Sunteți pe pagina 1din 23

LICEUL TEHNOLOGIC ECONOMIC- ADMINISTRATIV PIATRA NEAMT

PROIECT
Examen de certificare a competentelor profesionale Nivel 3

Filiera:Tehnologica Profil: Servicii Specializarea: Tehnician in hotelerie

PROF.COORDONATOR: DIACONU CONSTANTIN

CANDIDAT: SIMION MIHAI-ANDREI

2013
1

ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI ADMINISTRATIV FINANCIAR GRAND HOTEL CEAHLAU

Cuprins
Argument CAPITOLUL I. Departamentul administrativ si financiar 1.1 Serviciul personal 1.2 Servicii aprovizionare-comercial 1.3 Servicii contabilitate 1.4 Controlul intern CAPITOLUL II. Analiza diagnostica a firmei de turism Grand Hotel Ceahlau 2.1 Sursele de informatii in realizarea diagnosticului economico financiar 2.2 Analiza pe baza ratelor de rentabilitate 2.3 Metoda fluxurilor financiare actualizate CAPITOLUL III. Analiza vanzarilor in alimentatie 3.1 Conducerea prin bugete 3.2 Analiza-diagnostic 3.3 Metodele de evaluare a hotelurilor Concluzii si propuneri Bibliografie Anexe

Argument
Grand Hotel Ceahlau este situat in centrul municipiului Piatra Neamt, oras cu o istorie seculara, bogat in marturii ale istoriei poporului roman, important centru industrial, comercial si turistic al Romaniei. In primul capitol este prezentat departamentul administrativ financiar a hotelului Grand Hotel Ceahlau. In functie de capacitatea si de clasificarea unitatii, serviciul personal poate fi subordonat direct directorului general si poate avea mai multi angajati.Personalul acestui serviciu, desi nu participa direct la prestarea serviciilor hoteliere, totusi are o contributie importanta la nivelul calitativ al al acestora. Al doilea capitol prezinta analiza diagnostica a firmei-Grand Hotel Ceahlau. Obiectivele unei firme sunt rezultatele pe care aceasta le-a fixat si pentru indeplinirea carora sunt concentrate toate energiile firmei. Strategiile reprezinta caile, modalitatile de atingere a obiectivelor. Un element cheie in realizarea diagnosticului economico-financiar il constituie intelegerea activitati pe care o desfasoara o firma, definirea unei imagini clare asupra obiectivelor si proceselor care au loc in cadrul acesteia, precum si intelegerea mecanismelor care orienteaza fluxurile monetare si nemonetare.

CAPITOLUL I. DEPARTAMENTUL ADMINISTRATIV SI FINANCIAR


Departamentul personal, aprovizionare, contabilitate, control grupeaza cea mai mare parte a serviciilor functionale dintr-o unitate hoteliera:

1.1 Serviciul personal


4

Acesta asigura aplicarea politicii de personal in unitatea respective. In functie de capacitatea si de clasificarea unitatii, serviciul personal poate fi subordonat direct directorului general si poate avea mai multi angajati. Personalul acestui serviciu, desi nu participa direct la prestarea serviciilor hoteliere, totusi are o contributie importanta la nivelul calitativ al al acestora. Cele mai importante activitati desfasurate in cadrul acestui serviciu sunt: Stabilirea necesarului de personal pe meserii; Elaborarea graficului de lucru; Recrutarea, selectionarea si angajarea personalului; Evaluarea si promovarea personalului; Aplicarea sistemelor de salarizare; Organizarea cursurilor de instruire; Organizarea schimbului de experienta cu alte unitati;

1.2 Serviciul aprovizionare / comercial.


Acest serviciu indeplineste functii de: Aprovizionare; Gestiunea si controlul stocurilor; Aprovizionarea se ocupa cu procurarea de bunuri si servicii necesare desfasurarii proceselor de productii culinare, prestarii de servicii si desfacerii marfurilor catre clientii sai. Serviciul aprovizionare centralizeaza toate comenzile emise de catre diferitele servicii ale hotelului. Aprovizionarea unei unitati hoteliere presupune ordonarea logica a urmatoarelor procese: Cercetarea cererii de marfuri si servicii a clientilor; Stabilirea necesarului de produse in volum si structura; Identificarea principalilor furnizori si contactarea acestora; Determinarea cailor de aprovizionare; Incheierea contractelor; Calcularea lotului optim de aprovizionare pe produs sau grupa de produse; Receptia cantitativa si calitativa; Cele mai importante activitati desfasurate in cadrul serviciului comercial: Cunoasterea pietelor si surselor de aprovizionare pentru toate categoriile de produse; Identificarea, selectionarea furnizorilor si negocierea cu acestia; Alegerea formelor de vanzare; Fixarea preturilor si tarifelor de vanzare; Promovarea imaginii unitatii si a produselor si serviciilor comercializate de aceasta; Asigurarea rentabilitatii comerciale si a unitatii; Atingerea si mentinerea unei cote de piata stabile; Gestiunea si controlul stocurilor sunt actiuni care au obiectiv final asigurarea materiala a desfasurari activitatii in conditii de maxima eficienta economica. Sarcinile acestora sunt:
5

Asigurarea existentei permanente in stoc a produselor solicitate, in momentul si in cantitatile in care sunt necesare; Evidenta stocurilor; Reducerea timpului cat produsele sunt oprite (sub forma de stocuri); Cresterea eficientei economice a intregii activitati (stoc, perisabilitati, sustrageri, dobanzi etc).

1.3 Serviciul contabilitate


Cele mai importante activitati desfasurate in cadrul acestui serviciu: Plata furnizorilor si a prestatorilor de servicii; Calcularea costurilor; Incasarea contravalorii servicilor prestate; Plata fortei de munca angajate; Intocmirea darilor de seama contabile ,a bilantului, a bugetului de venituri si cheltuieli; Stabilirea corecta a impozitelor in concordanta cu legislatia in vigoare; Elaborarea bugetului de venituri la cheltuieli, planificarea financiara si a creditelor, obtinerea creditelor, urmarirea modului de folosire a resurselor financiare, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, controlul financiar intern, inventarierea mijloacelor, respectarea legislatiei in vigoare si a disciplinei financiare etc. Intr-o unitate de capacitate mare, serviciul contabilitate poate avea mai multe compartimente: 1. Casa-facturare: centralizeaza vanzarile realizate in unitate asigura incasarea notei de plata sau transmiterea ei la compartimentul debitor daca s-a acceptat constituirea unui drept de creanta; 2. Casierie generala: primeste incasarile zilnice de la compartimentul casa-facturare si de la celelalte puncte de vanzare din hotel; joaca rolul de banca interna. 3. Debitori: efectueaza inregistrarea contabila a creantelor constituite pe seama clientilor care nu achita serviciile la parasirea hotelului si asigura urmarirea lor; 4. Furnizori: inregistreaza, controleaza si urmareste platile effectuate de hotel catre furnizorii sai; 5. Trezorerie: inregistreaza si controleaza operatiunile bancare si face verificarea finala de ansamblu a incasarilor unitatii hoteliere; verifica depunerile la banca ale casieriei generale si asigura virarea sumelor datorate furnizorilor precum si plata personalului.

1.4 Controlul intern


Chiar si cea mai mica unitate hoteliera necesita inregistrarea informatiilor contabile in legaturi cu incasarile si cheltuielile, precum si controlul exactitatii si corectitudinii acestor inregistrari. Etape in activitatea de control: Fixarea standardelor (in vederea compararii realizarilor); Controlul propriu-zis (constatarea eventualelor abateri de la standardele fixate);
6

Determinarea cauzelor care au dus la abateri; Efectuarea corecturilor si actionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile. In functie de elemental controlat intr-o unitate hoteliera, putem avea: Controlul miscarii banilor: -controlul incasarilor, -controlul platilor. Controlul alimentelor si bauturilor (privind costul de achizitie al acestora).

Organizarea departamentului administrativ

Director administrativ si financiar

Sef aprovizionare

Contabil sef

Sef personal

CAPITOLUL II.ANALIZA DIAGNOSTICA A FIRMEI DE TURISM GRAND HOTEL CEAHLAU


7

2.1 Sursele de informatii in realizarea diagnosticului economico-financiar


Un element cheie in realizarea diagnosticului economico-financiar il constituie intelegerea activitati pe care o desfasoara o firma, definirea unei imagini clare asupra obiectivelor si proceselor care au loc in cadrul acesteia, precum si intelegerea mecanismelor care orienteaza fluxurile monetare si nemonetare. Scopul analizei financiare in raportul de evaluare este sa permita urmarirea evolutiei in timp a echilibrelor si performantelor afacerii, compararea cu afaceri similare, ajustarea informatiilor financiare istorice. Obiectivele unei firme sunt rezultatele pe care aceasta le-a fixat si pentru indeplinirea carora sunt concentrate toate energiile firmei. Strategiile reprezinta caile, modalitatile de atingere a obiectivelor. Prezentarea detaliata a obiectivelor si strategiilor variaza de la o firma la alta. Unele sunt mai explicite, altele folosesc numai termini generali.Transpunerea in practica a obiectivelor si strategiilorpresupune asigurarea finalitatii activitatilor concrete (productie, vanzare..etc), care se poate realiza in principal pe doua cai: De la proprietari (capital propriu) De la creditori (banci, cumparatori de obligatiuni) Proprietarii furnizeaza surse de finantare unei companii, primind in schimb o dovada a dreptului de proprietate (actiuni, certificate de parti sociale). Firma nu trebuie sa ramburseze aceste fonduri la o anumita data in viitor, nici nu plateste dobanda. Insa proprietarii vor primi dividende, daca si cand firma hotaraste sa le distribuie si au dreptul asupra tuturor cresterilor in valoare a firmei, realizate din operatiuni profitabile Spre deosebire de proprietari, creditorii solicita ca fondurile puse de ei la dispozitia firmei sa fie rambursate la un anumit termen sis a fie renumerate ca un anumit pret sub forma de dobanda. Imprumuturile de la creditori de contracteaza sub forma de obligatiunii emise de firma sau sub forma de credite bancare. Tot creditori pot fi considerati si furnizorii atunci cand accepta plata la un anumit termen de la livrare (30-60-90 zile), salariatii, deoarece sunt platiti la anumite intervale de timp si nu zilnic etc. Toti acestia au deci in comun faptul ca pun fonduri la dispozitia firmei, conditiile in care fac acest lucru fiind insa diferite, in termeni de durata, rambursare, scadenta,dobanda. Firma este cea care prin politica financiara, stabileste proportia acestor fonduri si momentul cand apeleaza la ele.

Dupa obtinerea finantarii, firma poate trece la realizarea investitiilor necesare desfasurarii activitatii sale. Deciziile investitionale se refera la: Achizitii de imobilizari (teren,cladiri, utilaje, patente, licente toate acestea asigura firmei capacitatea de a produce si vinde produsele si de obicei e nevoie de mai multi ani pentru ca aceste achizitii sa furnizeze toate serviciile potentiale pentru care ai fost cumparate)
8

Cumpararea de titluri financiare (actiuni sau obligatiuni ale altor firme) care pot fi pe termen lung (titluri de participare) sau pentru fructificarea unor excese temporare de lichiditati (scopurii speculative-plasamente) Cresterea fondului de rulment (cresteri de stocuri pentru a satisface comenzile primate, acordarea de credite comerciale clientilor, existenta unor disponibilitati lichide pentru a face fata platiilor curente) O companie obtine finantare si investeste fonduri pe diverse destinatii cu scopul de a realiza profit. Activitatile curente ale unei intreprinderi care conduc la obtinerea profitului sunt: Aprovizionarea; Productia; Marketing/vanzari; Administrarea; Principalele situatii fiinanciare utilizate in demersul practice sunt urmatoarele: 1. Bilantul; 2. Contul de rezultate; 3. Situatia fluxurilor financiare; 4. Repartizarea profitului; 5. Bugetul de venituri si cheltuieli.

2.2 Analiza pe baza ratelor de rentabilitate

Rata de rentabilitate este o marime relativa din care se exprima gradul in care capitalul in intregul sau aduce profit. In profit si in rata rentabilitatii se reflecta rezultatele activitatii firmei in toate stadiile circuitului economic. Comparativ cu costurile pe produs care reflecta rezultatele din stadiul productiei, rata rentabilitatii sintetizeaza si rezultatele din stadiul distributiei. Indicatorul "rata rentabilitatii" poate capata diferite forme in functia profitul brut sau net la numarator si eforturile sau cheltuielile la numitor. Principalii indicatori prin care se poate analiza rata rentabilitatii, sunt : 1. rata rentabilitatii economice : definita ca raport intre rezultatul exercitiului inaintea deducerii sarcinilor financiare si capitalul permanent :

Pb - profit brut Kp - capital permanet Pe - rezultatul exploatarii


9

Ae - activele din exploatare Kpp - capital propriu Itml - imprumuturi pe termen lung Pn - profit net 2. rata rentabilitatii financiare : data de raportul dintre rezultatul net si capitalul propriu :

3. rata rentabilitatii resurselor consumate care este data de raportul dintre rezultatul aferent cifrei de afaceri si costul productiei vandute : Utilizand metoda substituirilor alternative ( ca o metoda apropiata metodei substituirilor in lant ), influenta factorilor ( ) va avea urmatoarele etape :

a. Influenta structurii productiei vandute b. Influenta costurilor aferente productiei vandute c. Influenta preturilor de vanzare 4. rata rentabilitatii capitalului avansat sau ocupat se stabileste ca raport intre rezultatul curent al exercitiului si capitalul avansat fix si circulant :

Af - active fixe Ac - active circulante 5. rata rentabilitatii comerciale sau asa zisa " rata a vanzarii " se stabileste ca raport intre rezultatul aferent cifrei de afaceri si productia vanduta exprimata in preturi de vanzare . 6. rata rentabilitatii resurselor avansate si consumate :

- productia fabricata la 1 leu capital avansat

- gradul de valorificare al productiei fabricate

10

- rata comerciala sau rata vanzarilor Analiza rentabilitatii pe produs Cei doi indicatori cu ajutorul carora se exprima si se analizeaza rentabilitatea pe produs, sunt : 1. profitul 2. rata rentabilitatii Profitul : profitul pe unitatea de produs reprezinta diferenta dintre pretul de vanzare, exclusiv TVA, si costul pe unitatea de produs :

Rata rentabilitatii pe produs : se calculeaza in functie de elementul considerat ca efort ( pret sau cost )

a. b.

2.3 Metoda fluxurilor financiare actualizate

Metoda de evaluare prin capitalizarea fluxurilor financiare actualizate (discoun- ted cash - flow -DCF) se bazeaza pe capacitatea intreprinderii de a genera fluxuri pozitive de disponibilitati, care in finalraman la dispozitia proprietarilor.Fiind o metoda de randament si avand in vedere particularitatile acesteia, argumentele care sustinaplicarea metodei sunt urmatoarele:- viabilitatea societatii, capacitatea ei de a genera profit si in continuare;- continuitatea activitatii prezente.Premisele aplicarii metodei DCF sunt:- definirea conditiilor normale de exploatare si functionare pe baza tendintelor extrase din rezultateleanalizei diagnostic;deducerea din profitul net degajat din exploatare a cheltuielilor de investitii (ca imobilizari sau fond derulment), necesare sustinerii capacitatii beneficiare considerate; valoarea rezultata exprima rezultatul utilizarii acelor elemente de patri moniu care participa ladesfasurarea activitatii, excluzand activele in afara exploata rii si incluzand valoarea elementelor intangibile, de good - will; - instabilitatea monedei si dificultatile de previzionare a ratei inflatiei au dus la necesitatea exprimariituturor indicatorilor intr-o moneda constanta -lei constanti- care reflecta
11

preturile valabile in luna mai2010;- continuitatea managementului, a sistemului de organizare, a structurii si activitatii societatii. Metoda se aplica sub rezerva certitudinii informatiilor si estimarilor puse la dispozi tie deconducerea societatii, si anume:- estimarile privind evolutia capacitatii de absorbtie a pietei si veniturilor in perioada de previziune;- estimarile privind structura costurilor si a programului de investitii pentru a sustine evolutia vanzarilor si a cheltuielilor.

CAPITOLUL III. Analiza vanzarilor in alimentatie 3.1 Conducerea prin bugete


Conducerea prin bugete este un sistem demanagement ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente, procesuale si structurale, prin bugete. Bugetul Asigura, in expresie financiara, dimensionareaobiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelulcentrelor de gestiune si, in final, evaluarea eficientei economice princompararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.Premisele sistemelor de management prin bugete: -firma este divizata in centre de la nivelul fiecaruia fiind lansate bugete in care sunt prevazute obiective,cheltuieli, venituri si rezultate; -obiectivele stabilite sunt predominant financiare; -managerii si executantii participa la dimensionarea bugetelor; -proiectarea unui sistem informational centrat peinregistrarea, abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor; transmiterea si analiza

adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerinteleimpuse de determinarea costurilor efect ive prindeterminarea abaterilor de la costurile normate; - proiectarea unor mecanisme de decontare intre centrele degestiune, care sa evidentieze contributia fiecaruia larealizarea obiectivelor.Etapele de implementare a managementului prin bugete: 1. delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (de compartimente sau grupe de compartimenteale firmei) exemplu la nivelul unor

12

.2.elaborarea si fundamentarea bugetelor cu dimensionarea valorica pentru fiecare centru de gestiune a obiectivelor, cheltuielilor,veniturilor si resurselor conform modelului din tabel. 3.lansarea bugetelor pe centre de gestiune; 4.executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor; 5.decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor;calculul al productiei si produselor Avantajele metodei: -evidentierea clara si corecta a contributiei componentelor structurale ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale; - participarea activa a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor. Ca limita principala a metodei putem mentiona greutateaadoptarii sistemului informational car e sa permita lansarea siurmarirea executiei bugetelor Conducerea prin exceptie (SCE) Reprezinta un sistem de conducere care se bazeaza pe identificarea si comunicarea situatiilor in care este necesarainterventia conducatorului aflat la un anumit nivel ierarhic in cadrul organizatiei, el ramanand inactiv cand activitatea se desfasoara normal. Se caracterizeaza prin urmatoarele: -informatiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competentelor decizionale stabilite fiecarui nivel ierarhic, fiind retinute deci la nivelul ce are competenta de alua deciziile necesare; -cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat informatiile referitoare ajung la niveluri ierarhice mai inalte; -la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conducatorii sunt imputerniciti sa ia decizii si carereprezinta exceptii pentru nivelul imediat inferior; -reclama un sistem de informatii bine pus la punct. Etapele necesare aplicarii SCE 1.Stabilirea obiectivelor, a normelor si a altor elementenecesare desfasurarii activitatilor la diferite nivele ierarhicede conducere. 2.Stabilirea tolerantelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. si nivelul abaterilor la care conducatorul declanseaza luarea de decizii corective Aceste tolerante si abateri se diferentiaza in raport cu nivelul ierarhic de referinta, fapt reflectat ingrafice care reprezinta limitele de alerta pentru fiecare functie de conducere. 3.Compararea realizarilor cu nivelurile planificate.
13

costului

efectiv

4.Luarea deciziilor de corectie. Avantaje: -simplificarea sistemului informational prin triereainformatiilor in raport cu nivelurile de conducere carorale sunt adresate; -economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere se ocupa doar de problemele stabilite ca fiind exceptii pentru nivelul ierarhic imediat inferior -accentuarea utilizarii delegarilor de autoritate.

Dezavantaje -imposibilitatea aplicarii in organizatiile care desfasoaraactivitati foarte dinamice, cu variatii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizeaza aceste activitati de la o perioada scurta la alta; -exista riscul netransmiterii corecte si la timp a abaterilor; -tolerantele stabilite risca sa se deprecieze rapid Conducerea prin sisteme (MPS ) R e p r e z i n t a u n s i s t e m d e c o n d u c e r e c a r e c o n s t a i n modelarea principalelor activitati ale organizatiei si luarea deciziilor l a d i f e r i t e l e n i v e l e d e c o n d u c e r e i n f u n c t i e d e c o n c l u z i i l e r e l e v a n t e furnizate de aceste modele. Are urmatoarele trasaturi: -abordeaza organizatia ca un tot unitar, cu autonomie functionala, personalitate juridica , fonduri cu intrari proprii, cu iesiri necesare mediului; -asigura semi-independenta subsistemelor, care sunt legate deobiectivele fundamentale si participa la adoptarea siexecutia deciziilor; -urmareste doua rezultate: 1.integrarea tuturor resurselor in cadrul unui sistemorientat spre atingerea unor obiective; 2.reglarea sistemului respectiv pentru obtinerea unor rezultate mai eficiente; -foloseste instrumentarul matematic, tehnica electronica de calcul si solicita extinderea sistemelor informatice.
14

Avantajele aplicarii MPS sunt cele ale abordarii sistemice in general (viziune integratoare, tratarea corelativa a componentelor, urmarirea flexibilitatii si adaptabilitatii sistemului etc.). Dezavantajele constau in imposibilitatea cuantificarii tuturor elementelor care exprima functionarea unui sistem, precum si indificultatile definirii cu precizie a interferentelor dintre subsisteme.

3.2 Analiza-diagnostic
Diagnosticul este o analiza complexa cu privire la functionarea intreprinderii atat la interior cat si in relatiile cu partenerii sai. Diagnosticul comercial Studiul funciunii comerciale a intreprinderii se desfaoara pe cateva direcii, ianume: strategia firmei, piaa de desfacere, clientela, produsele, politica de preur i,distrbuia, publicitatea, marketingul.Evaluatorul va trebui sa afle care este ramura de activitate a firmei, care este inacel moment starea acelei ramuri, ce perspective exista, ce poziie ocupa firma i ce planuri are, daca acele planuri sunt viabile sau nu.Apoi va trebui sa descopere daca firma ocupa o poziie importanta pe piaa, cumeste piaa firmei structurata, ce anse de extindere are.Clientela este analizata din perspectiva calitaii, numarului, structurii pe categoriii dimensiuni, ponderii in cifra de afaceri a firmei. Se estimeaza dependena firmei faa deun numar mic de clieni sau faa de o anumita categorie de clieni.Se analizeaza structura i vechimea produselor, poziia lor pe curba de viaa,r i s c u l d e a s e d e m o d a , p o s i b i l i t a i l e r e a l e p e c a r e l e a r e f i r m a d e a i i m p r o s p a t a producia.S e u r m a r e t e a p o i m o d u l i n c a r e s u n t f i x a t e p r e u r i l e i i n c e m a s u r a , p r i n practicarea preurilor difereniate, exista anse de atragere i pastrare a clientelei. Distribuia este analizata din punctul de vedere al dimensiunilor pe care le arereeaua i din punctul de vedere al modului in care se deruleaza activitatea acestei retele. P u b l i c i t a t e a f i r m e i e s t e i e a a n a l i z a t a s u b a s p e c t u l a c i u n i l or d e r u l a t e , a l cheltuielilor pe care le efectueaza firma pentru publicitate i sub aspectul imaginii firmeii produselor sale.In final se analizeaza modul in care este organizata activitatea de marketing Diagnosticul operational (de productie si exploatare) Diagnosticul operaional sau industrial urmarete funciunea de cercetare-dezvoltare i p e cea de producie, in scopul de a aprecia fiabilitatea i viabilitatea intreprinderii. In cadrul acestui diagnostic sectorial se identifica in primul rand punctele tari i punctele slabe privind activitatea de cercetare-dezvoltare. Se urmaresc interesul pe care
15

il manifesta i eforturile pe care le depuneintreprinderea pentru activitatea de cercetaredezvoltare. Analiza cheltuielilor decercetare-dezvoltare se poate efectua prin calculul ponderii acestora in costuri i in cifra de afaceri. Se analizeaza obiectivele de cercetare-dezvoltare ale intreprinderii in corelaie cu posibilitaile ei concrete de atinge obiectivele pe care i le propune.Se studiaza modul in care este organizata activitatea de cercetaredezvoltare,atribuiile, competenele i libertaile care ii revin. Nu in ultimul rand, se apreciaza ritmul inlocuirii produselor i tehnologiilor,rodnicia i eficiena activitaii de cercetaredezvoltare la nivelul intreprinderii.Intr-o etapa urmatoare (a doua) se analizeaza funciunea de producie, urmarindu-se distinct procesul de fabricaie i respectiv starea mijloacelor de producie.Astfel, procesul de fabricaie este analizat pe faze, dupa cum urmeaza: A. Activitatea de aprovizionare. Este analizata sub aspectul modului in care este organizata i riscurilor care decurg de aici i sub aspectul dependenei de un numar mic de furnizori sau unei anumitecategorii de furnizori ori existenei altor astfel de constrangeri.Pot sa existe i implicaii asupra organizarii cumpararii i stocarii materiilor primesau marfurilor, avand ca rezultat imobilizarea unor resurse financiare voluminoase pentrua evita riscul apariiei unor intreruperi in ciclul de exploatare. B. Activitatea de producie (exploatare). Este i ea diagnosticata pe cateva direcii.Se analizeaza mai intai caracteristicile produciei: daca se realizeaza pe stoc sau pe comanda, in ce cantitate se realizeaza, daca producia este sezoniera, care sunt procedeele de fabricaie pe care le utilizeaza firma, acestea comparandu-se cu procedeelede fabricaie utilizate de concurena, care sunt perspectivele firmei din acest punct devedere.Se studiaza apoi ciclul de producie, determinandu-se posibilitaile de reducere asa, atat prin eliminarea locurilor inguste printr-o mai buna organizare i printr-o dotaresuperioara, cat i prin utilizarea unor noi tehnologii. Utilajele i tehnologiile firmei sestudiaza prin comparaii cu competitorii.Se identifica punctele tari i punctele slabe privind nivelul de automatizare i perspectivele sale.Se studiaza productivitatea muncii, metodele folosite in organizarea produciei ia muncii i se evideniaza posibilitaile de imbunataire a acestora. se stabilesceventualele limite, constrangeri in acest domeniu. Un loc important in cadrul tematicii analizei il au preocuparile firmei pentru asigurarea calitaii, acordarea de garanii, costul garaniei etc. C. Activitatea de depozitare/ambalare. Se determina dimensiunile i importana stocurilor, posibilitaile de reducere aacestora printr-o organizare mai buna, modul in care sunt calculate provizioanele pentru deprecierea stocurilor, ce se face cu stocurile nevandute, dar cu ambalajele. In a treia etapa se analizeaza starea mijloacelor de producie, se face atat o analiza globala, urmarindu-se vechimea i uzura tehnica a imobilizarilor corporale, cat i analiza individuala a principalelor elemente de natura construciilor i echipamentelor, selectandu-se cele a caror valoare deine o pondere marein volumul total al imobilizarilor. Diagnosticul juridic

16

Prima etapa in diagnosticare este cea care are ca scop verificarea, studierea incadrarii activitaii firmei in normele de drept. Existena contractelor care atesta dreptul de proprietate asupra terenurilor icelorlalte imobilizari i existena actelor care certifica legalitatea activitaii firmei daugaranie pentru o evaluare corecta, pe principii de normalitate. Evaluatorul trebuie sa verifice incadrarea activitaii firmei in normele de dreptcomercial, al muncii, financiar-fiscal, al mediului etc. Normalitatea i sigurana relaiilor firmei cu mediul extern i cu salariaii constituie puncte tari in aprecierea valorii firmei i vor conduce la atribuirea unui calificativ bun. Absena contractelor i nesigurana activitaii firmei constituie puncte slabe,conducand la obinerea unui calificativ slab, date fiind riscurile care pot sa apara inactivitatea viitoare a firmei. In mod concret, ce anume trebuie sa afle evaluatorul despre intreprinderea evaluata? Ce va trebui sa verifice evaluatorul? El trebuie sa se intereseze cu privire la urmatoarele aspecte: existena actului deconstituire, care este forma juridica a firmei, existena statutului societaii, calitateaacestui statut, existena autorizaiilor sanitara, sanitar-veterinara, de mediu etc., existena autorizaiilor specifice activitaii firmei (cum ar fi de exemplu cele de comercializare a produselor din alcool, cafea, tutun etc.), existena i inerea la zi, cu indeplinirea condiiilor legale, a registrelor societaii i evidenei contabile, existena dreptului de proprietate asupra terenului, existena dreptului de proprietate asupra celorlalte bunuri corporale i necorporale (inclusiv deinerea licenelor de fabricaie necesare), situaia bunurilor date i/sau luate cu chirie, existena contractelor de munca i condiiilecontractuale, existena contractelor comerciale i calitatea lor, existena unor litigii,eventual stadiul acestora i modul de soluionare. De asemenea, trebuie semnalat pericolul apariiei unor noi litigii, cum ar putea fide exemplu cele care ar surveni din cauza: nerespectarii de catre firma a unor condiii contractuale in relaiile sale cu partenerii comerciali sau cu salariaii; nerespectarii legislaiei financiar-fiscale i a muncii, incalcarii normelor de mediu etc.

3.3 Metode de evaluare a Grand Hotel Ceahlau


Evaluarea unui hotel se face in mod diferit in lume, iar expertii evaluatori considera in general ca exista trei abordari pentru valorificarea unui activ hotelier. Care sunt argumentele pro si contra pentru fiecare abordare si care dintre acestea este cel mai aplicabil atunci cand va evaluati proprietatea? In acest articol va vom oferi o imagine de ansamblu asupra abordarilor legate de valorificarea cazarii. Evaluatorii folosesc trei abordari atunci cand estimeaza valoarea pe piata a unei proprietati: Abordarea prin capitalizarea veniturilor Abordarea prin costuri Chiar daca toate cele trei abordari sunt in in general avute in vedere, avantajele intrinseci ale fiecarei abordari si tipul hotelului in cauza trebuiesc evaluate pentru a determina ce abordare va oferi estimari justificate prin valoare.
17

Abordarea prin capitalizarea veniturilor Abordarea prin capitalizarea veniturilor se bazeaza pe principiul ca valoarea unei proprietati este data de rentabilitatea neta, sau ce este cunoscut ca si valoarea actuala a beneficiilor viitoare. Beneficiile viitoare ale proprietatilor ce genereaza venituri (cum ar fi hotelurile) estimate prin previziunea veniturilor si cheltuielilor, impreuna cu castigurile anticipate din vanzari viitoare. Aceste beneficii pot fi transformate intr-un indicator al valorii pe piata printr-un proces de capitalizare si analiza a valorii actualizate nete. Se considera ca valoarea actualizata neta pe o perioada de 10 ani este cea mai precisa metoda de evaluare, cu conditia sa existe transparenta pentru ca evaluatorul poata sa dovedeasca sursa tuturor presupunerilor legate de piata si a parametrilor investitiei. Odata ce evaluatorul a prognozat toate veniturile si cheltuielile viitoare ale proprietatii, castigurile viitoare ale hotelului pot fi estimate. Evaluatorul presupune apoi o rata optima de capitalizare, care reflecta riscul detinerii unui hotel in acea perioada. Vom presupune in continuare vanzarea unui activ la sfarsitul perioadei de zece ani. Apoi vom reduce castigurile prognozate si castigurile din vanzari la valoarea actuala, bazandu-ne pe parametrii investitiei si pe cerintele de rambursare a capitalurilor proprii si a datoriilor. Aceasta abordare este considerata in general ca fiind metoda preferata de evaluare pentru proprietatile ce produc venituri, deoarece reflecta indeaproape gandirea orientata spre investitii a cumparatorilor informati. Abordarea prin compararea vanzarilor Abordarea prin compararea vanzarilor se bazeaza pe ipoteza ca un cumparator informat nu va plati pentru o proprietate mai mult decat costul de achizitie al unei proprietati cu utilitate similara. Pentru a obtine o valoare justificabila, veniturile din vanzari ale proprietatii similare trebuie sa fie adjustate pentru a reflecta diferentel intre cele doua active. Desi investitorii hotelieri sunt interesati de informatiile provenite din abordarea prin compararea vanzarilor, de obicei nu folosesc aceasta abordare pentru a lua decizia finala de cumparare. Factori cum ar fi lipsa vanzarilor recente si numeroasele adaptari necesare ce nu pot fi sustinute pun de cele mai multe ori rezultatele acestei tehnici sub semnul intrebarii. Abordarea prin compararea vanzarilor este utila deoarece furnizeaza o gama de valori indicate de vanzarile anterioare si deoarece stabileste un indicator al ritmului de tarifare. Totusi, increderea in aceasta metoda dincolo de stabilirea unor parametri ampli este rareori justificata prin calitatea datelor referitoare la vanzari. Abordarea prin costuri Abordarea prin costuri este bazata pe ipoteza ca un cumparator informat nu va plati pentru o proprietate mai mult decat costul unei cladiri noi cu utilitate similara. Valoarea este obtinuta calculand costul curent al inlocuirii si scazand orice factori de depreciere, cum ar fi deteriorarea fizica, morala, functionala sau economica. Valoarea deprecierii trebuie sa fie adaugata valorii terenului, ca si cum acesta ar fi neocupat si disponibil sa atinga o valoare totala estimata. Abordarea prin costuri poate oferi o estimare sigura a valorii in cazul proprietatilor noi, dar pe masura ce cladirile si alte imbunatatiri imbatranesc si incep sa se
18

deterioreze, pierderea de valoare rezultata devine tot mai dificil de masurat cu exactitate. Aceasta metoda este totusi folositoare in determinarea costului de intrare pe piata sau atunci cand se evalueaza noile proprietati. Constatam ca cei mai informati cumparatori de hoteluri isi bazeaza decizia de cumparare pe factori economici cum ar fi venitul net preconizat si randamentul investitiei. Deoarece abordarea prin costuri nu reflecat aceste consideratii legate de venit si necesita nu numar de estimari depreciative foarte subiective, aceastei abordari ii este oferita importanta minima in procesul de evaluare al unui hotel.

Metodele de evaluare prezentate mai sus sunt recunoscute la nivel global ca fiind principalele abordari atunci cand evaluam activele unui hotel. Chiar daca cea mai relevanta dintre acestea este abordarea prin capitalizarea venitului, evaluatorul prudent va lua in considerare toate cele trei metode. Abordarea prin costuri indica uneori costul de intrare intr-o anume piata, in timp ce abordarea prin compararea vanzarilor ofera in general o serie de valori pe fiecare camera.

Putem calcula Valoarea capitalului propriu pentru activ vom putea calcula Valoarea totala a activului. Stim ca Valoarea capitalului propriu este suma valorilor prezente ale veniturilor anuale nete de capital propriu si valoarea prezenta a fluxului de numerar din vanzarea activului. (1-M)V= (De x 1/Sn) + ((NI11/Rr) [b(NI11/Rr)])x1/S10 Unde De = NI (f x M x V) NI = venit net disponibil pentru plata datoriei V= valoare M= Raportul imprumut-valoare f= constanta ipotecara De= Numerar disponibil anual
19

b= costuri tranzactionale n= numar de ani in perioada previzionata Rr= Rata terminala de capitalizare 1/Sn = Valoarea prezenta a factorului de 1$(factorul de reducere) la rata de randament a capitalului propriu

CONCLUZII SI PROPUNERI
Reunind traditia de mai multe secole a ospitalitatii cu restrictiile unei gestiuni performante, activitatea hoteliera oscileaza intre artizanal si high_teck, intre serviciu si industrie. In ultimele decenii, pe plan international, activitatea hoteliera s-a apropiat tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii, formula industrie hoteliera depasind tot mai mult stadiul de figura de stil. Unii autori au ajuns sa se intrebe daca intr-adevar este vorba de o industrie si dak nu se poate numi mai degraba o arta ... aceea de a oferi ospitalitate. Realitatea pare sa fie accea a unui conglomerat turistic, industrial si comercial. Prin numarul important de locuri de munca create direct si indirect, activitatea hoteliera se dovedeste a fi o industrie a mainii de lucru precum si o sursa de devize. Pe baza modelului de coeficient de multiplicare a locurilor de munca elaborat de actualul Institut National de Cercetare si Dezvoltare in turism, planul strategic general de dezvoltare a turismului in Romania estimeaza ca pentru fiecare loc de munca direct, nou creat in turism, in alte sectoare apar inca 0.525 de locuri de munca indirecte. Prezentul si viitorul activitatii hoteliere este marcat de impactul catorva fenomene: a) pentru a face fata expansiunii marilor lanturi hoteliere integrate, tendinta este de concentrare pe orizontala a ofertei hotelurilor independente, sub forma lanturilor hoteliere voluntare, precum si prin incheierea de contracte de management si de franciza.
20

b) Dimensiunile lanturilor hoteliere integrate antreneaza o anumita lipsa de suplete iar constrangerile de rentabilitate le obliga sa isi concentreze atentia in mod selectiv asupra unor segmente importante pe piata ceea ce favorizeaza prezenta pe mai departe a hotelurilor tip exploatare individuala, acolo unde lanturile integrale nu sunt prezente. c) Informatizarea gestiunii- ca expresie a gestiunii tehnologice- determina mutatii majore in specificul unor activitati in paralel cu mentinerea intre preocuparile permanente a personalizarii serviciilor. d) Locul clientelei regionale si nationale a fost luat in cursul ultimelor decenii de o clientela din ce in ce mai cosmopolita cu preferinte bine definite, cumoscatoare a tipurilor de servicii si a nivelurilor de confort pe care mariile lanturi le pun la dispozitie. Intr-o astfel de situatie, atata timp cat nu prmoveaza si nu dezvolta o imagine de marca, hotelurile independente nu pot repurta un succes notabil pe piata. Preocuparile hotelierilor se indreapta nu numai spre echipamentele de interior, ci si spre sistemele de constructie si arhitectura. Si in acest domeniu, viiitorul a inceput de mult!

BIBLIOGRAFIE Aisablie,CJ.- Tourism issues in developing counties, PJ Stanton Edition ,University of Newcastle, USA1988 Baker,S Bradley .P, Hayton,J- Priciples of Hotel Front Office Operations , Casell.Londra 1998 Basco,C , Dardac, N-Operatiuni bancare, Editura Daidactica si Pedagogica,Bucuresti , 1996 Caraiani, G, Satancu, I Trasporturi Feroviare,Editura Lumina, Lex Bucuresti 1998 Florea , C Indrumar pentru unitatile de alimentatie publica, Editura Tehnica, Bucuesti 1998
21

Fotea, S, Marketinng in transportul calatoriilor, vol II, Centrul de perfecionare, Documentare si editura al Cailor ferate, Bucuresti 1993 Ivascu, D , Contract de pretari servicii catering, Contract de calatorie, Convenctie,Standard pentru handling la sol, Vouchere- Studii de caz Mesarovic, M, Pestel, E- Omenirea la raspantie, Editura Politica , Bucuresti, 1977 Milcu, M . Tourism- The International Business , Prentice- Hall Edition, New Jersey, 1990 Murphy, P,E.- Tourism: Community Aproach, Methuen Edition, New York, 1985 Nixon, J.M.- Organisation Chart, Gole Group, New York, 1994 Pasqualini, J.P.- Tourismes, PUF, Paris, 1992 Pasqualini, J.P.- Jacquot, B.- Tourisme en europe, Dunod, Paris, 1992 Phatak, A.V.- International dimensions of management, PWS KENT, Boston, 1992 Py, P.- Le tourisme, un phenomene economique, La Documentation Francaise, Paris, 1996 Sinclair,M.T.,Stabler, M.- The economics of tourism, Routledge Edition, Londra, 1997 Smith, A.- Imperfect competition and international trade,D.Greenway Edition, Oxford, 1994 Stan, V.S.- Coerente si corelatii in evaluarea intreprinderii, IROVAL, Bucuresti, 2001 Stan, V.S.- Evaluarea intreprinderilor, metode si uzante, Editia a III-a, Editura Teora, Bucuresti, 2001 Stan, V.S., Anghel, I.- Evaluarea activelor necorporale, IROVAL, Bucuresti, 2000 Stanciulescu, G.-Thenica operatiunilor de turism, Editura ALL,Bucuresti, 1998 Stanciulescu, G.,Lupu, N., Tigu, G.- Dctionar poliglot de termeni utilizati in turism, Editura ALL, Bucuresti, 1998

22

ANEXE

23