2012-2013

Lect.univ.dr. Blescu Simona

Facultatea de tiine Economice i Administratea Afacerilor

ORGANIZAREA ACTIVITILOR LOGISTICE

1.GESTIUNEA LOGISTIC N SOCIETILE COMERCIALE 2.FUNCIA LOGISTICII N CADRUL FIRMELOR I ATRIBUIILE ACESTEIA 3.NECESITATEA I AVANTAJELE UNEI FUNCII LOGISTICE NTRO FIRM 4. MODELE LOGISTICE 5. LOGISTICA I SERVICIUL

INTRODUCERE
Se vorbete astzi att de mult de logistic, sau de funcia logistic ca despre acea parte din structura unei societi care, dac este organizat ntr-o manier eficient, va permite economisirea substaniala a costurilor operative i care, de asemenea, reprezint un sprijin indispensabil pentru aplicarea strategiei de marketing a societii, permind oferirea ctre clieni a unor servicii mbuntite permanent. Se va putea observa n continuare, n mod detaliat, care sunt componentele logisticii, obiectivele sale, ce soluii ofer n vederea mbuntirii gestiunii firmei. Se vor lua n considerare diverse aspecte logistice, precum: gestiunea logistic n interiorul societilor comerciale, trecerea de la logistic la gestiunea lanului de aprovizionare i distribuie (supply chain), gestiunea logistic integrat ntre mai multe societi, problemele distribuiei i ale infrastructurilor . Primul aspect adus in discutie este:

1. GESTIUNEA LOGISTIC N SOCIETILE COMERCIALE

Majoritatea societilor sunt organizate pe departamente funcionale i anume: Aprovizionare Producie Marketing Cercetare Dezvoltare Administrativ i Financiar Distribuie Transporturi Resurse Umane etc.

La nivel de operaionale.

conducere

departamental, exist

sarcini

strategice

Cteva exemple de sarcini strategice sunt: Aprovizionarea: stabilete politicile de aprovizionare, cutarea i selectarea pieelor (sourcing) Producia: proiectarea i gestionarea instalaiilor productive asigurnd eficiena, eficacitatea i calitatea Marketing: Determinarea politicilor de vnzare, alegerea pieelor cele mai avantajoase, politicile de furnizare a serviciilor Sarcinile operative ale departamentelor funcionale sunt: Aprovizionarea: achiziionarea materialelor i componentelor, garantnd disponibilitatea acestora la momentul i n condiiile cerute Producia: gestionarea ciclului productiv garantnd disponibilitatea produselor cerute la momentul i n condiiile cerute Marketing: gestionarea vnzrilor la clieni, garantnd disponibilitatea produselor necesare la momentul i n condiiile cerute

Logistica se ocup de urmrirea, i de gestionarea ntr-o manier raional, a

fluxului de materiale care traverseaz firma, ncepnd cu materiile prime i cu componentele trimise de furnizori, continund cu gestiunea proceselor de producie i terminnd cu distribuia produselor finite, pn la livrarea lor ctre clieni, avnd ca obiectiv furnizarea ctre clieni, a celui mai bun serviciu la costul cel mai redus.
CICLUL LOGISTIC AL FIRMEI

FFFIRMEI
FURNIZORI GEST. M.P.
Figura 1.1 PRODUCTIA

DISTRIBUTIA P.F.

CLIENTI

Din figura de mai sus (figura 1.1), observm c logistica parcurge la nivel operaional o mare parte din funciunile unei companii: Proiectarea i programarea Aprovizionarea i producia Distribuia transporturile i depozitarea Livrarea la client, asistena post-vnzare

Acestea sunt cuprinse n ciclul operativ al companiei. Analizndu-v compania n care lucrai, vei putea observa c aceste funciuni sunt mprite n cadrul departamentelor n mod aleatoriu i necoordonat, ceea ce are ca rezultat i o gestiune a acestora la fel de necoordonat datorit obiectivelor divergente ale diferitelor departamente. EXERCIIUL APLICATIV 1

OBIECTIVUL INTERN al logisticii este acela de gestionare a ntregului ciclu

operativ pe care l-am descris anterior, ntr-o manier integrat i coerent, armoniznd exigenele contrastante ale diverilor interlocutori.

FURNIZORI Materii prime i componente Articole i semiprelucrate

Fluxul materialelor

Societatea noastr

Produse finite
Figura 1.2

CLIENI

Apoi, intr n scen o serie de alte obiective foarte importante, aparent contradictorii: mbuntirea calitii i a serviciilor, reducerea costurilor, dar i: oferirea rspunsurilor ntr-un timp scurt, obinerea unei flexibiliti mrite, acordarea unei atenii mrite condiionrilor externe. GESTIUNEA Rezult astfel c obiectivul extern al logisticii este asigurarea unui nivel minim de servicii adecvat fiecrui client cu costuri minime. Observnd aadar c nainte de toate, se pune problema furnizrii serviciului optim cu costuri reduse, datoria logisticii ar fi aceea de cretere a valorii unei fracii ideale avnd ca numrtor, serviciul i ca numitor, costurile

SERVICIU COSTURI
Trebuie subliniat c atunci cnd vorbim de serviciul oferit de o organizaie, dorim s ne referim la punctualitatea livrrilor, la precizia cu care se furnizeaz produsul, respectndu-se condiiile contractuale, la capacitatea de a respecta termenele de furnizare precum i la capacitatea de comunicare n raporturile cu clienii. Vor fi, de asemenea, importante fiabilitatea i flexibilitatea furnizrii, fiind interesant posibilitatea de a-i furniza clientului i servicii auxiliare. S nu uitm c una dintre sarcinile logisticii este i aceea de a prezida ntotdeauna alturi de calitate, tocmai deoarece calitatea perceput de client se refer la unitatea dintre produs + serviciul furnizat de firm i c funcia care dirijeaz serviciul este chiar logistica.

2. FUNCIA LOGISTICII N CADRUL FIRMELOR I ATRIBUIILE ACESTEIA

Logistica, ntr-o companie, se ocup de: Fluxul de materiale Fluxul de informaii Programarea produciei Gestiunea operaiunilor Operaiunile fizice Posibilitatea terializrii anumitor activiti Gestiunea logistic integrat dintre mai multe societi
5

Lanul logistic sau supply-chain, presupune funciile operative ale firmei,

achiziiile, producia i vnzrile, care fac legtura ntre piaa furnizorilor i cea a clienilor precum i acea funcie prin care se gestioneaz i coordoneaz operativitatea. Sarcinile funciei logistice pot fi considerate a fi, aadar, urmtoarele: Pe termen mediu i lung , gestiunea stocurilor i formularea urmtoarei planificri de distribuie, producie i aprovizionare. Pe termen scurt, gestiunea operativitii. Comenzile de vnzare (n multe cazuri, suma previziunilor pe termen scurt), permit formularea planificrilor produciei i distribuiei produselor, precum i a materiilor prime i componentelor de la furnizori, acionnd ntotdeauna ntr-o manier integrat. Gestiunea fizic a operaiunilor presupune gestiunea transferurilor i gestiunea rezervelor, apoi gestiunea transporturilor i a depozitrii precum i gestiunea reelelor de distribuie, formate n general dintr-un depozit central i din mai multe depozite periferice n vederea distribuiei locale. Terializarea. Gestiunea fizic a operaiunilor, despre care tocmai am vorbit, poate fi ncredinat, n totalitate sau n parte, terilor: acestea sunt iniiativele de outsourcing. n cazurile cele mai frecvente, se ncredineaz terilor operaiunile de transport, pentru a elimina transportul pe cont propriu; n alte situaii, se ncredineaz terilor toate operaiunile adiacente unui ciclu complet de distribuie: att depozitarea produselor ct i transporturile succesive i livrarea produselor ctre clieni. De asemenea, mai pot fi ncredinate terilor faze singulare ale ciclului productiv sau chiar toate operaiunile de producie. EXERCIIUL APLICATIV 2

Sistemele informative. Dac pn acum am putut observa c logistica permite gestiunea integrat a ntregului flux de materiale din cadrul unei ntreprinderi, n mod analog, ea trebuie s permit gestionarea ntr-o manier integrat, a fluxului primar de informaii adiacente operaiunilor. (figuri 1.3).

Fluxul d ee informatii ee ee e

FORNITORI FURNIZOR I

Progn. primire
materii prime materii prime
Comenzi transmit.

ACHIZIII PRODUCIE VNZARE Programare producie

progn. pe term scurt

CLIENTI CLIEN I
Figura 1.3

Comenzi i/sau

Prognozare VZvnzare VA

De aceea, aa cum se impune ca gestiunea logistic s fie integrat n ntreg ciclul operativ, tot aa trebuie integrate fluxul i gestiunea informaiilor adiacente. Acest flux secundar se dezvolt n sens opus fa de cel precedent: de fapt, informaiile care guverneaz operativitatea logisticii vin de pe pia, la nceput ca prognoze de vnzri, apoi, la scurt durat, sub form de comenzi de vnzare din partea clienilor; aceste informaii sunt cele care menin organizarea unei societi, determinnd programrile distribuiei, ale produciei i n sfrit, programele de obinere a materiilor prime i a componentelor de la furnizori.
Programarea

FURNIZORI

Programarea reaprovizionrii cu materie prime i componente

ACHIZIII

PRODUCIE VANZRI

Programarea produciei

C L I E NTI

Programarea, distribuia i livrarea produselor finite

Figura 1.4

Gestiunea integrat trebuie s permit oricrui impuls sau informaie provenind de pe pia, (poate fi vorba de comanda unei achiziii, modificarea unei comenzi n curs sau o informaie privind evoluia cererilor) s se propage imediat i s provoace reaciile potrivite n toate departamentele companiei, aplicndu-se astfel toate procedurile informative necesare din cadrul firmei, s nasc aciunile corespunztoare i s ncheie procesul, atunci cnd este necesar, pentru a permite rsfrngerea rapid a efectelor asupra operativitii furnizorilor.
Gestiunea stocurilor de materii prime si de componente Gestiunea ieirilor din magazie a materiilor prime si a componentelor Programarea produiei Gestiunea stocurilor si a produselor finite

Gestiunea

FURNIZORI

ACHIZIII PRODUCIE

VANZRI

CLIENTI

Figura 1.5

n acest tip de organizare se pot observa, n mod clar, raporturile ntre Logistic i celelalte funcii ale firmei: Departamentele de Marketing, Producie, Aprovizionare. Logistica primete de la Departamentul de Marketing prognozele de vnzare, le transform n planuri operative, se ocup apoi direct de gestiunea comenzilor de vnzare pn la livrarea produselor ctre clieni: n acest faz logistica devine responsabil de gestiunea corect a furnizrii serviciului ctre client.

Operaiunile fizice

F URNIZORI

Primirea i stocarea materiilor prime i a componentelor

ACHIZIII PRODUCIE VANZRI

Alimentarea produciei Depozitarea produsului finit

CLIENTI
Figura 1.6

Stocarea, expedierea i transportul produselor finite

mpreun cu Departamentul de Producie gestioneaz programarea produciei; urmrete apoi gestiunea operativ a comenzilor de achiziii pe baza ordinelor emise de Departamentul Achiziii, asigurnd produciei o corect disponibilitate a materiilor prime i a componentelor. Logistica gestioneaz apoi rezervele i toate celelalte operaiuni de distribuie.

Ceea ce am artat mai sus este o soluie organizatoric complet tipic; se poate ns observa c, coordonarea fluxului de materiale nu nseamn n mod obligatoriu c trebuie gestionate n mod direct de ctre logistic toate operaiunile care urmeaz acest flux, ceea ce este important este s se obin o gestiune operativ integrat. Rezult aadar c soluiile organizatorice care duc la acest rezultat pot fi diverse, variind de la o societate la alta. De fapt, n anumite tipuri de organizare ntlnim un veritabil Departament logistic, n timp ce n altele putem identifica un Departament operativ, sau un Departament de Operaiuni, care gestioneaz complet producia i aprovizionarea precum i alte aspecte logistice. n alte cazuri, logistica poate fi ncadrat n marketing, sau n producie sau aprovizionare.

3.NECESITATEA I AVANTAJELE UNEI FUNCII LOGISTICE NTR-O FIRM

Pentru a verifica aceasta necesitate trebuie s parcurgem istoria recent a funciei logistice.n organigrama ctorva societi, n diverse state europene, la nceputul anilor 70 iar n anii urmtori au devenit din ce n ce mai numeroase firmele care iau creat o structur numit logistic, ori servicii operative, ori operations. n general, aceast problem a fost pus de ctre societi mijlocii i mari i se poate spune c i astzi ntlnim o aplicare raional a logisticii ntr-o mai mare msur n acest tip de firme. Ne ntrebm atunci: se preteaz firmele mari mai bine introducerii funciei logisticii i e mai puin indicat aceast funcie pentru firmele mijlocii mici?

EXERCIIUL APLICATIV 3

Pentru a putea observa cum se nasc problemele logistice ntr-o structur organizatoric de tipul unei societi comerciale ar trebui, de exemplu, s inem seama de istoria evoluiei firmei, de la naterea ei ca o modest fabric metesugreasc transformndu-se succesiv ntr-o firm mic i n sfrit ntr-o veritabil organizaie industrial de dimensiuni mijlocii. tim c multe firme s-au nscut efectiv datorit aptitudinilor unui meteugar, capabil s ofere unui segment restrns de clieni un produs binevenit i cu caracteristici deosebite, sau tot un meteugar care, oferind un produs tradiional, aplica proceduri productive, care i permiteau s obin bunuri sau alte produse de nalt calitate la costuri reduse n raport cu cele ale concurenei. Pornind de la aceste premise, dobndind abiliti de marketing i chiar mai mult: dobndind o bun capacitate antreprenorial, nu dup muli ani, meteugarul se transform ntr-un adevrat industria. Urmrind aceast dezvoltare, se poate observa foarte clar naterea problemelor logistice precum i evoluia acestora.

10

Prezentm mai jos posibile exemple de organigrame n care este identificat poziia diferit a Departamentului Logistic.

EXEMPLU DE ORGANIGRAM DE TIP FUNCIONAL FUNCIILE LOGISTICII SUNT SEPARATE

DIRECTO R GENERAL DEPARTAMEN T PERSONAL DEPARTAMENT ADMINISTRATIV DEPARTAMENT CERCETARE

DEPARTAMENT TEHNIC

DEPARTAMENT APROVIZIONARE

DEPARTAMEN T MARKETING

DEPARTAME PRODUCIE NT

Achiziii

Transport

Distribuie

Planificarea produciei

Depozit materii prime

Depozit Produse finite

Figura 1.5

Figura 1.5 reprezint organigrama unei societi n care nu e prevzut o funcie logistic; activitile logistice sunt atribuite n parte Departamentului de Aprovizionare, n parte celui de Producie, n parte Departamentului de Marketing: n consecin, ciclul operativ nu mai este coordonat de nimeni atta timp ct organizarea este funcional. Coordonarea operaiunilor logistice va rmne ncredinat, n mod divizat diferitelor funcii, iar n practic va fi dificil de realizat aceast coordonare. n concluzie, acesta este momentul n care firma are nevoie de coordonarea logistic care s poat conferi operaiunilor o gestionare integrat i coerent, care s armonizeze comportamentul diverselor funcii; aceast necesitate mai este simit i dac este vorba de societi care ntmpin probleme de distribuie, probleme complexe de producie sau chiar ambele tipuri de probleme.

11

EXEMPLU DE ORGANIGRAM COMERCIAL DIRECIA DE LOGISTIC DEPINDE DIRECT DE DIRECIA GENERAL

DIRECTOR GENERAL DEPARTAMENT TEHNIC
DEPARTAMEN PERSONAL

DEPARTAM DEPARTAMENT LOGISTICA LOGISTIC

DEPARTAM ENT ADMINISTRATIV DEPARTAMENT MARKETING

DEPARTAME NT CERCETARE DEPART. PRODUCIE DEPARTAME

DEPARTAMENT APROVIZIONARE

Achiziii

Planificarea produciei

Distribuie

Depozit produse

Depozit materii prime

Transport

Figura 1.6

Figura 1.6 reprezint organigrama unei societi n care, alturi de Departamentele de Aprovizionare, Producie, Marketing, se regsete i un Departament de Logistic care coordoneaz gestiunea operativ. Sunt evideniate i diversele funcii ale logisticii.

4. MODELE LOGISTICE
Necesitatea de a gestiona ntregul ciclu operativ ntr-o manier integrat i coerent, necesitatea de a armoniza de o manier operativa fluxul de materiale, de la aprovizionare i pn la producie i distribuie, sunt necesiti pe care le regsim n toate tipurile de firme. Dar, n realitate, tipologiile de societi i combinaiile auxiliare de produse / piee pot fi foarte diverse: la fiecare tip de fabric se poate ntmpla ca unele dintre sectoarele operative s aib o importan major pentru gestiune fa de alte sectoare (din punct de vedere logistic). Putem, aadar, ntlni situaii n care problemele se concentreaz pe un segment determinat sau pe un altul din ciclul logistic. Din acest motiv, se poate vorbi despre o diversitate de modele logistice i se poate nate, n consecin, necesitatea de a adopta, n diverse cazuri, sisteme variate pentru gestiunea logistic i chiar soluii organizatorice diverse.

12

4.1 Societi cu probleme grave de distribuie a produselor finite Este vorba, n acest caz, de fabricile care produc o serie mare de articole, destinate unui numr foarte mare de clieni, larg rspndii n teritoriu, cu exigene crescute privind serviciile. Multe firme din industria alimentar, cu produse de larg consum, apoi cele din industria chimic ori din confecii se gsesc n aceste condiii. Distribuia produselor finite reprezint chiar problema principal deoarece, adesea, din punct de vedere logistic, gestiunea celorlalte operaiuni nu este tot att de critic: n multe cazuri, materiile prime nu sunt foarte numeroase, aprovizionarea cu acestea nu prezint probleme deosebite nici de identificare, nici de transport; n mod analog, adesea, halele de producie se afl n flux permanent i nu se ntmpin probleme mari de programare. Se confirm, astfel, c cele mai serioase probleme apar exact din latura distributiv, iar dificultile sporesc datorit faptului c, fiind vorba adesea, de produse mature, serviciul este cel care determin competitivitatea firmei, fiind astfel obligatoriu s includ i costurile de distribuie. Aceste firme trebuie sa aib o funcie logistic deosebit de dezvoltat i, frecvent, dependent direct de Direcia General (figura 1.6). n alte cazuri, aceasta funcie poate fi integrat, n mod structural, n Departamentul de Marketing (figura 1.7): nici o minune nu se va realiza prin aceast soluie, EXEMPLU DE ORGANGRAM COMERCIAL
LOGISTICA DEPINDE DE DIRECIA DE MARKETING
DIRECTOR GENERAL DEPARTAMEN T
TEHNICA

DEPARTAMEN T
PERSONAL

DEPARTAMEN T MARKETING

ADMINISTRATIVA NT

DEPARTAME

DEPARTAMEN TCERCETARE

DEPARTAMENT

APROVIZIONARE

DEPARTAME LOGISTICA NT Transport

DEPARTAMEN T
PRODUCTIE

Achizitii

Distributie

Depozit produse

Depozit materii prime

Planificare productie

deoarece, n realitate, e decisiv sprijinul pe care distribuia trebuie s-l dea politicii Figura 1.7 comerciale (mai ales n cazurile n care problemele de aprovizionare i producie sunt uor de gestionat).

13

4.2 Societi cu probleme grave de aprovizionare cu materiale precum i de programare a produciei. Sunt firmele, n care problemele sunt, s spunem aa, speculative fa de acelea pe care le au firmele analizate anterior: este vorba, adesea, de firme care fabric produse complexe, n general, n urma unei comenzi, produse pentru care, o dat ncheiat producia, problema distribuiei se limiteaz la transportul ctre client, dup care urmeaz o faz de montaj i punere n funciune, precum i furnizarea service-ului post-vnzare. Aspectul cel mai important al problemelor logistice, privete n acest caz gestiunea materialelor necesare produciei, materiale care, adesea, sunt foarte numeroase, fiind vorba chiar de mii sau zeci de mii de articole, cantiti care trebuie distribuite n timp util. n plus, ne putem afla n prezena unui ciclu productiv cu o gestiune deosebit de complex, deoarece producia are loc n faze succesive care se ntind pe o perioad destul de ntins, n timp ce aparatura i seciile de producie sunt utilizate pentru faze de lucru ncruciate ale mai multor comenzi. Anumite faze ale acestei elaborri pot fi ncredinate unor teri, nscndu-se astfel necesitatea de a ine sub control trimiterea materialelor ctre acetia i, de asemenea, necesitatea de a urmri evoluia elaborrii produselor precum i programarea retragerii acestora de la teri. Complexitatea gestiunii operative a unei societi de acest tip i gsete sprijinul pe sisteme complexe MRP II (Manufacturing Resources Planning - proceduri de Planificare a Resurselor de Fabricaie , pentru programarea resurselor de producie) i MRP (proceduri de Planificare a Necesarului de Materiale, pentru planificarea stocului de materiale). i firmele de acest tip trebuie sa aib o funcie logistic deosebit de dezvoltat, ntlnind n multe cazuri dependena direct de Direcia General; n alte cazuri, aceasta funcie va putea fi preluat, n mod organizat de ctre Direcia Producie i chiar de ctre Direcia de Aprovizionare. Acest ultim caz este destul de frecvent, aprnd astfel clasica Gestiune a Materialelor (figura 1.8), i, repetnd ceea ce am afirmat n cazul anterior, nici o minune nu va avea loc prin aceast soluie, EXEMPLU DE ORGANIGRAMA COMERCIALA LOGISTICA FACE PARTE DIN DIRECTIA MATERIALELOR

DIRECTOR DIR.GEN. GENERAL

DEP.TEHNIC DEP.PERSONAL DEP.MATERIALE

TTTTTT PERSONAL TTEHNI C DEP.MKG MARKETING

MATERIALE

Aprovizionare

GestiuneM aterialelor a

Depozitare m ateriale

Figura 1.8

INISTRATI CERCETARE VAus p Aus pe larg ntr-uni. ntr-uni. elibera un DEP. elibera un certificat PRODUCTI E certificat european ELA european (European Logisyics ELA Association). (European ncepe maine, planificarea Transport Logisyics productiei Associatio 14 n). ncepe maine,
ADMINISTRATIV

DEP.

DEPARTAMENT

tocmai pentru c n acest sector ntlnim problemele cele mai critice, n timp ce problemele de relaionare cu celelalte funcii comerciale sunt mai uor de gestionat. 4.3 Firme cu probleme complete de logistic Sunt firmele n care identificm probleme logistice att n amontele ct i n avalul ciclului operativ, cu alte cuvinte att n aprovizionare ct i n producie, dar i dup, n cursul produciei. Sunt, aadar, firme care, plecnd de la un numr mare de materiale sau de componente, produc produse complexe, adesea n serie medie sau mare, cu cicluri de producie lungi i / sau dificile; produsele finite sunt numeroase i trebuie s fie distribuite la un numr mare de clieni, cu exigene ridicate privind serviciile furnizate. Gsim multe firme de acest tip n domeniul automobilistic, mecanic, electronic, electrocasnic s.a.m.d. n acest tip de firme se adun diverse probleme pe care le-am studiat anterior i, n consecin, gestiunea logistic devine din ce n ce mai complex; necesitatea unei perfecte armonizri ntre aprovizionare, producie i, distribuia final devine decisiv. Funcia logistic trebuie s fie deosebit de dezvoltat i eficient i, n cazurile tipice, depinde direct de Direcia General (figura 1.6); tocmai pentru c, n acest caz, problemele de comunicare i mediere cu celelalte funcii ale firmei sunt deosebit de importante. 4.4 Firme din Marea Distribuie Dup ce am vzut problemele cu care se confrunt societile care desfoar un proces de producie, trecem la cele care se ocup doar de probleme comerciale, ncepnd cu firmele din Marea Distribuie care ne ofer zilnic exemple de acest fel. Este vorba de firme ale cror probleme logistice prezint o importan decisiv: trebuie, de fapt, gestionat un numr foarte mare de produse (de la cteva mii, la cteva zeci de mii, n funcie de tipologia i dimensiunea punctelor de vnzare), produse cu un caracter eterogen: de la articolele de cas i pn la articolele de lux; de la produsele alimentare uscate i pn la produsele proaspete sau congelate. Gestiunea logistic devine din ce n ce mai complex, iar necesitatea unei armonizri perfecte este imperativ; funcia logistic devine deosebit de dezvoltat i eficient, iar n cazurile tipice depinde n mod direct de Direcia General (figura 1.9).

15

EXEMPLU DE ORGANIGRAMA A UNEI FIRME DIN MAREA DISTRIBUTIE

DIRECTIA GENERALA

DEPARTAMENTUL TEHNIC

DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

DEPARTAMENTUL ADMINISTRATIV

DEPARTAMENTUL DE MARKETING 1

DEPARTAMENTUL DE LOGISTICA

DEPARTAMENTUL DE MARKETING 2

DEPARTAMENTUL DE MARKETING 3

Gestiunea depozitelor

Transporturi primare

Centre de Distributie

Transporturi secundare

Figura 1.9

FURNIZORUL 1 FURNIZORUL 2 FURNIZORUL 3

. FURNIZORUL n

CENTRUL DE CONSOLIDARE EXPEDITII

CENTRUL DE DISTRIBUTIE

Firme din Marea Distributie Fluxul de Materiale Loturi mici

PUNCTUL DE VANZARE 1 Figura 1.10

PUNCTUL DE VANZARE 2

PUNCTUL DE VANZARE n

16

Din punct de vedere operativ, trebuie gestionat ntreg procesul de distribuie, ncepnd cu ridicarea produselor de la furnizori (care pot fi i de ordinul miilor sau chiar mai mult) cu un transport primar efectuat la Centrele de Distribuie (CEDI), apoi urmeaz gestiunea acestor CEDI i a stocurilor adiacente i, n sfrit, transportul secundar, ctre punctele de vnzare, adesea numeroase i mprtiate n teritoriu. Figurile 1.10 i 1.11 schematizeaz aceste cicluri distributive. Toat aceast operativitate trebuie s se desfoare inndu-se cont de exigena meninerii serviciului i anume: disponibilitatea produsului pe rafturile punctelor de vnzare.

FURNIZORUL 1 FURNIZORUL 2 FURNIZORUL 3

. FURNIZORUL n

Firme din Marea Distributie Fluxul - Loturi medii si mari

CENTRUL DE DISTRIBUTIE

PUNCTUL DE VANZARE 1 Figura 1.11

PUNCTUL DE VANZARE 2

PUNCTUL DE VANZARE n

Numrul mare al articolelor, eterogenitatea lor precum i importana serviciului fac ca gestiunea logistic din astefel de societi s fie deosebit de complex. Incidena costurilor logistice asupra cifrei de afaceri obinut de companie este att de puternic nct aceste societi au fost mpinse s studieze diverse iniiative pentru a atinge o eficien operativ ct mai ridicat, aa cum este iniiativa ECR ( Efficient Consumer Response, activitatea de a oferi un rspuns ct mai eficient clientului) iniiativ de care se va vorbi n continuare, cu adoptarea unor soluii distributive complexe, recurgndu-se pe o scar larg la terializare sau, n sfrit cu aciuni menite s armonizeze segmentele lanului logistic n amonte implicnd i furnizorii.

17

4.5 Societi din distribuia comercial n acest caz, ne referim la societi care se ocup de distribuia comercial a produselor avnd funciunea de angrositi. Problemele sunt asemntoare celor din Marea Distribuie, doar c n acest caz firmele sunt specializate pe merceologii singulare, iar acest fapt simplific gestiunea, livrrile sunt efectuate ctre clienii care pot fi foarte numeroi i mprtiai n teritoriu, ajungndu-se la o complexitate proporional a problemelor distributive. Problemele logistice constituie i n acest caz o parte important a business-ului deoarece numrul de articole care trebuie gestionate este mare, de la cteva mii la cteva zeci de mii, fiind fundamentale pentru o gestiune corect a procedurilor de previziune a vnzrilor i a sofisticatelor proceduri de gestiune a stocurilor. Figura 1.12 arat o organigram tipic a unei societi din aceast categorie.

EXEMPLU DE ORGANIGRAMA A UNEI COMAPNII FIRME DIN DISTRIBUTIA COMERCIALA

DIRECTIA GENERALA

DEPARTAMENTUL TEHNIC

DEPARTAMENTUL PERSONAL

DEPARTAMENTUL ADMINISTRATIV

DEPARTAMENTUL DE MARKETING 1

DEPARTAMENTUL DE LOGISTICA

DEPARTAMENTUL DE MARKETING 2

DEPARTAMENTUL DE MARKETING 3

Gestiunea stocurilor
Figura 1.12

Achizitii

Depozitul de produse

Distributia

Trasporti Transporturi

4.6 Societi furnizoare de servicii Chiar i societile al cror produs este imaterial, deoarece este vorba de un serviciu, au problemele lor de logistic. De exemplu, firmele funizoare de energie electric sau cele de telefonie ntmpin o problem mare de gestiune a materialelor necesare noilor sedii i instalaii, i funcionrii acestora i pe lng acestea, probleme de asigurare a disponibilitii pieselor de schimb pentru aparatele operative.

18

n mod analog, apare cazul firmelor de transport de persoane, ncepnd cu transportul feroviar i continund cu toate societile regionale sau municipalizate din domeniul transportului; este i cazul firmelor care se ocup cu transportul mrfurilor. Gestiunea stocurilor este adesea complicat de numrul mare i de eterogenitatea materialelor respective (de la mii de articole, la multe zeci de mii); gestiunea logistic trebuie apoi s urmreasc gestiunea stocrii, adesea efectuat de o reea de depozite i n sfrit, transporturile. Ca rezultat, trebuie s se asigure nivelul corespunztor al serviciului oferit clienilor interni (funciunile care utilizeaz materialele). Este vorba de o gestiune complex care se dorete integrat i eficient, n timp ce n practica organizatoric desfurat de acest tip de societi, funciile logistice sunt adesea divizate n mai multe departamente cu activiti concertate ntr-o mic msur. Probleme similare apar i n cazul instituiilor publice, ca de exemplu, pentru unitile sanitare, ns intrm n nite sectoare cu totul noi, n acest caz. Alte probleme care ncep s apar sunt acelea ale gestiunii arhivelor bncilor sau ale altor instituii, unde ncep s se observe primele iniiative de ncredinare a operativitii ctre teri.

5. LOGISTICA I SERVICIUL Problema serviciului are o importan foarte mare i este necesar aprofundarea acestei problematici. Am vzut, de fapt, c serviciul este una din componentele fundamentale i strategice din politica societii, n particular din aceea de marketing, n timp ce serviciul pe care o societate reuete s l furnizeze corespunde i este determinat de capacitatea de rspuns a ntregului ciclu operativ al societii. Nivelul de serviciul depinde n principal de cum este organizat i gestionat tocmai logistica societii. Putem s ne ntrebm: cum poate fi definit serviciul i cum putem s-l msurm? Nu este uor de dat o definiie clar pentru c serviciul este constituit dintr-un cumul de mai multe elemente, unele dintre acestea uor de msurat, cum sunt cele legate de perioada de aprovizionare, altele mai greu de definit cum sunt cele legate de probleme de comunicare ntre client i furnizor, iar altele legate de suplimentele oferite de furnizor clientului, cu scopul de a se diferenia fa de concurena, .a.m.d. Se poate spune deci c unele elemente ale serviciului pot fi total definite, iar altele mai puin, dar de care clientul va ine apoi cont n evaluarea total a furnizorului.

19

n pachetul de servicii sunt cuprinse n general urmtoarele elemente: Aspectele fizice ale livrrii Aspectele operative ale livrrii Comunicarea furnizor - client Documentaia Serviciul post - vnzare Valoarea adugat fa de un serviciu simplu Posibile aspecte noi ale serviciului 5.1. Aspectele fizice ale serviciului Primul element care trebuie s fie luat n considerare este dimensiunea lotului de livrare, i aici ne referim la capacitatea furnizorului de a executa exact cererile clientului; problema apare cnd clientul cere livrri de loturi de dimensiuni modeste i n consecin la aceeai cantitate total de marf vndut, apar livrri cu o frecven crescut; obiectivul clientului este acela de a reduce stocurile i de a fi rapid n satisfacerea cererii de produs. Aceast dorin special a clientului este n constrast cu comoditatea furnizorului de a gestiona loturi de livrare de o anumit dimensiune i pe ct posibil multipli de uniti de ncrcare standardizate, ns e clar c furnizorul care va fi n msur de a ndeplini cu cea mai mare precizie aceste cereri personalizate ale clienilor va putea furniza n acest caz un "ceva" n plus serviciului. Alt element care caracterizeaz serviciul este acela relativ la caracteristicile ambalajelor i unitilor de ncrcare ale produsului furnizat: de fapt funciunea lor care este aceea de a permite s conservi produsul i de a uura manipularea i depozitarea mrfii, trebuie s continue i la client, ntr-un mediu probabil foarte diferit. i n acest caz serviciul corespunde capacitii furnizorului de a veni n ntmpinarea necesitilor speciale i indicaiilor date de ctre client. O discuie asemntoare se face i fa de marcarea i etichetarea produselor ambalate i coletelor care pot fi cerute explicit de ctre client. n sfrit, mijloacele de transport angajate pentru livrarea comenzilor trebuie s corespund dorinelor i indicaiilor clientului, i n acest caz serviciul corespunde capacitii furnizorului de a veni n ntmpinarea clientului, angajnd mijloacele cerute expres de client. 5.2. Aspectele operative Aspectele operative sunt acelea la care ne gndim cel mai frecvent atunci cnd se vorbete de serviciu i care sunt uor de msurat i care sunt apoi uor de verificat la ncheierea prestaiei efectuate ctre client. Aspecte operative legate de tempistic Lungimea ciclului de comand (lead time) Timpul necesar pentru confirmarea comenzii Aspecte operative legate de condiiile de livrare Precizia datei de livrare Disponibilitatea produselor cerute Precizia i integralitatea livrrii

20

De toate acestea depind n final ncrederea n furnizor.

21

Fundamental este lungimea ciclului de comand (lead time) i reprezint timpul care curge din momentul primirii comenzii i momentul livrrii. Vorbim de lungimea ciclului, dar n realitate, ceea ce ne intereseaz este rapiditatea ciclului comenzii n sensul c, cu ct livrarea se produce mai rapid, cu att serviciul oferit este mai bun. Acest lead time este strns corelat cu tipul de produs i merceologia considerat precum i eventualele confruntri care trebuiesc fcute n interiorul aceleiai merceologii i pe o singur pia. Lead time se msoar, n funcie de caz n ore, zile, sptmni, etc. i cazurile sunt complet diferite funcie de produsul n discuie, de livrarea de pe stoc, sau produse care trebuiesc fabricate la cerere. Dac ne referim la produse omogene i pe aceeai pia, lead time -ul ne permite s comparm prestaiile diferiilor furnizori, cine e cel mai rapid, ofer serviciul cel mai bun. Trecem acum la aspectele operative ale serviciului, care se refer la livrarea produselor. Se vorbete cum am spus deja, de variabile uor de cuantificat i care pot fi definite cantitativ i apoi controlate la livrare. Dac ne referim cum se ntmpl des n sectorul bunurilor de consum, la livrri numeroase i repetitive la acelai client, putem lua n considerare indicii caracteristici relativi i s-I evalum cu metode statistice calculnd medii, frecvene, etc. prezentnd indici de evaluare a prestaiei care ne permit evaluri precise i o comparaie pertinent a diverilor furnizori. Primul indice pe care l considerm se refer la precizia datei de livrare, sau indicele de punctualitate, care pune n eviden diferenele ntre data de livrare efectiv i cea stabilit. Disponibilitatea complet la momentul livrrii a articolelor cerute este un alt indice important. Dac comanda se refer numai la un singur articol, este nevoie s fie disponibil ntreaga cantitate comandat; dac comanda se refer la un grup de articole diferite, este nevoie s fie disponibile toate i n cantitatea dorit. Lipsa complet a unui articol, sau livrarea unui numar mai mic de buci dintr-un produs comandat, poate cauza chiar i un prejudiciu n gestiunea clientului. n orice caz apar complicaii administrative deoarece pentru a nchide comanda trebuie s se atepte i furnizarea diferenei. Pn aici am putut observa aspecte care se refer la momentul expediiei produselor de ctre furnizor. Dar trebuie s nu uitm c imediat dup, vine faza transportului executat adesea de ctre alt societate i transportul nsui, cauz de ntrzieri, erori, daune i pierderi ale coletelor sau produselor. Variabila serviciului ce trebuie luat n considerare este precizia i integralitatea livrrii efective la client.

22

Concluzionnd, pentru un numr destul de mare de livrri repetititve, furnizorul va trebui s fie n msur s menin nivelul de servciu dorit n relaia cu toate variabilele considerate pn aici, lead time, punctualitate, precizie, complexitatea livrrii. Dac furnizorul este precis va nregistra statistic propriile sale prestaii i va fi atent s ia msuri corective din timp, de fiecare dat cnd va verifica o scdere a calitii serviciului. Societile clieni vor avea interesul s evalueze prestaiile furnizorilor: vor nregistra tendina variabilelor relative la comenzile singulare i abaterile de la norm; acestea vor putea fi sintetizate i grupate cu indcici cu caracter statistic permind evaluarea serviciului furnizorului i confruntarea cu alii (vendor rating) sau evaluarea furnizorilor). Numai cine va continua s menin n timp nivelul de serviciu dorit, va putea fi considerat un furnizor de ncredere. 5.3. Comunicarea furnizor - client n tranzaciile comerciale, canalul favorit de comunicare dintre firma furnizoare i firma client este, evident cel care leag vnztorul, cel care face aprovizionarea i clientul. Acest canal faciliteaz, de fapt, negocierea i definirea condiiilor comenzii. n multe societi acest canal poate rmne singurul pe toat durata desfurrii comenzii, prin intermediul lui dezvoltndu-se raporturile dintre cele dou societi; se pot observa, de fapt, adesea, aprovizionatori suprancrcai de sarcini operative, care, n realitate, nu ar intra n competena lor, dar ei sunt ncntai s se ocupe i de aceste probleme, pentru c astfel pot ine totul sub control. Devin din ce n ce mai frecvente cazurile n care o comand presupune mai multe livrri periodice, n aceste situaii, intervenind direct funciunile operative ale celor dou firme pentru a concorda condiiile fiecrei furnizri. Cnd este vorba, n fine, de comenzi cu termene mari de livrare, numeroasele funciuni tehnice i operative ale celor dou firme pot avea nevoie s interacioneze pe durata desfurrii comenzii. Crearea unei comunicri facile cu clienii n orice situaie i abordarea corect a acestei probleme sunt caracteristici ale unui furnizor capabil s ofere un serviciu de calitate. Cnd, n schimb, nu se acord importan acestor aspecte, imaginea aceluiai furnizor nu face dect s se nruteasc. Firmele prudente reunesc servicii prin care s poat intra n raport cu clientul, ntr-un departament numit Serviciul oferit clientului sau Customer Service, n grad s i ndeplineasc sarcinile atribuite sau chiar i altele atunci cnd este necesar; firmele mai puin organizate sunt acelea la care se refer clienii cnd spun: ... n acea firm, nu se tie niciodat cu cine trebuie s discui! . 5.4. Valoarea adugat n cazul serviciului simplu n multe cazuri, furnizorul i d seama c, depunnd eforturi minime n ceea ce privete operativitatea, poate s ofere clientului un serviciu n plus, care se va nsuma la simpla furnizare a produsului i a serviciului aferent; n plus, n acest mod va putea scuti clientul de sarcini suplimentare i costisitoare i va putea fi evaluat pozitiv fa de concuren.

23

Un sector care se preteaz iniiativelor de acest gen este acela al gestiunii stocurilor. De exemplu, o firm mare care furnizeaz materii prime unei firme de dimensiuni mici, pentru propriile ei nevoi gestionale, este constrns s menin n permanen un stoc pentru a putea garanta clientului continua disponibilitate a produsului. Clientul, n acest moment, poate s i organizeze propria gestiune fr s menin un stoc de siguran, fcnd o economie sigur. Se poate ntlni i cazul n care chiar furnizorul programeaz i gestioneaz furnizrile repetate ale produsului pentru a le putea transmite clientului: aceste tehnici de Continuous replenishment (sau de permanent reaprovizionare) vor fi tratate pe larg ntr-o sesiune viitoare. n alte cazuri, furnizorul va putea s l ajute pe client la prezentarea n vederea vnzrii produselor, iar n alte situaii va putea interveni n conceperea proiectului privind produsele respective (codesign). n toate aceste cazuri, se stabilete un raport mai strns ntre firma furnizoare i firma client: n mod evident vorbim despre societi care au depit faza de simple contacte spot de aprovizionare i c au ajuns la concepii mai evoluate n relaia cu furnizorii. 5.5. Politica de prestare a serviciilor Am enumerat pn aici un anumit numr de factori ce contribuie n a da o concepie din partea societii client cnd are de a face cu un furnizor de ncredere i care i ofer un serviciu bun. Lista nu este exhaustiv i pot fi considerai i ali factori sau alte idei care se maturizeaz n timp i contribuie la lrgirea pachetului de servicii. Dat fiind importana subiectului este indispensabil ca societile s elaboreze i s pun n practic politici specifice de prestare a srviciilor care n mod evident trebuie s in cont i de costurile aferente. La determinarea alegerii concur o serie de factori printre care: merceologia mediului n care se opereaz, obieceiurile pieei politicile de marketing poziia produsului n ciclul de via segmentul de clientel considerat. Pentru a ncepe, trebuie s decidem dac trebuie s avem o politic unitar sau chiar mai multe politici. Dac avem o politic unic, aceasta ar trebui s fie dimensionat pe segmentele de pia care repezint cerine majore. Putem n schimb s decidem aplicarea unor politici multiple n relaia cu combinaii diverse ntre produse i segmente de pia; vor fi politici de nivele diferite i ca atare vor suporta costuri diferite. Ne gsim n acest al doilea caz cnd avem produse care se vnd n acelai timp la segmente diferite de pia, cum ar fi: societi industriale, societi din Marea Distribuie sau chiar clieni finali care utilizeaz produsul, fiecare segment avnd cerinele sale specifice legate de seviciu. Chiar i referindu-ne la un singur produs s-a demonstrat c este nevoie s urmm politici diferite n funcie de fazele ciclului de via n care se afl acesta. n faza de lansare este important disponibilitatea stocului i punctualitatea livrrilor.

24

n faza de distribuie pe o pia matur este important controlul costurilor de distribuie fr a uita grija pentru serviciu; este important s observm c n aceeai societate pot exista n acelai timp grupe de produse n faza de lansare n timp ce altele sunt n faza de maturitate deplin. n concluzie, n multe cazuri, n aceeai societate trebuie s acioneze n acelai timp mai multe politici de prestare a serviciului i trebuie s se acorde o mare atenie pentru a ajunge la o mprire corect. ncercm s rspundem la o ntrebare fundamental: care este serviciul pe care ntr-adevr clientul l ateapt? Rspunsul nu este nici imediat i nici uor avnd n vedere c serviciul cerut de client corespunde la ceea ce a fost cerut explicit prin comand dar depinde n acelai timp i de cererile i dorinele personale parial exprimate, de amintiri ale unor experiene trecute, de comportamente pe care le-au avut n cazuri analoge concurenii notri i deci n general de un anumit numr de elemente subiectice adesea dificil de definit. Serviciul este judecat ca insuficient dac:

timpul de livrare este prea lung, data de livrare nu este precis , disponibilitatea produsului este redus pentru c n mod frecvent sunt rupturi de stoc condiiile de livrare, integralitatea, etc., sunt modeste ambalajul este considerat nefuncional sunt necesare avize de expediie naintea livrrii, documentaia nu este ntotdeauna corect, societatea nu se demonstreaz flexibil i dispus s colaboreze, orarul zilnic de primire a comenzilor este limitat, nu este n msur s mreasc frecvena livrrilor, legturile informaionale nu sunt destul de rapide i eficiente.

Furnizorul, n afar de a da un serviciu care s corespund cu datele comenzii trenbuie s exercite ntreaga sa sensibilitate pentru a putea interpreta ateptrile posibile i deci, s tie s asculte vocea clientului. Dac vrem s iniiem aciuni pentru mbunttirea serviciului trebuie s ne punem n pielea clientului s identificm i s discutm factorii asupra crora suntem evaluai la un nivel insuficient punnd astfel n practic iniiative
25

organizatorice pentru mbuntire.

26