6.utilizari Ale Culturii Organizatiei in Diferite Domenii Ale Managementului in General

Utilizri ale culturii organizaiei n diferite domenii ale managementului n general
Din ce n ce mai multe domenii ale managementului utilizeaz conceptul de cultur. Pentru strategie, cultura este un element de diagnostic i se refer la punerea ei n aplicare; pentru conducerea resurselor umane ea este un element ce se refer la schimbarea i implicarea personalului; n marketing se caut nelegerea culturii comerciale a ntreprinderii; i chiar n contabilitate se ine cont de anumite valori cuprinse n cultura sistemelor contabile de evaluare. n toate cercetrile lor ntreprinderile zilelor noastre se intereseaz de cultur pentru a-i rezolva problemele concrete: probleme de strategie, fuziune, performan, organizare, control, schimbare. Cultura nu este dect un mijloc de a rezolva aceste probleme. 6.1 Cultur i strategie O parte din problemele abordrilor tradiionale ale culturii1 se refer la faptul c acestea au fost generate ntr-o er n care condiiile strategice erau diferite: planificarea de lung durat, previziunile pe cinci i zece ani i structurile corporative relativ stabile. Toate acestea au fost nlocuite n timp de strategii globale dinamice, pe termen scurt, de structuri din ce n ce mai flexibile i mai puin formale. Pentru a discuta cum cultura influeneaz alegeri i operaii strategice ar trebui examinate schimbrile n modurile n care managerii organizaiilor dezvolt strategiile de operare ntr-o lume tot mai puin ngrdit de orizonturi temporale i spaiale.
1
Adaptare dup David, Cray & Geoff, Mallory, Making Sens of Managing Culture, International Thomson Business Press, 1998, p. 63
Cultura organizaiei i managementul
ncercrile timpurii de nelegere a efectelor strategiei internaionale se bazau pe studiile lui Chandler (1962)2 ce legau structura organizaional de efectul schimbrilor strategiei. Stopford i Wels (1972)3 au avut la baz lucrrile lui Chandler pentru a urmri evoluia relaiei dintre strategie i structur n organizaiile internaionale. Ei au atribuit diferenele n structur gradului de angajament internaional i ateniei organizaiei la diversitatea geografic a produselor. Galbraith i Nathanson (1979)4 s-au concentrat asupra strategiilor de cretere i a modului n care expansiunea internaional se reflecta n structura corporaiilor. Din punctul lor de vedere principala sarcin a conducerii superioare era structurarea organizaiei, astfel nct aceasta s se adapteze realizrii unei anume strategii. Orice alte dificulti pe care le-ar putea crea diferenele culturale erau pur i simplu ignorate. Aproximativ n acelai timp, a aprut o alt orientare, datorat i unor consideraii de marketing. Dac corporaia este privit ca avnd un set de capaciti de producie i un numr constant de produse disponibile pentru a fi distribuite pe piaa mondial, alegerea strategic de baz se refer la modul de distribuire a produselor pe piee, astfel nct s se optimizeze capacitatea de producie. Dar pe de o parte, societile particulare ncearc gusturi i stiluri diferite, astfel nct articolele trebuie s fie particularizate pentru piaa local. Pe de alt parte, producerea mai multor sortimente scade eficiena produciei i distribuiei. Din acest punct de vedere, strategia const n realizarea unei balane corecte ntre satisfacerea nevoilor locale i facilitarea eficientizrii produciei. n aceast ecuaie, cultura intervine prin diferenele locale n gusturi, stil i modelele de consum, dar nu prin vreun efect al managementului nsui. Porter (1986)5 a oferit o versiune mai sofisticat a acestei abordri, n care cultura este reflectat prin aranjamentele instituionale ale societii, mai ales n cadrul produciei industriale. Aceast abordare, care se regsete nc n textele de management internaional, a fost combtut de declaraiile lui Levitt6 despre globalizarea pieelor. El a vzut globalizarea pieelor i organizaiilor ca pe o surs potenial a unui avantaj competitiv enorm al companiilor. Fora major a acestei direcii pare a fi tehnologia care a fcut din lume un loc mai mic, revoluionnd comunicaiile, transportul i cltoriile. Aceasta a adus aproape o convergen n cererea de produse de consum: aproape toat lumea, de oriunde, vrea toate lucrurile despre care a auzit, vzut sau experimentat prin intermediul noilor tehnologii. Raza
2 3 4 5 6
Chandler, A. D., Strategy and Structure: Chapters in the History of an American Enterprise, Cambridge, 1962, p. 46 Stopford, J. M., Wells, L. T., Managing the Multinational Enterprise, New York, Basic Books, 1972, p. 64-67 Galbraith, J. R., Nathanson, D. A., The role of organizational structure and process in strategy implementation, Boston, 1979, p. 253 Porter, M. E., Changing patterns in international competition, California Management Review 28, 1986, p. 9-40 Levitt, T., The globalization of markets, Harvard Business Review, 61, 1983, p. 92-102
Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic
de aciune crescut a tehnologiilor comunicaionale i rspndirea rapid a dezvoltrilor tehnologice a condus la apariia pieelor globale pentru produsele standardizate i la nflorirea corporaiilor globale. Din perspectiva globalizrii, structura multinaional asociat este demodat. Aceast form de organizare, ce funcioneaz nc n multe ri, ajustnd produsele, preurile i practicile i realiznd un control la un cost nalt, va fi sau chiar este nlocuit de corporaiile globale ce vnd linii de produse pe plan mondial. Exist o mulime de organizaii care se dezvolt n aceast direcie (Coca Cola, Pepsi, lanurile de fast food). Aceast privire global, ce accept c anumite diferene ntre piee vor rmne, susine c majoritatea lor vor disprea datorit convergenei preferinelor consumatorilor. Dup cum declara Levitt, aceasta conduce inevitabil la standardizarea produselor, a proceselor de fabricaie i instituiilor de comer. Nu va invalida ns tendina general. Trand-ul Coca Cola va folosi o formul de produs diferit de la ar la ar, c este posibil s cumperi vin de la McDonalds din Paris, c fabricile Japoneze de electro-casnice produc n funcie de diferitele curente electrice i voltaje ce se gsesc n diverse pri ale lumii. Produsul fundamental este la baz acelai i orice distincie e numai limitat. Levitt dezbate pe larg strategia i focalizarea pe pieele globale, dar nu i conducerea i organizarea necesare pentru realizarea lor. Presupunerile sale au fost la rndul lor combtute. Douglas i Wind (1987)7 sunt primii care critic abordarea standardizat a produciei globale i sugereaz c aceasta este simplist. Ei vd standardizarea produciei ca fiind numai o opiune dintr-un ir de posibile strategii (produse/pia) ce pot avea succes pe pieele globale i sugereaz c standardizarea poate fi potrivit numai pe pieele ce corespund condiiilor de mediu. Concluzia celor doi este c portofoliul de produse al unei organizaii internaionale poate conine un mix al produselor/mrcilor internaionale i regionale. Se pare c Levitt a evitat analizele de pia bazate pe diferenele culturale i a considerat c cele mai multe diferene regionale sunt triviale sau irelevante. n contrast, Douglas i Wind susin o ntoarcere la analiza preferinelor i gusturilor consumatorilor, acceptnd n acelai timp c pot exista circumstane care s necesite alegerea unei strategii a produciei globale. O alt abordare n scopul nelegerii strategiei internaionale poate fi remarcat la Killing (1983)8 i coala Uppsala (Johanson i Valhne 1990)9 care au dezvoltat o istorie natural a modurilor de expansiune internaional. Ambele abordri enun secvene de implicare diferite, de la a exporta ntr-o ar int la investiiile strine directe. Organizaiile i managerii trebuie s acumuleze cunotine despre o pia particular, ca o recuzit pre-necesar pentru a trece la urmtorul pas de implicare. Cultura este aici un element important ce se manifest
7 8 9
Douglas, S.P., Wind, Y., The myth of globalization, Columbia Journal of World Business 22, 1987, p. 19-29 Killing, J. P., Strategies for Joint Venture Success, New York, Praeger, 1983, p. 58 Johanson, J., Vahlne, J. E., The mechanism of internationalisation, Intrenational Marketing Review 7, 1990, p. 11-24
prin practicile locale. nelegerea insuficient a tehnicilor i gusturilor locale poate submina orice dezvoltare comercial viitoare. In orice caz, testul empiric al acestui model (T. A. R. Clark i Mallory), dei aprob cunoaterea pieelor locale i o consider necesar, demonstreaz c abordarea organizaional global despre extinderea internaionalizrii este i ea necesar i se concretizeaz n noi investiii. Elementul de cunoatere gsit la coala de istorie natural se concretizeaz prin nvarea despre o singur ar sau societate, n scopul facilitrii operaiilor acolo. Contrastnd, formulri mai recente (Bartlett i Ghoshal 198710; Hamel 198911) subliniaz importana obinerii cunotinelor de oriunde din lume i comunicarea acestora oricrei pri a organizaiei ce are nevoie de ele. Pentru c aceste modele se bazeaz pe o abordare global a corporaiei, s-a accentuat mai puin specificul culturilor. n acelai timp, apare ideea conform creia, diferenele culturale pot mpiedica dispersia rapid a ideilor n interiorul corporaiilor. Ar trebui inut cont, de asemenea, de abordarea strategiei bazat pe resursele de care ntreprinderea dispune i capacitile necesare pentru a realiza un avantaj din acestea. O surs posibil de avantaj pot fi i tehnicile de marketing specifice anumitor culturi. O alta se nate din utilizarea talentelor manageriale din ntreaga organizaie mai degrab dect folosirea numai a surselor din ara mam. Att abordarea bazat pe resurse, ct i cea bazat pe cunoatere sunt legate de operaiile globale ale organizaiei; acest lucru readuce n ecuaie diferenele culturale. Aa cum se poate observa din tabelul 1 teoreticienii ce scriu despre strategiile de afaceri internaionale au considerat cultura numai n funcie de modul n care afecteaz cererea local, iar unele abordri chiar au atenuat importana acestui factor. Aproape n nici un caz nu a fost luat n considerare faptul c organizaiile globale trebuie s foloseasc for de munc multicultural pentru a implementa strategiile internaionale. Totui acest lucru nu nseamn c nu au existat studii cu privire la efectul culturii asupra realizrii strategiilor. Exist multe lucrri de specialitate ce se concentreaz asupra diferitelor tipuri de strategie i modul n care ele pot fi afectate de cultur, n opoziie cu factorii ce pot afecta strategia nsi. Asupra acestor lucrri ne vom concentra atenia n continuare.
10 11
Bartlett, C. A., Ghoshal, S., op. cit., 1987, p. 425-440 Hamel, G,. .a., Collaborate with your competitors and win, Harvard Business Review 67, 1989, p. 133-139
Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic Abordri ale strategiilor de afaceri internaionale i ale modului de tratare a culturii12 ABORDAREA Strategia i structura Economiile de scal i cerinele locale Pieele globale Istoria natural Uppsala School Strategia global Bazarea pe resurse EXEMPLU Stopford i Wells 1972 Porter 1986 Levitt 1983 Johanson i Vahlne 1990 Bartlett i Ghoshal 1987 Grant 1991 Tabelul 1 MODUL DE TRATARE A CULTURII O surs indirect de diversitate O for pentru adaptarea local; unul din cei doi diriguitori ai strategiei internaionale Un factor n declin Diferenele culturale cer adaptare strategic local Diferenele culturale cer nvare organizaional O potenial surs de avantaj competitiv
6.1.1 Alegerea strategiei

Influena culturii asupra strategiei ncepe cu alegerea acesteia. Alegerea strategiei are loc n mai multe etape, incluznd aici cercetarea mediului pentru a obine informaii, selectarea datelor relevante i interpretarea lor, construirea unui model strategic i punerea acestuia n micare. Schneider (1989)13 considera c treptele n procesul strategiei pot fi influenate n mare msur de cultura naional; percepiile i interpretrile mediului pot fi influenate de factori cum ar fi: istoria organizaiei, structura industriei, tendinele generale ale culturii nconjurtoare. Schneider face distincia ntre dou tipuri de strategii influenate n mod general de cultur. Prima este o strategie directiv. Este controlat de un grup mic din vrful organizaiei i utilizeaz tehnici formale de planificare i evaluare. Aceast abordare se bazeaz pe convingerea c mediul poate fi manipulat pentru a fi adaptat strategiei organizaiei (mai mult episodic, viznd planificarea sarcinilor strategice specifice ca cicluri discrete de decizie managerial). Abordarea reactiv implic mai multe persoane din organizaie i se bazeaz mai mult pe informaia calitativ i pe strategiile de evaluare informal (ajustarea strategic este mai mult o sarcin continu ce face legtura cu viitorul, dar i cu trecutul). ntre aceste tipuri generale de strategii exist loc pentru o infinitate de abordri. n timp ce Schneider arat influena culturii asupra formei strategiei i asupra alegerii strategice, putem spune c ea poate s aib cel mai puternic impact
12 13
Adaptare dup Cray, D., Mallory, G., Making Sens of Managing Culture, International Thomson Business Press, 1998, p. 67 Schneider, S. C., Strategy formulation: the impact of national culture, Organization Studies, 1989, p. 149-168
n timpul scanrii, selectrii i interpretrii stadiilor. Odat datele adunate i evaluate, structurile existente canalizeaz procesul de-a lungul unor linii previzibile, dei acestea vor fi influenate de valorile i practicile locale. Aa cum rezult i din tabelul 2 n perioada 1979 1996 au fost efectuate o serie de studii asupra efectelor culturii n stabilirea strategiilor.
Studii reprezentative cu privire la efectele culturii asupra formulrii strategiilor14 Tabelul 2 TEMA Influena muncitorilor asupra deciziilor strategice Comportamentul legat de luarea deciziilor Efectul distanei culturale i tipul de investiie strin Stilul de luare a deciziilor Procesul de luare a deciziilor strategice Rolul consiliilor directoare n formularea strategiilor Efectele distanei culturale asupra modului de investire Efectul distanei culturale asupra supravieuirii filialelor STUDIUL Drenth i alii, 1979 Tse i alii, 1988 CULTURILE EXAMINATE Marea Britanie, Olanda i Iugoslavia Canada, China i Hong Kong CONSIDERENTE Muncitorii iugoslavi au mai mult influen asupra deciziilor strategice Cu ct exist mai mult ambiguitate n luarea deciziilor cu att cultura va juca un rol mai mare n acest proces Distana cultural afecteaz alegerile ntre joint venture i investiiile directe Elementele culturale arabe i musulmane afecteaz stilul de luare a deciziilor Diferenele n viteza de luare a deciziilor sunt atribuite ateptrilor culturale cu privire la acest proces Consiliile australiene sunt susceptibile s intervin, consiliile japoneze i chineze ofer mai mult suport Distana fa de putere i evitarea incertitudinii influeneaz modul de investire Distana cultural influeneaz negativ probabilitatea de supravieuire a filialelor
Kogut i Singh, 1988 Ali, 1989 Axelsson i alii, 1991 Tricker, 1994 Erramilli, 1996 Barkema i alii, 1996
Un numr de ri ce au investit n SUA rile din Orientul Mijlociu Marea Britanie i Suedia Australia, Japonia i China Cteva ri europene i SUA Filialele firmelor olandeze
14
Adaptare dup Cray, D., Mallory, G., op. cit., 1998, p. 74
Aceste studii arat c att procesul strategic de luare a deciziilor ct i rezultatele sale sunt influenate de cultur. Tabelul de mai sus indic faptul c, aa cum Schneider (1989) sugera, cultura poate afecta procesul formulrii strategiilor i implementarea lor n mai multe feluri. Scenariul folosit pentru a cerceta mediul, rolul structurilor deciziilor formale, atitudinile cu privire la risc i ambiguitate i normele de includere a membrilor organizaiei pot influena modul n care este luat decizia. Cultura poate influena procesul de luare a deciziilor strategice la trei niveluri. La nivel individual cultura afecteaz valorile i atitudinile managerilor ce iau decizii. La nivel organizaional structura mecanismelor de luare a deciziilor, inclusiv adunarea i procesarea informaiilor vor fi influenate de cultur. n sfrit, la nivelul societii legturile dintre organizaii i aparatul economic i politic va reflecta norme culturale. Studiile prezentate aici ofer informaii cu privire la faptul c efectele culturale apar la toate cele trei niveluri, dar impactul lor relativ asupra formulrii strategiei, care este posibil s se modifice de la o societate la alta, este neclar.
6.1.2 Joint venture-urile

Cnd o organizaie ncearc s intre pe o pia nou sau s aprovizioneze una curent, va cuta un partener strin pentru a forma un joint venture. Formarea i operare unui joint venture ofer cteva posibiliti de interaciune ntre strategie i cultur. Mai nti, companii din naiuni diferite pot exprima diferite preferine pentru localizarea joint venture-ului i a formei pe care o va lua. In cele mai multe cazuri aceste preferine au fost explicate prin folosirea variabilelor de nivel organizaional cum ar fi: mrimea organizaiei, strategia internaional sau costurile tranzaciei (Gray i Yan 1992)15. n timp ce exist relativ puine cercetri comparative asupra modalitii de alegere a unui joint venture, exist, de asemenea, puine date concrete cu privire la alegerea unui partener i localizarea unui joint venture; acestea putnd fi legate de valorile celor ce iau decizii i de caracteristicile organizaiei care reflect mediul cultural. Multe dintre aceste caracteristici explic existena unui joint venture i se bazeaz pe considerarea costurilor tranzaciei. In anumite condiii, organizaia poate beneficia de internalizarea schimburilor printr-o a treia unitate n care fiecare deine aciuni. ntr-una dintre cele mai cunoscute abordri, Bukley i Casson (1988)16 susin c ambele pri trebuie s reziste tentaiei de a profita de aranjamentele comune pentru a ctiga o poziie strategic mai bun. Dac joint venture-ul se interpune de-a lungul culturii el poate ridica probleme mari ce se pot
15 16
Gray, B., Yan, A., A negotiations model of joint venture formation, structure and performance, Advances in International Comparative Management, 1992, p. 41-75 Buckley, P. J., Casson M., A theory of cooperation in international business, Cooperative Strategies in International Business, New York, 1988, p. 103-107
referi la unul din urmtoarele aspecte: Cei doi parteneri pot s nu aib aceeai nelegere asupra a ceea ce reprezint o nelegere mutual; (datorit dificultilor de comunicare, credinelor cu privire la loialitatea fa de un strin, importanei acordate unor nelegeri fixe i variabile, orientarea partenerilor pentru strategia de termen lung); Alt greutate n funcionarea unui joint venture este percepia timpului (legat de cea de-a 5-a dimensiune cultural dinamismul confucianist, putem sesiza diferenele care exist ntre americani i japonezi, ntre asiatici i latini etc., unde abordarea timpului i orizontului de timp difer, aprnd n consecin dificulti operaionale, dar i legate de resursele umane); Dificulti pot apare i n concepiile de baz asupra modului n care joint venture-ul ar trebui s opereze (de exemplu, diferene ntre abordrile managerilor chinezi i cei americani asupra modului n care un joint venture trebuie condus i care este rolul pe care trebuie s-l joace un manager (Baird)17; diferene ntre rolul rutinei i munca important etc.); n rile cu o distan mare fa de putere vor fi preferate filialele deinute n ntregime i nu joint venture-urile (datorit nivelului sczut de ncredere i costurilor mari de tranzacionare, incertitudinilor pe care le ntlnete un manager); Influenele culturale pot fi evideniate direct prin criteriile pe care managerii le folosesc pentru a-i judeca performanele i indirect prin mecanismele folosite la conducerea unui joint venture (cine va ocupa anumite posturi, cine va conduce). De exemplu: managerii japonezi se bazeaz mai mult pe creterea cotei de pia i introducerea de noi produse, pe cnd pentru managerii americani profitul mare obinut dintr-o investiie i maximizarea dividendelor sunt eseniale; Unul din factorii cheie n succesul sau eecul unui joint venture este managementul resurselor umane (depinznd de localizare, proprietar i misiune este posibil s existe un pic de ambiguitate cu privire la apartenena angajailor la joint venture i cu privire la direcia n care este ndreptat acea loialitate); Succesul unui joint venture depinde de potrivirea dintre parteneri (congruena scopurilor strategice, structurile organizaionale sau resursele de personal, similaritile dintre culturi). Joint venture-ile reprezint o ncercare a dou sau mai multe culturi de a lucra mpreun pentru atingerea unui scop comun. Cercetrile n acest domeniu prezentate n tabelul 3 arat rolul important al culturii n determinarea formei
17
Baird, I. S., .a., Attitudinal differences between American and Chinese managers regarding joint venture management, Management International Review 30, 1990, p. 53-68
joint venture-ului, partenerii implicai i, cel mai important, ansele lor de succes.
Studii reprezentative cu privire la efectele culturale ale unui joint venture Tabelul 3 PROBLEMA Rolul managerilor n joint venture Contextul resurselor umane i efectivele ntr-un joint venture Rolul ambiguitii ntr-un joint venture Costurile tranzaciilor i ncrederea n formarea unui joint venture Distana cultural i angajamentul organizaional STUDIUL Baird i alii, 1990 Teagarden i von Glinow, 1990 Shenkar i Zeira, 1992 Shane, 1993 CULTURILE EXAMINATE China i SUA CONSIDERENTE Diferene manageriale n filozofia i comportamentul ateptat Cultura afecteaz relaiile angajailor unei aliane internaionale Distana cultural afecteaz rolul ambiguitii Distana fa de putere ajut la explicarea preferinei fa de un joint venture sau altul Distana cultural mrit descrete angajamentul organizaional
Aliane internaionale n Mexic Mai multe Mai multe
Meschi i Roger, 1994
Joint venture-uri n Ungaria
6.1.3 Achiziiile
Dei evoluia strategic a unui joint venture difer de cea a unei achiziii de pe o pia extern, multe din aceleai consideraii culturale afecteaz att procesul de cumprare, ct i rezultatele. Paii ce conduc la o achiziie: orizontul de timp al managerilor, implicarea managerilor de vrf, deciziile consensuale contra celor individuale, nelegerea competiiei i luarea deciziilor politice contra celor analitice sunt determinai de cinci dimensiuni (Haspeslagh i Jemison 199118). Primii trei pai sunt legai de dinamismul confucian, de distana fa de putere i de dimensiunea individualism colectivism. nelegerea competiiei este o problem complex ce nu poate fi redus la o singur dimensiune cultural. Managerii pot vedea avantajul competitiv al organizaiei ca venind din interiorul acesteia sau ca derivnd din poziia sa pe anumite piee. Chiar strategiile internaionale pot produce efecte culturale distincte i multe dintre ele sunt conduse de o nelegere specific a competiiei. Este posibil
18
Haspeslagh, P. C., Jemison, D. B., Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal, New York: Free Press, 1991, p. 123-133
s existe diferene naionale cu privire la ceea ce se nelege prin concuren loial, aa cum este legal sau obinuit n practic. De exemplu, nelegerile ntre organizaii concurente de a menine preurile la un anumit nivel reprezint o ofert incriminat n SUA, dar o practic obinuit n alte ri. Limitele acceptabile ale comportamentului politic ntr-o corporaie, cea de-a 5-a dimensiune a lui Haspeslagh i Jemison, difer foarte mult n funcie de societi. Natura politic uneori extrem a unei decizii strategice n Marea Britanie a fost prezentat ntr-un numr mare de lucrri (Pettigrew 197319, Hickson 198620). n comparaie cu partenerii suedezi, managerii englezi opteaz pentru un proces dominat de civa indivizi, cu un mare numr de manageri, preocupai de propriile lor interese (Axelsson 199121). Suedezii se bazeaz pe negocierea de grup cu individualiti cu aceeai putere de decizie. Cnd acest tip de diferen este translatat n procesul achiziiei, care include destul de des negocieri ntre cumprtor i ntreprinderea int, comportamentul potrivit pentru luarea unei decizii poate ntrzia sau mpiedica procesul achiziiei. Acolo unde potrivirea cultural este definit ca o atitudine cu privire la risc, abordarea procesului de luare a deciziilor ca i modalitile preferate de control i comunicare, lipsa potrivirii a condus la performane post-achiziie sczute (Datta22, 1991). Lipsa de potrivire cultural sau, cel puin, perceperea acesteia de ctre manageri au contribuit, de asemenea, la scderea valorilor aciunilor uniunilor de firme (Chatterjee23, 1992), chiar i atunci cnd ntreprinderea dovedete toleran cultural. Deoarece aceste studii se concentreaz asupra achiziiilor i uniunilor ce implic ntreprinderi dintr-o singur cultur naional, se pare c, cu ct sunt mai mari diferenele culturale ce exist n cazul integrrilor internaionale, cu att vor genera aceleai constrngeri, dar cu o intensitate mult mai mare. Ca strategii internaionale alternative, joint venture-ile i achiziiile pun probleme contrastante managerilor. Joint venture-ile au n general orizonturi de timp limitate i obiective limitate pentru ambele pri. Problema managementului implic deinerea proiectului, utilizarea resurselor, inclusiv a celor umane i meninerea unei relaii pozitive ntre parteneri. Achiziiile necesit integrarea unitii cumprate n cadrul firmei, reorientarea strategic i eventuala mpletire a celor dou culturi. n ciuda acestor diferene, cultura influeneaz strategia alegerii unui partener, a unei negocieri, a ataamentului dintre unitile implicate i prin
19
Pettigrew, A. M., The Politics of Organizational Decision Making, London: Tavistock, 1973, p. 76-81 20 Hickson, D. J., .a., Top Decisions: Strategic Decision-Making in Organizations, Oxford: Blackwell, 1986, p.59-80 21 Axelsson, R., .a., Decision Style in British and Swedish Organizations, British Journal of Management, 2, 1991, p. 67-79 22 Datta, D. K., Organizational fit and acquisition performance: effects of post-acquisition integration, Strategic Management Journal 12, 1991, p. 281-297 23 Chatterjee, S., .a., Cultural differences and shareholder value in related mergers: linking equity and human capital, Strategic Management Journal 13, 1992, p. 319-334
intermediul nelegerii cu privire la sfritul strategiei. Efectele (ilustrate n tabelul 4) pot fi vzute att n aranjamentele structurale fcute ct i n succesul pe care l obin. Sunt, n mod clar, cteva consideraii fundamentale ale potrivirii culturale, deseori prezentate sub forma distanei culturale, care afecteaz att coninutul, ct i viitorul strategiei de afaceri.
Studii reprezentative cu privire la efectele culturii asupra uniunilor i achiziiilor Tabelul 4 PROBLEMATICA Potrivirea cultural i performana post- achiziie Potrivirea cultural i importana acionarilor Distana cultural i succesul post-achiziie Tipurile de control n integrarea post-achiziie STUDIUL Datta, 1991 CULTURILE EXAMINATE SUA CONSIDERENTE Exist diferene n stilul de conducere ce duc la performane postachiziie sczute Diferenele culturale mari scad valoarea ctigat prin uniuni Interaciunea strategiei i distanei culturale afecteaz performana post-achiziie Cultura cumprtorului i a celui achiziionat afecteaz mecanismul integrrii
Chatterjee i alii, 1992 Morosini i Singh, 1994 Calori i alii, 1994
SUA Achiziiile peste grani ale unor ntreprinderi italiene Achiziiile peste grani ale unor ntreprinderi engleze i franceze
6.1.4 Transferul tehnologic

Transferul de tehnologii dintre culturi se confrunt cu dificulti mai degrab legate de joint venture-uri dect de uniuni i achiziii; ntr-adevr multe sunt nfiinate pentru a facilita transferul de tehnologii. Transferul de tehnologii tinde s aib un orizont de timp mai mic dect alte opiuni strategice, necesitnd ca interaciunile dintre parteneri s se bazeze pe structurile temporare de comunicare i coordonare. Lipsa suportului continuu este o cauz obinuit a eecului operaiilor de transfer tehnologic, mai ales cnd transferul se refer mai degrab la cunotine i tehnici dect la aparatur tehnologic. Din cauza orizontului de timp mai scurt i lipsei aranjamentelor interorganizaionale diferenele culturale ce pot fi ameliorate n timp pot fi fatale unui transfer reuit. Dei sunt puine studii sistematice cu privire la efectul culturii asupra transferului tehnologic, exist o presupunere general c distana cultural poate interveni i mpreun cu ali factori s influeneze natura procesului i viitorul lui. Nivelul de industrializare afecteaz succesul transferului mai ales prin abilitatea
rii receptoare de a absorbi noi tehnologii. Cnd capacitatea de absorbie a unui partener este mic, groapa dintre culturile naionale va avea o influen mare (Kedia i Bhagat 198824). Lipsa structurilor, resurselor i atitudinilor care s faciliteze achiziia de noi tehnologii impune ca procesul de nvare s nceap la un nivelul cunotinelor de baz i al mijloacelor de integrare a noilor tehnologii. Acolo unde ambii parteneri au un nivel ridicat de industrializare i obinuin n ncorporarea de noi tehnologii, problema transferului tehnologic este mai degrab strategic dect cultural. Probleme majore vor aprea n negocierea condiiilor de transfer, mai degrab dect n procesul nsui. Dei exist anumite relaii ntre dezvoltarea industrial i valorile culturale (Hofstede 1980), nu a fost examinat ndeaproape importana relativ a celor dou niveluri pentru explicarea succesului sau eecului transferului tehnologic, sau unui alt proces strategic. Dimensiunile lui Hofstede au condus la ipoteze cu privire la impactul culturii asupra transferului tehnologic (Kedia si Bhagat). De exemplu, culturile cu scoruri mari de evitare a incertitudinii pot ncerca s evite orice tip de transfer tehnologic, mai ales acelea care genereaz schimbri semnificative n aranjamentele existente. n mod ironic, este mai uor s introduci o tehnologie complet nou ntr-un astfel de climat cultural dect s modifici aranjamentele existente. Similar, acolo unde distana fa de putere este mare, noile tehnologii care amenin s submineze structurile de putere existente, de exemplu, informaiile tehnologice, s-ar putea s nu fie binevenite. Organizaiile localizate n societi cu distana mare fa de putere pot cere ca procesul de transfer s includ personal de nivel superior pentru a-i menine poziia dominant. Fr implicarea acestora, n continuare cei de la niveluri inferioare vor refuza s foloseasc noile instrumente. Eficacitatea transferului tehnologic poate fi influenat i de interaciunea dintre distana cultural i dimensiunile culturale specifice. O distan cultural mare poate amplifica diferenele bazate pe realizrile personale ce ar fi putut trece neobservate, dac distana cultural ar fi fost mai mic. Aceast consideraie poate prezenta importan pentru rile industrializate, cum ar fi India i Malaezia, care ncep s exporte tehnologie n rile mai puin dezvoltate. Formularea i executarea strategiei mai mult ca oricare alt funcie managerial, se bazeaz pe perceperea i judecata managerilor implicai. Deciziile strategice necesit ca estimrile s se fac pentru aciunile viitoare pe pia ale competitorilor, furnizorilor ca i pentru reaciile angajailor la orice schimbare necesar. Marea libertate de alegere, numrul mare de alternative disponibile pentru organizaiile globale mresc de asemenea spaiul influenelor culturale. Astfel factorii culturali afecteaz procesul strategic de luare a deciziilor, influennd orizontul de timp, limitnd aria geografic a viziunii lor strategice,
24
Kedia, B. L., Bhagat, R. S., Cultural constricts on transfer of technology across nations, Academy of Management Review 13, 1988, p. 559-571
i chiar ideea de baz unde i cum s concurm. Cultura naional poate influena direct procesul de luare a deciziilor, de exemplu, prin fixarea limitelor gradului de risc pe care sunt dispui s i-l asume. Poate aciona i indirect prin intermediul percepiilor persoanelor implicate n luarea deciziilor. Unul din factorii cheie ce influeneaz succesul strategiei de afaceri este distana cultural dintre organizaiile implicate. Dei nu este clar, dac relaiile dintre distana cultural i succesul strategic sunt liniare, este posibil s existe o distan cultural optim care ar conduce la respectul pentru partener i la cooperarea efectiv. 6.2 Cultur i performan Cercetri i studii recente au artat cum cultura afecteaz companiile n foarte multe moduri. n 1989, Woods a prezentat 53 de variabile ale performanelor organizaionale, identificate de ctre specialiti i care sunt influenate de ctre cultura organizaional. Dintre acestea amintim: Efectul culturii asupra atributelor tangibile ale performanei: Anumite atribute organizaionale afectate de cultur sunt greu de evaluat. n aceast categorie intr serviciile prin caracterul lor de intangibilitate. Alte atribute pot fi msurate direct, deoarece sunt tangibile. Astfel, specialitii25 au stabilit legturi ntre cultur i atributele tangibile ale performanei pentru fiecare din aspectele urmtoare: Profitabilitate n restaurante, companii de servicii, bnci (Tidball 1988, Normann 1984, Denninson 1985); Productivitatea salariailor (Ouchi i Wilkins 1985); Stresul muncii (Posner 1985); Capacitatea ntreprinderilor de a lansa noi produse pe pia (Kunda 1986). Efectul culturii asupra atributelor intangibile ale performanei: Companiile de servicii au multe atribute importante care sunt greu de evaluat. De exemplu, este greu de evaluat gradul de satisfacie n munc al angajailor, ct de loiali sunt acetia fa de manageri i fa de serviciile care le vnd etc. Urmtoarea list, stabilit de specialiti26 ilustreaz cteva dintre legturile dintre cultur i variabilele intangibile ale performanelor: Obligaiile managerilor i salariailor (Mitroff i Killmann 1985); Ataamentul emoional pozitiv al managerilor i salariailor (Dandridge 1986);
25 26
Olsen, M. D., Quality service in Hospitality Organizations, Cassell, London, 1996, p. 230-234 Olsen, M. D., op cit., p. 230-234
Capacitatea companiei de planificare i promulgare a strategiilor pe termen lung (Weick, 1985, Schwartz i Davis, 1981); Supravieuirea organizaiei (Gagliardi, 1986); Nivelul conflictelor interne din organizaii (Sathe, 1983); Echipa de munc i solidaritatea (Smircich i Morgan, 1982); Socializarea noilor angajai (Sutton i Louis, 1987); Comunicarea n cadrul organizaiei (Kanter, 1983); Inovare (Kunda, 1986); ncredere (Wilkins i Deyer, 1988); Comportament etic (Waters i Bird, 1987); Ct de bine este remunerat personalul (Kerr i Slocum, 1987); Cheltuieli de instruire (Siehl i Martin, 1985).
Aceste atribute sunt importante pentru succesul oricrei companii i cu att mai mult n industria hotelier care se bazeaz pe interaciuni interumane, ntre angajai i clieni. Ceea ce cunosc majoritatea clienilor despre companie este ceea ce nva de la civa angajai cu care interacioneaz, dac aceast interaciune este pozitiv clientul i va forma o imagine bun despre unitatea respectiv i ne putem atepta ca el s revin. Contrariul este, de asemenea, adevrat. Clienii iau adesea decizii bazate pe factori intangibili, cum ar fi de exemplu: Amabilitatea personalului de servire; Atmosfera din cadrul organizaiei; Linitea ncperilor; Zmbetul; Interaciuni pozitive cu salariaii; Capacitatea salariailor de a se ridica la nivelul ateptrilor i aspiraiilor clienilor .a.m.d. Kotter i Heskett27 n 1992 recunosc trei mari tipuri de teorii n studiul legturilor dintre cultur i performan. Prima este aceea c o cultur puternic genereaz obligatoriu performan. O cultur puternic reprezint un punct de sprijin pentru sistemele de control, motivaie i mod de organizare, ca i pentru valorile de referin ale membrilor societii. O cultur puternic nseamn i o amprent puternic asupra comportamentelor. Dar cu toii cunoatem ntreprinderi cu o cultur puternic care nu au reuit deloc. Al doilea ansamblu de teorii sugereaz c exist o coeren ntre cultur i contextul ntreprinderii, care explic performana acesteia. Aceast teorie
27
Kotter, J. P., Heskett, J. L., Culture et performances, Les Editions dOrganisation, 1992, p. 21.
presupune c unui context particular i corespunde un tip ideal de cultur. Criticile aduse acestei teorii se refer la fixismul ei de a nu include posibilitatea schimbrii. Al treilea corp de teorii sugereaz c numai culturile ce faciliteaz schimbarea i adaptarea la mediu produc performan pe termen lung. Kotter i Heskett susin c aceste teorii au aprut progresiv i c cea de-a treia este cea mai pertinent, ei caracteriznd o cultur deschis la adaptare i schimbare ca avnd urmtoarele caracteristici: un leader puternic cu o carier n interiorul organizaiei, dar i deschis ctre exterior; un puternic accent pus pe calitatea relaiilor cu diverii parteneri: acionari, clieni, angajai; o activitate de comunicare i participare ce s permit crearea unei maniere proprii de a aciona innd cont de mediul extern. Iat cum acest studiu definete un model de cultur generatoare de performan pe termen lung. Pot fi fcute ns cteva observaii: aceste teorii tind s rspund la o adevrat problem ce interes am avea s ne ocupm de cultur, dac aceasta nu s-ar putea lega de preocuparea major a ntreprinderii performana sa; este dificil s se fac legtura ntre dou concepte foarte vagi, deci definirile vor fi foarte variate. Denison28 i Kotter-Heskett definesc performana dup un ansamblu de indici economici (evoluiile cifrei de afaceri, evoluia aciunilor etc.). Hesket i Kotter insist asupra performanei pe termen lung. Alii sunt mai puin precii i asociaz performana unei anumite poziii a culturii ntreprinderii pe axele conservator/inovator, analitic/intuitiv, distan social; sau n funcie de o cultur ideal. Analiza lui Denison are la baz studii ale climatului social, n timp ce Hesket i Kotter au interogat concurenii, analitii financiari i ali experi, dar i un numr important de manageri i angajai. Acetia i-au exprimat mai degrab poziia fa de cultur dect cunoaterea propriu-zis a organizaiei, aa cum se procedeaz adesea (vom vedea acest lucru n partea a treia a lucrrii). Hesket i Kotter au pus accent n concluziile lor asupra legturii dintre cultur i performan pe patru puncte mai importante: Cultura ntreprinderii poate exercita o influen decisiv asupra rezultatelor economice pe termen lung; Cultura joac probabil un rol determinant n reuita sau eecul ntreprinderilor n deceniul urmtor; Formele culturilor negative sunt frecvente, ele se dezvolt uor chiar i n cadrul ntreprinderilor conduse de oameni pragmatici i inteligeni; Culturile refractare la schimbare pot fi transformate n sens pozitiv.
28
Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, New York, Wiley, 1990, p. 178
Aceste teorii sunt mai degrab rezultatul unei relaii cauz efect fr a explora relaiile mai complexe ce ar putea exista ntre cultur i performan. Dar Hesket i Kotter deschid o cale de a fi performant pe termen lung innd cont de cultur i nuannd ceea ce putem nelege prin performan: rezultat i/sau potenial; tipuri de competen care ne ajut s fim performani; capacitatea de a se evalua rezultatele i a cpta experien. 6.3 Cultur i organizare Din punct de vedere istoric o ntreprindere este influenat de conductorii si, de condiiile economice i juridice generale care marcheaz profund cultura. Se dezvolt astfel un ansamblu de structuri i procese, formale dar i informale, care devin tot mai mult puternice i independente. O structur organizatoric nu este niciodat un scop n sine, dar este ntotdeauna un instrument conceput pentru atingerea obiectivelor strategice i culturale. ntrebarea care se pune este: dac structurile i procesele stimuleaz sau frneaz evoluia culturii ntreprinderii? O cultur orientat ctre client presupune o organizare diferit de cea a unei culturi orientate ctre tehnologie. Vizibile sau invizibile, structurile i procesele sunt o reflectare a organizrii puterii, dar sunt importante, dac vrem s intervenim asupra culturii ntreprinderii. Dac vrem s crem o organizare n concordan cu cultura, s avem o cultur conform strategiei ntreprinderii trebuie: S precizm punctul forte al interveniei n domeniul organizrii; s definim ce se ateapt de la organizarea structural i funcional n planul culturii; S descriem organizarea cutat i s determinm nevoile de adaptri structurale; S selecionm mijloacele concrete la nivelul organizaiei nainte de-a face modificrile structurale necesare. Prin utilizarea unor metode adecvate se poate obine o organizare n concordan cu cultura (figura 7). Pot fi folosite n acest sens: Complexitatea organizrii: printr-o simplificare a structurilor, o reducere a cilor de luare a deciziilor, delegarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, se ofer indivizilor mari posibiliti de identificare. Standardizare i formalizare: trebuie cutate sisteme de adaptare flexibile, nsoite de o reglementare indulgent i de micorarea nivelurilor ierarhice care pot da angajailor de pe nivelurile inferioare impresia unei scderi a importanei lor. Unitile de dimensiuni mai reduse evit devenirea impersonal a ntreprinderii, aceasta putnd deveni mai eficace. Ele permit o identificare puternic, performane ridicate i stimularea inovrii.
Structuri stabile: flexibilitatea trebuie ncurajat pentru a obine o adaptare profesional tot mai mare, dar formele de organizare pot fi planificate n timp cu mai mult raiune. Ajustrile la nivelul organizrii sunt instrumente utile, indispensabile, n cadrul unei intervenii asupra culturii ntreprinderii. Putem cu ajutorul lor s descentralizm structuri puternice i s dezvoltm subculturi interesante. Ele constituie semnale importante pentru toi angajaii i un punct de pornire semnificativ n intervenia asupra culturii ntreprinderii. Alte programe de intervenie pe termen lung pot fi: Sistemele de gestiune n concordan cu cultura; Modificrile spaiale i de mediu n concordan cu cultura (decorarea unei sli de recepie, amenajarea unui spaiu ca centru de comunicare etc.); Organizarea ceremoniilor ntreprinderii n concordan cu cultura. Oricine cltorete prin lume pentru ntreprinderea sa i intr n contact cu alte organizaii ale aceleiai ntreprinderi situate n ri strine va observa c ele nu au aceeai fizionomie cu cea cu care este obinuit. Cui se datoreaz acest lucru? Dimensiunile culturale descrise pot fi explicaia acestor diferene de structuri ale organizrii oamenilor. Structurile organizaiilor se pot clasifica pornind de la dou elemente principale: centralizarea puterii; gradul de standardizare, de specializare, de planificare i formalizare a rolurilor. Aceste dou elemente cheie sunt i dou elemente culturale: Distana ierarhic i Controlul incertitudinii. De altfel, ntre cele dou dimensiuni exist un indice de corelaie.
Punctul forte al interveniei (de exemplu Inovarea)
Precizare/ concretizare: Ce trebuie fcut, unde, cnd, de cine, cum? (de exemplu: ncurajarea spiritului, voinei i posibilitile de experiment la toate nivelele prin crearea condiiilor organizaionale adaptate
Exemple de mijloace proprii organizaiilor, necesare realizrii adaptrilor: organigram; diagram de funcii; descrierea posturilor; norme de performane; planuri de funcionare; planuri de protejare a datelor etc.
Nevoi de adaptare concrete n domeniul organizrii, de exemplu: abandonarea societii mam n favoarea unei structuri separate; introducerea unui sistem consecvent de orientare ctre angajai.
Exigene ale organizrii structurale i funcionale: Consecine pentru repartizarea sarcinilor: repartizarea dup sectoare produse sau piee; Consecine pentru structurarea ntreprinderii: tipuri de structuri: organizare liniar, organizare liniar i de stat major; organizarea mam; organizarea pe compartimente/ sectoare de activitate; conceptul de centru de profit; fome de organizare a proiectului; Consecine pentru profilul angajailor: delegarea misiunii i componentelor; controlul si marja de performan; noile forme (rotaia, lrgirea, mbogirea, posturilor, grupe de munc autonome); Consecine pentru structurarea evoluiilor i proceselor: control/ameliorare; standardizare; alte consecine n planul organizrii?
Figura 7 Schema reglrii unei organizri n concordan cu cultura
nlimea Distanei ierarhice d rspunsul gradului de centralizare a deciziilor care se instaureaz n mod spontan ntr-o ar: cu ct Distana ierarhic este mai mare cu att mai repede vom vedea aprnd o centralizare a puterii. Invers, cu ct Distana ierarhic dintre oameni va fi mai scurt cu att mai simplu se va putea instaura o descentralizare a deciziilor. n Frana i n alte ri (vom vedea c i n organizaia analizat n partea treia a lucrrii de fa) suntem n prezena unei distane ierarhice ridicate ntre indivizi; aici, deciziile vor avea ntotdeauna tendina de a fi centralizate de ctre eful organizaiei; el va fi omul orchestr, ctre care converg toate informaiile i de unde pleac toate deciziile importante. n rile scandinave (distan ierarhic scurt), o astfel de organizare este mai rar. Deciziile sunt cel mai adesea luate de responsabilii vizai direct. Controlul incertitudinii este important, deoarece modul n care organizaiile percep i controleaz mediul antreneaz consecine fundamentale pentru diferitele tipuri de structuri. Controlul incertitudinii explic gradul de formalizare a rolurilor n ntreprinderi, adic descrierea posturilor, standardizarea regulilor i procedurilor etc. n rile n care exist un puternic Control al incertitudinii (Germania, Frana), structura va fi formalizat, pe cnd n rile cu un Control al incertitudinii mai sczut (Suedia, S.U.A.), se prefer o structur informal, n care se negociaz la momentul cuvenit. Suprapunnd cele dou elemente culturale, Distana ierarhic i Controlul incertitudinii (anexa 9), se disting patru tipuri de structuri (tabelul 5): Distana ierarhic scurt i un slab Control al incertitudinii (rile scandinave i anglo-saxone), antreneaz o organizare care seamn cu un trg de ar, nici formalizat, nici centralizat, fr o ierarhie esenial, cu regulamente flexibile i cu tendina de a soluiona problemele prin negocieri i improvizaii. Indicele mare al Distanei puterii i indicele mic al Evitrii incertitudinii (India, ri din sud-estul Asiei - Singapore, Hong Kong, Philippine) determin un model asemntor unei familii, autoritate personal tranant a unui tat-lider i un numr redus de reglementri. Relaiile ntre indivizi sunt strict prevzute, dar nu i procedurile de lucru. Distana ierarhic scurt i un puternic Control al incertitudinii (Germania) genereaz un mecanism bine gresat, ca o main. Autoritatea personal nu este vital deoarece regulamentul stabilete practic totul. Aici procedurile de munc sunt strict prevzute, dar nu i relaiile ntre indivizi. Distana mare a puterii, indicele ridicat al Evitrii incertitudinii (Frana, Japonia) determin ca model organizaional organizaia birocratic piramidal, formalizat i centralizat, structura ierarhic bazat pe unitatea de comand i regulament. Procedurile de lucru, ca i relaiile dintre indivizi, sunt prevzute printr-o manier rigid, fie prin reguli formale sau legi, fie prin obicei i tradiie.
S.U.A. se gsesc aproape de centrul hrii, adic ntr-o poziie intermediar ntre structurile trg de ar, familie, mecanism, piramid, ca i Olanda sau Elveia, fapt ce ar putea explica parial succesele acestora. n concepia american a organizaiei, am putea spune c ierarhia nu este un scop n sine (ca n Frana); nici regulile nu constituie obiective de urmat pentru ele nsele. Cele dou servesc la obinerea rezultatelor i pot fi modificate, dac este necesar.
Tipuri de organizare n funcie de dimensiunile culturale: Distana ierarhic i Evitarea incertitudinii29 Tabel 5 TIP CULTURAL Distan ierarhic mic Evitarea incertitudinii mic Distan ierarhic mare Evitarea incertitudinii mic Distan ierarhic mic Evitarea incertitudinii mare Distan ierarhic mare Evitarea incertitudinii puternic RI TIP DE ORGANIZARE Structurare tacit MODEL DE ORGANIZARE Trg de ar
Anglofone, Scandinave, rile de Jos Asia de Sud-Est, Africa Neagr
Birocraie personalizat
Familie
Germanofone, Finlanda, Israel Latine, Mediteraneene, America Latin, Orientul Mijlociu, Japonia, Coreea, Taiwan, Thailanda
Birocraie impersonal
Mecanism
Birocraie complet
Piramid
Dac se ivete o problem de organizare, putem spune c cea mai mare parte a francezilor ncearc s o rezolve prin ierarhie, englezii prin negocieri orizontale i germanii prin stabilirea de reguli i proceduri. n rile n care Controlul incertitudinii este sczut se pare c exist o anumit libertate de exprimare, cu alegeri n comportament. n Germania, tot ce nu este permis este interzis. n Anglia, tot ce nu este interzis este permis. n Frana, totul este permis, chiar i ce este interzis.
29
Hofstede, G., Bollinger D., op. cit., 1986, p. 155-253
6.4 Controlul i cultura Astzi managementul are tendina de a se confrunta cu alte dou aspecte ale managementului: controlul: ca funcie a managementului, a ncadrrii i coordonrii comportamentelor n snul unei organizaii, pentru a-i asigura succesul. Se poate pune ntrebarea dac patrimoniul cultural al unei ntreprinderi cu normele sale, cu valorile sau interdiciile sale nu constituie un mod de control n sine. diferitele inovaii anunate n unele cataloage. Ele apar adesea ca o reet a eficacitii pentru c au fost o reuit n alte ntreprinderi. Cel mai adesea vedem ns c reuita uneia sau alteia dintre inovaii este determinat de caracteristicile culturale ale ntreprinderii, cum ar fi, de exemplu, cercul de calitate. Modaliti de control: O problem crucial n management este s faci s coexiste cooperarea i competiia. Cooperarea este necesar ntre persoane chiar dac puine obiective sunt congruente, pentru c ei fac parte dintr-un ansamblu comun. Din contr, competiia este necesar ntre membrii ntreprinderii care nu au aceleai obiective, dar nici aceleai criterii de evaluare. Asigurarea compatibilitii ntre aceste exigene contradictorii este realizat n cadrul managementului prin sistemele de control i instrumentele lor. W. Ouchi30 consider c ntreprinderile i-au dezvoltat trei posibiliti de tratare a problemelor de control. Acestea sunt mprumutate din diferitele tiine sociale i aplicate situaiilor din organizaii (tabelul 6). Piaa Intr-un mare magazin cumprtorul este supus mecanismelor pieei. Munca angajatului nsui este mult simplificat pentru c el are un singur obiectiv rentabilitatea, eficacitatea care se msoar fr dificultate; chiar i pentru conductorul su criteriul minimizrii costurilor este suficient uneori pentru a aprecia activitatea colaboratorului su. Mecanismul pieei este foarte eficace pentru c el este complet autoreglat. Ajustarea se face confruntnd oferta cu cererea. Competena minim se reduce la mecanismul de stabilire a preului. Interesul major al pieei este s funcioneze pentru fiecare, existnd aici o reciprocitate total. Avem deci de-a face cu un mod de control n care comportamentele individuale fac parte dintr-un sistem ce funcioneaz dup anumite reguli (formarea preurilor) i norme (de reciprocitate). Birocraia Este un cuvnt atacat adesea i neneles suficient n teoria organizaiilor. Dup logica birocratic este posibil s definim regulile, procedurile, structurile ce conduc organizaia la eficacitate.
30
Ouchi, W., Revue de littrature sur la culture dentreprise, U.C.L.A., 1985
RESPECTAREA REGULILOR = EFICACITATE Sistemul de control este perfect: este suficient s se verifice aplicarea regulilor. Pentru aceasta trebuie ndeplinite trei condiii: s fie cunoscute regulile; s existe reguli aplicabile la toat lumea; s existe o autoritate legitim care s stabileasc regulile: regulile vor fi admise numai dac este recunoscut autoritatea care are dreptul s le stabileasc. Birocraia nu funcioneaz dect dac este recunoscut legitimitatea autoritii. n sistemele actuale de gestiune a personalului, de calificare, n stabilirea structurilor ndeosebi, sursa principal de legitimitate este, din ce n ce n mai multe ri, competena. Dac competena este ridicat i este asociat cu autoritatea atunci pot apare reguli ce vor fi aplicate. Piaa este modul de descriere a funcionrii economiei, de susinere a ipotezelor concurenei libere i perfecte. Puine persoane realizeaz cum comportamentele i obiectivele lor sunt supuse legilor pieei. Ouchi descrie cum nici mcar pentru posturile comerciale nu sunt suficiente rezultatele pieei; contribuia echipei, calitatea muncii administrative pot fi luate, de asemenea, n calcul n evaluarea personalului. Birocraia a permis organizaiilor moderne s se dezvolte i s fie eficiente. Criticile fcute nu sunt adesea pertinente. Birocraia constituie un excelent sistem de control n urmtoarele condiii: noiunea de competen care st la baza legitimitii autoritii poate lua mai multe forme: de exemplu, funcionarea birocratic nu pune probleme cnd competena tehnic deinut de ageni pare adecvat, eficace i recunoscut de toi; dac competenele efilor nu sunt clare, autoritatea trebuie s gseasc alte mijloace pentru a-i asigura legitimitatea. birocraia se refer la un ansamblu de reguli i proceduri pe care organizaia le aplic pentru a face fa tuturor problemelor pe care le ntlnete. Corpul de reglementri corespunde unui lot de probleme care au fost prevzute. Dac mediul se schimb, dac ntreprinderea se confrunt cu probleme necunoscute sau imprevizibile, atunci regulile nu permit s se fac fa dificultilor i se ating limitele funcionrii birocratice. n acest caz, trebuie gsite alte modaliti de control, dar care trebuie s fie legitime i s poat ajuta organizaia s fac fa noilor probleme. Clanul Ouchi definete clanul ca un mecanism de control social, care nu este o form alternativ, dar poate ajuta alte forme de control. Este vorba de sistemul social informal al unui grup constituit. Apartenena la clan presupune, ntre altele, c se va aciona n funcie de ceea ce clanul estimeaz c este bun nu numai n ceea ce privete integrarea, ci chiar referitor la modul de a tri n cadrul clanului.
Comparndu-l cu alte forme de control social, clanul presupune reciprocitate: ansamblul recomandrilor se aplic tuturor membrilor. Exist o autoritate legitim n orice clan: eful, tatl, guru. El are capacitatea de a crea reguli i de a le face respectate, dar spre deosebire de birocraie, nu competenele sunt cele ce dau aceast autoritate, ci apartenena la o anumit familie, valorile personale sau creditul ctigat fa de membrii clanului. Clanul funcioneaz datorit unui ansamblu de valori mprite de ctre membrii si. Valorile servesc fiecrui membru i clanului n ansamblul su s acioneze i s se dezvolte dup reguli de conduit coerente. Mai mult dect regulile, valorile ajut la fixarea modurilor de rezolvare a problemelor, cnd este cazul. Clanul compenseaz insuficienele celor dou moduri de control anterioare prin: valorile care l caracterizeaz sunt produsul sistemului social informal al grupului uman i deci sunt mai adaptate organizaiilor umane; valorile acioneaz n funcie de aciune, ele nu au rigiditatea regulilor ce nu se adapteaz ntotdeauna problemelor ntlnite n situaii noi; valorile se nsuesc mai rapid dect regulile; valorile nu constituie niciodat unicul mod de control, ele se coreleaz diferit de la o ntreprindere la alta n funcie de procedurile existente.
Modaliti de control dup Ouchi Tabelul 6
TIPURI DE CONTROL Piaa Birocraia
CARACTERISTICI PRINCIPALE Reciprocitate Reciprocitate Autoritate Legitimitate Reciprocitate Autoritate Legitimitate Valori mprtite
NOIUNI DE BAZ Pre Reguli
Clanul
Valori
Bineneles c aceste valori comune sunt componente ale culturii organizaiei, iar controlul prin intermediul clanului presupune funcionarea n funcie de aceste sisteme de valori. Aceasta nu presupune distrugerea vechilor sisteme, ci ajutarea lor prin structuri suple care s ajute la rezolvarea unor probleme existente n cadrul sistemelor rigide.
6.5 Stilul de conducere i cultura n tabelul care urmeaz, pentru a obine o tipologie mai apropiat de realitate, ar trebui s suprapunem dimensiunea Individualismului cu cea a Distanei ierarhice. Aceast corelaie nu ascunde faptul c distana ierarhic i spiritul comunitar sunt concepte diferite. Distana ierarhic denot o dependen mai puternic sau mai puin puternic fa de indivizii care dein puterea. Individualismul (sau dimpotriv, spiritul comunitar) reflect gradul de dependen al indivizilor fa de grupuri, organizaii sau alte colectiviti, crora le aparin.
Relaia subordonat superior n funcie de cele trei niveluri ale distanei ierarhice31 DISTAN IERARHIC SCURT Austria-Israel-Marea Britanie-rile Scandinave-Germania Nevoia de dependen a subordonailor este sczut. Superiorii au nevoi de dependen slab fa de proprii superiori. Subordonaii se ateapt ca superiorii s-i consulte. Ei se pot rzvrti i pot face grev, dac superiorii i depesc rolul legitim. Superiorul ideal este de regul un democrat loial. Legea i regulamentul se aplic tuturor, n acelai fel. Este inacceptabil ca superiorii s poat beneficia de privilegii. Semnele rangului social sunt dezaprobate i sunt mereu criticate de subordonai. DISTAN IERARHIC MEDIE U.S.A.-Japonia Nevoia de dependen a subordonailor este medie. Superiorii au nevoi de dependen medie fa de proprii superiori. Subordonaii se ateapt ca superiorii s-i consulte, dar accept totui comportamentele autoritare. Superiorul ideal este un democrat descurcre. Legea i regulamentul se aplic tuturor, dar se consider normal ca superiorii s beneficieze de anumite privilegii. Simbolurile rangului social contribuie lejer la autoritatea efilor i sunt acceptate de subordonai. Tabel 7 DISTAN IERARHIC MARE Frana - rile Latinerile Lumii a treia Nevoia de dependen a subordonailor este mare. Superiorii au nevoi de dependen puternic fa de proprii superiori. Subordonaii se ateapt ca superiorii s acioneze ntro manier autoritar. Superiorul ideal este un autocrat sau un bun printe. Toat lumea se ateapt ca managerii s se bucure de privilegii. Exist legi i regulamente specifice care nu se aplic dect subordonailor. Simbolurile rangului social sunt foarte importante. Ele ntresc autoritatea superiorilor fa de subordonai.
31
Hofstede, G., Bollinger, D., op. cit., 1986, p. 203
Tipologia obinut ne arat, aa cum corelaia las s se vad (anexa 8), c cea mai mare parte a rilor n care recunoatem o distan ierarhic ridicat sunt i cele care au conservat o mentalitate comunitar. Cu excepia Japoniei, toate aceste ri sunt ri n curs de dezvoltare (Pakistan, Indonezia, Brazilia, Portugalia). n partea opus gsim ri care au n acelai timp o distan ierarhic scurt i un spirit individualist. Un mare numr dintre aceste ri sunt ri bogate din punct de vedere economic (S.U.A., Canada, Suedia, Norvegia, Germania). Totui, de la aceast regul general fac excepie dou grupuri de ri: rile latine din Europa (n special, Frana i Belgia) arat nevoia unei autoriti stricte din partea superiorilor ierarhici, dar n acelai timp dau dovad de o independen personal fa de toate formele de colectivitate. Acetia sunt individualitii dependeni. Relaiile de autoritate fa n fa sunt foarte dificil de suportat n contextul cultural francez. Totui, concepia de autoritate care continu s domine este universal i absolut. Cele dou fenomene par contradictorii la prima vedere, dar opoziia lor poate fi rezolvat n cadrul sistemului birocratic, de vreme ce existena regulilor impersonale i centralizarea permit n acelai timp conservarea unei concepii absolutiste a autoritii i eliminarea tuturor relaiilor directe de dependen. Austria i Israelul combin o distan ierarhic scurt cu o mentalitate lejer comunitar. Locuitorii acestor ri ar putea fi numii colectiviti independeni. Israelul a putut s se construiasc nainte de toate graie satelor autonome, binecunoscutele kibboutz-uri. Acestea au fost create pe baza unei solidariti reale a indivizilor n munc (ceea ce arat un spirit comunitar), combinat cu un spirit de egalitate incontestabil, fr organizare ierarhizat i, mai ales fr ef (ceea ce arat o distan ierarhic scurt). Kibboutz este un exemplu de democraie pe care nu o gsim n nici o alt parte n aciune. Dar ceea ce difereniaz sistemul Kibboutz de marxism este, printre altele, i mai ales, egalitarismul practicat, un egalitarism de o natur pe care cu greu o nelegem i care, dac s-ar fi rspndit n lume, ar fi schimbat faa civilizaiei. Acolo unde distana ierarhic scurt se combin cu o mentalitate nu extrem individualist (rile germanofone i scandinave), conducerea se bazeaz pe forele interactive ale grupului i, pentru a fi eficace, trebuie s se utilizeze participarea ansamblului membrilor grupului. Se pot distinge astfel cinci stiluri de conducere: Distan ierarhic mare, mentalitate comunitar: cea mai mare parte a rilor din Lumea a treia (inclusiv Africa); stil pur autocratic, acceptabil pentru subordonai, prin sprijinul clanului i al familiei; Distan ierarhic suficient de mare, mentalitate suficient de comunitar: celelalte ri din Lumea a treia i Japonia; stil mai puin autocratic, mai mult iniiative individuale;
Distan ierarhic suficient de mare, mentalitate individualist: Frana i celelalte ri latine din Europa, stil paternalist combinat cu individualismul subordonailor; Distan ierarhic medie, mentalitate individualist: rile anglosaxone, stil consultativ; iniiativa de a consulta vine de la ef; Distan ierarhic mic, individualism mediu: rile germanofone i scandinave, stil participativ sau democrat, cu consultarea grupului. Iat c n funcie de modul n care se combin valorile culturii naionale este necesar ca la nivelul organizaiei s existe predominant un anumit stil de conducere. Leadership-ul (LS) n timp ce cele mai disponibile modele de MRU (managementul resurselor umane) au o arom american distinct, literatura privind LS e ntr-un fel mai eclectic. Aceasta rezult ntr-o oarecare msur din marea varietate a explicaiilor care au fost oferite pentru apariia i funcionarea calitilor LS i absena consistenei i a suportului convingtor pentru oricare dintre ele. Cercetrile n domeniu au avut o mare varietate de modele pe care s le aplice la propriul lor mediu nconjurtor particular. Atenia larg rspndit pe care LS a primit-o n domeniul inter-cultural rezult, de asemenea, din diferenele uor observabile dintre stilurile de LS n diferite ri i legturile evidente cu cultura local. ntr-una din primele sale lucrri, Hofstede (1980) folosete LS pentru a ilustra diferenele naionale n cazul celor patru dimensiuni ale culturii. Afirmaia sa, c teoriile comportamentului organizaional deriv din studiul unei ri, nu poate fi aplicat altor culturi. Multe dintre aceste studii deriv dintr-o foarte simpl versiune a abordrii comparative care implic o concentrare pe o singur ar sau pe o singur cultur; comparaia fiind lsat ns cititorului. Acest tip de lucrare este desigur inerent descriptiv. Cu toate acestea, poate asigura nelegeri folositoare ale rolurilor i funciilor liderilor ntr-o societate dat. Ceea ce a rmas fr rspuns este ntrebarea, dac managerii strini ar trebui s fie la fel, adic, comportamentul potrivit pentru managerii locali este considerat un comportament potrivit i pentru expatriai ? O ncercare de adresare a acestei ntrebri poate fi gsit n lucrarea lui Morris i Pavet32 (1992). Analiza lor asupra unei uzine localizat n SUA i omoloaga sa virtual identic maquiladora din Mexic descoper diferene n stilurile de LS preferate, chiar dac cele dou uzine au o productivitate aproape identic. Ei au tras concluzia c abordrile diferite ale LS pot fi dependente efectiv de cerinele culturale i c ar putea s existe suport pentru ideea c se cere o potrivire ntre stilul de LS i cultur. Oricum, de vreme ce nu s-a dovedit ct de reuit au fost conectate uzinele la alte uzine din industrie i din moment ce acesta a fost studiu pentru o singur organizaie, generalizrile pot fi limitate.
32
Morris, T., Pavett, C. M., Management style and productivity in two cultures, Journal of International Business Studies 23, 1992, p. 169-179
Black i Porter33 (1991) studiind comportamentul de LS al managerilor americani n Hong Kong au obinut un rezultat asemntor cu al colegiilor din SUA i cu al unui grup de manageri din Hong Kong. Ei au aflat c, comportamentele de LS erau legate de performan numai pentru managerii americani care lucrau n SUA. Au concluzionat c potrivirea dintre comportamentul de LS i eficacitate depinde de corespondena dintre comportament i cultur. Aadar, tipul comportamentelor cerute pentru a dobndi succesul poate diferi de la cultur la cultur. Aceasta este una dintre temele de durat din literatura LS comparativ. Oricum, poate fi, de asemenea adevrat c: definiia succesului managerial variaz n funcie de tipurile de comportament i astfel ceea ce este eficace ntr-o cultur poate avea efecte neglijabile sau chiar negative n alta. Este necesar numai s se considere tipurile de LS care ar fi potrivite n societile puternic individualiste i puternic colectiviste pentru a nelege cum LS care e conductor spre succes n una, duce la eec n alta. Nu numai c mijloacele cerute sunt diferite, dar i scopul este modificat. O comparaie similar a valorilor printre managerii din SUA, Hong Kong i China a examinat diferenele dintre o societate capitalist, una colectivista i una n tranziie (Ralston i colaboratorii34, 1993). Diferenele sistematice dintre managerii americani i chinezi au fost descoperite pentru toi parametrii cu excepia disciplinei morale, dar a existat o mic diferen ntre managerii chinezi i cei din Hong Kong. Autorii trag concluzia c exist puin sprijin pentru ideea c importana n cretere a forei pieelor n lume va determina o convergen a prerilor printre managerii din diferite societi. Ei cred c existena diferenelor de valoare va persista n viitorul previzibil. Aceasta ar prea s implice faptul c valorile cerute unui lider ar fi de asemenea privite diferit printre culturi. Schmidt i Yeh35 (1992) urmresc o tem similar n comparaia lor privind strategiile de LS printre managerii australieni, englezi, taiwanezi i japonezi. Utiliznd un instrument dezvoltat de Kipnis i colaboratorii si (1980) pentru a msura influena comportamentului, ei au descoperit diferene n modurile n care managerii ncearc s-i influeneze colaboratorii. De exemplu, utilizrii raiunii ca strategie de influen i s-a acordat mai mult greutate de ctre managerii japonezi i taiwanezi dect de ctre cei australieni, care n schimb, se bazeaz pe aceasta mai mult dect cei englezi. Din moment ce convingerea asociailor s acioneze n concordan cu dorinele cuiva este una din funciile principale ale LS, aceste rezultate indic un alt element al LS care variaz ntre culturi.
33 34 35
Black, J.S. and Porter, L.W , op. cit., 1991, p. 99-113 Ralston, D. A., .a., Differences in managerial values: a study of U.S., Hong Kong and PRC managers, Journal of International Business Studies 24, 1993, p. 249-275 Schmidt, S. M., Yeh, R. S., The structure of leader influence: a cross-national comparison, Journal of Cross-Cultural Psychology 23, 1992, p. 251-264
Au existat, de asemenea, ncercri de a plasa rezultatul LS n contexte organizaionale, economice i politice particulare. Schermerhorn i Nyaw36 (1990) argumenteaz c ntreprinderile din China, prin implicarea persuasiv n viaa angajailor lor, aduc solicitri mai mari liderilor organizaionali. Din moment ce unitatea de munc tradiional asigur nu numai un loc de angajare, ci i locuin, educaie, ngrijire medical i alte faciliti, conducerea multor ntreprinderi poate avea ndatoriri mai apropiate de cele ale primriei unui orel dect cele ale CEO ntr-o afacere vestic. Muli manageri chinezi, mai ales la nivelurile ierarhice superioare, au contact direct cu sistemul politic fie prin propriile lor roluri ca manageri, fie prin legturile lor cu elementele politice din ntreprindere. Rolurile actorului politic i oficial public sunt mai presus de managementul de baz al afacerii i sistemele de operaii. Exist deci numeroi factori care pot interaciona cu normele i valorile culturale influennd definiia liderului de succes. Un posibil factor, care a fost investigat, este rolul genului. Fiind dat variaia rolului femeilor n lume i structurile legale care au fost adoptate n unele state pentru a promova egalitatea ntre sexe, cineva s-ar putea atepta la o oarecare interaciune ntre gen i LS. ntr-unul dintre foarte puinele studii care abordeaz aceasta problem, managerii femei i brbai din patru ri, Norvegia, Suedia, Australia i SUA, au fost observate vis--vis de eficacitatea LS (Gibson37, 1995). Au existat diferene semnificative ntre genurile din cele patru ri, femeile accentund facilitarea interaciunii, n timp ce brbaii acordau mai mult atenie stabilirii scopurilor. Efectul rii a fost de asemenea semnificativ pentru unele elemente ale LS, Australia difereniindu-se de celelalte trei ri. Oricum nu exist vreun efect al interaciunii gen ar asupra eficacitii LS. Aceasta ar indica, cel puin pentru aceste patru ri c, cultura nu influeneaz direct definiia LS bazat pe gen. Aceasta se poate datora n parte faptului c toate cele patru ri incluse n studiu sunt industrializate i au fcut progrese n ce privete ncurajarea femeilor s participe ca for de munc. Comparaiile cu societile n care femeile au roluri mult mai tradiionale ar putea foarte bine furniza rezultate diferite. Importana industrializrii pentru numeroase comportamente organizaionale a fost mult timp preocuparea cercetrii interculturale. Aprtorii teoriei convergenei argumenteaz c dezvoltarea industrializrii va duce organizaiile la creterea asemnrii dintre ele ntre state. Se poate spune acelai lucru despre LS? Folosind rezultatele unui studiu mai vechi a fost realizat o analiz (Kozan38 1993) care leag Turcia de China, India, Argentina i Grecia. Autorul argumenteaz c industrializarea ofer o ocazie mai mare pentru diferenele culturale n LS, n timp ce societile mai puin industrializate, cu o mai
36 37 38
Schermerhorn, J. R., Nyaw, M. K., Managerial leadership in Chinese industrial enterprises, International Studies of Management and Organization, 1990, p. 9-21 Gibson, C.B., op. cit., 1995, p. 255-279 Kozan, M. K., Cultural and industrialization level influences on leadership attitudes for Turkish managers, International Studies of Management and Organization, 1993, p. 7-17.
mare diferen de putere, se bazeaz mult mai mult pe stilurile autocratice de LS. Acest coninut este sprijinit de datele din acest studiu, dar lipsa diferenierii ntre rile mai puin industrializate poate rezulta deopotriv din eecul instrumentului original, proiectat ntr-o ar industrializat, pentru a include articolele care ar determina variaia ntre societile cu niveluri mai sczute ale dezvoltrii industriale. Cercetarea curent a LS s-a deplasat de la identificarea calitilor specifice pe care trebuie s le aib un lider, la examinarea modului cum situaii diferite necesit un comportament de LS diferit. Rodrigues39 (1990) a argumentat c situaia n care LS este manifestat, poate fi mai important dect cultura n influenarea comportamentului liderilor. De exemplu, cnd o sarcin este structurat se cere LS de ndrumare, dar cnd este nestructurat LS-ul participativ este mai potrivit. n timp ce Rodrigues acord culturii ceva influen, se pare c el subestimeaz posibilul efect al acesteia. n analiza sa, cultura afecteaz comportamentul direct prin valorile posibililor lideri i ale discipolilor lor, dar cultura poate, de asemenea, afecta definirea situaiei prin intermediul structurii organizaionale i a manierei prin care indivizii neleg problemele cu care se confrunt.
Studii reprezentative despre efectele culturii asupra LS Tabelul 8 PROBLEMA Stilul de LS preferat Valorile manageriale STUDIUL Morris i Pavett, 1992 Ralston i colaboratorii, 1993 Schmidt i Yeh, 1992 Gibson, 1995 Kozan, 1993 CULTURILE EXAMINATE Mexic i SUA China, Hong Kong i SUA REZULTATELE Cultura influeneaz preferinele n stilul de LS Pentru valorile manageriale, rdcinile culturale sunt mai importante dect sistemele economice Cultura afecteaz tipurile de strategii de influenare a angajailor Nici un efect de interaciune intre gen i cultura asupra LS Mai puin industrializare duce la stiluri de LS mai autocratice
Influena comportamentului Influena culturii i a genului asupra LS Industrializarea i LS
Australia, Japonia, Marea Britanie i Taiwan Australia, Norvegia, Suedia i SUA Turcia i alte cteva ri
De exemplu, ntr-o cultur cu o aversiune fa de incertitudine va exista o tendin puternic n primul rnd de a evita orice situaie care pare ambigu i n al doilea rnd de a redefini orice ntmplare problematic pentru a micora ambiguitatea. Situaia ar putea defini tipul de LS cerut, dar cultura ar influena
39
Rodrigues, C. A., op. cit., 1990, p. 51-68
definirea situaiei. Orice efort de a descurca efectele situaiei i culturii asupra LS trebuie s ia n considerare nu numai efectele directe ale culturii, ci i pe cele indirecte. Ca i numeroasele comportamente pe care le-am examinat, exist o dovad puternic c la nivel naional cultura impune tipul de LS perceput ca util sau corespunztor. ntr-o lume n care organizaiile se ntind peste mai multe culturi i implic angajai de mai multe naionaliti, exist o presiune mai mare asupra managerilor de a arta LS care va fi valabil n afara mediului lor nconjurtor de origine. O mare parte din literatura curent despre LS internaional a ncercat s identifice, de obicei prin observaii, caliti - cum ar fi flexibilitatea sau autoevaluarea - care definesc liderii internaionali eficace. Oricum, majoritatea acestor cercetri au fost efectuate din punct de vedere al societii-mam. Liderii internaionali sunt evaluai n funcie de meritul lor n faa societii-mam mai degrab, dect n funcie de prerea celorlalte uniti din organizaie. Studiul lui Morris i Pavett discutat mai devreme reprezint o excepie de la aceast tendin. Aceasta furnizeaz puine repere pentru eficacitatea liderilor n alte contexte culturale sau n relaiile de afaceri cu cei din filialele strine sau cu partenerii. Unul din elementele cheie ale LS este modul n care liderii neleg situaiile n care trebuie s acioneze. Literatura disponibil, att cea care compar LS ntre culturi, ct i cea care caut s descrie liderul internaional, se concentreaz pe stilurile generale de interaciune ntre lider i discipoli. n timp ce aceste studii (rezumate n tabelul 8) pot asigura informaii utile, pot de asemenea ascunde diferene importante n comportamentul de LS. Lideri din dou ri diferite pot fi deopotriv directivi, dar pot mprti reperele lor n moduri destul de diferite. Ceea ce lipsete este o analiz a structurilor pe care managerii le folosesc pentru a nelege situaiile i a aciona dup ele. Lucrarea lui Calori i colaboratorii si, citat deja, arat c managerii francezi i englezi identific aceste elemente n hrile lor cognitive, dar accentueaz factori diferii i legturi diferite ntre acestea n analizele lor asupra mediului. 6.6 Cultura i schimbarea Valorile i convingerile cu privire la schimbare ocup un loc important n conducerea organizaional. n general, culturile moderne i optimiste privesc schimbarea ca fiind sntoas, fr ea ntreprinderile nu se pot dezvolta sau societatea nu poate prospera. Culturile dominate de tradiionalism pun pre pe stabilitate i au o consideraie deosebit fa de trecut. Ele privesc schimbarea cu suspiciune i pot s o priveasc ca fiind dezavantajat i subversiv, chiar dac dup prerea consultantului nevoia de schimbare este manifestat. Aceasta poate fi foarte greu de apreciat de ctre un consultant care a fost obinuit s lucreze cu beneficiari dinamici, doritori s aplice repede orice schimbare din care compania poate obine beneficii.
Prezena factorilor culturali care stingheresc sau ntrzie schimbarea nu nseamn c schimbarea nu este posibil, chiar indivizii sau grupurile cele mai conservatoare pot s se mpace cu schimbarea, dac i dau seama de necesitatea ei mai ales atunci cnd schimbarea este impus de influene exterioare puternice cum ar fi deteriorarea nivelului de trai material. O mai bun informare, educare, contactul cu culturi mai dinamice i cu noi tehnologii modific atitudinea societilor tradiionaliste fa de schimbare. Totui procesul schimbrii poate fi lent i dificil. Cnd se lucreaz ntr-un mediu n care rezistena la schimbare este important, trebuie s se aib n vedere: felul schimbrii care este acceptabil (s se obin de la nceput propuneri pe care beneficiarul le consider posibile de aplicat din punct de vedere cultural); ritmul schimbrii (s se decid dac se poate planifica o singur schimbare fundamental dintr-o dat sau schimbri treptate n mai multe etape; s se evalueze timpul de acceptare necesar beneficiarului i personalului su, s se conving de faptul c schimbrile propuse sunt de dorit); capacitatea beneficiarului de a accepta schimbarea (nu este rezonabil s se preseze impunnd schimbarea, dac beneficiarul nu este gata s rezolve problemele culturale pe care le poate aduce schimbarea); nivelul conducerii i persoana (autoritatea) prin care se propune i se promoveaz schimbarea pentru a fi acceptat i implementat; munca de convingere i efortul educaional necesare pentru a convinge oamenii c meninerea situaiei existente nu este n interesul lor. Numai cunoscnd aceste aspecte legate de efectele schimbrilor propuse asupra culturii organizaiei, putem reduce pericolul ce ar putea exista n cazul n care organizaia nu este pregtit s se adapteze la ele sau s reacioneze corespunztor (schimbarea s nu poat fi implementat). Aceleai metode de baz folosite n meninerea unei culturi organizaionale pot fi folosite i la schimbarea ei. Cultura poate fi schimbat, de exemplu, prin schimbarea lucrurilor crora le acord atenie managerii, prin schimbarea modalitii de reacie n faa unei crize, a criteriilor de recrutare a membrilor i de promovare n interiorul organizaiei, a criteriilor de acordare a recompenselor i de ctigare a unui statut n organizaie, prin schimbarea ritualurilor i ceremoniilor. De exemplu, o cultur organizaional care tinde s pedepseasc asumarea riscului i iniiativa i s rsplteasc evitarea riscului ar putea fi deliberat modificat prin schimbarea sistemului de recompense. Angajaii vor fi ncurajai s-i fixeze obiective cu un grad mai nalt de risc din proprie iniiativ, prin cursuri de pregtire i antrenare a acestora n ce privete modalitile de fixare a obiectivelor. Membrii organizaiei vor fi rspltii material i vor obine recunoaterea mult mai uor n momentul n care i vor fixa obiective mult mai greu de atins, chiar dac uneori vor eua n atingerea lor, dect atunci cnd i fixeaz obiective accesibile, lipsite de risc i inovaie.
Schimbarea unei culturi organizaionale poate fi o sarcin foarte greu de dus la bun sfrit uneori. Cel puin dou perspective ne sugereaz necesitatea precauiei n realizarea unui asemenea obiectiv. Mai nti, dei n anumite organizaii este evident necesitatea schimbrii unor obiceiuri ineficiente, dar adnc nrdcinate, cunoscutul expert n management Peter Drucker se ntreab, dac valorile eseniale ale unei culturi organizaionale se pot schimba. Dup prerea sa, este mult mai semnificativ s orientezi atenia managerilor ctre schimbarea comportamentelor i procedurilor ineficiente, dect s ncerci s schimbi o cultur n ansamblul ei. O a doua perspectiv, ce sugereaz precauie n schimbarea unei culturi organizaionale, se refer la dificultatea n aprecierea corect i complet a unei organizaii. De exemplu, ntr-un studiu efectuat ntr-un centru de reabilitare a adulilor, angajailor li s-a cerut s identifice cultura organizaiei din care fac parte, pe baza gradului de risc asociat activitii companiei i a vitezei cu care compania i angajaii ei primesc feedback privitor la propriile strategii i decizii, deci pe baza clasificrii Deal & Kennedy: cultura tipului dur; cultura jocului dur; cultura riscului maxim; cultura procesual.
40 de procente din angajaii companiei au descris organizaia ca fiind de tipul jocului dur, 30 de procente au descris-o ca fiind de tipul riscului maxim, 20 de procente au considerat c cea mai bun descriere ar fi cultura tipului dur, iar 10 procente ca fiind o cultur procesual. n faa unei asemenea diferene de opinii, cercettorii i managerii se afl n imposibilitatea de a identifica cultura organizaiei. Realitatea este c n multe companii mari, complexe pot exista mai multe subculturi. General Electric, de exemplu, are culturi organizaionale distincte n diferitele diviziuni ale companiei. n ciuda acestor impedimente, practica a demonstrat c schimbarea culturii organizaionale este fezabil i n cazul companiilor n criz, chiar esenial. Cteva elemente cheie ale unei schimbri a culturii organizaionale de succes sunt: nelegerea vechii culturi; o nou cultur nu poate fi dezvoltat dac angajaii i managerii nu tiu de unde pornesc. Suportul oferit angajailor care au idei pentru o cultur mai bun i doresc s-i urmeze viziunea. Gsirea celei mai eficiente subculturi din companie i oferirea ei ca exemplu din care ceilali angajai pot nva. Nu se atac direct cultura organizaiei. Trebuie gsite modaliti de a ajuta angajaii s lucreze ntr-un mod mai eficient i rezultatul va fi o cultur mai bun. Viziunea unei noi culturi servete ca principiu cluzitor pentru schimbare, dar nu face miracole. mbuntiri semnificative la nivelul ntregii organizaii din punctul de vedere al culturii organizaiei sunt vizibile dup cinci pn la zece ani. Trebuie trit ns potrivit noii culturi puterea exemplului este mult mai gritoare dect cuvintele.

6.utilizari Ale Culturii Organizatiei in Diferite Domenii Ale Managementului in General

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

6.utilizari Ale Culturii Organizatiei in Diferite Domenii Ale Managementului in General

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Utilizri ale culturii organizaiei n diferite domenii ale managementului n general

Cultura organizaiei i managementul

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Cultura organizaiei i managementul

6.1.1 Alegerea strategiei

Cultura organizaiei i managementul

Adaptare dup Cray, D., Mallory, G., op. cit., 1998, p. 74

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

6.1.2 Joint venture-urile

Cultura organizaiei i managementul

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Aliane internaionale n Mexic Mai multe Mai multe

Meschi i Roger, 1994

Joint venture-uri n Ungaria

Cultura organizaiei i managementul

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Chatterjee i alii, 1992 Morosini i Singh, 1994 Calori i alii, 1994

6.1.4 Transferul tehnologic

Cultura organizaiei i managementul

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Cultura organizaiei i managementul

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Cultura organizaiei i managementul

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Punctul forte al interveniei (de exemplu Inovarea)

Figura 7 Schema reglrii unei organizri n concordan cu cultura

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Cultura organizaiei i managementul

Anglofone, Scandinave, rile de Jos Asia de Sud-Est, Africa Neagr

Hofstede, G., Bollinger D., op. cit., 1986, p. 155-253

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Ouchi, W., Revue de littrature sur la culture dentreprise, U.C.L.A., 1985

Cultura organizaiei i managementul

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

TIPURI DE CONTROL Piaa Birocraia

NOIUNI DE BAZ Pre Reguli

Cultura organizaiei i managementul

Hofstede, G., Bollinger, D., op. cit., 1986, p. 203

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Cultura organizaiei i managementul

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Cultura organizaiei i managementul

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Influena comportamentului Influena culturii i a genului asupra LS Industrializarea i LS

Rodrigues, C. A., op. cit., 1990, p. 51-68

Cultura organizaiei i managementul

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Cultura organizaiei i managementul

S-ar putea să vă placă și