Sunteți pe pagina 1din 23

4.1. Teorii manageriale referitoare la motivare i performan .

Motivarea - punct de plecare n stimularea energiei umane Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i meninerii unor activiti fizice i psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: a) preferina pentru o activitate fa de alta; b) entuziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane; c) persistena unor modele (tipare) organizate de aciune pentru ndeplinirea unor obiective relevante. Cuvntul motivare vine din limba latin ,,movere" - a mica. Nici un manager nu ,,a vzut" vreodat motivarea. La fel cum nu se pot ,,vedea" gndirea, percepia sau nvarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbrile n comportare. Pentru a explica sau justifica schimbrile observate, managerii trebuie s identifice interferenele ntre diverse procese psihologice, ce sunt formalizate n conceptul de motivare. Aadar, ntr-un sens formal, motivarea poate fi definit ca ,,toate acele condiii interne ce reprezint nevoi, direcii, dorine, motive .a.m.d. Motivarea este o stare intern ce presupune activitate sau micare". n loc de a utiliza o interpretare formal a motivrii, pentru a cuprinde ntr-un sens larg activitatea de management n relaiile cu angajaii, un manager trebuie s observe comportri i s perceap multiplele sensuri ale motivrii. Dac un angajat prezint urmtoarele tipuri de comportament, se poate considera c el este motivat: a) are o prezen regulat la slujb; b) face eforturi deosebite pentru ndeplinirea sarcinilor; c) se preocup continuu de mbuntirea performanelor sale; d) i direcioneaz eforturile spre ndeplinirea obiectivelor semnificative. n esen, managerii trebuie s observe prezena, eforturile, persistena i orientarea ctre ndeplinirea sarcinilor ale angajailor i s intervin dac un angajat nu este suficient de motivat. Orice comportament are la baz o motivaie. Oamenii au de fiecare dat motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul n care se comport. Astfel, comportamentul uman este direcionat spre ndeplinirea anumitor sarcini i obiective. Comportamentele ndreptate spre ndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacii. O nevoie reprezint o dorin fiziologic, psihologic sau sociologic ce poate fi satisfcut prin atingerea scopului propus. O nevoie, o dorin sau un motiv ndeplinite conduc la un anumit grad de motivare (fig. 4.1). O nevoie, o dorin sau un motiv nendeplinite produc tensiune (fizic, psihic sau sociologic) n interiorul individului, conducndu-l pe linia unei angajri ntr-un anumit fel de comportament (n general, de cutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi i, implicit, reducerea tensiunii.

Trebuie notat faptul c aceast activitate este ndreptate spre un scop. Atingerea scopului reprezint satisfacerea nevoii. De exemplu, o persoan nsetat are nevoie de ap, este condus de starea de sete i este motivat de o dorin de ap necesar pentru a-i satisface aceast nevoie. n funcie de ct de bine este atins scopul, starea interioar se modific aa cum se prezint n bucla de reacii. Aadar, motivarea ncepe prin condiia de nesatisfacere a unei stri interne i se

ncheie cu o micare (aciune) n direcia satisfacerii acestei condiii prin intermediul unui comportament ndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces. Se poate privi motivarea i ca un lan de reacie mai complex ce ncepe cu o anumit nevoie, se ncheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putnd aprea tensiuni (cauzate de dorinele nemplinite) ce conduc la aciune pentru ndeplinirea scopurilor i, n final, la satisfacerea nevoilor (fig. 4.2).

Exist numeroase modele ce clasific nevoile umane dup diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul lui Maslow, model ce conine o semnificativ ierarhizare a nevoilor (fig. 4.3).

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este ntotdeauna de jos n sus, importana fiecrei trepte fiind direct proporional cu suprafaa ocupat n graficul prezentat. Atunci cnd se examineaz conceptul ierarhizrii dup nevoi exist tentaia de a simplifica, n mod nejustificat, idei de nsemntate deosebit. De exemplu, liniile clare care separ etajele ce delimiteaz nevoile ar presupune o delimitare strict, ba chiar am fi tentai s credem c nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfcute nainte de a aborda etajele superioare. Maslow nsui noteaz n lucrrile lui c ,,cei mai muli membri ai societii sunt parial satisfcui n toate nevoile de baz i parial nesatisfcui n nevoile superioare, aceasta ntmplndu-se n acelai timp". Figura 4.4 lmurete aceast problem, accentund ideea c, pentru a nelege motivaia unei persoane pentru a obine nalta performan, este nevoie de o raportare gradual la toate aceste tipuri de nevoi.

n acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape n totalitate satisfcute. O parte substanial din nevoile de siguran este nesatisfcut, iar nevoile situate pe etajele superioare sunt n cea mai mare parte nesatisfcute. Esenial este, ns, ca managerul s recunoasc simultan toate nevoile angajatului i s acioneze, n consecin, pentru modificarea comportamentului su. Frederick Herzberg a realizat o teorie a motivrii bazat pe un studiu al satisfacerii nevoilor i al efectelor motivaionale ale acestor satisfacii pe un eantion de 200 de ingineri. Conceptul pe care l-a lansat el, prelucrnd concluziile acestui studiu, a fost teoria bifactorial a motivrii [35]. Herzberg a interogat subiecii studiului su asupra momentelor n care s-au simit deosebit de bine, ori deosebit de prost n legtur cu posturile pe care le deineau. Fiecare subiect a fost solicitat s descrie condiiile care au stat la baza acestor sentimente.n mod semnificativ, subiecii au identificat diferite condiii de munc pentru fiecare din aceste sentimente. De exemplu, dac recunoaterea muncii depuse de ctre angajat a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei recunoateri a fost rareori indicat ca o cauz a sentimentelor negative. Bazndu-se pe aceast cercetare, Herzberg a ajuns la urmtoarele dou concluzii:

1. Dac angajaii sunt nemulumii de lipsa anumitor condiii de munc, existena acestora nu conduce, n mod automat, la o motivare puternic. El a numit aceste condiii ,,factori de mentenan", ntruct ei sunt necesari pentru a menine un nivel minim de satisfacere a nevoii. El a observat, de asemenea, c aceti factori au fost percepui de manageri ca factori ce i pot motiva pe subordonai, dar c, n fapt, ei sunt mult mai eficieni, atunci cnd nu exist. Astfel, au fost identificai zece factori de mentenan: a) politica i administrarea companiei; b) superviziunea tehnic; c) relaiile interpersonale cu supervizorul; d) relaiile interpersonale cu superiorii; e) relaiile interpersonale cu subordonaii; f) salariul; g) securitatea postului; h) viaa personal; i) condiiile de munc; j) statutul n societate. 2. Ali factori care au fost numii ,,motivani" conduc, atunci cnd sunt prezeni, la nivele nalte de motivare i satisfacie profesional. Totui, absena acestor factori nu conduce, n mod automat, la o insatisfacie deosebit. Herzberg a identificat ase astfel de factori motivaionali: a) realizrile; b) recunoaterea muncii; c) promovrile; d) munca n sine; e) posibilitatea creterii (mplinirii) personale; f) responsabilitatea. Dup cercetarea lui Herzberg, managerii plaseaz satisfacia, respectiv insatisfacia, n munc la poli opui (fig. 4.5).

Teoria motivrii a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele ntrebri s-au pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informaii). Acest lucru a fost pus n eviden de ali cercettori care au folosit alte metode, neajungnd la concluziile sale [36]. Exist, de asemenea, opinia c cele dou seturi de factori identificai de Herzberg nu sunt independente. Unii indivizi sunt motivai de salarii, n timp ce ali indivizi nu sunt, absolut deloc, motivai de factorii de promovare. De fapt, exist oameni care se strduiesc s evite avansrile. Exist, de asemenea, deosebiri de sex. Multe angajate susin c relaiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici. O alt critic, care s-a adus acestei teorii a motivrii, se bazeaz pe eantionul folosit. Poate fi generalizat o asemenea teorie i la nivelul angajailor mai puin pregtii dect inginerii? n ciuda acestor critici, teoria motivrii a lui Herzberg a stimulat discuii importante i cercetarea ulterioar a fenomenului motivrii.

Exist, totui, multe similitudini ntre cele dou modele prezentate: a lui Maslow, respectiv Herzberg (fig. 4.6).

Se observ corespondena ntre nivelele ierarhice identificate de Maslow i cele dou categorii de factori propui de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face n aceast privin i faptul c delimitarea fcut de Herzberg este mai puin precis (intuitiv) dect cea a lui Maslow. Multe din cercetrile menite a studia conceptul ierarhiei nevoilor s-au blocat atunci cnd au ncercat s identifice ,,ad literam" n practic nivelele propuse de Maslow. Aceasta a rezultat i din prerea general c oamenii pot distinge ntre nivelele inferioare i cele superioare cu o acuratee ce nu se punea la ndoial [37]. O teorie foarte cunoscut asupra nevoilor care pornete de la o alt clasificare poart numele de ,,teoria existenei, nrudirii i creterii" (EXISTENCE, RELATEDNESS AND ROWTH THEORY - teoria ERG), dezvoltat de Clayton Alderfer [38]. Aceast teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile lui Maslow (fig. 4.7).

La fel ca i Maslow, Alderfer i-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante: 1. Cu ct o nevoie este mai puternic, cu att dorina va fi mai mare. Dac o persoan nu are un adpost corespunztor (nevoia de existen), cu att va dori mai mult s aib o cas. 2. Dorina de satisfacere a nevoilor superioare (nrudiri i creteri) va fi cu att mai mare, cu ct nevoile inferioare (de existen) vor fi mai bine satisfcute. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un statut intelectual i social va fi mai slab n perioada n care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice. 3. Nevoile inferioare vor fi cu att mai mult dorite, cu ct nevoile superioare sunt mai puin satisfcute. Cel de-al treilea aspect scoate n eviden diferena esenial ntre ierarhia nevoilor i teoria ERG. n prima, individul trebuie s progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nevoile inferioare spre cele superioare. Teoria ERG recunoate explicit c nevoile nu trebuie s fie ntotdeauna satisfcute progresiv. Iar dac apare frustarea sau insatisfacia, nevoile inferioare vor cpta o importan din ce n ce mai mare. Teoriei ERG i-a fost acordat o atenie special din partea cercettorilor n domeniul managementului i a constituit una din cele mai promitoare teorii de motivare propuse n ultimii ani [39]. Relativa simplitate a acestei teorii, comparat cu formularea lui Maslow, face ca ea s poat fi mult mai uor analizat i studiat n circumstane practice. Totui, ultimele studii demonstreaz c aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de organizaie rmne sub semnul ntrebrii [40].

4.1.2. Performana - scop n sine sau efect al motivrii? Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou concepte distincte. Managerii sunt primii interesai ca angajaii lor s ating obiective profesionale ct mai semnificative. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori, ntre care se pot enumera: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, un factor ce depinde de abilitile intrinseci ale angajailor, la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport i de coordonare pe care l ofer managerul [41]. Pentru manager este important s observe c unii din aceti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ine de caracteristicile i temperamentul angajailor. La fel, ali factori pot fi de provenien extern. ntruct att factorii interni, ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea scopului, pentru manager este important s nu trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului performanei i, n consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei financiare pe unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o ncercare de a crete motivarea angajatului i a-i arta c poate s-l sprijine n mbuntirea performanelor. n mod obinuit, ns, scderea performanei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are probleme acas, crede c managerul nu are ncredere n el i se simte mai supravegheat dect de obicei. Greelile manageriale n diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaionale se ntlnesc destul de des la toate locurile de munc. Exist i factori care interacioneaz cu motivarea ce ar trebui s conduc la ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea angajatului, activitile exterioare muncii, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul managerial reprezint factori importani ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se ncearc identificarea i diagnosticarea unei probleme de motivare. David McClelland, un manager de formaie psihologic, a studiat condiiile n care oamenii i creaz motive de a aciona i impactul acestora asupra comportamentului [42]. Termenul de ,,realizare" este folosit att n nelesul de nevoie, ct i n nelesul de motiv. McClelland i colegii lui au cutat un mod de a msura intensitatea unei nevoi i apoi relaiile dintre aceste intensiti n cadrul unor societi diferite, condiiile care au determinat aceste nevoi, precum i rezultatele lor la nivel organizaional. El obinuia s spun: ,,dac vrei s afli ce are un om n minte, nu-l ntreba, pentru c, de cele mai multe ori, nu poate s-i spun. Studiaz-i fantezia i visurile. Dac vei face acest lucru ntr-o perioad determinat, vei descoperi temele fixe ctre care gndirea se ntoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite n explicarea aciunilor sale" [44]. ntre altele, el se refer i la nevoia de putere a omului, cu referin direct la dorina de a avea importan, influen i control asupra altora. McClelland propune, chiar, dou ,,faete" ale puterii: una pozitiv i una negativ. Cea pozitiv accentueaz dorina de a ajuta altora s-i ndeplineasc scopul, cea negativ este orientat, n special, n obinerea unor avantaje personale, fiind destinat s conduc la dominaia asupra altora. Majoritatea cercetrilor n domeniul motivrii au fost realizate de oameni care ocupau funcii manageriale, dei McClelland, Porter i Lawler au lucrat alturi de colective puternice de experi i manageri. n timp ce practic nu exist dubiu asupra faptului c factorii motivaionali sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercettorii nu au prezentat niciodat clar de ce problema motivrii este att de complicat, atunci cnd ea se refer la diferii indivizi i la diverse situaii.

Unul din cei mai mari experi americani n domeniul motivrii i compensrii factorilor executivi dintr-o firm, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare n cazul persoanelor cu funcii executive. Acestea sunt: 1) competiia care apare n cadrul muncii; 2) statutul la locul de munc; 3) ,,graba" de a obine funcii de conducere; 4) ,,savoarea" competiiei; 5) frica; 6) banii. Aa cum se observ, aceste elemente motivatoare, dei aparent simple i practice, nu difer prea mult de cele ce au rezultat din analiza de pn acum. Ele pstreaz, totui, banii ntr-o poziie mai defavorizant dect rezult din alte teorii. 4.1.2.1. Tehnici speciale manageriale de motivare La o privire atent asupra diferitelor teorii motivaionale, ntrebarea care se pune este legat de importana efectiv pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - aa cum s-a vzut - att de complex i individualizat, nct nu exist practic un rspuns unic care s serveasc la identificarea unor tehnici motivaionale majore. Cele trei tehnici de baz se refer la urmtoarele domenii: a) banii; b) ntrirea pozitiv; c) participarea. a. Banii. Dup Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de aciuni sau de pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor, dup acelai autor, nu poate fi dect unul singur. De cele mai multe ori, ,,banii nseamn mai mult dect bani", prin faptul c ei reprezint o reflexie a celorlalte elemente motivatoare. Economitii i majoritatea managerilor au tendina de a plasa banii n partea superioar a ierarhiei motivaionale, n timp ce specialitii ,,comportamentiti" prefer nivelul inferior al acestei scale. Niciuna din cele dou viziuni nu pare a fi cea corect. Dac, ns, banii sunt considerai ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie s in cont de mai multe lucruri. n primul rnd, banii - ca banii - sunt mai importani pentru oamenii tineri, care i cldesc o familie dect pentru cei mai n vrst, pentru care banii nu mai reprezint un scop n sine, nefiind nevoii s-i satisfac nevoi att de presante. Ei reprezint un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de via decent, dei dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o dat a fost satisfcut de o cas mic i o main ieftin poate face un urmtor pas direct ctre o cas uria i un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii, acest lucru nu se ntmpl. n al doilea rnd, este foarte adevrat, aa cum arat Gelleman [45], c majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii i nu ca un element motivaional. Aceasta poate fi interpretat ca o practic de a face salariile i recompensele financiare competitive pentru a atrage i a pstra oamenii.

Al treilea factor este cel care consider banii ca un element motivator de a pstra n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut n vedere c oamenii ce se situeaz pe nivele comparabile s primeasc aceeai, sau aproape aceeai, recompensare financiar. Acest al treilea factor se aseamn ntructva cu teoria mentenanei a lui Herzberg, nefiind practic o surs n sine de motivare. Aceast teorie ,,a echitii" aduce n discuie un al patrulea factor. Dac banii sunt considerai ca un element motivator efectiv, oamenii situai pe poziii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie s primeasc salarii i alte recompense care s reflecte performanele lor individuale. Cu att mai mult apare ca adevrat prerea lui Gelleman, c banii pot motiva numai atunci cnd perspectiva financiar este mai bun dect venitul normal al unei persoane. De regul, obstacolele intervin atunci cnd salariile ncep s creasc. De ce? Pentru c, n acest moment, individul este ,,deviat" din ncercrile sale de a se gndi la alt slujb, amnnd decizii de aceast natur. Pentru a conduce la performan, banii trebuie s fie ntr-o cantitate apreciabil, ei constituind abia acum un element motivator puternic. b. ntrirea pozitiv. O interesant aplicaie n teoria motivrii o constituie tehnica de succes conceput de un specialist de la Universitatea Harvard, B. F. Skinner. Denumit att ,,pozitiv", ct i ,,modificare de comportament", aceast concepie pornete de la faptul c indivizii pot fi motivai de condiii deosebite de munc (n privina mediului - ergonomie) sau de cel care le laud performanele, cazul contrar conducnd, n mod irevocabil, la rezultate negative. Skinner i adepii si merg, ns, mult mai departe dect a luda performana de valoare. Ei analizeaz, de fapt, situaia muncii n sine, cauzele care i fac pe muncitori s munceasc - ntrun fel sau altul - i, dac sunt nemulumii, s elimine ,,conurile de umbr" i obstruciile din faa performanei. Scopul este atins atunci cnd feed-back-ul recompensei se nchide perfect n lanul motivaional, performana fiind apreciat i bine pltit. Chiar atunci cnd performana nu este de cel mai nalt nivel, trebuie gsite ci pentru a-i ajuta pe oameni i a-i luda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De un interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor prompt i complet despre problemele companiei, n special acelea n care sunt ei implicai. Aceast tehnic pare, la prima vedere, prea simpl pentru a fi i eficient i muli cercettori comportamentiti i manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, exist un numr suficient de companii de prim mrime care au obinut avantaje de pe urma ei. Probabil c fora acestei teorii a lui Skinner rezult din calitatea managementului pe care l induce. Exist, astfel, numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la ridicarea obstacolelor din faa performanei, o planificare inteligent i o organizare minuioas, un control complet, realizat prin feed-back i extensia comunicrii ntre oameni. Ea include, de asemenea, un important element de ntrire a participrii tuturor celor de la care se ateapt performane adevrate. c. Participarea. O tehnic foarte susinut de specialiti i privit ca un rezultat semnificativ al cercettorilor n teoria motivrii, se refer la folosirea benefic a participrii. Nu exist nici o ndoial c sunt rare cazurile n care oamenii nu sunt motivai atunci cnd sunt consultai ntr-o aciune care i afecteaz direct. Angajaii sunt, n acest caz, plasai n centrul operaiilor i au cunotin att de problemele specifice, ct i de soluiile lor. n consecin, o participare corect, bine gndit conduce att la motivare, ct i la dobndirea unor cunotine solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.

Participarea rspunde la un numr important de elemente motivatoare de baz. Este un mijloc de recunoatere. Poate fi interpretat i ca nevoie de afiliere i acceptare i, mai presus de toate, d oamenilor sensul mplinirii. Prin ncurajarea participrii nu trebuie neles c managerii trebuie s abdice de la poziiile lor. n timp ce ncurajeaz participarea subordonailor, ascultndu-i cu atenie, ajutndu-i i dndu-le impresia c pot s hotrasc ei nii, managerii trebuie s-i pstreze prerogativele lurii deciziei. Cei mai buni subordonai vor nelege corect aceast situaie i-i vor respecta superiorii. 4.1.2.2. Teoria motivaional a ateptrii Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivrii, bazndu-se pe lucrrile lui Maslow i Herzberg [46]. Aceast teorie vede motivarea ca un proces ce guverneaz alegerea. Aadar, un individ care are un anumit scop trebuie s aib i un anumit comportament pentru a-l putea atinge. n modelul motivaional al ateptrii, motivarea sau fora de a realiza performan se definete prin relaia: M=EIV unde: M - reprezint motivaia (fora de a fi performant); E - ateptarea (expectancy); I - mijlocul (instrumentul); V - valena. Aceast teorie propune trei coordonate ale motivrii: 1. Ateptarea ca Efortul individual s se transforme n performan. Angajaii sunt, n general, motivai s se implice serios n munc, dac ei ajung s cread c eforturile pe care le depun se vor reflecta n nalta performan. 2. Ateptarea ca performana s fie finalizat cu o recompens. Angajaii sunt motivai cnd cred c performana le va aduce recompensele dorite. Orice angajat i poate da seama c performana reprezint un instrument n obinerea recompensei. 3. Valenele recompensei. Valena se refer la preferina unui angajat asupra unei recompense pe care sper s o aib dac obine performan. Un manager ce d recompense cu o valen sczut (nu este foarte agreat) nseamn c nu observ c recompensa poate mbunti considerabil performana. Ateptrile sunt probabiliti calculate prin procesul de gndire a unei persoane. Dac o persoan hotrte c dac va munci din greu, va obine performane nalte, coeficientul ce reprezint ateptarea este de valoare apropiat cu 1. Pe de alt parte, dac o persoan hotrte c indiferent c lucreaz nu prea sunt anse s ating nalta performan, coeficientul respectiv oscileaz n jurul lui 0.

A studia dac performana nalt se asociaz (coincid) sau nu cu rezultatele dorite, nseamn a studia noiunea de mijloc (instrument) n cadrul teoriei ateptrii. Mijloacele (instrumentele) reprezint corelri sau indicatori de asociere cuprini ntre -1 i 1. Dac o persoan nu asociaz performana cu rezultatul dorit, mijlocul (instrumentul) este 0. Pe de alt parte, dac o persoan e convins c performana este ntotdeauna asociat cu o cretere a recompensei financiare, mijlocul (instrumentul) este 1. n cazul c performana asociat cu rezultatul conduc la ,,o catastrof", valoarea acestui coeficient este -1. Valenele reprezint valorile prin care un individ i ataeaz (asociaz) rezultatele muncii, cum ar fi: creterea salariului, promovarea, transferul ntr-un nou loc de munc, mai mult responsabilitate n munc. Dac o persoan dorete un anumit rezultat, ea are o valen pozitiv, dac nu dorete un rezultat, are o valen negativ, iar n cazul indiferenei, valena este 0. Teoria ateptrii susine c motivarea n munc este ridicat dac: 1) ateptarea este mare - angajatul simte c poate obine nalt performan; 2) mijlocul (instrumentul) este de calitate nalt - angajatul asociaz nalta performan cu un rezultat dorit (valen pozitiv), cum ar fi creterea salariului; 3) valena este nalt - angajatul are o preferin deosebit pentru creterea salariului. Toat aceast argumentaie, avnd la baz relaia M = E I V, pune n eviden directa proporionalitate necesar i suficient pentru a atinge motivaia optim. Dac unul din cei trei factori nu exist (= 0), nu exist nici motivaia. Ilustrativ - n acest sens - este figura 4.8. Cea mai important contribuie a teoriei ateptrii poate fi considerat faptul c ea explic n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea comportamentelor individuale depinde de modul n care individul este condus spre atingerea obiectivului final. Exist chiar cercetri care presupun interogarea angajailor asupra estimrii ateptrii pentru cazurile cnd performanele individuale ar fi fost de un nivel mediu, bun sau nalt [47].

Bazndu-se, n esen, tot pe teoria ateptrii, Porter i Lawler au dezvoltat un model mai complet n domeniul motivrii i l-au aplicat n special n cazul managerilor [48]. Acest model este prezentat n fig. 4.9.

Aa cum indic acest model, ,,efortul" (puterea motivaiei i energia folosit) depinde de ,,valoarea unei recompense" plus energia utilizat de o persoan pentru ndeplinirea unui scop cerut, innd cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus i probabilitatea de a fi recompensat sunt, la nivelul lor, influenai de nivelul performanei la un moment dat. Aceasta nseamn c, dac o persoan poate s presteze o munc sau a prestat-o, ea poarte aprecia mai bine efortul ce se cere i n plus probabilitatea de a fi recompensat. Performana la locul de munc este determinat n principal de efortul depus de individul respectiv. Performana n sine poate fi vzut i ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (cum ar fi mplinirea profesional sau reactualizarea cunotinelor), ori recompense extrinseci (referitoare la condiiile de munc i statutul social). Acestea, pstrate ntr-un echilibru ce

conduce la un nivel echitabil de recompensare conduc la obinerea satisfaciei, n fapt un obiectiv final de maxim importan pentru fiecare gen de munc. Modelul motivaional al lui Poster i Lawler este mai complex dect alte teorii motivaionale i propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii. Pentru managerul practician aceasta nseamn c motivarea nu este o simpl relaie de tipul cauz-efect. Aceasta nseamn, de asemenea, i necesitatea ca managerii s cldeasc cu grij structuri de recompensare a muncii i - printr-o planificare atent, o definire clar a datoriilor i responsabilitilor i o bun organizare - se poate edifica o structur sistemic triangular, performan - recompens satisfacie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un sistem complex i cuprinztor de management. Sintetiznd, modelul motivaional al lui Poster i Lawler poate fi simplificat (esenializat) ntr-o reprezentare grafic mai simpl i mai explicit (fig. 4.10).

Modificarea comportamentului este de asemenea un termen actual ce se folosete pentru descrierea unor tehnici de aplicare a principiilor condiionrii operante pentru controlul comportamentului individului. 4.1.2.3. Perfecionarea postului Cercetrile i analizele n domeniul motivrii accentueaz importana crerii unor posturi perfecionate, competitive i pline de importan pentru angajai. Ele se aplic att la manageri ct i la nonmanageri i se intersecteaz inclusiv cu teoria motivrii a lui Herzberg, n care factorii de satisfacie n munc cum ar fi competiia, realizrile concrete, recunoaterea i responsabilitatea sunt apreciai ca elemente motivatoare reale. Aceast concepie a condus de-a lungul timpului - att n Statele Unite, ct i n celelalte ri dezvoltate - la identificarea unor noi ci de perfecionare a coninutului postului, n primul rnd pentru angajaii cu rspund eri
nonmanageriale.

Conceptul de ,,perfecionare a postului" se deosebete de ,,lrgire (dezvoltare) a postului". n cazul al doilea, se urmrete ca ntregul coninut al postului s se diversifice prin asocierea unor operaii repetitive din ce n ce mai performante. n primul caz, sensul este de a identifica n cadrul postului noi elemente de competiie, importan, eficien i realizri. Un post poate fi perfecionat prin diversificare, dar i prin: a) a da angajailor mai mare libertate de decizie n privina metodelor de munc, a hotrrii ce poate fi luat ntr-un moment sau altul al procesului muncii; b) a ncuraja participarea subordonailor i relaiile de colaborare ntre angajai; c) a da angajailor sentimentul rspunderii personale n ndeplinirea sarcinilor d) a prezenta oamenilor cum ndeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la realizarea produsului finit i, implicit, la bunstarea firmei; e) a permite ,,captarea" reaciei (feed-back) n privina obinerii performanei, nainte ca aceasta s devin ,,o arm" n mna supervizorilor; f) a implica angajaii n analizarea i schimbarea unor aspecte fizice privind mediul de munc, cum ar fi: iluminarea, curenia, temperatura [52, 53, 54].

4.2. Modele de conducere Un numr din ce n ce mai mare de manageri sunt nclinai s cread c practica conducerii este mult prea complex pentru a fi reprezentat prin trsturi sau comportri unice. O idee curent ce se vehiculeaz destul de des n aceast privin este faptul c un comportament de conducere depinde ntotdeauna de situaia respectiv. Dar, chiar i aceast idee, nu este pe deplin acceptat de toi cercettorii. O variant a sa se refer la faptul c liderii trebuie s-i schimbe comportamentele n funcie de situaie. O alt variant presupune c modalitile n care se comport liderii sunt dificil de influenat i de aceea situaiile trebuie schimbate pentru a deveni compatibile cu modul de comportare a liderilor. n funcie de modul n care se judec rezultatele unei conduceri orientate fie spre ndeplinirea sarcinilor fie spre interesele oamenilor se poate delimita profilul stilului de conducere de tip (Task-People), prezentat n fig. 4.11.

Teoria conducerii n funcie de situaie este n realitate mult mai complex dect aspectele comportiste pe care le presupune. Conducerea efectiv depinde, n fapt, de interaciunea dintre caracteristicile personale ale liderului, comportarea sa i factorii dependeni de situaie. ntr-un anumit sens, abordarea situaional se bazeaz pe ideea c o conducere efectiv nu poate fi caracterizat printr-un singur factor. Aceast abordare nu neag ns importana caracteristicilor liderului sau comportamentului su. De fapt, elementele trebuie luate n consideraie aa cum se observ i n fig. 4.12.

O tem des ntlnit n teoria i practica conducerii este legat de conceptul de participare a subordonailor n luarea deciziei. Originar n scrierile prinilor managementului comportist, aceast tem a captat gndirea managerial aproape n permanen n ultimii 40 de ani. Ideea fundamental este prezentat n fig. 4.13.

Dup cum se observ la extremele acestui continuum stau conducerea central pe ef, respectiv pe subordonat. ntre aceste extreme se gsesc 5 puncte ce reprezint combinaii diferite ale autoritii manageriale i libertii subordonatului. De exemplu, una din poziiile extreme, n cazul conducerii centrate pe ef, reprezint un manager care doar ia o decizie i o anun. Liderul centrat pe subordonai permite acestora s participe la procesul de luare a deciziei. ntre anumite limite, subordonatul acioneaz n acest caz ca un partener real al liderului. Adepii managementului participativ consider, ns, c dificultatea cea mai mare nu provine de la convingerea oamenilor c trebuie s-i schimbe comportamentul odat cu schimbarea situaiei, ci, mai ales, din a nva pe lideri cum s recunoasc nevoia de schimbare. Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard au elaborat o teorie situaionar a conducerii, numind-o ,,teoria ciclului de via" [59]. Aceast formulare se bazeaz pe constatarea c cel mai eficient stil de conducere variaz n funcie de maturitatea indivizilor. Maturitatea este privit sub dou aspecte: unul legat de locul de munc i altul legat de partea psihologic. Maturitatea ce se raporteaz la locul de munc depinde de abilitatea cu care este soluionat o sarcin (o

problem). Maturitatea psihologic se refer la voina unei persoane de a ndeplini o sarcin. Exist patru nivele de maturitate: - M1 - persoana nu vrea i nu poate s ndeplineasc o sarcin; - M2 - persoana nu poate, dar vrea s ndeplineasc o sarcin; - M3 - persoana poate, dar nu vrea s ndeplineasc o sarcin; - M4 - persoana poate i vrea s ndeplineasc o sarcin. Teoria ciclului de via sugereaz c, odat cu maturizarea individului, stilul de conducere se schimb. Exist patru stiluri de conducere prezentate n fig. 4.14. Cnd un angajat intr pentru prima dat ntr-o organizaie el este considerat imatur (M1). De aceea, un stil de tipul ,,sarcini mari - relaii sczute" este cel mai potrivit pentru a deprinde o nou slujb. Dup ce angajatul a deprins cerinele slujbei respective, cel mai bun raport este ,,sarcini nalte - relaii nalte" (M2). n cea de-a treia faz, angajatul a ajuns la maturitate (M3) n punctul n care caut responsabilitatea i are iniiative n ndeplinirea sarcinilor. Liderul trebuie s-i asigure un suport emoional, dar nu trebuie s iniieze structuri care s-l conduc spre iniiative. n fine, atunci cnd individul a devenit contient, exprimentat i automotivat, liderul poate utiliza un stil de tipul ,,sarcini sczute - relaii sczute" (delegarea de autoritate). O persoan n plin maturitate (M4) este capabil s lucreze cu o cantitate minim de influen din partea liderului. Aceasta poate fi considerat o situaie n care maturitatea individului poate nlocui, ntr-o oarecare msur, atribuiile liderului [60]. O persoan cu un nivel ridicat de ndemnare, experien i automotivare nu are nevoie neaprat de un lider pentru a-i structura munca. Exist i cteva excepii n teoria ciclului de via. De exemplu, n cazul n care se confrunt cu o situaie de criz ce presupune ndeplinirea unei sarcini foarte importante un lider consider c trebuie s foloseasc stilul S1 chiar dac subalternii sunt foarte buni (M4). Aspectele principale ale teoriei ciclului de via a lui Hersey i Blanchard pot fi nelese i n termenii unei relaii uzuale printe-copil. Atunci cnd copilul este mic, prinii trebuie s-l protejeze, cnd copilul ncepe coala, aceast ordine trebuie pstrat doar parial pentru c intervin i relaii comportamentale mai elevate. n perioada facultii i a primei faze a maturitii, prinii slbesc relaia de ordine i pun accent pe factorul emoional. n fine, atunci cnd copilul prsete casa printeasc i ncepe s se stabileasc n alte pri, prinilor nu le rmne dect s reduc att factorii de ordine ct i cei emoionali. Teoria ciclului de via a generat un interes foarte mare printre managerii practicieni. Ea cere atenie i nevoia de flexibilitate. n fond, conducerea este un proces dinamic ce presupune o flexibilitate nalt. De asemenea, teoria ciclului de via ilustreaz natura interactiv a conducerii. Aceasta n sensul c liderul i poate influena pe subordonai, dar i invers, n etapa de maxim maturitate. Pentru a nelege mai bine teoria contemporan a conducerii se poate concepe un cadru de prezentare a celor mai importante elemente componente. Acest cadru pune accent pe efectele cunotinelor i experienelor liderului asupra calitilor pe care le promoveaz n activitatea sa i a percepiilor sale asupra subordonailor. Interaciunea tuturor acestor factori este important n determinarea abilitii liderului de a influena pe alii. Felul n care fiecare din aceste variabile

interacioneaz i ponderea pe care o are fiecare nu se pot determina cu certitudine, dar importana lor nu poate fi contestat. Acest cadru este prezentat n fig. 4.15.

n general, este dificil s fie separate diversele teorii asupra conducerii. Un numr de cercettori s-au concentrat asupra comportamentului liderului plecnd de la ideea c abilitatea de a conduce i voina de a fi condus se bazeaz pe diverse stiluri de conducere (manageriale). ntre primele explicaii asupra stilurilor de conducere se numr aceea care le clasific pe baza modului n care liderii i folosesc autoritatea. Potrivit acestei concepii exist trei stiluri de conducere: a) liderul autocratic este cel care comand i ateapt supunere, care este dogmatic i pozitiv, care conduce prin abilitatea de a da sau a nu da recompense i pedepse; b) liderul democratic (participativ) se consult cu subordonaii asupra unor aciuni i decizii propuse de comun acord i ncurajeaz participarea la ntreaga activitate. Acest tip de lider este, de regul, perceput a se mica ntr-un spectru destul de larg, pornind de la tipul care nu trece la aciune fr ajutorul subordonailor, pn la tipul care nu ia nici o decizie fr a se consulta nainte cu subordonaii; c) liderul care ,,d fru liber" subordonailor este acel tip care d indivizilor un grad mare de independen. n general depinde destul de mult n tot ceea ce face de subordonai care ajung ei nii s ating scopul propus. Figura 4.16 ilustreaz aceast clasificare a stilurilor de conducere.

Un model de conducere foarte popular (popularizat) a fost dezvoltat de Robert Blake i Jane Mouton, fiind cunoscut sub numele de gril managerial. Dup cum susin prinii acestei teorii, liderii devin deosebit de eficieni atunci cnd ajung la un echilibru relativ nalt ntre orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele subordonailor [63]. Aceast concepie este prezentat n fig. 4.17.

Dup acest model, fiecare lider se poate ncadra ntr-un anumit careu al grilei de la 1 la 9, n funcie de orientarea sa. Dei exist 81 de poziii posibile n gril, se consider c doar 5 din ele sunt mai semnificative. a. Liderul (9.1) este n special interesat de producie i numai ntr-o mic msur de oameni. Acest tip de lider, categorisit n sintagma ,,managementul sarcinii", consider c principala responsabilitate a conductorului este de a-i vedea munca mplinit. b. Liderul (1.9) este interesat n special n problemele oamenilor i numai accidental n problemele produciei. Acest tip de lider se ncadreaz n sintagma ,,managementului de club" i consider c responsabilitatea major a oricrui supervizor este de a stabili relaii armonioase ntre subordonai i de a asigura o atmosfer de lucru singur i plcut.

c. Liderul (1.1.) este caracterizat de sintagma ,,management srac" i nu are interes nici n problemele serviciului nici n cele ale oamenilor. Acest tip de lider dorete s rmn ntotdeauna ,,pe afar" i s nu se implice n nici o situaie conflictual ntre necesitatea unei producii mari i stabilirea unei atmosfere plcute n colectiv. d. Liderul (5.5) este situat ntodeauna pe o poziie central i se ncadreaz n sintagma ,,management de mijloc". Un asemenea lider caut ntotdeauna compromisul ntre producia nalt i satisfacia angajatului. e. Liderul (9.9) are n activitatea sa cele mai eficiente rezultate. Stilul su se ncadreaz n sintagma ,,management de echip" i este propriu celor care obin rezultate maxime n producie prin utilizarea efectiv a participrii i implicrii oamenilor prin valorificarea maxim a ideilor lor. Exist n practic i un alt tip de lider de o factur extrem de interesant numit ,,liderul charismatic". ntre exemplele cele mai celebre de asemenea lideri se numr Steven Jobs de la Apple Computer i Lee Iacocca de la Chrysler. Liderul charismatic este o persoan care prin fora stilului i abilitilor sale personale este capabil s exercite un efect deosebit asupra angajailor. El reuete s se impun printr-o energie deosebit, ncredere n sine i introducere la alii a strilor de ordine i etic deosebite [64]. Liderul charismatic genereaz excitare i ntrete speranele angajailor n viziunea sa asupra viitorului. Cercetrile ntreprinse de Howell au artat c o conducere de tip charismatic este n funcie de ceea ce percep angajaii. Exist indivizi norocoi ce se nasc cu asemenea caliti, dar cei mai muli lideri charismatici nva i i impun acest stil de mare succes. Att teoria, ct i experiena arat c oricrui manager ce succede n funcie unui asemenea tip de lider i vine foarte greu s-i desfoare activitatea. 4.3. Comportamentul omului mediu Dac se face o analiz a modului n care liderii ajung s ocupe anumite poziii se constat c felul n care el i exercit influena este de o covritoare importan. Extremele unor asemenea stiluri de conducere pot fi observate cu uurin n jocul copiilor. Unii influeneaz pe alii prin diplomaie i tact, alii doar prin for. Managerii, de asemenea, au diferite stiluri de conducere i stilul fiecrui manager este dat de o mulime de factori. n cartea sa ,,The Human Side of Enterprise", Douglas McGregor prezint dou variante de influen a liderului asupra angajailor. n teoria managerial, aceste variante sunt denumite teoriile X i Y (tabelul 4.1.).

Tabelul 4.1. Ilustrarea unui proces managerial din perspectiva teoriilor X si Y [2]. Atribute Teoria X Teoria Y manageriale 1. Planificare Seful stabilesteSeful si obiectivele subordonatul subordonailor stabilesc mpreuna Participarea obiectivele angajailor laParticiparea stabilirea angajailor la

stabilirea obiectivelor siobiectivelor si proiectarea proiectarea planurilor esteplanurilor este foarte redusafoarte mare Sunt explorateSunt explorate puine alternativemulte alterPentru ndeplinireanative obiectivelor siPentru ndeplinirea planurilor obiectivelor si angajamentului esteplanurilor minim angajamentul este maxim Conducerea esteConducerea este autocrata, bazataparticipativa, numai pe autoritatebazata pe Angajaii competena ndeplinesc Angajaii cauta ordinele primite,responsa-bilitatea, dar existase simt importani nencredere si osi angajai catre rezistena ascunsaPerformanta Comunicarea esteComunicarea este ntr-un singur sens,n doua sensuri, cu de sus n jos, cu unun feed-back feed-back minimmare Circuitul Circuitul informaional esteinformaional este limitat liber Controlul este intern si bazat pe autocontrol Controlul esteSeful acioneaza ca extrem si rigidun Seful acioneaza caantrenor un judecatorEvaluarea este Evaluarea esteprivita cu ncredere siprivita cu ncrederemaxima minima Oamenii nvaa din Accentul este pustrecut, dar accentul pe trecut, cautndu-se pune pe viitor. se cu orice preControlul poate fi greselile si ncurajat n ideea soluionarii problemelor n cel mai bun mod

2. Antrenare

3. Control evaluare

Dup McGregor, managerii fac, n mod tradiional, cteva presupuneri asupra angajailor. Un prim set de presupuneri este prezentat mai jos i este considerat ,,viziunea tradiionalist" fiind denumit teoria X. Ea pornete de la urmtoarele principii: 1. Oamenilor nu le place munca i dac este posibil o evit. 2. Oamenii trebuie s fie controlai i ameninai cu pedeapsa atunci cnd au de ndeplinit anumite obiective organizaionale. 3. Oamenilor le place s fie controlai pentru c, prin aceasta, reuesc s nu-i asume responsabilitatea. Un exemplu celebru este cel al unei bcnii de la sfritul sec. al XIX-lea, n care angajaii se comport dup teoria X. Patronul pornete de la premisa c ei sunt lenei i, de aceea, le cere s se scoale cu noaptea n cap pentru a veni la slujb i s munceasc din greu pn noaptea trziu. Teoria opus, teoria Y pornete de la urmtoarele presupuneri: 1. Oamenii recunosc munca drept o parte natural a vieii. 2. Oamenii nu au nevoie de ameninri, pedepse i control. 3. Oamenii ajung la performan atunci cnd sunt recompensai cum trebuie. 4. Oamenii caut s aib responsabilitate, dac sunt ncurajai n acest sens. 5. Majoriotatea oamenilor au un potenial creator important pe care vor s-l foloseasc [65]. n aceast teorie angajaii sunt vzui n cu totul alt lumin. n loc de a porni de la premisa c sunt lenei i dependeni, ei sunt privii ca fiind mereu n cutarea responsabilitii i mplinirii profesionale. Dar, ce implicaii au aceste teorii asupra liderilor i managerilor? Acest lucru este clarificat n fig. 4.18.

ntr-o accepiune simplificatoare, dar nu simplist, un proces managerial implic urmtoarele componente: a) stabilirea obiectivelor i proiectarea planurilor de ndeplinire a lor. b) implementarea planurilor cu ajutorul conducerii. c) controlul i aprecierea performanelor prin comparare cu un set de standarde prestabilite. Efectele teoriilor X i Y asupra unor aciuni manageriale pot fi ilustrate i asupra acestui set simplificat de atribute manageriale (tabelul 4.1.). Cercettorii au evideniat, pe parcursul anilor, faptul c ambele teorii nu in cont de varietatea diferenelor ce caracterizeaz indivizii [66]. Totui, scrierile lui McGrgor au avut un larg ecou, au stimulat discuii aprinse i i-au fcut pe manageri s fie contieni de influena acestor

elemente asupra comportamentului lor. Se poate, ns, recunoate, c ambele teorii beneficiaz de un suport tiinific destul de redus. n timp ce multe modele sunt centrate pe natura general a omului, Keith Davis identific patru modele comportiste care trateaz oamenii numai n contextul ntreprinderii (companiei) unde lucreaz [67]. El pornete de la a demonstra cum reuete aceast premis s influeneze comportarea managerului. mai mult, el sugereaz, c unele din aceste modele poart o puternic patim a vremii lor. n esen, cele patru modele identificate de Keith Davis sunt: a. Modelul autocratic. Specific revoluiei industriale din anii '20 el pune un accent deosebit pe folosirea forei. b. Modelul custodic. Devenit popular n Statele Unite n ultima decad a secolului trecut, el propune utilizarea banilor pentru stimularea realizrilor angajailor. c. Modelul de susinere. Este foarte apropiat de teoria Y a lui McGregor i se bazeaz mai mult pe conducerea managerial, dect pe folosirea forei sau a banilor. d. Modelul colegial. Este o continuare, mai dezvoltat, a modelului de susinere. Se bazeaz pe munca n echip i ncurajeaz parteneriatul pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Una din cele mai interesante teorii sociologice cu privire la comportamentul omului, teoria Z a izvort practic din tendina uneori persistent i accentuat de scdere a ratei productivitii n Statele Unite ale Americii. Tocmai de aceea, privirile cercettorilor s-au aintit asupra managementului japonez, n sperana de a identifica rspunsuri i soluii la problemele ivite din acest motiv. O prezentare comparativ a stilurilor de management american i japonez este prezentat n tabelul 4.2. Tabelul 4.2. Comparaie ntre practicile manageriale din Japonia si SUA [2] MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL JAPONEZ AMERICAN 2 1 Importante practiciOrientarea pe termen manageriale japoneze siscurt sunt adaptate la mediulLuarea deciziei Statelor unite, n concret laindividual mari corporaii transnaionale, cum ar fiPuini oameni IBM, Hewlett - Packardimplicai n luarea s.a.m.d. [68, 69].si ,,vinderea" deciziei Orientare pe termen lungcatre persoane cu Luarea deciziei n colectivsisteme diferite de pe baza consensuluivalori Muli oameni implicai nDecizia este iniiata pregatirea si luarea deciziei sus si apoi coboara spre organizaie Decizia porneste de jos nLuarea deciziei este sus si apoi inversrapida, im-

Luarea deciziei dureazaplementarea ei mult timp, implementarea eidureaza mult timp, este rapidaOamenii mpartcere compromisuri si puterea deciziei side multe ori se responsabilitatea divizeaza n decizii suboptime Scopul individual estePuterea deciziei si responsabi-litatea sunt ambiguu Deciziile operaionale suntapanajul unor indivizi anume desemnai strategice Responsabilitatea colectivaScopul individual este Ambiguitate nclar responsabilitatea decizieiDeciziile operaionale Structura organizaionala,sunt tactice informaionala, egalitarista Responsabilitate individuala Claritate si specificitate n responsabilitatea deciziei Structura organizaionala formala, birocratica Cultura tradiionala a organizaiei lipseste. Se practica mai mult identitatea cu profesia, dect identificarea cu compania Schimbarile organizaionale se fac schimbarile obiectivelor, cu accent pe confruntare. Se foloseste iniiativa din exterior

n teoria Z, denumit aa de Onchi sunt selectate cele mai importante practici manageriale japoneze i sunt adaptate la mediul Statelor unite, n concret la mari corporaii transnaionale, cum ar fi IBM, Hewlett - Packard .a.m.d. [68, 69] Succesul sau se masoara in nivelul de performanta al echipei. Iar performanta (P) este o functie cu doua variabile : abilitatile angajatului (a) si motivarea acestuia (m). P = a x m Atunci cand vorbim de motivare a angajatilor, ne gandim aproape instantaneu la o marire de

salariu. Firesc pe o piata atat de sensibila la preturi ca cea din Romania. Si la nivelul de trai. Si la salariul mediu si minim pe economie. La inflatie. Si la o multime de alte aspecte legate de mediul in care traim, destul de putin influentabile dar foarte cuantificabile in bani. Si daca oamenii ar avea atat de multi bani incat sa nu fie interesati sa munceasca mai mult pentru un surplus financiar. Daca ar fi sa ne gandim la ceea ce ne face pe noi sa muncim de fapt. Aceste intrebari consuma destul de mult timp specialistilor de resurse umane, managerilor si patronilor. Nu de catva timp ci inca de la inceputurile epocii industriale Maslow, Hertzberg, Mayo, McGregor si inca multi alti cercetatori in sociologie si psihologie au incercat sa identifice si sa prioritizeze factorii motivationali ai angajatilor. Si fiecare dintre ei a descoperit ca motivarea financiara are cel mai mic impact asupra performantelor unui angajat. Lipsa unui salariu decent este un factor de demotivare, dar dupa ce se atinge un prag, hai sa-l numim al decentei salariale, oricat ar parea de uimitor, banii nu mai conteaza atat de mult. Intr-o firma de renume din Romania managerul de resurse umane a fost consultat de unul dintre directorii de divizie despre cum ar putea regla performanta subordonatilor sai. Intr-una dintre echipele pe care le coordona existau doi angajati cu super-rezultate si patru angajati cu rezultate sub-mediocre. Pozitiile erau similare, toti aveau abilitatile necesare, erau la fel de bine remunerati si nici unul dintre ei nu avea probleme extraprofesionale. Managerul de resurse umane a convins pe cei doi angajati de succes sa devina mentori pentru ceilalti patru. Si a legat indicatorii lor de performanta de succesul viitor al celor patru angajati mediocri. I-a investit cu responsabilitatea performantelor intregii echipe. Dupa sase luni au fost reevaluate performantele celor sase. Probabil ca nu va mira pe nimeni cresterea in performante ai celor patru angajati mediocri. Chiar pana la nivelul de angajati performanti. Dar sunt convins ca nu veti banui cum a evoluat performanta celor doi mentori (care aveau de facut acelasi lucru ca si pana atunci, in afara de a isi dezvolta colegii). Ei bine, performanta lor a crescut cu aproape 20% in cele sase luni. Cei doi au afirmat ca au fost cele mai interesante 6 luni din activitatea lor si ca vor sa continue programul. S-a demonstrat astfel inca odata ca unul dintre cei mai importanti factori motivationali sunt investirea cu responsabilitate si recunoasterea succeselor si a pozitiei angajatilor in cadrul echipei. Si daca ar fi sa enumeram si alti factori neconventionali care ar putea creste motivarea angajatilor, ne-am putea referi si la managementul carierei angajatului in organizatie, la integrarea in cultura de organizatie; la dezvoltarea competentelor angajatilor fata de cerinte si exigentele postului, la relatiile interumane la nivelul echipelor de lucru, la tipul de management si nu in ultimul rand la accesul la informatie in cadrul organizatiei. Insa toti acesti factori motivationali functioneaza cu succes NUMAI in cazul in care conditiile de lucru ale angajatilor si salariul pe care il primesc pentru munca depusa se situeaza la un nivel decent. Demotivarea- obstacol n obinerea performanei Demotivarea este un proces des ntlnit n cadrul organizaional, managerii considernd c este unul dintre motivele de baz pentru care angajaii nu ii realizeaz sarcinile. Pentru ndeprtarea acestui obstacol, un pas important este nelegerea, att de ctre manager ct i de angajai, a ceea ce nseamn s fii motivat.

Ce nseamn un angajat demotivat? Pentru muli manageri, greelile angajailor se concretizeaz n noiunea de demotivare. n cele mai multe cazuri, demotivarea este echivalent cu lipsa de implicare n sarcin, prelungirea pauzelor, ntrziatul la servici, pleacarea prea devreme acas, proiectele sunt amnate ct de mult posibil, face doar strictul necesar, nu vine cu idei noi, se depesc termenele limit, nu se integreaz n colectiv, nu particip la obiectivele generale ale firmei. Situaiile n care managerii consider c angajaii sunt demotivai, sunt diverse i de aceea putem considera c demotivarea este eticheta pentru lucruri care nu au mers bine. Demotivare sau inelegerea greit a angajatului Demotivarea anajatului apare n primul rnd prin nelegerea greit de ctre manager a comportamentului celui angajat. Putem exemplifica prin cteva motive care conduc la aceast nelegere greit: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, analiznd comportamentul subordonailor dect dintr-o singur perspectiv; nerbdarea managerii au de obicei o via aglomerat i activ, ei prefernd s interpreteze lucrurile prin metoda cea mai facil, care le este la ndemn atunci, fr a sta s analizeze prea mult care sunt cauzele comportamentelor; mprirea strict a oamenilor pe categorii dei metoda clasificrii ajut la o mai bun structurare i clarificare a informaiilor, totui folosirea ei n mod abuziv, mai ales n lucrul cu oamenii, poate conduce la omisiunea unui aspect esenial: oamenii sunt unici i irepetabili (deci cunoaterea lor implic concentrarea ateniei i pe aspectele individuale); raionamentul simplist folosirea unor motive i argumente superficiale atunci cnd se incearc explicarea comportamentului unui angajat. Ce inseamn un angajat motivat? Pentru a nelege ce nseamn un angajat demotivat este necesar s se clarifice ce nseamn un angajat motivat. Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntodeauna un ansamblu de mobiluri nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri care susin realizarea anumitor atitudini, aciuni, fapte. Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii (Decker). Termenul de preferenial ne indic faptul c dei exist nevoi comune, generale, ale speciei umane, acestea difer de la individ la individ, n funcie de personalitatea i trsturile proprii ale fiecruia. Aadar, managerii trebuie s neleag nevoile specifice ale fiecrui angajat i s ajung la un punct comun atunci cnd se ncearc nelegerea motivaiilor angajatului. Primul pas n asigurarea c un angajat este motivat, presupune tocmai aceast nelegere a dorinelor i nevoilor fiecrui angajat, precum i nelegerea propriilor ateptri (a managerilor). De multe ori conductorii uit s specifice ce gen de comportamente doresc i de aceea atunci cnd le spun angajailor c nu au fost motivai, pentru ei poate nsemna c nu s-au implicat n proiect alturi de colegii lor, iar pentru angajat inseamn corectarea ntrzierii la servici, sau prelungitul programului cu nc o or. Clarificarea ateptrilor de la nivel managerial i potrivirea nevoilor angajailor cu cele ale organizaiei, poate asigura motivarea salariailor. Ce se poate face pentru a avea un angajat motivat? Managerii interesai n a avea angajai motivai trebuie s ia n consideraie c - orice comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei cauze: Ce ajut la declanarea comportamentului? Sau ce l-a determinat pe angajat s se comporte aa? Pot eu ca i angajator s i ofer acea nevoie? Pot s o schimb?

-pentru a putea nelege motivaia celuilalt, managerul trebuie s adopte punctul de vedere al respectivului, mai ales c motivaia este o component subiectiv (deci este a persoanei implicate i este construit din prerile i nevoile ei) numai fiind n realitatea celui de lng noi putem nelege adevratul motiv pentru care s-a comportat aa sau ce ii dorete s obin comportnduse n felul acesta. - chiar dac ntlnim nevoi identice la mai muli indivizi, satisfacerea acestora de obicei implic mijloace diferite acelai motiv poate implica reacii diferite; - s nu uitm c munca implic aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice astfel, i n crearea motivaiei, fiecare aspect are ponderea lui; - oamenii pot fi motivai prin propriul model managerul trebuie s se comporte ca un exemplu pentru angajaii si, att ct este posibil; - managerii trebuie s identifice obiectivul specific atunci cnd spun c vor s motiveze oamenii: dorim s i motivm sau s fac ce? Sau ce dorim s schimbm? Cum trebuie s fie comportamentul angajailor ca s considerm c sunt motivai? Motivaie i performan Performanele sunt rezultatul produsului ntre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie. Prin urmare, motivaia este cea care l stimuleaz pe un individ i l incit s i mbunteasc randamentul. Realizarea unei motivri eficace care s conduc la performan, implic respectarea unui ansamblu larg de cerine dintre care: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompense; asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motivaionale pe termen lung; comnunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performanelor previzionate; ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare (tefan Stanciu; Mihaela Alexandra Ionescu) n cele mai multe cazuri, noii angajai precum i cei care au obinut o promovare, manifest tendina de a-i valorifica potenialul la maxim. Treptat, din anumite motive, aceast dorin scade i se concretizeaz n neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, lipsa poftei de munc. De aceea, pentru a-i motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c acetia ajung la starea dorit prin satisfacerea trebuinelor (motivaie intrinsec) i prin acordarea recompenselor adecvate (motivaie extrinsec). Psiholog Daniela Ghiulescu

2045 afiri Interpretare vise Ne petrecem o treime din viata in stare de somn iar o mare parte din aceasta stare este dedicata viselor. Visele au preocupat intotdeauna omenirea. Sunt vise care ne tulbura, vise pe care cu greu le uitam sau vise intense din care nu am mai vrea sa ne trezim. Inevitabil ne gandim aproape de fiecare data ce simbolizeaza aceste vise.

Va invitam sa calatoriti in lumea viselor oferindu-va interpretarea psihologica a viselor.


CUM SA NE INGRIJIM DINTII IN MOD NATURAL

Pentru ca sanatatea dintilor este importanta in armonia intregului organism, este bine sa invatam sa prevenim afectiunile dentare inca din primii ani de viata, insusindu-ne metode corecte de igiena orala. Pastele de dinti si apele de gura sunt elemente indispensabile in ingrijire, si de aceea va prezentam cateva retete simple, naturale care sa va ajute in acest scop: 1. RETETE DE ALBA (pulbere) (pulbere) (pulbere) PASTE DE (pulbere) 1 0,5 1 DINTI 2 NATURALE 1 parti parte parti parte

RETETA ARGILA MENTA CIMBRISOR MUSETEL

Amestecul se pastreaza intr-un borcanel inchis in dulapiorul de la baie, si in momentul folosirii se ia din el o lingurita si se amesteca fie cu apa, fie cu un ceai de plante (salvie, galbenele, zmeur, rachitan, etc), pana se obtine o pasta omogena, gata pentru periaj. RETETA ARGILA ZMEUR MENTA ALBA frunze ulei (pulbere) (pulbere) esential 0,5 1 2 1parte parti picatura

Argila si pulberea de zmeur se pastreaza intr-un recipient din care la nevoie se ia o cantitate egala cu o lingurita si se mixeaza cu apa pana la omogenizare. La final se adauga si picatura de ulei de menta. Pulberile de plante se obtin macinand planta uscata cu ajutorul rasnitei de cafea. RETETA 3

-se umezeste peria de dinti si se incarca cu pulbere de argila cat cuprinde, iar deasupra se adauga o picatura de tinctura de propolis 30%. Cu aceasta compozitie se realizeaza periajul dentar de 2 ori pe zi. RETETA ARGILA FENICUL MUSETEL ALBA ulei (pulbere) esential 1 1 4 lingurita picatura infuzie

Se amesteca argila cu infuzia de musetel pana se obtine o pasta omogena, la care se adauga picatura de ulei de fenicul.

2.RETETE

PENTRU

APE

DE

GURA

NATURALE

APA APA Tinctura Se APA BUSUIOC MENTASe APA APA ARGINT amesteca DE -

DE 250 de si GURA -250 1 si GURA -250 ml se

GURA ml propolis clateste CU macerat picatura se clateste CU ml COLOIDALCU la macerat la macerat

CU (1 30%-10 gura SI rece ulei gura ARGINT (1 2 dupa sau dupa

PROPOLIS pahar) picaturi periaj. BUSUIOC infuzie esential periaj. COLOIDAL pahar) linguri

MENTA la de

amesteca DE

APA DE GURA MUSETELmacerat COADA SORICELULUISALVIE macerat CIMBRISOR DE CAMP

PLANTE ANTISEPTICE rece/infuzie 1 parte la rece/infuzie 1 parte rece/infuzie 1 parte la rece/infuzie 1 parte

Toate aceste preparate pot fi folosite si in scop preventiv, dar sunt eficiente si in tratarea gingivitelor, parodontopatiilor, abceselor dentare, aftelor, etc.