Sunteți pe pagina 1din 31

Cuprins

INTRODUCERE..........................................................................................................2 1. CONCEPTUL DE MANAGMEN INTERNAIONAL........................................................................... 3 1.1. Managementul internaional: concept i practic ............................................................................... 3 1.2. Specificul managementului internaional ........................................................................................... 5 1.3. Valorile culturale i practica de management .................................................................................... 7 2. MODELUL NORD AMERICAN........................................................................................................... 12 2.1 Mediul cultural american .................................................................................................................. 12 2.2Contextul economico-social din SUA ................................................................................................ 13 2.3 Particularitile managementului american ....................................................................................... 15 2.4Politica de resurse umane ................................................................................................................... 16 2.5 Relaia cu sindicatele......................................................................................................................... 17 3. MANAGMENTUL JAPONEZ ............................................................................................................... 18 4 MANAGMENTUL EUROPEAN ............................................................................................................ 20 4.1Contextul European............................................................................................................................ 20 4.2 Cultura managerial din UE .............................................................................................................. 21 4.3Managementul n Germania ............................................................................................................... 22 4.4 Managementul n Marea Britanie...................................................................................................... 24 4.5 Managementul n Italia ..................................................................................................................... 25 4.6Managementul n Frana .................................................................................................................... 26 4.7 Managementul n Spania ................................................................................................................... 28 CONCLUZIE .............................................................................................................................................. 29

INTRODUCERE
Managementul este un termen englezesc de origine francez. Autorul francez Jean Chevalier n lucrarea sa Organisation susine c termenul management este derivat din cuvntul francez menage care semnific organizarea i dirijarea unei case (lordre et le train dune maison). Corespondentul semantic al managementului n limba romn este conducere. n ultimul timp termenul de conducere este tot mai mult nlocuit cu management datorit nu numai unei anumite predispoziii a specialitilor dar i a publicului larg spre completarea limbii cu neologisme, determinat de tendina evident de deschidere a statelor spre exterior dar i pentru c acest termen aredeja recunoatere internaional. Managementului este definit ca procesul de proiectare i de meninere a unui mediu n care persoanele lucrnd mpreun n grupuri ndeplinesc n mod eficace scopuri selectate i bine definite.Dintre multele definiii care au fost oferite de-a lungul timpului cea dat de David Gustafson este simpl i la obiect : Managementul este procesul prin care munca este fcut prin intermediul altora bine, la timp i n limita bugetului. Managementul nu trebuie ns privit ca o profesiune pasiv care are doar scopul de a menine ordinea i a proteja status quo-ul Trebuie subliniat de la nceput c managementul nu este nou. Conceptele sale de baz au fost descrise sub diferite forme de mii de ani. Astfel cele dinti referiri la management se pot gsi n Vechiul Testament; concepte manageriale foarte valoroase chiar i astzi au fost folosite la construirea Piramidelor din Egipt. De asemenea n Codul Bunelor Maniere din Babilonia se regsesc diverse sugestii n acest sens. Aceste exemple sunt vechi de 30 de secole i nu sunt singulare. n evoluia gndirii manageriale se pot identifica 4-5 teorii i anume: 1. Teoria managementului tiinific (F. Taylor) 2. Teoria modern a managementului operaional (H. Fayol) 3. Teoria tiinelor comportamentale (E. Mayo) 4. Teoria sistemelor (Ch. Barnard) 5. Alte curente moderne n management (P. Druker, A. Maslow).

1. CONCEPTUL DE MANAGMEN INTERNAIONAL


1.1Managementul internaional: concept i practic Managementul internaional este un management intercultural din cel puin dou puncte de vedere: mai nti, pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se dezvolt ntre ri diferite, deci ntre spaii culturale naionale diferite; apoi, pentru c are n vedere interaciuni ntre organizaii - firma, clienii, concurena - care au valori i comportamente diferite, adic au culturi de ntreprindere diferite.Abordarea intercultural este, de altfel, n prezent, o caracteristic definitorie a concepiei i practicii managementului internaional. Management internaional: concept i definire Managementul internaional s-a afirmat ca o component distinct a tiinei generale a conducerii n ultimele decenii. Abordrile din literatur n legtur cu acest concept sunt relativ diversificate i nuanate, ceea ce impune - n vederea definirii - unele delimitri. n primul rnd, prin managementul internaional se nelege uneori managementul societilor multinaionale. Astfel, dup un autor, managementul internaional se concentreaz asupra "funcionrii firmelor n rile gazd". Un alt autor apreciaz c managementul internaional "se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale" . Dei societile multinaionale reprezint un obiect principal de interes pentru managementul internaional, sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporaiilor respective. n timp ce managementul internaional se refer la practica de conducere a tuturor organizaiilor care desfoar activiti pe plan internaional, managementul societilor multinaionale se refer strict la strategia de afaceri a acestor ageni ai economiei mondiale. Managementul internaional al afacerilor este expresia internaionalizrii progresive a vieii economice n cursul ultimilor decenii i se reflect ca atare n conducerea i funcionarea firmei indiferent de mrime. Dup cum arat un autor, managementul internaional nu reprezint o modalitate de gestiune care privete n principal societile multinaionale; toi actorii vieii economice sunt implicai, "oricare ar fi dimensiunea sau cmpul lor de activitate" . Pe de alt parte, societile multinaionale cele mai evoluate abordeaz piaa mondial ca un ntreg, dincolo de diferenele i graniele naionale sau culturale; ele desfoar o strategie global. Ca atare, managementul societilor multinaionale poate fi considerat (i denumit) management global, mai degrab dect management internaional. Este adevrat c, n literatur, depirea concepiei care identifica managementul internaional cu managementul societilor multinaionale s-a realizat abia n ultimul timp cnd, datorit avansurilor n informatic, transporturi i telecomunicaii, dimensiunile firmei joac un rol mai puin important n determinarea capacitii de internaionalizare a afacerilor. n al doilea rnd, managementul internaional nu se confund cu managementul comparat.ntr-o lucrare recent se arat c managementul comparat "studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale". Dup un alt autor, managementul comparat este "studiul managementului n diferite contexte i evidenierea raiunilor pentru care firmele obin rezultate diferite n diferite ri". Prin urmare, n timp ce ntr-un caz (management comparat) este vorba de o abordare comparativ, ce are ca obiect diferitele sisteme naionale de management, n cellalt caz
3

(management internaional) abordarea este "transversal", n sensul c are ca obiect procese care se desfoar ntr-un context inter - naional. Aceasta nseamn c managementul internaional nu poate fi considerat o component a managementului comparat, cele dou abordri fiind de sine stttoare. Pe de alt parte, dac managementul comparat este exclusiv o disciplin academic, o modalitate tiinific de studiere i interpretare, managementul internaional este att o realitate practic - reglarea (conducerea) organizaiilor n mediul internaional, ct i o disciplin tiinific - studiul asupra modului de conducere a organizaiilor n context internaional. n al treilea rnd, sunt necesare precizri n legtur cu raportul dintre managementul internaional i managementul intercultural. Dac prima perspectiv este oarecum tradiional, fiind reflectat mai demult n literatur, abordarea n termenii managementului intercultural este relativ recent i tinde s substituie vechea orientare. Managementul "ntre culturi" (engl. across cultures) - sau intercultural - a produs n ultimii ani o literatur abundent, ceea ce poate indica o schimbare de orientare n tiine conducerii dinspre studiile comparatiste nspre cele transversale. Totodat, dac att managementul internaional,ct i cel intercultural reprezint abordri de tip transversal, n ultimul caz domeniul de referin este "cultura", n timp ce n cazul managementului internaional acesta este "naiunea" (statul-naiune). De aici, o serie de deosebiri ntre cel dou abordri. Abordarea "intercultural" pleac de la valorile fundamentale mprtite de comunitate (un organism social), cele care reprezint structura integratoare a acelei organizaii. n schimb, abordarea "internaional" are un mai pronunat caracter instituional acord un rol major diferenierii politice a actorilor vieii internaionale.Abordarea "internaional" este mai exact, n msura n care are n vedere date obiective rezultate din configuraia prezent a actorilor vieii internaionale. n schimb abordarea "cultural" este mai cuprinztoare n msura n care are n vedere diferitele palie ale edificiului culturii: familial, profesional, de firm (corporaional), naional etc. O analiz a studiilor comparative se face n:Abordarea internaional (cross-naional), impus de studii nord-americane i britanice, are caracter funcionalist i pune pe planul doi specificul naional al comunitilor comparate sau chiar ignor acest specific, ntr-o tratare neutr n raport cu cultura (culture-free). Se postuleaz existena unei echivalene funcionale ntre diferitele niveluri ale termenilor comparaiei: macro (naional), mezo (organizaional) i mi (individual), aceste niveluri nefiind tratate n interdependena lor n cadrul sistemului, ci doar ca obiecte comparaie internaional.Abordarea intercultural (cross-culture) pleac de la studierea relaiilor verticale care exist ntre nivelurile (macro, mezo i micro) ale entitilor comparate, postulnd existena unor puternice interdependene interne n cadrul acestora, care se exprim n specificul cultural naional. La extrem se consider c societile sunt att de eterogene nct ele nu pot fi comparate: fiecare naiune este o entitate n sine, fr element continuitate cu alt nation. n studiile comparative se mbin n general viziunea funcionalist cu cea culturalist prin n cercarea de a se evidenia, pe de o parte, trsturile comune, asemnrile dintre entitile comparate, iar pe de alt parte, specificul cultural, diferenele dintre acestea. Managementul internaional este "managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale", adic n "activiti i tranzacii care sunt desfurate peste graniele a dou sau
4

mai multe state". Sau, n ali termeni, managementul internaional reprezint managementul activitilor firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia intr-o stare de echilibru dinamic n cadrul mediului global . O sintez a conceptelor discutate mai sus este prezentat n tabelul de mai jos: Managementul internaional-delimitri Tabelul nr. 1.1. Concept Semnificaie Management global Managementul societilor multinaionale Management comparat Studiul comparativ al sistemelor (naionale) de management Management intercultural Managementul organizaiilor care acioneaz ntr-un mediu cultural complex, eterogen Management internaional Managementul organizaiilor care acioneaz la scar internaional

n concluzie, managementul internaional poate fi considerat o form de management intercultural, n msura n care cadrul de referin este mediul cultural naional, precum i o premis a managementului global, atunci cnd firma devine multinaional; el valorific rezultatele studiilor comparative de management. 1.2Specificul managementului internaional Managementul afacerilor internaionale i managementul afacerilor n plan naional se aseamn prin aceea c, n ambele cazuri, se urmrete atingerea obiectivelor economice ale .organizaiei prin coordonarea raional a activitilor i utilizarea eficient a resurselor. Ele se deosebesc datorit contextelor diferite n care se realizeaz, a diversitii culturale a participanilor la tranzacii, precum i ca urmare a concepiilor i practicilor manageriale diferite. Creterea rolului activitilor internaionale n practica de afaceri a firmei implic transformarea acesteia dintr-un participant pasiv la schimburile cu strintatea ntr-un actor activ al vieii economice internaionale. Pentru tot mai multe firme - independent de mrime i sector de activitate - mediul de existen i dezvoltare nu mai este limitat de graniele naionale, ci deschis ctre piaa mondial. Iar aceasta presupune dezvoltarea dimensiunii internaionale a managementului, respectiv conceperea strategiei firmei ntr-o optic internaional i global. Dezvoltarea managementului internaional este o reflectare a procesului de internaionalizare a vieii economice, care a impus ca mediu de existen i funcionare a firmei piaa mondial, spaiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin "intensificarea" internaionalizrii - n plan regional (integrare economic) sau mondial (creterea comerului internaional, a investiiilor strine, dezvoltarea relaiilor financiar-valutare) - ct i prin "lrgirea" acesteia, extinderea relaiilor economice i creterea interdependenelor dintre fluxurile comerciale, de investiii i financiar-valutare la scar global. Diversitatea i complexitatea spaiului economic mondial necesit strategii i tactici specifice de afaceri, bazate pe o abordare intercultural: managementul trebuie s ia considerare att diferenele de sistem economic i structur social, ct i pe cele de model cultural dintre partenerii angajai n tranzacii.Prin internaionalizare o firm nu i schimb natura, dar devine mai complex dobndete o mai mare diversitate. Managementul trebuie s asigure gestionarea
5

acestei structuri complexe n scopul valorificrii diversitii i totodat asigurrii integritii firmei. Prin urmare, o problem central n managementul internaional este aceea de a "stpni diversitatea" (engl. managing diversity). Pentru c, dup cum conchide un studiu elaborat la nceputul anilor '90, "diversitatea cultural poate duce la performane superioare dac este bine stpnit".Abordrile de management intercultural demonstreaz faptul c diferenele ntre culturile naionale sunt persistente i nu s-au estompat n perioadele acoperite de studiile din anii '80 i '90. Hofstede avanseaz ipoteza c naiunile din lumea modern devin tot mai asemntoare la nivelul practicilor culturale, dar continu s prezinte diferene majore n planul valorilor culturale. Pe de alt parte, un alt cercettor apreciaz c raiunile primare ale eecului n afaceri constau n informarea necorespunztoare privind mediul de afaceri i incapacitatea de nelegere a culturilor strine. n aceste condiii, concepia i practica de management trebuie s plece de la cunoaterea i punerea n valoare a diferenelor culturale n scopul optimizrii aciunii manageriale i al creterii eficienei n afaceri. Mai mult, s-a subliniat necesitatea unei mai profunde cunoateri a relaiei dintre management i caracteristicile naionale i culturale, care s mearg dincolo de concluziile studiilor comparatiste (asemnri/deosebiri culturale). Este necesar, cu alte cuvinte, nelegerea profund a valorilor definitorii pentru o comunitate naional (sau regional, corporaional). Totodat, trebuie avute n vedere particularitile producerii i transmiterii informaiei n mediul internaional, gradul diferit de accesibilitate a acesteia pentru parteneri. Aceast caracteristic provine din distana care se interpune ntre partenerii de afaceri - geografic, tehnologic, cultural - i care implic eforturi pentru obinerea datelor, verificarea pertinenei acestora, asigurarea compatibilitii lor, toate traducndu-se n costuri suplimentare de tranzacie. Ca atare, o component important a strategiei de management se refer la specificul comunicrii n mediul mondial intercultural care poate fi afectat de o serie de bariere cum sunt urmtoarele: - nenelegerea limbii de comunicaie, ceea ce duce la imposibilitatea interpretrii corecte a mesajului; - ocul cultural, adic incapacitatea de a nelege sau de a accepta persoane cu valori, norme i stiluri de via diferite; etnocentrismul, respectiv convingerea n superioritatea absolut a culturii proprii; - lipsa de deschidere, dat de adoptarea unei atitudini rigide i formale, care obstrucioneaz schimbul liber de opinii. Particularitile managementului internaional in i de natura specific a riscului, determinat de complexitatea condiiilor care influeneaz rezultatele economice ale firmei, de instabilitatea pieei - de mrfuri, valutare, de capital - de multitudinea factorilor economici i extraeconomici cu impact asupra climatului internaional de afaceri. ntr-un mediu caracterizat prin complexitate, diversitate i variabilitate rolul managementului este de a asigura integrarea durabil i dezvoltarea firmei n mediul internaional. n acest sens, ceea ce trebuie s caracterizeze in mod esenial aciunea managerial este "arta adaptrii". Ptrunznd pe piaa mondial firmele intr ntr-o nou faz de dezvoltare, caracterizat prin dinamism ridicat. Ele se afl ntr-o permanent tranziie: ciclul de via al produsului se scurteaz, poziia pe pia se modific rapid sub impactul concurenei, rezultatele financiare sunt
6

puternic influenate de schimbrile conjuncturale. n aceste condiii, supravieuirea i dezvoltarea firmei pot fi asigurate numai prin adaptare i inovare. Firma trebuie s-i dezvolte capacitatea de reacie la fenomene i procese noi, s conceap rapid modaliti de rspuns la solicitrile mediului. Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unei poziii active n raport cu riscul specific afacerilor internaionale. Aceasta nseamn, de exemplu, recursul permanent la instrumentele i tehnicile de acoperire a riscului oferite de pieele la termen, n contextul definirii unei strategii de abordare a incertitudinii i de gestiune a riscului. Pe de alt parte, o modalitate de reducere a incertitudinii i de limitare a efectelor concurenei deschise o reprezint formarea de aliane strategice, bazate pe complementaritile dintre firmele partenere i pe valorificarea avantajelor comune. n confruntarea cu complexitatea proprie mediului internaional, firma tinde s-i creeze structuri adecvate, flexibile, capabile s-i asigure o dinamic negentropic. Aceasta readuce n actualitate, acum din raiuni de practic de afaceri, abordarea sistemic, aflat n vog n anii '6070 n contextul unei orientri mai generale n tiinele sociale nspre concepiile structuraliste. Managementul interaciunii dintre firm i mediul su trebuie s se reflecte ntr-o abordare riguroas a structurii firmei, respectiv a interaciunilor dintre prile componente ale acesteia. Integritatea firmei care acioneaz ntr-un mediu complex i dinamic se asigur prin actele de coordonare. Deciziile luate de management trebuie s fie n egal msur pro-active, anticipnd evenimentele, viznd o repoziionare a firmei n funcie de schimbrile de mediu ateptate i reactive, exprimnd capacitatea firmei de a face fa presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili. 1.3Valorile culturale i practica de management Identificarea valorilor culturale i analiza diferenelor i afinitilor culturale n studiile de specialitate urmresc, n ultim instan, evidenierea relevanei acestora pentru practica de management i negociere internaional. O prim modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea - n lucrri aprute de la nceputul anilor '60 i pn n prezent - dimensiunilor culturale i analiza comparativ a diferitelor ri n raport cu acestea. Mai muli autori s-au nscris n aceast abordare, de la studiul lui F. Kluckhohm i F.L. Stroedbeck (1961), la contribuia lui Geert Hofstede (1982,1984, 1991- trad. rom. Hofstede, 1996) i lucrrile lui F Trompenaars (1984, 1993). O alt modalitate de identificare i comparare a valorilor culturale este prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc opiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic asswnptions) ale unei comuniti, cele care asigur integritatea intern a acesteia, adaptarea la mediul extern, precum i raporturile spaio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi mprite n valori integrative, adaptative i relaionale.Valorile integrative sunt cele care asigur integritatea intern a unei comuniti i se refer la atitudinea fa de autoritate (ierarhie vs. egalitate), atitudinea fa de persoan (individualism vs. colectivism), atitudinea fa de teri (competiie vs. cooperare), precum i la natura relaiilor interumane (universalism vs. particularism), i natura uman (fundamental bun vs. fundamental rea) .Valorile adaptative se refer la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de aciune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realitii
7

(material vs. imaginar), natura adevrului (raional vs. afectiv), statutul n societate (merit vs. poziie) etc.Valorile relaionale se refer la modul n care se definete o comunitate n raport cu timpul monocronic" vs. "policronic"), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaiul (public vs. privat), modul de comunicare i natura limbajului (explicit vs. implicit) etc. n sfrit, autorii care public n a doua jumtate a anilor '90 aduc n discuie i alte categorii de valori: psihologice (gndirea realist vs. whishful 0mnking), economice (munc vs. ctig, nclinaie vs. aversiune fa de risc), etice (atitudinea fa de vrst, sex, familie, profesie etc), estetice etc.Valorile integrative i adaptative au fost studiate, dup cum am artat, de ctre cercettorii care au analizat diferenele n raport cu dimensiunile culturale (Hofstede, Trompenaars).n cele ce urmeaz vom analiza o serie de valori care au relevan pentru afacerile internaionale, ntr-o abordare ce pune n eviden reperele - timpul, spaiul, omul, aciunea - n raport cu care se definesc valorile respective.Timpul. Timpul are un rol determinant n cultura unei comuniti i implicit n practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezint, alturi de spaiu, o coordonat a desfurrii afacerilor internaionale, putnd exista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de alt parte, timpul reprezint o resurs economic specific, de a crei judicioas utilizare depinde succesul n afaceri. n ceea ce privete concepia despre timp, n literatur se distinge ntre culturile de tip monocrome i culturile de tip policronic. n culturile monocronice ("secveniale", la Trompenaars) timpul este perceput ntr-un mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se ntinde din trecut, prin prezent, spre viitor i care este segmentat (etape) i ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice ofer rile din Europa nordic i America de Nord. Aceast concepie se transpune n planul relaiilor de afaceri printr-o serie de elemente caracteristice: planificare riguroas a activitilor; lipsa de plan, aciunile ntmpltoare etc. sunt tratate cu circumspecie sau dezaprobare; operativitate n realizarea sarcinilor / activitilor; "trgnarea", amnrile repetate sunt percepute negativ; - punctualitate n relaiile de afaceri; ntrzierile, nerespectarea termenelor sunt interpretate ca lips de interes pentru afaceri; - perseveren i consecven n realizarea scopului: ntr-o anumit perioad de timp se angajeaz o singur aciune i aceasta trebuie terminat nainte de angajarea unei noi aciuni. Culturile policronice ("sincronice") au o perspectiv diferit asupra timpului (timpul relativ), raportndu-se la curgerea acestuia n raport cu desfurarea evenimentelor, a faptelor de via. Exemple ofer America Latin i Orientul Mijlociu. n aceste condiii, dou sau mai multe activiti pot fi desfurate n paralel, n mod concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activitilor este determinat mai degrab de urgenele momentului i de exigenele relaiilor interpersonale, dect de un plan de derulare prestabilit. n culturile policronice capt mai mare importan: meninerea i dezvoltarea relaiilor interpersonale; corespondena cu climatul cultural general, cu mediul etc; satisfacerea intereselor tuturor prilor implicate; respectarea "imaginii" partenerului, asigurarea unor relaii cordiale. n ceea ce privete valoarea economic a timpului, acesta este perceput ca o surse rara, n culturile monocronice i, respectiv, ca o resurs abundent n cele policronice. Culturile "occidentale" (America, Europa de Vest) consider timpul ca o resurs rar i limitat, care trebuie utilizat n mod eficient. Adagiul "time is money" exprim aceast
8

concepie: fiecare persoan dispune de un "stoc" limitat de timp - viaa fizic a individului - i acesta trebuie s fie folosit n mod raional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.) Culturile "orientale" (Orientul Mijlociu, Asia) consider timpul ca o resurs abundent i fr sfrit - caracterul nelimitat al vieii comunitii. De aici, o abordare mai flexibil angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea programat operaiunilor, respectarea scadenelor etc.) Spaiul. Culturile difer i n funcie de modul cum privesc realitatea n jur, spaiul fizic de existen, distana. n literatur se vorbete despre deosebiri ntre culturi induse de spaiul fizic de existen al acestora: "mentalitatea de insul" vs. "spiritul de frontier". Culturile "de insul" (Japonia, Marea Britanie) se caracterizeaz prin introvertire ceea ce se transpune ntr-un anumit conservatorism, o oarecare rezisten la schimba: Culturile "de frontier" (SUA, Rusia) sunt mai degrab extravertite i dinamice; ele se caracterizeaz prin tendine expansioniste n zonele limitrofe, dar i prin capacitate mai mare de inovare. Totodat, n diferite culturi, distana are o semnificaie diferit, ceea ce are implicaii n procesul de comunicare. Exist chiar o disciplin - proxemica (engl. proxemics) - c studiaz modul n care oamenii utilizeaz spaiul fizic pentru a transmite mesaje. De exemplu, n Statele Unite exist patru tipuri de distane ntre persoanele care comunic fa n fa : "intim", atunci cnd se transmit informaii confideniale; "personal", n raporturile cu membrii familiei i prietenii apropiai; "social utilizat n relaiile de afaceri; "public", atunci cnd se prezint o expunere unui grup. Pe de alt parte, n Japonia, spaiul are o valoare deosebit, innd seama de faptul c populaia este obligat s triasc ntr-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaiul personal este pzit cu strnicie. n SUA, ns, nu exist o restricie similar privind spaiul fizic. Ca atare, americanii sunt mai puin preocupai de aprarea spaiului personal, mai deschii spre comunicare, mai mobili. n relaia dintre un japonez i un american, primul apare rezervat i ultimul ndrzne. Limbajul. Cultura se caracterizeaz printr-un anumit grad de complexitate, dup cum procesul de comunicare a mesajelor i modul de interpretare a acestora implic mai mult sau mai puin informaie contextual. (Vezi Tabelul nr. 1.2.)

Tipuri culturale n funcie de limbaj Tabelul nr. 1.2. Culturi nalt contextuale Culturi slab contextuale Relaiile ntre persoane sunt durabile, Relaiile personale sunt relativ indivizii implicndu-se emoional n mod puin durabile, indivizii neimplicndu-se profund; profund din punct de vedere emoional; Comunicarea este frecvent implicit, Mesajele sunt explicite, iar iar oamenii nva de timpuriu s interpreteze oamenii nva de timpuriu s spun ceea ce mesajele implicite; cred; Persoanele instituite cu autoritate Autoritatea are un caracter difuz n rspund personal pentru aciunile cadrul sistemului birocratic i subordonailor; rspunderea personal este greu de evideniat; Acordurile tind s fie orale mai Acordurile sunt mai degrab scrise degrab dect scrise; dect orale; Accesul n grupurile culturale este Accesul unui strin ntr-un grup dificil pentru strini cultural este ncurajat ntr-o cultur cu complexitate ridicat sau nalt contextual (exemplu, China, Japonia, America Latin, Orientul Mijlociu) este nevoie de mai mult informaie pentru a nelege relaiile sociale. i cu ct complexitatea cultural este mai mare, cu att este mai greu pentru cei din afar s interpreteze corect i s neleag faptele i situaiile din cultura respectiv. Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveia) sunt mai clare i mai deschise n procesele de comunicaie i interaciune social. Comunicarea este explicit i direct; iar relaiile interpersonale tind s aib un caracter temporar i, uneori, superficial. Dimpotriv, n culturile intens contextuale, comunicarea i interaciunea social sunt implicite i indirecte. O mare cantitate de informaie este transmis prin mijloace nonverbale sau este interiorizat n oameni; iar fr familiarizarea cu aceast informaie ascuns, interpretarea mesajelor va fi incomplet sau incorect. Relaiile interpersonale, odat stabilite, tind s devin durabile i intense. Un aspect corelat cu cel de mai sus este cel referitor la gradul de formalism n relaii de afaceri. Cultura american se caracterizeaz prin importana redus acordat tradiiile ceremoniilor i ritualurilor. Lipsa de formalism creeaz probleme n raporturile cu partenerii latino-americani pentru care recepiile bogate, eticheta, ospitalitatea reprezint elemente culturale aflate mare pre. Totodat, latino-americanii sunt mult mai formali i rezervai n relaiile sociale; atitudinile relaxate i comportamentul necontrolat n public nu sunt apreciate. Un grad ridicat de formalism caracterizeaz i condiia social a japonezilor: respectarea strict a regulilor de comportament, bunele maniere, disciplina reflect nc tipul de raporturi din epoca samurailor (ex. codul etic al samurailor - Bushido). Exist, de ex. norme precise privind modul n care se servete masa, se salut, se gesticuleaz, se poart mbrcmintea etc. Numai schimbul crilor de vizit implic un adevrat ritual, n cad cruia partenerul japonez, studiind cu atenie cartea care i-a fost oferit, ncearc s neleag poziia persoanei respective n cadrul firmei din care face parte. O alt caracteristic a practicii americane de afaceri - faptul de a trece direct la subiect, a spune lucrurilor pe nume - poate fi contraproductiv n relaiile cu partenerii din
10

Orientul Apropiat sau America Latin, unde tratativele propriu-zise sunt precedate de abordri generale, comentarii informale, aciuni de "creare a atmosferei". Omul. Condiia omului n societate prezint diferene de la o cultur la alta. Astfel n ceea ce privete gradul de egalitate/ inegalitate ntre membrii comunitii, culturile naionale pot fi comparate pe baza "indicelui distanei fa de putere" conceput i utilizat de Hofstede. Culturile pentru care indicele prezint valori mici sunt mai egalitare, n timp ce acelea n care indicele are valori mari au un grad mai ridicat de inegalitate. Culturile occidentale sunt, n general, individualiste, i se bazeaz, cum apreciaz un autor, pe un "concept izolaionist" despre persoan: individul este o persoan distinct, separat de mediul su. n schimb, n Japonia exist o cu totul alt concepie despre individ: acesta exist numai n relaie cu alii, n cadrul unui grup. De altfel, n limba japonez nu exist echivalentul cuvntului englezesc "eu", care s desemneze o persoan izolat de mediul su. Aceste abordri diferite se reflect ca atare n domeniul managementului. n culturile "individualiste" (exemplu, SUA), individul trebuie s ndeplineasc anumite funcii avnd responsabiliti precise - descrierea postului (engl. job description) are un rol important i s obin rezultate determinate, reprezentnd contribuia sa personal la activitatea firmei. n schimb, n Japonia firmele nu dau o importan deosebit sarcinilor individualizate pe fiecare persoan, deoarece unitatea de baz din firm este un colectiv de oameni (secie, departament i nu individul izolat, iar rspunderea pentru realizri revine acestui colectiv. Aciunea. Modul cum este considerat, n diferite culturi, rolul aciunii sociale depinde de atitudinea fa de schimbare i progres. n culturile orientale (ne-vestice, cum le numete un autor, chiar dac schimbarea este inevitabil, aceasta este privit ca un proces care se produce n mod natural, n contextul evoluiei generale a societii i naturii. Caracteristic este deci acceptarea pasiv a devenirii: omul nu trebuie s fac un efort deliberat pentru a realiza schimbarea; la extrem, aceasta se traduce ntr-o atitudine fatalist. n schimb, n culturile occidentale, se consider c viitorul nu este predestinat i este necesar efortul voluntar pentru a realiza schimbarea n sensul dorit. Omul nu este parte a unui mecanism care se deruleaz de la sine, ci i poate pune amprenta asupra mersului lucrurilor. Ca atare, atitudinea activ, aciunea n planul materiei i al spiritului este nu numai justificat, ci i necesar. De altfel, tocmai n Occident s-a afirmat spiritul tiinific, gndirea cartezian. Celor dou concepii, activ i pasiv n legtur cu aciunea, cu viaa social, le corespund dou atitudini opuse n ceea ce privete raportul dintre om i natur: pe de o parte, cea care consider natura un spaiu infinit i inepuizabil i promoveaz ideea omului ca stpn al naturii; pe de alt parte, cea care pleac de la recunoaterea epuizabilitii resurselor naturale i promoveaz ideea armoniei cu natura. Dac prima orientare a fost specific civilizaiei industriale, cea de a doua s-a afirmat o dat cu trecerea la civilizaia postindustrial (micrile ecologiste). Atitudinea fa de munc difer, de asemenea, de la o cultur la alta . Americanii muncesc din greu pentru c ei consider munca drept un mijloc de mplinire social i, totodat, o virtute care, pn la urm, i va arta roadele. i japonezii muncesc din greu, dar pentru alte motive: loialitatea i responsabilitatea fa de colectivul din care fac parte; de altfel, n Japonia este cunoscut fenomenul karoshi, respectiv moartea subit din cauza supramuncii. Un astfel de fenomen nu se ntlnete ns n rile sudice i nici n Europa de Est.

11

2. MODELUL NORD AMERICAN


2.1Mediul cultural american Fundamentul valorilor culturale caracteristice societii americane se constituie din influena curentului puritanian adus de imigranii n Lumea Nou. El a fost principalul factor care a pus bazele valorilor i ideologiilor americane. Curentul puritanian n cretinism s-a concretizat ntr-o legtur strns ntre venerarea lui Dumnezeu i chemarea pentru munc. Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia:Cnd omul servete (lucreaz) alt om, el de fapt servete pe Dumnezeu, el preuiete munca, sinceritatea i rugciunea astfel nct s poat dobndi mntuireaAstfel ideologia puritanian timpurie a consolidat apariia ordinii sociale prin acordareaunei importane fiecrui gen sau tip de munc. Cretinismul puritanian avea dou chemri : una general de a servi pe Dumnezeu; una particular, respectiv munca sau afacerile personale. Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu se las condui de propriul succes sau eec. Omul de afaceri puritanian venereaz divinitatea n evocrile sale att n legtur cu obinerea unui profit, dar i cnd se ajunge la pierderi. Astfel elementul cheie al acestui curent este:Un om pios nu trebuie s fie numai pios, ci trebuie s fie i folositor. n perioada prerevoluionar Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritaniene redefinindu-le. El se concentreaz pe accentuarea importanei economisirii i a nevoii de capital:Un om ar putea, dac nu tie cum s economiseasc, s rmn toat viaa cu o munc istovitoare.Expansiunea ctre vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieii i activare a celor mai simple i tangibile valori. F.Farmer examineaz aceste valori i concluzioneaz:un spirit nelinitit, nervos i plin de energie ... individualism dominant care lucreaz att pentru ceea ce este bun ct i pentru ceea ce este ru ... capacitatea inovaional practic, lipsit de aspectul artistic rafinat. Tocqueville arat c, preocupai de mreia realizrii, americanii tind s preuiasc faptele mai mult dect idealurile competente i consecvente. El i vede pe americani individualiti i harnici, singura lor raiune privind aciunile i atitudinile lor este autointeresul. Valorile culturale americane: Individualismul i accentuarea autointeresului constituie baza sistemului de valori a celor mai muli americani. Fiecare persoan este considerat unic i valoroas. n acest context intimitatea, viaa n familie, viaa privat este considerat o condiie pozitiv i este aprat de membrii societii. Realizarea i succesul au fost accentuate puternic de cultura american. Mitul american ne povestete c oricine lucreaz din greu poate s obin succesul n legtur cu ceea ce i-a propus. Bogia personal este preuit pentru confortul pe care l aduce, dar reprezint n acelai timp o msur a realizrii individului nsui. Activitatea i munca se manifest att la nivel de execuie, ct i la nivel managerial un devotament fa de munc. Viaa american este activ, totul este planificat i programat. Munca este respectat nu numai din cauz c ea constituie o surs de bogie, ci, de asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic influen at de lipsa unei activiti de munc. Americanii preuiesc virtuile active i reacioneaz pentru modelarea i
12

controlul propriei lor viei (n viziunea american s spui despre o persoan c este lene reprezint o critic extrem de sever). Eficiena i pragmatismul se refer mai mult la metoda de munc i aciune. Americanul este cunoscut ca o persoan realist, practic i eficient, care poate cuta repede i gsi cele mai eficace ci de realizare i ndeplinire a unor scopuri sau activiti. Ei sunt criticai datorit supraccenturii tehnicii aplicate, lsnd la o parte teoriile i cu puin referin la obiective. De aici rezult o orientare practic care presupune numai ajustri pe termen scurt pentru situaii inedite.Orientarea moral americanii se ghideaz n desfurarea activitii dup termeni morali rezultnd onestitatea, francheea i abordarea direct a problemelor de discuie. Astfel modul deschis de a discuta vine n contrast cu numeroasele programe de instruire n care se insist pe caracterul docil la locul de munc, deoarece americanii interpreteaz acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare i de nencredere. Libertatea este cea mai evident valoare care asigur manifestarea individualismului. Individul are liberatea de a activa n lumea social n care cel mai potrivit, adaptat supravieuiete. Libertatea este principiul de baz nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din ntreprinderile americane, dar i pentru cea mai mare parte din restul stilul ui de via american. Egalitatea este o valoare proclamat n cadrul constituiei, toi oamenii sunt egali. Se pune problema dac valoarea libertii nu intr n contradicie cu cea privind egalitatea. Atunci cnd oamenii urmresc libertatea ntr-un climat individualist, n care cel adaptat supravieuiete, liberatatea conduce la polarizarea societii n bogai i sraci. O ncercare de rezolvare a acestui conflict este de a face distincie n privina faptului c idealurile americanilor reclam egalitatea oportunitilor i nu egalitatea rezultatelor. Competenele, abilitile i talentele fiecrui individ vor influena ceea ce o persoan poate realiza sau obine. Patriotismul valoarea se manifest prin atitudinea americanilor fa de statele dictatoriale i tot ceea ce nu este american sau care amenin valorile culturale i sociale americane. Confortul material. Americanii sunt interesai de a avea, a deine un volum mare de bunuri materiale, ntruct ei vd n acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezint simbolul realizrii, mplinirii i succesului.Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se mbrca i de a interaciona este mult mai informal dect n oricare dintre celelalte societi. Ca urmare a valorii libertii la nivelul individului aceasta se manifest prin libertatea de exprimare i comportament mai puin formal chiar fa de superiori.

2.2Contextul economico-social din SUA Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic. Producia i distribuia de bunuri sunt n cea mai mare parte n proprietatea privat. Forma caracteristic capitalismului o reprezint sistemul ntreprinderii private. Structura economiei americane are urmtoarele caracteristici:este reprezentat de o reea complex de firme, a cror mrime variaz; dei firmele mari dein o pondere semnificativ pe pia, segmentul reprezentativ al economiei este cel al ntreprinderilor mici. Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt: Cu proprietate personal proprietorship ntreprinderi cu un singur proprietar care deine controlul asupra activitilor firmei. Proprietarul este rspunztor personal pentru toate obligaiile ntreprinderii, iar profitul obinut se consider parte a veniturilor personale. Firma asociat partnership ntreprinderi cu doi sau mai muli
13

asociai ce au calitatea de coproprietari. Ei i mpart responsabilitatea fa de obligaiile legale ale firmei, fiind rspunztori cu averea lor personal, i i redistribuie profiturile n funcie de cota de proprietate. Toi partenerii particip direct i nemijlocit la managementul firmei. Corporaia corporation este o unitate economic separat i distinct deproprietari. Obligaiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de preedinte i directorii executivi. Comitetul Director este ales anual i exercit controlul integral asupra ntregii activiti. Profitul firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.ntruct guvernul este implicat n unele laturi ale economiei acest sistem poate fi definit mai degrab ca o economie mixt. Guvernul influeneaz afacerile prin legislaie (legile antitrust), prin aciunile executivului precum i ale ageniilor administrative. Cele mai semnificative influene pot fi remarcate n domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului, nvmntul i relaiile management-sindicate. Capitalismul american prezint urmtoarele caracteristici: Proprietatea privat ndeplinete dou funcii. Prima se refer la plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive n minile indivizilor. A doua const n faptul c ea reprezint stimulentul pentru acumularea de valoare. Motivaia pentru profit semnific dorina de a desfura o activitate economic pentru a obine profit. n economia SUA managementul ntreprinderii private stabilete cel mai eficient echilibru ntre disponibilitatea, calitatea factorilor de producie i pre. Profitul reprezint mecanismul central, cel mai important element de control al modului n care se desfoar activitile ntr-o ntreprindere. Piaa i concurena piaa este liber, consumatorii au o puternic influen asupra aceea ce se va produce prin puterea pe care o exercit cererea, iar productorii influeneaz producia prin noile produse sau prin activitile promoionale. Politica naional const n ncurajarea competiiei ntre ntreprinderi, fiind o modalitate de a menine eficiena economiei. Natura relaiilor guvern-afaceri n economia american este acceptat rolul guvernului n complexa societate industrial prin legislaie i aciunile executivului precum i prin ageniile administrative. Exist o serie de reglementri la nivelul statelor componente care influeneaz afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe urmtoarele domenii prioritare: poluarea mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului, nvmnt i relaiile management-sindicate Libertatea de alegere a consumatorilor capitalismul democratic din SUA se caracterizeaz printr-o mare libertate de alegere a bunurilor i serviciilor de ctre cumprtori. Acest lucru ncurajeaz inovarea i schimbarea, att n domeniul produselor ct i n cel al metodelor i procedeelor de distribuie al acestora.

14

2.3Particularitile managementului american Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i tehnici de management. Stilul managerial Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns este greu deexplicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor. n ciuda eforturilor companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ este necesar o perioad mai lung de timp pn ce aceste schimbri complexe specifice acestui stil s poat fi puse n aplicare. Stilul de management are la baz modelul anglo -saxon al capitalismului bazat pe reuita individului i a profitului pe termen scurt. Stilul managerial manifest o tendin puternic autoritar, determinat de ideologia c statutul unei persoane este stabilit n exclusivitate de propriile performane n munc. Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiional, managerii americani au pus accent pe distincia dintre activitile manageriale i cele de execuie. Aceast distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora. Managerii i-au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i dreptul de a face recrutri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vrf au responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel organizaional i au i autoritate total. n acest context rezultatul este c adoptarea deciziilor se face n exclusivitate de ctre manageri, iar natura relaiilor n cadrul organizaiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate. Nivelul redus de participare a angajailor la procesul decizional a avut ca i rezultat formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale. Ca urmare se poate observa n cadrul ntreprinderilor americane o predominan a structurilor ierarhice nalte cu accentuarea poziiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmrite de organizaie. Lanul de omand este direcionat de sus n jos, cu o specializare nalt a departamentului sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea angajailor. Comunicarea intern n organizaiile americane se bazeaz pe schimbul de informaii pesupori scrii, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele i sugestiile scrise sunt omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor. Reuniunile n ntreprinderile americane prezint unele particulariti: sunt centrate pe un obiectiv dat, se finalizeaz prin decizii concrete i soluii precise i sunt conduse de un preedinte de edin care nu este neaprat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscut de mediere. ntregul proces de comunicare este influenat i de distana redus fa de putere.

15

Comunicarea precis stilul simplu i clar se poate observa i n procesul de negociere unde americanii prezint urmtoarele trsturi: Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri. Se comport familiar nc de la nceput. Pun toate crile pe mas chiar de la nceputul discuiei i apoi negociaz pe baza ofertei. Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului deobinere a rezultatelor. i deranjeaz tcerea sau momentele de pauz n timpul negocierilor. Sunt insisteni i consider c ntotdeauna exist o soluie. Privesc negocierea ca pe o problem ce se rezolv prin compromisuri. Consider stilul american ca fiind cel mai bun. Folosesc adesea fora ca argument, respectiv votul majoritii, i nu i pierd timpul s obin consens. O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA, l reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest tip de management reunete, de o manier interdependent trei abordri manageriale eficace ale activitii de producie: Tehnologia de prelucrare presupune realizarea activitilor de producie avnd la baz un solid fundament informatic. Gestiunea stocurilor n timp real asigur o diminuare substanial a timpilor de stocare iaprovizionare, i concomitent a costurilor Managementul calitii totale presupune perfecionarea continuu a activitilor i aelementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor. Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei pentru a crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat.

2.4Politica de resurse umane Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de rapid. ns a fi concediat nu reprezint un stigmat. Americanii au tendina de a schimba frecvent firma i locul de munc, din acest motiv firmele prefer s schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast politic este reflectat de faptul c cele mai mari investiii n resursele umane sunt orientate ctre domeniul seleciei i recrutrii. n managementul resurselor umane firmele americane i stabilesc urmtorul scop general: mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei umane. n activitile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane: Prima care poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu este reprezentat de managementul de nivel superior, respectiv preedintele organizaiei care impune un anumit climat de munc. El este ajutat de directorii executivi n stabilirea obiectivelor i politicilor din acest domeniu.A doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n practicpolitica de resurse umane. A treia categorie este reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ n procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei i de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
16

Individualismul agresiv este stpnit n interiorul organizaiei, prin reguli stricte privind activitatea intern i circuitul documentelor. Promovarea are la baz calitile, nivelul de pregtire i vechimea personalului. Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol important n promovarea n funcii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat c 75% dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost promovai. Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd la nivel individual, n coal unde se pun bazele gndirii economice. Diploma universitar este considerat de ctre managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai trziu printr-o pregtire n afaceri. ntreprinderile asigur ulterior o pregtire a personalului, att prin programe n afara ntreprinderii, n coli i universiti specializate, ct i n interiorul organizaiei. ntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ri, n ceea ce priveteorganizarea acestei pregtiri n interior, dect prin maniera n care ncearc s se pstreze ncadrul ntreprinderii ambiana universitar. Astfel, dac n alte firme acestea poart numele de centre de formare, n ntreprinderile americane acestea sunt instituii, colegii campusuri universitare ale ntreprinderii. Motivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca n cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n recompense bneti. Acordarea de prime, de participaii la profit sau de aciuni prefereniale, reprezint principalele metode de motivare. Tinerii angajai sunt deseori motivai i de oportunitile de promovare. Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de ncurajare permanent i de laude din partea superiorilor. 2.5Relaia cu sindicatele n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei i sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. n general sindicatele de ramur poart negocieri la nivel naional, cu reprezentanii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de munc colectiv. n schimb, sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local. Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile. n SUA, relaiile sindicate-management au fost ntotdeauna tensionate. Angajaii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate. Sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea condiiei muncitorilor, n principal prin negocierea creterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale i a mbuntirii mediului de munc. Datorit dezvoltrii puternice a sectorului industrial, a productivitii crescute i a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea s satisfac cererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare ale salariailor. Astfel sindicatele i-au demonstrat utilitatea n faa muncitorilor.

17

3. MANAGMENTUL JAPONEZ
Retrospectiv istoric Elementele dominante n formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alt parte, triburile caucaziene Ainu i Hokkaido. Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare cultural radical, care a culminat cu reforma politic, numit Reforma Taiko, nceput n anul 645. Anii acestei reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului n Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemnrii dezvoltrii feudalismului n Japonia i Europa Occidental. Amndou au fost puternic mrginite i influenate de civilizaii mai vechi i mai instruite. n timp ce Europa Occidental avea un vecin deosebit de rafinat, Bizanul, de la care a mprumutat numeroase tradiii i idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o ar cu o cultur material i spiritual mult mai evoluat i sofisticat, de la care a preluat foarte multe elemente materiale i spirituale. Principala ocupaie era agricultura i ulterior a aprut clasa comercianilor care au fost marginalizai i totodat tolerai. Feudalismul japonez a avut la baz politica de clan i formarea unor aliane sub conducerea unui ogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde s se dezvolte, datorit poziiei pe care o ocup n meninerea ogunatelor. n acest sens se accentueaz loialitatea rzboinicilor samurai fa de nobil prin dezvoltarea unui cod de etic, ce cultiv valoarea i demnitatea personal a samurailor. n timp, acest cod numit bushido devine un legmnt, care unori mbrac forma unui contract de supunere fa de nobil i clanul lui. n acelai timp se dezvolt o interdependen larg ntre comerciani i rzboinici, samuraii formnd ncet clasa de mijloc. n 1603, dup o perioad de rzboaie interne, ara este pacificat i unificat sub ogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul ogun nchide i izoleaz ara fa de strini i impune eliminarea cretinismului. Baza ideologic a regimului Tokugawa a constituit -o filosofia colii confuciene, care accentueaz pieta filial i loialitatea fa de superior. Autoizolarea a nsemnat o extraordinar stabilitate, care ns a determinat i o napoiere instituional i tehnologic. Se realizeaz o specializare economic regional, care a determinat o cretere economic, iar creterea populaiei a determinat, i ea, dezvoltarea industrial pentru a putea satisface creterea cererii de bunuri. Creterea produciei a condus mai departe la lrgirea schimbului de mrfuri i de aici la economia monetar. Veniturile aristocrailor se evaluau n orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel c se produce o mbogire a comercianilor, care reuesc s se integreze n aceeai clas cu aristocraii i s i consolideze poziia social. Primul miracol japonez este identificat n perioada Restauraiei Meiji, 1868-1945, cnd de la o societate de tip feudal bazat pe agriculutur, japonezii i-au propus industrializarea i furirea unui stat cu administraie social, politic i economic modern. n perioada Meiji s-a realizat reforma agrar, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul i monarhia constituional, serviciul militar obligatoriu, nvmntul general obligatoriu. n timpul ogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de rani. Restauraia Meiji, schimb clasa guvernamental. Noua elit nu mai guverneaz reforma n general, dar se concentreaz pe o diversificare a activitii industriale
18

susinut financiar i asistat de guvern. S-au asigurat capitalul i resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie n expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit att industria uoar, ct i cea grea, precum i bncile, schimbul de mrfuri, transportul i telecomunicaiile. Odat ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau vndute diverselor familii dinastice, la preuri mici, deosebit de favorabile. n timp, aceste dinastii industriale cresc i se dezvolt n giganii industriei Japoneze, purtnd numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolt o relaie extrem de puternic la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebral a acesteia de mai bine de un secol. n perioada 1905-1940 puterea economic a crescut de circa 12 ori, cu o vitez de trei ori mai mare dect n oricare alt ar a globului pmntesc, obiectiv realizat prin meninerea veniturilor populaiei la un nivel foarte sczut. Drept al doilea miracol japonez este considerat capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de rapid dup nfrngerea din cel de-al doilea rzboi mondial. n 1954 Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca n 1973 s nregistreze chiar o cretere anual de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la aceast cretere au fost: fora de munc ieftin; acionariatul mutual; liberalizarea concurenei; susinerea de ctre stat a industriei; preocuparea major pentru educaie superioar; bncile comerciale i-au jucat rolul de canal de legtur ntre banca central i ntreprinderileindustriale; resursele financiare s-au ndreptat preponderent pentru firme mari; practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate; restricii asupra liberalizrii comerului i accesului capitalului strin; expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unic a yenului fa de dolar. De asemenea, liberalizarea investiiilor strine a fost fcut n urma presiunilor exercitate de rile puternic dezvoltate, n anul 1973, o firm strin putnd investi pn la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja extrem de competitiv, att pe plan intern, ct i extern. Al treilea miracol, potrivit aprecierilor fcute de unii specialiti americani, este perioada anilor 1980. n aceast perioad produsul naional brut al Japoniei a fost al treilea ca mrime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendinelor de atunci conducea la poziia numrul unu n anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vrf au fcut ca ntr-un timp relativ scurt, Japonia s devin lider mondial n sectoarele industriale de vrf: construcii navale, aparate foto, oel, televizoare, aparate electrice etc.

19

4 MANAGMENTUL EUROPEAN
4.1Contextul European Este dificil s se generalizeze managementul n Europa, deoarece n ultima parte a secolului al XX-lea, dei Europa a devenit unit, totui au rmas nc diferene ntre ri. Prin comparaie cu Japonia, managementul din Europa tinde s fie mult mai individualist dnd mai mult atenie nevoilor fiecrei sociati respectiv ri. Din punctul de vedere al afacerilor n Europa, se consider c succesul economic nseamn o cretere a bunstrii populaiei, i nu cea a statutului. Procesele manageriale tind n comparaie cu Japonia cel puin s reflecte deciziile i faptele fiecrui individ mai bine dect cele ale grupului. Exist o diferen drastic ntre interesele mediului de afaceri i ale celui guvernamental. Societile europene sunt distincte i mai difereniate de mediul statal. Companiile europene tind s fie n acelai timp mult mai conservatoare i mai puin sistematizate dect cele din SUA. Ele preleveaz atitudini mai complexe i distincte n cazul unor schimbri sau situaii de criz. Sunt totui diferene ntre cele dou ci prin care organizaia i promoveaz i comunic strategia, firmele europene tind s aib o perspectiv ct mai larg. Sunt mai puin subliniate sistemul managerial, discreia i modul de gndire al individului. Analizarea atitudinilor individului n performanele sale sunt mult mai sceptice n Europa dect n SUA. n termeni mai individualiti, managerii europeni admit i un succes de grup, fa de cei din SUA care admit doar succesul individual i, pe plan secundar, un succes organizaional. Este de subliniat faptul c este mult mai important ceea ce eti dect ceea ce vei deveni. Alte diferene includ atitudini distincte privind activitatea n cadrul companiilor, privirile de ansamblu, condiionate de drepturile individului i analizate din exterior, sunt mult mai conservative i mai puin sistematizate. n termenii relaiilor cu mediul extern, organizaiile europene sunt mai degrab n legtur cu instituiile guvernamentale i sunt de acord ca implicarea guvernului n economia capitalist s scad, ca i n mediul organizaional din SUA. Exist o recunoatere a uniunilor comerciale n privina faptului c aceste legturi conin elemente ideologice. n acelai timp exist o i mai mare recunoatere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societile europene sunt mult mai dispuse la negocieri i compromisuri n relaiile de munc. Aceste comparaii internaionale subliniaz faptul c se constat o eterogenitate n managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogeniti este diferena dintre Estul i Vestul Europnei, n mare parte datorit motenirii ideologiilor comuniste. Principalele momente ale istoriei UE: 9 Mai 1952, Germania, Frana, Belgia, Italia, Luxemburg i Olanda semneaz Tratatul de nfiinare a Comunitii Europene a Crbunelui i Oelului; 25 Mai 1957 cei ase membri ECSC mai parcurg o etap: Tratatul de la Roma. Se nfiineaz instituiile abilitate i sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea intereselor naionale cu cele comunitare; 20 Iulie 1963 Statele fondatoare ncheie cu fostele colonii Convenia de la Lome,
20

garantndu-le acestora ajutor financiar i avantaje comerciale; 1 Ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda i Marea Britanie devin membre ale UE; 7-9 Iunie 1979 se desfoar primele alegeri pentru Parlamentul European; 1981 Grecia este admis n CE; 17 Februarie 1986 este adoptat Actul Unic European; 1986 Spania i Portugalia devin membre ale UE; 1990 este admis n CE zona estic a Germaniei; 1 Noiembrie 1993 intr n vigoare Tratatul de la Maastricht i piaa unic; 1995 CE, devenit UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei i Suediei; 1997 este nfiinat Banca Central European; 1999 se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din rile UE n raport cu moneda Euro; 2002 la Copenhaga se adopt hotrrea de extindere cu nc 10 state: Ungaria, Cehia, Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia i Lituania, programat pentru 2004, iar intrarea n zona Euro pentru 2006. 4.2Cultura managerial din UE Europa se dorete a fi o zon economic, politic i juridic extrem de nchegat i unitar. Problema devine mult mai dificil cnd se abordeaz din punct de vedere cultural i se ncearc o delimitare tocmai din cauza diversitii destul de accentuate, cu toate c toate statele europene au la baz cultura greco-roman. n acelai timp se poate vorbi i despre similaritile care se fundamenteaz, la rndul lor, pe rolul, jucat de cretinism. Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinaii de dou Cte dou, care pun n eviden aspecte relevante al funciilor managementului n managementul european: o cuplul individualism/colectivism i distan mare/mic fa de putere determin stilul de management practicat; o cuplul distan mare/mic fa de putere i controlul incertitudinii determin structuraorganizatoric; o cuplul controlul incertitudinii i masculinitate/feminitate explic modificri n motivarea angajailor. n legtur cu aceste cupluri au rezultat urmtoarele caracteristici: n organizaiile cu distan mare i control redus al incertitudinii organizaiile suntasemntoare unor familii, n care managerul este preocupat de protecia subordonailor, care la rndul lor, vor trebui s manifeste loialitate. n organizaiile cu distan mare fa de putere i cu control puternic al incertitudinii,structura organizatoric este formal, circuitul informaional i decizional este orientat de sus n jos. n organizaiile cu distan mic fa de putere i control puternic al incertitudinii, autoritatea managerului este suprem, iar toate activitile se deruleaz conform unor reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivat i, ca urmare, nici dorit.

21

n organizaiile la care distana fa de putere este mic i controlul incertitudinii redus, structura organizatoric este aplatizat i se accept iniiativa i asumarea riscurilor de ctre angajai. n organizaiile cu masculinitate puternic i control redus al incertitudinii motivarea este n strns legtur cu performana individual. n organizaiile n care feminitatea predomin i n care exist un control puternic al incertitudinii, motivarea este impus de nevoia de apartenen la un grup. n organizaiile n care feminitatea este puternic, iar controlul incertitudinii este redus, motivarea este determinat de ndeplinirea obiectivelor atinse i stabilite prin consens de toi membrii grupului, fapt care va favoriza i dezvoltarea unor relaii interumane de natur colegial. Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat urmtoarele grupe de ri: grupa rilor capitaliste tradiionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Frana i Italia fiind dezvoltate economic acord anse mari ntreprinztorului, stilului antreprenorial, individul fiind preocupat s ctige mai muli bani, care ulterior, s i asigure independen i libertate de aciune; o grupa rilor din vestul Europei: Spania i Portugalia se caracterizeaz printr-un o puternic colectivism, selectarea, angajarea i promovarea fiind strns legate de relaiile familiale, iar ctigurile financiare i confer individului o poziie social i deci onorabilitate; o grupa rilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia i Finlanda unde relaiile dintre o putere i indivizi sunt extrem de liberale i puse la punct cu obligaii i ndatoriri reciproce. Ctigurile bneti confer individului siguran, impozitele mari confer o protecie social solid; o grupul rilor foste comuniste: Rusia, Polonia, Romnia, Ungaria, Iugoslavia etc manifest preocupri pentru restructurare economic, democratizarea istituiilor de stat, trecerea la principiile economiei de pia. Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-au manifestat posibiliti pentru asumarea iniativei individuale i nici de grup.

4.3Managementul n Germania Comportamentul managerial i modul de gndire german sunt puternic influenate de principiile protestante i de teoriile lui Max Weber privind eficiena social a structurilor organizaionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie social de pia, ai crui promotori au format un cerc de rezisten mpotriva naionalismului socialist. ntre principiile importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea uman, care are ca scop bunstarea oamenilor; solidaritatea caracterizat prin responsabiliti comune, att la nivel de individ, ct i la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri i inviolabilitatea proprietii. Modul de gndire i de aciune al managerilor germani a fost influenat de o serie de lucrri elaborate de economiti germani, Schmalenbach, Nicklish i Rieger, care au definit o serie de orientri de natur economic:
22

dezvoltarea i stabilirea acelor domenii ale activitii firmei care sunt de o importan major pentru meninerea afacerii; corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structural i cu cultura organizaiei, cu scopul stabilirii nivelului eficienei manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizat; asigurarea corelrii intereselor i controlului proceselor de obinere a valorii adugate. Managerii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative i pe reducerea considerabil a costurilor. Pentru corelarea strategiei, structurii i culturii organizaiei, managerii germani trebuie s ia n considerare att nevoia de a reaciona flexibil la cerinele pieei ct i cerina salariailor privind condiiile de munc. n ultima perioad de timp la nivel managerial s -a produs o nlocuire a valorii simului datoriei, comun pentru perioada de dup rzboi, cu autorealizarea. Responsabilitatea planificrii revine celor din conducerea de vrf a organizaiei, dar n proces sunt implicai i angajaii de pe nivelul de mijloc i de prim linie. Studiile de pia i analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la care se adaug intuiia i simul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acetia poart discuii i cer prerea specialitilor, activitatea de planificare este destul de ndelungat, decizia final fiind obinut prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluii este moderat. n momentul n care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid i se manifest o mare ncredere n conducerea superioar, n deciziile propuse de aceasta. Datorit gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaz societatea german i firmele din Germania, nesigurana, ambiguitatea i riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de ctre angajaii firmei. n firmele germane din punctul de vedere al organizrii se ntlnesc frecvent structurile funcionale i pe divizii, n cadrul crora delegarea este mai puin utilizat, iar specializarea se ntlnete pn la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, n care, spre deosebire de cele funcionale, membrii acestui organism i mpart responsabilitatea juridic n mod egal. n conducerea activitilor, firmele germane se bazeaz pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare avnd o anumit calificare i fiind condui de un maistru sau ef de echip. Acesta joac rolul de reprezentare a nivelului de management superior i se bucur de un respect din partea membrilor echipei. Se identific ca i valoare cultural respectul fa de autoritate, care se manifest prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite fa de superiori. Echipele de munc sunt prevzute efectiv n organigram, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face fa unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practic caracteristic n firmele germane. n concluzie, modul de aciune al echipelor au la baz puternicul sentiment de a se ncadra ntr-o schem metodic.

23

Principiile fundamentale ale modelului de management german: Management participativ bazat pe codeterminare; Promovarea competenei i managementului bazat pe rezultate; Preuirea disciplinei, hrniciei i creativitii angajailor; Relaiile umane corecte i asigurarea bunstrii sociale.

4.4 Managementul n Marea Britanie Apariia managerilor ca o categorie profesional distinct este legat n contextul englez de creterea mrimii i complexitii activitii industriale i prin extinderea activitilor administrative ale statului. Aceast dezvoltare este analizat prin prisma separrii calitii de proprietar, de controlul asupra activitilor desfurate n ntreprindere i apariia astfel a ocupaiei de manager, care, ns, nu era proprietar. n perioada anilor 80 n Marea Britanie s-au produs numeroase schimbri n domeniul dimensiunii i complexitii industriei, precum i al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calitii de proprietar, de cea de manager: Schimbrile n politica economic, determinate de ocul petrolier din anii 70, care au determinat inflaie, creterea omajului i n general o recesiune economic; Transformrile din domeniul ideologiei i valorilor n contextul crora se cutau noi alternative la firma capitalist tradiional n profesionalizarea managementului; Schimbrile n domeniul legislaiei prin care se stimula obinerea de profit din aciuni chiar de ctre manager; Noile tehnologii care au avut implicaii asupra ansamblului forei de munc. Ca o caracteristic important a managementului britanic se remarc relativ slaba calificare a acestora fa de omologii lor din alte ri. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere neaprat o pregtire academinc specific pentru a deveni manager, de aceea acetia posed pregtiri foarte diverse. Fa de majoritatea populaiei, evident c managerii sunt mai bine pregtii, dar spre deosebire de alte profesii, din nvmnt spre exemplu, managerii au o pregtire mai redus. Ca i n alte ri, managerii englezi ocup posturi n diferite domenii sau funciuni ale ntreprinderii, un accent deosebit acordndu-se n Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producie. n cadrul organizaiilor din aceast ar planificarea se identific cu bugetul, astfel nct prognozele financiare joac un rol important. Bugetul este vzut ca o coloan vertebral a firmei, iar n afara planificrii anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe urmtorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate n permanen, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificrii este de jos n sus pe scara ierarhic, respectiv efii de departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. n final, documentul rezultat n urma analizei este returnat pentru a putea fi implementat. Programele de investiii se realizeaz pe termen lung, n timp ce o parte a acionarilor urmresc obiective pe termen scurt, rezultnd un accent pe mbuntirea rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunar sau trimestrial. Activitatea de planificare ine cont i de modificrile din mediul extern i se concentreaz pe elementele pragmatice, n detrimentul teoriilor.
24

ntr-o cercetare realizat pe tema satisfaciei n munca a managerilor, rezultatele au arrtat urmtoarea ordine a caracteristicilor considerate de acetia ca fiind importante: Independena n gndire i aciune; Posibilitile de autorealizare; Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor; Sigurana ce trebuie s le caracterizeze munca. Majoritatea organizaiilor din Marea Britanie manifest, din punctul de vedere al organizrii, structura de holding, preferndu-se aceast structur flexibil descentralizat pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridic i instrument de management prezint, n general, urmtoarele caracteristici: Are un sediu social, n care lucreaz un numr mai redus de persoane, care coordoneaz mai multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mam. Fiecare filial are un Consiliu de Administraie propriu, compus din angajai ai filialei i ai firmei mam. Fiecare filial produce i vinde sub propria sa marc, existnd puine schimburi ntre filiale. Astfel, dac o firm se dezvolt sau i diversific activitatea, structura organizatoric rmne aceeai, cu excepia faptului c se creeaz ntre sediul central i firma respectiv un nceput de structur divizional. innd cont de importana bugetului, conducerea firmelor engleze are n vedere attdefinirea obiectivelor ct i definirea procedurilor, respectiv a instruciunilor care se vor urmri la nivelul ntregii firme. Relaiile ntre nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea i francheea sunt apreciate n relaiile interumane i urmrite la nivelul ntregii firme. Procesul decizional se desfoar la nivelul unei echipe extinse i, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ uor. Ca i organizare a muncii, angajaii prefer s lucreze ntr-un cadru securizat, furnizat de o echip care va presupune o ordine prestabilit cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se manifest un sentiment puternic al responsabilitii individuale, ntruct n caz de eec responsabilitatea va fi individual i nu a echipei. Se poate concluziona c relaiile dintre angajai sunt undeva la limita dintre relaiile formale i relaiile informale.

4.5 Managementul n Italia n contextul italian funcioneaz trei mari categorii de firme: grupul marilor companii private, companii holding proprietate de stat i un mare numr de ntreprinderi mici. Micile ntreprinderi reprezint n Italia o pondere foarte ridicat, ca urmare a tradiiei de a dezvolta mici afaceri, mai nti n agricultur, apoi i n domeniul serviciilor i chiar n cel al activitii industriale. O caracteristic a ntreprinderilor italiene, indiferent c sunt mari sau mici, const n promovarea relaiilor de tip familial. Astfel de relaii sunt caracteristice desigur mai mult ntreprinderilor mici. Pornind de aici se pot identifica o serie de particulariti n ceea ce privete managementul. n primul rnd managerii din ntreprinderile de stat au un comportament n acord cu atitudinile i comportamentul oficialitilor, fiind n acord cu problemele de natur politic. n cadrul companiilor private apare o difereniere ntre marile ntreprinderi, unde ocuparea posturilor managerile este rezervat aproape n exclusivitate celor cu studii superioare care dein
25

o diplom. n micile ntreprinderi problema ocuprii posturilor de manageri este mai uor rezolvat din cauza prezenei de obicei a familiei proprietare i a sferei mai restrnse din care se poate face alegerea. Pentru a nelege mai bine funcionarea ntreprinderii italiene i comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesar s se fac apel la tradiiile familiale din contextul italian. Astfel conductorul companiei deine puterea n ceea ce privete adoptarea deciziilor, el practicnd mai mult un stil de management autocratic, care ns nu deriv att din statutul formal dat de postul pe care-l ocup, ct mai ales de personalitatea acestuia. Ca i n cadrul unei familii, organizaia ateapt din partea angajailor si loialitate, iar ea, la rndul ei, ofer sprijin acestora chiar n afara locului de munc. Chiar dac procesul decizional este centralizat, decidenii caut s se asigure c deciziile pe care le adopt sunt acceptate de ctre subordonai. Preferina pentru relaiile personale se extinde i n afara organizaiei la legturile acesteia cu alte organizaii. Exist percepia c anumite criterii de natur formal, care deriv din anumite reglementri, contracte etc au un rol secundar, primatul revenind nelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevratele condiii pentru conducerea afacerilor. Planul strategic n firmele italiene este un ideal. Dac se constituie ntr-o form scris este doar pentru a-l arta unor posibili parteneri, deoarece, n realitate, proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocup de activitatea de planificare. Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile i, din acest motiv, se concentreaz pe o planificare pe termen scurt n care fie s se fructifice o serie de oportuniti legate de o cretere a veniturilor sau a cotei de pia, fie o ni de pia. Referitor la organizarea structural, managerii italieni prefer structura organizatoric funcional, dup care urmeaz structura divizional, specific ntreprinderilor mari. Una dintre particularitile aprute n managementul resurselor umane este predominana relaiilorinformale. Acestea se manifest n cadrul echipelor de munc constituite pe baza sentimentului de dependen reciproc. Putem spune c angajaii italieni manifest sentimentul obligaiilor reciproce, respectiv se constituie o echip i va funciona doar dac s-a stabilit o relaie interpersonal nainte. Ceea ce este important la formarea echipei, este ca aceasta s nu se formeze din membrii cu acelai rang, ntruct italienii nu agreeaz ideea mpririi egale a puterii. Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaz prin eficien, n sensul c se acord ntotdeauna importan profitului, iar n cazul apariiei unor pierderi se iau imediat msuri de redresare pe termen scurt. 4.6Managementul n Frana Cea mai pregnant caracteristic a contextului francez, care influeneaz puternic managementul de la nivelul organizaiilor, o reprezint intervenia statului n afaceri prin tendina de stabilire a principalelor direcii de dezvoltare economic i chiar prin implicarea n anumite sectoare ale economiei. Aceast implicare a condus la rezultate notabile n diferite domenii cum sunt producia de trenuri de mare vitez sau domeniul aeronautic. Tradiional, n Frana predomin afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea pn la tergerea diferenelor ntre manager i proprietar, la suprapunerea conceptelor de firm i proprietarul su. n teoria i practica managerial francez este mult mai frecvent utilizat
26

noiunea de patron, cu sensul de proprietar, dect cea de manager. n acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a motenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fr legtur cu familia proprietar, este n Frana de dat mult mai recent dect n SUA sau Anglia. n organizaiile din aceast ar predomin un management autoritar, managementul avnd un nivel nalt de competen tehnic n raport cu ali manageri. Ei acord o mare importan detaliilor, nu accept ignorana ntr-un anumit domeniu, respectiv, odat fcut o afirmaie nu se revine asupra ei, i au o atitudine distant fa de angajai. Exist din partea angajailor un respect fa de autoritate, care se bazeaz pe respectul fa de competena dat de diplomele obinute. Totui, subordonaii pot critica sau pot s nu fie de acord cu soluiile i deciziile managerilor. Pregtirea tehnic este considerat pe primul loc naintea celei economice. n general francezii sunt nclinai ctre o gndire raional, potrivit creia o argumentare logic admite o singur concluzie, de unde i tendina de a considera c exist o singur cale, cea mai bun de a rezolva o problem. Buna pregtire obinut n cadrul educaional determin managerii la un raionament matematic i nclinat s cread c numai el poate gsi adevratele rspunsuri. Organizarea structural este strns legat de percepia managerilor francezi de a accepta superioritatea muncii intelectuale, de legtura acesteia cu poziia social i de tendina francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comand, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, i specializai pe diferite domenii. Structurile sunt n general simple sau funcionale, fiind apreciate ca cele mai nalte structuri. Piramida ierarhic alungit se reflect n stilul de management centralizat, autocratic i paternalist n adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizrii muncii la ei, prin echip se nelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind competena ntr-un anumit domeniu. Ele funcioneaz foarte bine cnd sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impus de conductor ntruct relaiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaii de rivalitate, explicat de unii specialiti ca rezultat al sistemului competitiv din nvmntul francez. Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt: dirijismul statal, individualismul i autoritarismul; aplicarea unor structuri birocratice; stilul tradiionalist, de conservare a bogiei acumulate de naintai; prioritatea necondiionat, definit de creativitatea tehnic i tehnologic; sursa promovrii constituit pe baza competenelor prezentate.

27

4.7 Managementul n Spania Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoas n ultimii 30 de ani, nregistrnd printre cele mai nalte rate de cretere economic. Actualmente, Spania este considerat a cincea productoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare att calitativ ct i cantitativ. Managementul ntreprinderilor spaniole a fost influenat de o serie de particulariti ale dezvoltrii economiei, ntre care: dezvoltarea inegal a diferitelor regiuni, dependena de tehnologiile din strintate, dependena n sectoarele cheie de investiiile strine. Diversitatea managementului spaniol se concretizeaz n stilul de management i n practicile manageriale diferit utilizate. Sistemul economic se caracterizeaz prin 2 mari categorii de firme: o firme tradiionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu caracter privat; o firme moderne aprute ncepnd cu anii 80. n prima categorie de firme, planificarea nu este o practic curent existnd o distan mare fa de putere i, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la comand de subordonai. Nici la nivelul firmelor mari tradiionale nu se pune problema prognozei ntruct nu exist ncredere n aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra de afaceri i cash-flow. n cazul firmelor moderne se folosesc consultani n procesul de planificare. Conducerea acestor firme este asigurat de persoane instruite n cadrul unor ri strine precum SUA, ca urmare, valorile mprtite de acetia sunt mult mai apropiate de aceste ri. Orientarea ctre costurile pe termen scurt i mai puin ctre investiiile pe termen lung a reprezentat o alt motivare a politicii pieei libere i a culturii manageriale anti-stat. De asemenea att n sectorul de stat, ct i n cel privat s-a nregistrat o cretere a interesului pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea ctre consumator i ctre crete rea participrii la conducerea organizaiei. Toate aceste noi orientri au ca scop creterea flexibilitii ntreprinderilor n vederea adaptrii lor mai rapide la cerinele pieei.

28

CONCLUZIE
Procesul de globalizare a afacerilor pune n lumin marea diversitate cultural a lumii de azi i impune adoptarea unei strategii corporaionale care s in seama de aceast realitate. Aceleai fore care au dus la apariia firmei globale tind s determine structurarea acesteia ca o organizaie multicultural. Firma multicultural prezint o serie de caracteristici. n primul rnd, este o firm global, care abordeaz spaiul mondial, n ansamblu ca pe propriul mediu de afaceri i promoveaz o viziune geocentric n activitile i operaiunile sale. Firma are o strategie proprie privind managementul diferenelor culturale, care tinde la formarea unei culturi corporaionale globale. O astfel de tendin nu nseamn ns minimalizarea rolului culturilor locale/ naionale i impunerea n mediul de afaceri al firmei, ntr-o viziune etnocentric, a valorilor dominante din ara de origine sau a valorilor corporaionale proprii. Experiena societilor multinaionale europene, americane, japoneze relev necesitatea lurii n considerare, n strategia i practica de afaceri, ntr-o msur tot mai nsemnat a condiiilor locale specifice, inclusiv a valorilor culturale de baz.n mod tradiional, firmele europene au fost mai atente la cerinele locale i n prezent, prin orientarea lor spre a deveni organizaii globale, i sporesc gradul de responsabilitate n raport cu aceste cerine. Firmele japoneze au ntmpinat dificulti n procesul de internaionalizare, mai ales la nivelul managementului superior, tocmai datorit unei anumite lipse de flexibilitate n plan multicultural i acum ncearc s se adapteze mai mult cerinelor locale. Firmele din SUA - promotoare pe plan internaional ale modelului managerial i valorilor culturale americane - devin tot mai preocupate de integrarea la scar global, inclusiv n plan cultural, pe msur ce activitile n strintate capt o pondere tot mai nsemnat n cifra de afaceri. "Multinaionala multicultural" propune utilizarea diferenelor culturale ca resurs de cretere a creativitii i adaptabilitii firmei i de sporire a avantajelor competitive n mediul de afaceri global. Dup cum arat mai muli autori, printr-o abordare multicultural se poate obine o valoare adugat, datorit efectelor pozitive ale acestei abordri asupra utilizrii forei de munc i accesului la resurse, pe de o parte, asupra reelei de comercializare i relaiilor cu clienii, pe de alt parte. n al doilea rnd,firma multicultural se caracterizeaz prin constituirea de echipe multiculturale (engl. multicultural teams) att la nivel managerial, ct i n planul activitilor operative. La nivelul conducerii, firma este caracterizat printr-un staff central compus din persoane de naionaliti diferite, selectate n funcie de competenele manageriale, dar i de abilitile de comunicare intercultural. Totodat, conducerea diviziilor regionale esteasigurat de o echip multinaional i din persoane care se exprim n limba locului i pot nelege valorile culturale specifice acelei zone geografice. n plan operaional, echipele multinaionale pot asigura valorificarea att a complementaritilor profesionale (pluridisciplinaritate), ct i a potenialului creativ rezultat din valorificarea diferenelor culturale (multiculturalism). n mod frecvent astfel de echipe sunt
29

create pentru lansarea unor noi produse, dezvoltarea afacerilor pe noi piee, promovarea activitilor de cercetare-dezvoltare, realizarea de obiective economice sau implantarea n regiuni/ ri n dezvoltare etc. n al treilea rnd,firma multicultural se caracterizeaz prin structuri organizatorice complexe, de tipul structurii n reea. O cale principal de realizare a acestor structuri este cea a alianelor strategice i cooperrilor internaionale la scar global. Dup cum observ un autor n condiiile unui mediu de afaceri caracterizat prin tendine de globalizare i persistena intereselor naionale (internaional vs. naional), firmele tind s opereze mai degrab ca "federaii", dect ca entiti monolitice. Ele ncearc s-i menin controlul asupra afacerilor lor de bazi asupra pieelor proprii (prin proprietate sau monopol tehnologic), i totodat s se extind n domenii noi sau pe alte piee prin aliane strategice sau cooperri (subcontractri, capital de risc, societi mixte). Aceste aliane se ncheie, tot mai mult, dincolo de convergene de interese economice, pe baz de "afiniti culturale elective", urmrindu-se punerea n valoare, n beneficiul comun al "federaiei", a competenelor care rezult din existena unor valori culturale diferite, darcare sunt compatibile i pot fi subordonate unor scopuri comune. Armonizarea extremelor.Managementul american i cel japonez sunt considerate, n general, ca dou modele polare. Managementul european ar fi, n acest context, un "model de mijloc", care evit atitudinile limit i ncearc armonizarea extremelor. Acest lucru se evideniaz n: a) relaia dintre individ i firm, caracterizat printr-o abordare pragmatic n modelul european, ntre concepia personalist a americanilor i cea corporatist japonez (ex. loialitatea fa de companie); b) orientarea n raport cu timpul, median ntre urmrirea profitului pe termen scurt (SUA) i dezvoltarea companiei pe termen lung (Japonia); c) raportul individualism-colectivism, firmele europene cutnd echilibrul just ntre punerea n valoare a individualitii i exigenele spiritului de echip. ntr-o lucrare colectiv se enun principalele cerine ale managerului european, dup cum urmeaz: Stpnete diversitatea internaional (diversitatea cultural este o surs de cunotine icreativitate); Condu ntr-o optic partenerial (angajaii sunt colegi, tot att ct subordonai); Asum-i rolul social (firma are dejucat nu numai un rol economic, ci i unul social); Gndete pe termen lung (este necesar planificarea pe termen lung i flexibilitatea petermen lung); Valorific personalitatea europeanului (atenie fa de tineri, respect pentru individualitate, recunoaterea rolului femeii n firm i societate); mbin o viziune mondial cu strategii globale. ) Firmele europene se caracterizeaz, potrivit studiului citat, i printr-o orientare prioritar spre produs i "dominarea inginerilor asupra specialitilor n marketing".Aceast caracteristic are dou consecine: una pozitiv, prin faptul c asigur o calitate nalt a produsului, iar alta

30

negativ, prin relativ mai slaba preocupare pentru consumator i expertiza n marketing mai redus. Oalt trstur este faptul c managementul n Europa este mai puin formalizat dect n cazul firmelor americane, are un caracter mai nalt contextual (preferin e pentru comunicarea oral, fa de cea n scris, mai puine reguli procedurale stricte etc. Desigur, trsturile euromanagementului, artate mai sus, nu trebuie s fie absolutizate. Ele sunt mai degrab nite elemente de referin pentru caracterizarea firmelor europene n general, nite tendine pe care analiza de ansamblu a acestora le evideniaz, dect nite elemente definitorii pentru orice firm sau orice ar european. Totodat, euromanagementul este un model generic, care include o serie de sub-modele, care au strnse legturi cu sisteme de management extraeuropene. Astfel, modelul anglo-saxon, rmnnd un model european, are puternice afiniti cu sistemul de management american; modelul nordic i cel germanic sunt, n multe privine, apropiate de modelul japonez; iar modelul Europei latine menine strnse legturi cu modele de pe alte continente, pe care le-a i inspirat n mare parte (America Latin).

31