalitate concret de ordonare a posturilor i funciilor de munc n compartimente i este dependent de aciunea unor factori precum:natura i complexitatea sarcinilor;nivelul de pregtire a angajailor; experiena i capacitatea managerilor;gradul de delegare a autoritii practicat n organizaie (procesul de atribuire de sarcinide ctre conductor personalului de execuie);numrul nivelurilor ierarhice. E. Nivelurile ierarhicereprezint poziiile pe care le au subdiviziunile organizatorice fade organele superioare ale organizaiei i fa de conductorii diferitelor compartimente situate peaceiai linie ierarhic. Numrul nivelelor ierarhice este important pentru activitatea de conducere.Astfel, cu ct sunt mai multe niveluri ierarhice, se ntrzie adoptarea i transmiterea deciziei, sendeprteaz conducerea de execuie, se diminueaz rspunderea, se ngreuneaz circulaiainformaiei etc. De aceea, se constat tendina de reducere a numrului nivelelor ierarhice, dar aceasta depinde de o serie de factori, precum:dimensiunea organizaiei;volumul i complexitatea activitii;gradul de specializare;competena conductorilor. Acetia impun stabilirea unui numr optim de niveluri ierarhice n funcie de condiiile specificeale organizaiei. F. Relaiile organizaionale sunt legturile dintre subdiviziunile organizatorice careasigur circulaia normal a informaiilor i deciziilor n cadrul organizaiei. Se stabilesc prinregulamentul de organizare i funcionare i pot fi:bilaterale-ntre dou persoane sau organisme;multilaterale-ntre toate subdiviziunile organizatorice. Maniera de mbinare a acestui complex de relaii ce apar n cadrul organizaiei este expresia stilului de conducere practicat de ctre echipa managerial i se reflect n eficacitatea activitii organizaiei.14 Structura organizatoric proprie a fiecrei organizaii, conceput i proiectat de ctreechipa managerial, se exprim sintetic n trei documente: organigrama, regulamentul deorganizare i funcionare i fia postului de munc.

14

G. HOFSTEDE Managementul structurilor multiculturale. Ed. Economic, Bucureti, 1999 .78 p .

13

5.Cultura organizaional a organizaiei

Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei. Deciziile economice sunt strns legate de anumii factori culturali. Culorile unei companii, logo-ul, design-ul produselor i serviciilor, tot ceea ce semnific imaginea intern i extern a unei organizaii, modul de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc. Pe lng structur, procese economice i oameni, un element important al organizrii este cultura. n noua ecuaie a organizaiilor multinaionale, cultura trebuie s devin un mediu adaptativ alturi de celelalte componente ale organizrii. n opinia lui O.Nicolescu cultura organizaonal desemneaz sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraii, ateptri, modaliti de gndire i comportamentul acceptat de membrii organizaiei ca baz comun de aciune. Din punct de vedere al componentelor cultura organizaional are elemente obiective i subiective. Elementele obiective-reflecta aspectul material al vieii organizaiei i se refera la simbolica, culorile, confortul i oformarea interiorului i exteriorului edificiilor, a mobilei i utilajului. Elementele subiective se refer la aspectul nematerial al organizaiei cum ar fi: credinele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc.15Cunoaterea i nelegerea rolului fiecrui element component al culturii organizaionale maiales de ctre manageri are o mare importan pentru nvarea i consolidarea ei, ntruct remarc specialitii - cultura managerial este "rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului nspiritul unei prestaii excelente"16.Cu toate eforturile specialitilor, nc nu dispunem de o metod de msurare a culturii organizaionale, dar se pot face aprecieri prin evaluarea nivelului urmtoarelor caracteristici17:iniiativa individual gradul de responsabilitate i libertate a indivizilor;tolerana dat de risc - gradul de ncurajare a angajailor de asumare a riscului, de a fiinovativi, agresivi;direcia - msura n care obiectivele stabilite sunt clare, performante;integrarea - gradul de ncurajare a aciunilor coordonate;sprijinul managementului - msura n care managerii asigur sprijinul subordonailor icomunicarea clar cu acetia:controlul - gradul utilizrii regulilor i reglementrilor n supravegherea direct aangajailor;identitatea - gradul de identificare a angajailor cu organizaia;sistemul de recompense - gradul n care acestea se bazeaz pe performanele obinute deangajai;tolerana conflictului - gradul de ncurajare a angajailor pentru rezolvarea conflictelor;modelele de comunicare - gradul de restricionare a comunicaiilor la anumite niveluri.

15 16

P. Nica,op. cit., p. 86; T. Zorlenean, E. Burdu, G. Cprrescu,op. cit., p. 194 T. J. Peters, R. H. Waterman,In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper &Row, N.Y., 1982 17 Gh. Gh. Ionescu,Dimensiuni culturale ale managementului, Ed. Economica, Bucureti, 1996, p.53

14

Evoluia culturii organizaionale, a crei importan se accentueaz, este marcat de dou tendine contradictorii: meninerea culturii care a adus performane i schimbarea acesteia datorit modificrilor rapide aprute n mediul ambiant n care acioneaz organizaia. Tendina de meninere a valorilor, credinelor, a concepiei de baz este justificat deimpactul pozitiv pe care l are asupra rezultatelor activitii organizaiei. Pentru echipa managerial problema esenial este aceea de a extinde fora, puterea ei, prin selectarea personalului care se potrivete culturii i nlturarea celor care nu accept preceptele acesteia, instruirea personalului,motivarea lui mai ales prin recompense, precum i organizarea de ritualuri i ceremonii careimprim mai solid elementele culturii manageriale care s persiste o perioad mai ndelungat.18 Tendina de schimbare a culturii organizaionale este fireasc n societatea contemporan, ntruct climatul creator i adncirea gradului de socializare ca urmare a progresului tehnico tiinific impune noi valori i prezumii. Ca urmare, pstrarea timp ndelungat a unor concepii,credine, norme care au avut un efect benefic poate s se transforme n frne ale dezvoltrii, n prejudeci, n rigiditi. ntr-un mediu concurenial, rezistena la schimbare transform un cadru benefic ntr-unul defavorabil, iar cultura pozitiv ntr-o cultur negativ.19 Pentru membrii organizaiei valorile, convingerile, prezumiile i normele mprtite constituie un "mod de via" care persist n timp i care individualizeaz organizaia, o impune nsocietate. Cultura organizaional influeneaz ntregul personal al organizaiei, chiar dac nu ntotdeauna ei sunt contieni de aceasta, deoarece ea le determin gndirea, simirea i nconsecin ntregul comportament. Practica arat c o cultur de succes este cea bazat pe spirit antreprenorial, pe asumarea sporit a riscului, pe adoptarea rapid a deciziilor.

18

ZORLENEAN T., BURDU E., CPRRESCU G.,Managementul organizaiei, Ed. HoldingReporter, Bucureti, 1995p.45 19 BONCIU C.,Instrumente manageriale psihosociologice,Ed. All, Bucureti, 2000p.71

15

Concluzii
Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan. n timp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei. Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiile care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Organizaia este o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenelor provenind din propria istorie, din societate i din contingenele care definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc. ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele proprii unei organizaii. Ea reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz, definea cultura drept un software care face s funcioneze mainria unei societi. n al treilea rnd, vorbim despre indivizi, conductorii i personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierarhic, acetia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei. Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt un caracter particular n funcie de cei trei factori care le influeneaz natura i dinamica. Societatea civil n care a luat natere i n care funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalului ncepnd cu momentul accesului acestuia n organizaie. Societatea definete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia. Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Forma de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei
16

i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori care modeleaz caracterul unei organizaii. Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt n mod natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil. Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine ale organizaiei. Ea este complex i radical, dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale devin necesare schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie, ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor. Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuie s funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingen care i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentale din organizaie - produs al experienei lor trecute -, ar putea lsa nepercepute aceste fenomene cu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice concurene i presiunilor din partea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor exercita o influen veritabil asupra organizaiei dect dac devin noii factori de contingen capabili s modeleze un nou aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios i ndelungat.

17

Bibliografie: 1. Burdu E., Cprescu G.,Fundamentele managementului organizaiei.Ed.Economic, Bucureti, 1999. 2.Cornescu V, Bociu C. Managementul resurselor umane, Editura Trei, Bucureti,2000 3.G. HOFSTEDE Managementul structurilor multiculturale. Ed. Economic, Bucureti, 1999 . 4.Constatinescu D.A., Ungureanu A.M., Tarare L. Managementul general. volI, Colecia Naiona -l, Bucureti, 2000. 5.E.BURDU, G. CPRRESCU Fundamentele managementului organizaiei. Ed.Economic, Bucureti, 1999. 6.V. Munteanu (coord.) Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992. 7.PITARU,H. Managementul resurselor umane.Evaluarea performanelor profesionale. Editura ALL BECK, 2000. 8.MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, Ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 2001. 9.V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu .Management general,Ed. Actami, Bucureti 2001, 10.Gh. Ionescu .Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, 11. J. Stoner .Management, Prentice Hall Inc., London, 1978 12.Introduction to Export Market Research, editat de Centrul de Comer Internaional UNCTAD/GATT trad. n lb.rom. sub egida Asociaiei Romne de Marketing, AROMAR, Bucureti, 1900, 13.Guy Serraf Dictionnaire mthodologique de marketing, Les ditions dOrganisation, Paris, 1995, 14.Ph. Kotler Principles of Marketing, Third edition, Prentice Hall Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1989. 15.P. Nica, T. Zorlenean, E. Burdu, G. Cprrescu, Managment universal/ Ed.LuminLEX.Bucureti.2001 16.T. J. Peters, R. H. Waterman,In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper &Row, N.Y., 1982 17Gh. Gh. Ionescu,Dimensiuni culturale ale managementului, Ed. Economica, Bucureti, 1996, 18.ZORLENEAN T., BURDU E., CPRRESCU G.,Managementul organizaiei, Ed. HoldingReporter, Bucureti, 1995. 19. BONCIU C.,Instrumente manageriale psihosociologice,Ed. All, Bucureti, 2000.

18