REZULTATE

Media, abatere standard, reliabilities , si corelatiile intre variabilele studiului sunt prezentate in tabelul 7.

Ipoteza 2 Indemanarea, bunavointa, integritatea si comunicarea au servit ca antecedente variabile in testul nostru din Ipoteza 2. Bunavointa, integritatea si comunicarea era de asteptat sa coreleze mai puternic cu cinismul schimbarii specific, in timp ce indemanarea era de asteptat sa coreleze mai puternic cu scepticismul. Am testat aceasta ipoteza prin includerea celor patru variabile ca predictor in analiza de regresie. Rezultatele sunt prezentate in Tabelul 8. Ca un grup, predictorii au reprezentat 31% din variatia cinismului schimbarii specifice; integritatea si comunicarea au reprezentat pentru variatia unica, cum se astepta, dar nu si bunavointa . Aceiasi predictori au reprezentat 27% din variatia scepticismului. Desi indemanarea a avut cea mai puternica relatie, cum era de asteptat, comunicarea si bunavointa au reprezentat de asemenea unica variatie in scepticism. Astfel, Ipoteza 2 este doar partial sustinuta-paternuri de legatura cu antecedentele diferite de cinismul si scepticismul schimbarii specifice, dar nu au fost exact cum s-a prezis.

Ipoteza 3 Nu am masurat cinismul dispozitional sau cinismul managerial in acest studiu si astfel. a fost imposibil de testat ipoteza 3 in intregime. Mai mult decat atat, nu am masurat increderea direct. Mai degraba, noi

Pag 22 am masurat cele trei antecedete ale increderii identificate de Mayer et al. (1995): indemanarea, bunavointa si integritatea. Considerand ca aceste variabile, impreuna , servesc drept dovezi pentru incredere, am folosit analiza regresiei multiple pentru a testa ipoteza pe care cinismul schimbarii specifice si scepticismul ar conta fiecare in variatia unica in Timpul 1 si 2 in masurarea rezistentei cu indemanarea, bunavointa si integritatea controlata (ex. introdusa in Pasul 1 al analizei). Rezultatele sunt trecute in Tabelul 9. Impreuna, abilitatea, bunavointa si integritatea masurate in Timpul 1 au constituit 11% si 6% din variatia in rezistenta la Timpul 1 respectiv Timpul 2; doar integritatea a consituit pentru variatia unica in evaluarea din Timpul 1 , si doar indemanarea a constiuit pentru variatia unica in evaluarea din Timpul 2. Evaluarile din Timpul 1 al cinismului schimbarii specific si scepticismului au adunat impreuna suplimentar 6% si 2% din variatia rezistentei in Timpul 1 respectiv 2 . Cinismul reprezinta pentru variatia unica in rezistenta la ambele evaluari, in timp ce scepticismul reprezinta pentru variatia unica doar pentru prima evaluare. Astfel, versiunea revizuita a ipotezei 3 este partial sustinuta.

DISCUTII GENERALE

Cinismul este o atitudine negativa care poate fi generala sau specifica si are componente cognitive, affective si comportamentale (Andersson, 1996; Dean et al., 1998). Obiectivele noastre in aceasta cercetare au fost de a clarifica intelegerea si masurarea cinismului si de a examina relatia sa cu reactiile

angajatilor la schimbarile organizationale. In acest scop, am identificat ceea ce noi am considerat esenta de baza a cinismului mai degraba decat a-l considera un sindrom complex. Exista cateva avantaje posibile pentru aceasta abordare. In primul rand, permite dezvoltarea masurii comparabile de cinism la diferite niveluri de specificitate. In al doilea rand, minimizeaza pierderea de informatii si interpretari eronate ale constatarilor cercetarii care pot rezulta

Desi, fara indoiala, comunicarea este importanta in depasirea schimbarii rezistentei , noi credem ca rezistenta bazata pe cinismul angajatilor poate dovedi o schimbare unica pentru manngement- una care nu a fost adresata adecvat literaturii schimbarii organizationale. Spre deosebire de alte cateva forme de rezistenta, rezistenta cauzata de lipsa motivelor nu poate fi usor adresata cu date si cifre. Motivele trebuie sa fie deduse din vorbe si fapte si procesul si procesul de aflare a informatiilor este extrem de subiectiv. Dupa ce angajatii pun la indoiala motivele organizationale, va fi destul de dificil sai convingi ca preocuparile lor nu sunt justificate cuvintele si faptele necesare pentru a transmite aceste informatii vor fi puse la indoiala chiar de ei. Cu siguranta exista potential pentru a parcurge cercul cinismului. In cazul in care incercarile de a comunica cu angajatii despre schimbare esueaza in depasirea rezistentei intr-un timp scurt, asa cum e de asteptat sa se intample, managementul ar trebui sa devina cinic in legatura cu motivele angajatilor. Daca este asa, s-ar putea sa-I determine sa ia masuri (ex. retinere la sursa; fortarea

conformitatii) care intaresc cinismul si rezistenta angajatilor- si astfel ciclul continua. Pentru a evita sau a rupe acest ciclu al cinismului, managementul trebuie sa recunoasca faptul ca depasirea cinismului necesita timp, si poate necesita strategii speciale. De exemplu o modalitate pentru ca managementul sa convinga angajatii despre adevaratele motive ale schimbarii, ar fi sa lege venituri valoroase de atingerea obiectivelor stabilite in schimbarea organizationala.