Lucian GUGA, Niculae ANTONOAIE

MANAGEMENT
CURS PENTRU NVMNT LA DISTAN Anul I tiine Economice

2007

CUPRINSUL:
1. Introducere. 2. Funciile managementului. 2.1. Previziunea, 2.2. Coordonarea, 2.3. Antrenarea, 2.4. Organizarea, 2.5. Evaluarea - Controlul. 2.6. Rezumatul i teste de autoevaluare. 3. ntreprinztorul i firma. 3.1. Definirea ntreprinztorilor, 3.2. Rolul ntreprinztorilor n crearea i nfiinarea unei firme, 3.3. Pregtirea procesului de creare a unei firme, 3.4. Principalele etape de constituire aunei firme, 3.5. Exercitiu practic, teste de autoevaluare. 4. Managementul firmei i mediul ambiant. 4.1. Firma ca sistem socioeconomic complex, 4.2. Definirea mediului ambiant al firmei, 4.3. Factorii mediului ambiant asupra firmei. 5. Decizia-Certitudine, Incertitudine, Risc. 5.1. Informatie - Decizie - Actiune. 5.2. Teoria informativa a deciziei. 5.3. Pasi in decizia efectiva. 6. Funciile firmei, 6.1. Cercetarea - dezvoltarea, 6.2. Funcia de producie,
2

4 5 6 7 9 11 13 15 16 16 23 24 28 29 30 30 32 35 48 48 53 61 63 63 64

6.3. Funcia comercial, 6.4. Managementul depozitelor celulare (exemplu) 6.5. Funciunea financiar-contabil 6.6. Funcia de personal. 7. Metode manageriale de conducere a ntreprinderilor. 7.1. Managementul prin OBIECTIVE. 7.2. Managementul prin EXCEPTIE. 7.3. Managementul prin PROIECTE. 7.4. Managementul prin BUGETE. 7.5. Alte metode de Management. 7.6. Rezumatulunitii de nvare. 7.7. Tema de Casa. 8. Structura organizatoric a Firmei. 8.1. Conceptul de structur organizatoric, 8.2. Organizarea informal a Firmei, 8.3. Tendine pe plan mondial n organizarea firmelor. 9. Bibliografie.

67 68 77 78 79 79 82 85 87 90 94 95 95 96 106 110 117

Lucrarea i propune s ofere o introducere intr-un domeniu complex al vieii economice legat de abilitile, aptitudinile, cunotinele, metodele i tehnicile pe care trebuie s le cunoasc i s le stpneasc o persoan care conduce activitile unei firme. Managementul reprezint planificarea, organizarea, conducerea, controlul i evaluarea resurselor unei firme pentru atingerea efectiv i eficient a obiectului de activitate a acesteia. Lucian GUGA

1. INTRODUCERE
Scopul acestei lucrri este de a oferi o cale ct mai bun pentru aplicarea cunotinelor din management. Lucrarea i propune s ofere o introducere intr-un domeniu complex al vieii economice legat de abilitile, aptitudinile, cunotinele, metodele i tehnicile pe care trebuie s le cunoasc i s le stpneasc o persoan care conduce activitile unei firme. "Management is the atteinment of organizational goals in an efective and efficient manner through planning, organizing, leading and controlling organizational resources." Richard L. Draft, Vanderbilt University, USA, 1991 Managementul reprezint planificarea, organizarea, conducerea, controlul i evaluarea resurselor unei firme pentru atingerea efectiv i eficient a obiectului de activitate a acesteia. Dup cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele ndeplinite de administratorul unei firme. Cunoaterea si nelegerea funciilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea coninutului tiinei si practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea si utilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitilor ce-i sunt proprii. Cel care a identificat si a analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol, in cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, control, evaluare, si

meninere si dezvoltare a unui climat de competiie, cointeresare, cooperare si creativitate. Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii parial altele. Astfel, Jastica Longenecker si Charles Pringle delimiteaz patru funcii: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea personalului, evaluarea i controlul rezultatelor.

Ansamblul activitlor procesului managerial se poate grupa in cinci funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare i control.

2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI.
OBIECTIVELE UNITII DE NVARE

Aceast unitate de nvaare urmrete familiarizarea studenilor cu limbajul specific, clasificarea activitilor manageriale pe funcii i identificarea acestora pe exemple concrete.

2.1. PREVIZIUNEA
Funcia de previziune consta in ansamblu proceselor de munca prin intermediul crora se determina principalele obiective ale firmei societatea comerciala sau regie autonoma - si componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde la ntrebrile : ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei ? in condiiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se mpart in funcie de orizont, grad de detaliere si obligativitile in trei categorii principale: 1) Prognozele ce acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, in final coninnd un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate. 2) Planurile, in care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul ntreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile ntreprinderii, inclusiv in tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitilor incorporate.

3) Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Firete, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regula programele cuprind previzionrii referitoare la activitatea de fabricaie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materia prima pe formaii de munca si executani, la nivel de saptamana, zi, schimb, s.a Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase in domeniul previziunii, in fapt cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretico-metodologic, expresia acestor progrese o reprezint conturarea planificrii firmei ca un domeniu de sine stttor, ca o disciplina tiinifica. Pe plan operaional, expresia saltului calitativ nregistrat o constituie imbogatirea sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activitilor agentului economic, ce cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie, etc. In condiiile trecerii la economia de piaa, caracteristic societarilor comerciale in perioada actuala este reconsiderarea abordrii funciei de previziune, in sensul fundamentrii sale pe cercetri de piaa, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing si al exercitrii integrale la nivelul agentului economic.

2.2. COORDONAREA
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric
7

stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare dinamic, a carei necesitate a rezultat, n principal din: - dinamismul agentului economic i al mediului nconjurtor, imposibil de reflectat n totalitate n planuri i n sistemul organizatoric; - complexitatea, diversitatea i parial , ineditul reaciilor personalului i subsistemelor firmei, ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat deciziilor i a aciunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonrii eficace este esenial existenta unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a cadrelor de conducere, stilul de management, etc, - ct i excutanilor interesul problemelor implicate, receptivitatea la nou. Din analizele efectuate a rezultat c n principal, coordonarea mbrac doua forme: - bilateral, care se deruleaz ntre ef i un subordonat, ce asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-backuli. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea cadrelor de conducere. - multilateral, care implic un proces de comunicare concomitent ntre un ef i mai muli subordonai, folosit pe o scar larg, ndeosebi, n cadrul edinelor. n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii fa de soluionarea

multilateral crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ. Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului cadrelor de conducere, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlate funcii ale managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer activitilor societii comerciale sau regiei autonome o pronunat suplee, flexibilitatea, adaptibilitatea si creativitatea, caracteristici eseniale n condiiile trecerii la economia de pia.

2.3. ANTRENAREA
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Deci, scopul antrenrii, care are un pronunat caracter oparaional , este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea rspunde la intrebarea: de ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea obiectivelor circumscrise acesteia? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatetele obinute, este pozitiv sau negativ.

Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satsfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pari apreciabile a executanilor. n ntreprinderile moderne se folsete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o partre sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii i climatul de munc este superior i , implicit, rezultate economice mai mari. Caracteristic managementului tiintific al agentilor economici este conceperea motivrii i implicit a antrenrii pe baza aa numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care care prezint interes pentru componenii firmei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivaionale considerate cu precadere n literatura de specialitate menionm cea a lui Maslow, care cuprinde urmtoarele categorii de necesiti: fiziologice, securitatea i sigurana

- contacte umane i afiliere la grup - statut social i stima - autorealizare

10

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntrunesc simultan mai multe caracteristici: a). S fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni agentului economic. b). S fie diferenial, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecarei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei; c). S fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti.

2.4. ORGANIZAREA
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini,etc) precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebarea: Cine i Cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i , n mod direct, materiale i financiare, la nivelul locurilor de munc, a compartimentelor i firmei n asamblul su.

11

n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale. Mai nti, organizarea de asamblul a societii comerciale sau regiei autonome concretizat prin stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional. Prin intermediul acestor dou componente de baz ale sistemului de management se asigur structurarea firmei, subordonat realizrii obiectivelor sale fundamentale. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de conducerea superioar a agentului economic, condiionnd sensibil eficiena procesului de management n ansamblu su. A doua categorie major o reprezint organizarea principalelor componente ale ntreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, producia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a funciei de organizare, predominant cantitativ, este realizarea sa la nivelul conducerii medii si inferioare, dat fiind necesitatatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat. De remarcat c n ntreprinderea modern organizarea nregistreaz un avnt deosebit. Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplin tiinific de sine stttoare, care nglobeaz un asamblul de concepte specifice i un bogat evantai operaional. Dintre acestea menionm: analiza postului, analiza variabilelor orgaziionale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Ilyjmans, operagrama, organigrama. De reinut deci, la fel ca la previziune, dublul caracter al organizrii: funcie a managemtului i domeniu de sine stttor, ce nu se exclud ci, dimpotriv sunt coplementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale sau regiei autonome. Trecerea la economia de piaa impune o organizare cu un pronunata caracter creativ i
12

dinamic, s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agentului economic, astfel ct s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti profitabile.

2.5. CONTROL EVALUARE

Funcia de evaluare- control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie rspunde la ntrebarea : cu ce rezultate s-a finalizat munca depus ? Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri, etc. Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluare- control, n calitate de funcie a managementului implic 4 faze: 1) 2) 3) 4) Msurarea realizrilor Compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare- control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de incheiere a planului- an, trimestru, lun, etc. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de

13

ndeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporit asupra punctelor strategice i n perioade critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor. De asemenea, funcia de evaluare-contol trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs corectiv. n ntreprinderea modern, controlulevaluarea de tip constatativ a disprut fiind nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauz- efect, cu un control activ, concretizat n decizii i aciuni de conducere eficace. Economia de pia impune o reevaluare a exercitrii control-evaluarii care trebuie s fie mai flexibil, mai adaptiv, fr s piard ns din rigorozitate. Un accent deosenit trebuie acordat aspectelor de eficien, efectelor propagate ale deciziilor i actiunilor conducerii agentului economic. Aceasta funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i n special eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung. Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale tiinei managementului sunt operaionalizate n practica sociala l reprezint managementul tiinific .Constituirea tiinei managementului a fost nsoit i de un proces de poliferare a conducerii tiinifice, care, aa cum reiese din definiia de mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ i concret. Practic, managementul tiinific const n munca de zi cu zi a conductorilor care-i desfasoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din firm. Firete, nu tot ce fac conductorii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea adecvat a elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de ctre
14

tiina managementului. Cealalt parte a muncii conductorilor aparine managementului empiric desfurat numai pe baza bunului simt i a experienei, care nainte de apariia tiinei managementului a alctuit n exclusivitate coninutul activitii de management din cadrul tuturor sistemelor sociale.

2.6. Rezumatul UNITII DE NVARE:

n acest capitol sunt prezentate activitile manageriale clasificate pe funcii. Se urmrete ca studenii sa fie capabili s clasifice activitile desfurate de manager pe funcii. Pentru fixarea cunotinelor se pot utiliza cteva teste de autoevaluare.

TESTE DE AUTOEVALUARE:
S se gaseasc rspunsurile corecte (1, 2 sau 3) la urmatoarele ntrebri:
1. Care sunt cauzele care conduc la declinul unui produs: a) c) 2. Inflaia. Demodarea. b) Scderea putrii de cumprare a populaiei. d) Apariia, pe pia, a unor produse asemntoare cu performane superioare. Ce avantaje prezint asimilarea unui produs dup licen: a) c) 3. Are costuri mari de implemetare. Licena poate fi furat de la concuren prin spionaj industrial. b) Are piaa de desfacere asigurat deoarece aceasta se negociaz odat cu licena. d) Nu necesit recalificarea personalului. ncheierea unui contract privind calitatea minim admis pentru achiziionarea unor uruburi necesare procesului de montaj este carcteristic relaiei Manager Mediu nconjurtor: a) c) Manager Patronat. Manager Furnizori. b) Manager Personal.

15

d) Manager Beneficiari. 4. ncheierea unui contract de munc privind angajarea de prob a unei persoane este carcteristic relaiei Manager Mediu nconjurtor: a) c) 5. Manager Patronat. Manager Furnizor. b) Manager Personal. d) Manager Beneficiari. Care din urmtoarele activiti manageriale sunt caracteristice relaiei Manager Beneficiari: a) c) 6. Msurile de cretere a productivitii muncii n firm. nlocuirea unui produs vndut care s-a defectat aflndu-se n garanie. b) Realizarea unei rate a profitului de peste 20%. d) colarizarea de personal care s deserveasc un utilaj, la firma furnizorului acestuia. n cre etap din ciclul de via al unui produs managerul ntreprinderii este preocupat n primul rnd de omologarea tehnologiilor de fabricaie concomitent cu o publicitate agresiv: a) c) Concepie. Maturizare. Obs. Pot fi 1,2 sau 3 rspunsuri corecte. S se comenteze rspunsurile date. b) Lansare n fabricaie. d) Declin.

3. NTREPRINZTORUL I FIRMA Obiective:

Aceast unitate de nvare urmarete s familiarizeze viitorii manageri cu problematica nfiinrii unei firme. De aceea trebuie definite intreprinztorul, rolul acestuia, etapele de parcurs pentru nfiinarea unei ntreprinderi, documentele necesare si simularea competenelor unui ntreprinztor la pregtirea documentaiei de nfiinare.

3.1. DEFINIREA NTREPRINZTORILOR

16

Creare de ntreprinderi reprezint actualmente una din preocuprile importante ale guvernelor din diferite tri, inclusiv din tara noastr. Experii, indiferent de aparenta politica, sunt astzi convinsi c sntatea economiei unei tri depinde n mare msur de numrul ntreprinderilor nou create n fiecare an. n Franta, n urm cu civa ani, se anuna ca o msur de lupt contra somajului crearea a peste zece mii de ntreprinderi. De altfel,n ultima perioad n rile dezvoltate se constat o multiplicare a iniiativelor n favoarea crerii de noi ntreprinderi. ntr-un recent studiu de management comparat referitor la Japonia si S.U.A, Michael Porter fcea constatarea c economia si ntreprinderile japoneze sunt conduse de ntreprinztori, spre deosebire de corespondenele lor nord-americane dirijate de manageri. Aceasta ar fi, potrivit specialistului citat, unul din secretele miracolului economic japonez. Am subliniat acest aspect din experiena nipon pentru c ne poate ajuta s sesizm mai usor importana pe care o au pentru fiecare economie nationala ntreprinztorii. Fireste, aceasta important este cu atat mai mare n Romnia, cu ct zeci de ani s-a exercitat o obstrucie permanent prin toate mijloacele ( economice, politice, juridice, sociale, culturale etc.) asupra lor. n prezent, pe plan national exist o acut lips de ntreprinztori si o reactie qvasigeneral de rezerv si chiar de ostilitate vis--vis de ei. n remedierea acestei situaii, un punct de plecare l constituie inelegerea notiunii de ntreprinztor si a aciunii sale practice. Dup cum arat o cunoscut specializt canadian Jean Marie Toulouse, ntreprinztorul este o persoan care creeaza o noua ntreprindere. Din analiza acestei definiii se desprind caracteristicile de baz ale acestui personaj central al economiei de pia.
17

Un ntreprinztor reprezint n primul rnd un realizator de lucruri noi, un creator de activiti n opoziie cu managerul classic, care se ocup de dirijarea si funcionarea ntreprinderilor existente. Mai concret, ntreprinztorul este nzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice si sociale noi si a realizrii pe aceasta baz de lucruri noi sau a efecturii activitilor anterioare ntr-un mod diferit, novnd deci. Celebrul economist J.A. Schumpeter sublinieaz ca o persoana devine ntreprinztor numai cnd realmente efectueaz o noua combinaie economic. ntreprinztorii sunt perosane cu reacii rapide n dublu sens. De regul, ei se lanseaz n realizarea de aciuni economice innovative la o varst fraged, adesea neavnd rabdare s-si termine studiile sau plecnd din cadrul familiei. Totodat, ei percep rapid si precoce posibilitile unui produs sau unei piee pe care le valorific prin iniierea, crearea si /sau dezvoltarea de ntreprinderi economice. Pentru a putea sa le realizeze ntreprinztorul dispune de puterea de a surmonta rezistena pe care mediul social o opune ntrodeauna schimbrii si agenilor si, ntr-o msur mai mare sau mai mic. ntreprinztorul este o persoan caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de introducere a noului sau de inovarea a existentului. Aceasta se explic prin atitudinea de fat de risc. ntreprinztorul posed o asemenea psihologie care i permite s-si asume riscuri majore. Cel mai frecvent ntreprinztor ii risca cariera personal, familia, propia imagine si fireste, banii investii. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de stiint Max Weber apreciaz c nainte de orice ntreprinztorul este un aventurier. De retinut ns c ntreprinztorul ii asum riscuri calculate, aciunile sale avnd la baza judecai de valoare si evaluri economice care l
18

duc la concluzia apreciabile.

c ansele de a avea succes sunt predominante sau

Motivarea pentru aciunea ntreprinztorului rezid din insatisfaciile acestora. Pot fi insatisfacii materiale, ce decurg din faptul c, asa cum se exprim foarte plastic profesori americani Collins si Moore, pentru ei iaraba cea mai verda se afl ntodeauna puina mai n fata lor. De unde motivarea pentru a face ceva n vedera obinerii sale, cu cstigul aferent. n al doilea rnd, ntreprinztorii sunt motivai de insatisfaciile morale, generate de statutul detinut n societate. Pozitia social nu-i multumete, resimind o profund necesitate de autorealizare, de a obine rezultatul care s-l propulseze n ochii celor din jur i s le confere un statut social superior. O alt trstura definitorie pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor i implicrii sale ntr-o ntreprindere. Aceasta reprezint un tip social de organizaie bazat pe diviziune a muncii i pe capital, utiliznd anumite fore de producie, n vederea subordonat utilizrii cu eficacitate ct mai ridicat a mijloacelor economice prt, salariu, credit etc,- n cadrul unui system de management centrat pe profit. Rapiditatea i profitabilitatea trecerii Romniei la economia de piaa depind ntr-o msura apreciabil de numarul i calitatea ntreprinztorilor si. Obinerea abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este prosibil fr aciunea a mii, a zeci de mii de ntreprinztori. Graie actiunii lor se pot pune n valoare numeroase resurse materiale si financiare nefolosite sau insuficent utilizate (construcii, utilaje, materii prime etc.) i se pot crea sute de mii de locuri de munc. Transormarea miilor de unitti economice de stat falimentare sau o competitivitate redus n veritabile ntreprinderi, furnizoare de produse multe, bune i la preuri accesibile nu este posibil fr ntreprinztori.
19

n trile occidentale a aprut o adevarat literatur consacrat n principal analizei spiritului ntreprinztorului care n S.U.A. se cunoate sub denumirea entrepreneurship 1 Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de creare a ntreprinderii, evideniind diferitele variabile a cror interactiune conduce un individ s devin ntreprinztor. El arat c aparitia unei ntreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic i social, de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceasta creare. Dup Albert Shapero, procesul de transormare a unei persoane ntr-un ntreprinztor potential este influenat de patru variabile: -variabila de situaie; -variabila psihologic; -variabila sociologic; -variabila economic. Variabila de situaie se explic prin ruptura ce poate interveni n fortele dinamice (interne i externe) care ne mentin pe loc (copii mici, soia pregtete un examen, bunica este n acelasi oras, etc). n general, aceste forte dinamice ne asigur un echilibru acceptabil sau chiar confortabil. Daca intervine nsa o ruptura a echilibrului datorita, n primal rand, unor factori negativi (de exemplu, transferul ctre un oras unde nu vrem s mergem, concedierea unor colegi, ceea ce ne-ar face s ne gandim c am urma noi), dar i a unor factori pozitivi (de exemplu, ncurajarea clienilor, furnizorilor, prietenilor)
1

David, E. Gumpert, Entrepreneurship: a new literature Begins, Hrvard Business Review, March- April, 1982, p. 50-60. 2 A. Shapero, Entrepreneurship and economic development, Proceeding of project, Iseed, Surner 1975, p. 638

20

se produce ceea ce numim deplasare, adic o modificare a forelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou echilibru. Acest proces de deplasare favorizeaz un individ s devin creator, ntreprinztor, situaie n care s-i gseasc un nou echilibru. Variabila psihologic se concretizeaz n predispoziia la aciune data de anumite trsturi ale personalitaii care fac din nevoia de independent lucrul cel mai important pentru anumite persoane. ntreprinztorii vor fi indivizii cei mai interiorizati (introvertitii) care ii caut autonomia. Variabila sociologic este a treia component care determina un individ s devin ntreprinztor. ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care pot s se imagineze in postura unui ntreprinztor, sau care se identific cu persoane care deja au avut o reusit n procesul de creaie, care au creat ntreprinderi prospere. Experiena profesional sau ntr-un proces de creaie poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de creaie a unei ntreprinderi. Se poate considera c cele trei variabile prezentate snt cele care permit s se treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la cel de viitor creator de ntreprindere. Dar pentru ca procesul de creaie s fie desvarit este neceasar ca persoana respectiv s dispun de resursele necesare. Variabila economic se concretizeaz n disbonibilitatea resurselor (local, masini, materiale prime, man de lucru, resurse financiare etc. Aceast variabil condiioneaz existena a ntreprinztorului. ntre manageri si ntreprinztori exist o serie de diferene din punct de vedere al naturii activitii pe care o desfsoar i, mai ales al modului de
21

aciune n cadrul firmei. Managerul tipic are tendinta ca prin munc s dea raspuns la intrebrile: Ce resurse trebuie s controlez? Ce structur determin relatiile organizaiei noastre cu piaa? Cum pot s minimizez impactul celorlalti abilitatea mea spre performan? Care este oportunitatea imediata? ntreprinztorul are alt spectru al ntrebrilor, i anume: Unde exist oportunitatea? Cum pot s stpnesc aceast oportunitate De ce resurs am nevoie ? Cum pot s cstig controlul asupra lor? Care structur este cea mai bun? n aceeai lucrare elaborat de H.H. Stevenson si D.E. Gumpert se prezint urmatoarea matrice a oportunitaii manageriale: Matricea oportunitii marginale Starea viitoare dorit caracterizat prin Crestere si schimbare Da Autopercepia puterii i ntrepriztor satisfctor ntrepriztor potential fustrat DA abilitii n realizarea obiectivelor NU Nu Manager Functionar birocratic

22

Pentru mui oameni visul de a deveni patron i de a cstiga muli bani este sufficient pentru a-i stimula n a deveni ntreprinztori. Dar lipsa de capital, riscul caracteristic orcarei afaceri poate s inhibe multe persoane. De aceea este necesar o stimulare a spiritului ntreprinztorului. Or, societetea poate s stimuleze sau sa inhibe dezvoltarea spiritului ntreprinztor. Politica guvernamental, precum si instituiile de nvmnt pot crea condiii favorabile pentru ntreprinztori prin dezvoltarea diferitelor oportuniti i favorizarea manifestaii variabilelor de care depinde transformarea unor persoane n ntreprinztori.

3.2. ROLUL NTREPRINDERILOR n CREAREA i DEZVOLTAREA FIRMEI

ntru-ct crearea unei ntreprinderi poate fi comparat cu o aventur, pentru ca un individ s se lanseze n acest proces el trebuie s dispun de timp, s fie perseverent deoarece formalitaile sunt numeroase i pot fi ntmpinate o serie de dificulti. De asemenea, el trebuie s aibe gustul riscului ntruct esecul este ntodeauna posibil. Si nu n ultimul rnd, ntreprinztorul trebuie s doreasc s stpneasc anumite activiti, deci s posede anumite trsturi de independen. Pentru a ntreprinde este necesar ca individul s aib ide, un minim de cunostine despre un produs sau serviciu, care ar putea face obiectul activitii viitoarei ntreprinderi, astfel profitul ntreprinztorului ramane steril.

23

Din nefericire, nu exist o metodologie care s permit gsirea unor astfel de idei, dar se poate porni de la: obsevarea naturii; studiul produselor existente( mai ales a defectelor acestora); studiul necesitilor nesatisfcute sau prost satisfcute; observarea tehnologiilor utilizate; rezultatele cercetrii fundamentale si aplicative; consultarea brevetelor neexploatate; Pentru a ntreprinde, nu este necesar ca produsul sau serviciul s fie nou, el poate fi nbuntit, astfel nct originalitatea ideii s se concretizeze ntr-un proiect realist.

3.3. PREGTIREA PROCESULUI DE CREARE A FIRMEI

n aceast etap ntreprinztorul trebuie s-i elaboreze analize i studii referitoare la: produs, pia, raporturile produs-pia, obiective comerciale, mijloace necesare, forma juridical, situaia financiar. Dac obiectul de activitate al viitoarei ntreprinderi va fi un produs nou sau mbuntit va fi necesar s se defineasc foarte prcis n ce const, cum functioneaz, care este utilitatea lui i unde poate fi folosit. Se vor analiza avantajele i deficienele lui n raport cu un alt produs existent cu scopul de a sublinia originalitatea acestuia. Cnd se va folosi o nventie trebuie s se dispun de un brevet pentru a-i asigura protecia. Apoi este necesar s se realizeze un prototip, ceea ce va determina un consum de mijloace materiale, financiare si umane.

24

Odat produsul analizat i definit se impune un studiu al pieei pe care urmeaz a se desface. Acest studiu poate fi realizat de nsusi ntreprinztorul respectiv sau poate fi ncredinat unei firme specializate de marketing. n ambele situatii este necesar s se analizeze: volumul i evoluia probabil a cererii, cererea pe tip de clientela, cocurena direct si indirect (prin produse similare) sub aspectul evoluiei probabile. Dup ce s-a stabilit produsul i segmentul de pia se va realiza un test pe un estantion de clieni poteniali n vederea: efecturii eventualelor modificri ale produsului; evalurii posibilitilor de desfacere ca volum; stabilirii canalelor de distributie i a punctelor de vnzare cele mai adecvate. Cunoscnd relatia pieei la produs, activitatea concurenial, se vor stabili obiectivele comerciale referitoare la: - cifa de afaceri; - preul practicat - partea din pia care se dorete s se dein. De asemenea, se vor stabili canale de distribuie ce vor fi utilizate i se vor pune n funciune centrele de desfacere i se vor stabili serviciile dup vnzare. Tot n etapa de pregtire a procesului de creare a firmei se vor stabili mijloacele utilizate: terenuri, imobile, mijloace de transport, resurse umane etc. Forma juridic depinde de importana firmei care se creeaz i de dezvoltarea prevazut pentru aceasta. Dac se va opta pentru o ntreprindere mic se poate stabili spre exemplu S.R.L., iar dac se vizeaz o ntreprindere mare se poate stabili ca forma juridica S.A. etc.
25

Analiza financiar are ca obiectiv asigurarea ca din acest punct de vedere proiectul de nfiinare al ntreprinderii este acceptabil, adic exist corelare nte mijloacele de producie necesare i resursele financiare de care dispune ntreprinztorul este rentabil. Corespondena dinte nevoia de mijloace de producie i resursele disponibile se verific prin elaborarea unui bilan previzional (de pronire) care cuprinde urmatoarele : Bilan( previzional) ACTIV Imobilizari n : cheltuieli de instalare brevete terenuri construcii materiale mobilier etc. Stocuri Trezorerie Total ACTIV Total PASIV Datorii de exploatare Datorii financiare Capital propiu PASIV

Evaluarea cheltuielilor de instalare, brevete, licente etc. Se poate face de un specialist n contabilitate, iar pentru fondurile fixe ( terenuri, construcii) se vor stabili devize si preuri de catalog. Mrimea stocurilor depinde de nivelul produciei i de sistemul de aprovizionare. Banii lichizi sunt necesari pentru diferite pli naninte de a ncasa din vanzri.

26

Totalul activului reprezint ansamblu nevoilor de finanare. n pasivul bilanului se nscriu: capitalul propriu constituit din aportul ntreprinztorului sau respectiv al asociaiilor; datoriile financiare sunt reprezentate de mprumuturile la banc sau diferite ajutoare financiare publice; datoriile de exploatare reprezint eventualele credite pe care furnizorii pot s le acorde. Dac volumul resurselor este inferior necesitilor trebuie examinat posibilitatea diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Dac dezechilbrul se menine se vor revizui obiectivele stabilite anterior. Studiul de rentabilitate necesit stabilirea conturilor de rezultate previzionale referitoare la dou sau trei cicluri de producie. Un cont de rezultate previzionale cuprinde: Cont de rezultate (previzional) CREDIT Cifr de afaceri DEBIT Consumul ntr-un ciclu de producie Profit (dac este pozitiv)

Consumurile unui ciclu de producie cuprind: cumprturi de materii prime, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli constante etc. Pentru ca ntreprinderea s fie viabil este necesar ca rezultatul s fie pozitiv(afar poate de primul ciclu cnd cheltuielile de demarare sunt mari). Dar o ntreprindere viabil nu este neaprat rentabil. Rentabilitatea presupune un anumit nivel al rezultatelor n funcie de capitalul angajat. Raportul dintre nivelul rezultatelor i capitalul investit trebuie s fie superior dobnzii practicate pe piaa financiar. Astfel,

27

ntreprinztorul ii va putea procura venituri mai mari fr riscuri din obligaiuni sau aciuni.

3.4. PRINCIPALELE ETAPE DE CONSTITUIRE A FIRMEI

Crearea unei firme presupune n principal urmatoarele etape: ntocmirea formalittilor de creare a firmei, care fiind numeroase i mereu n schimbare vom prezenta numai cateva dintre obligaiile ntreprinztorului de natura: juridic constnd n elaborarea unei cerei de acord pe care s se obina avizul unor organe specializate, a unui contract de asociere n cazul societilor comerciale, a unui statut. alegerea unei denumiri, nregistrarea la registrul comerului, publicarea n monitorul oficial; social privind decalarea deschiderii ntreprinderii la Ministerul Muncii, aderarea la asigurrile sociale; fiscal privind achiziionarea unor documente financiare, fixarea de ctre organele n drept a impozotului. Punerea n opera a mijloacelor tehnice i umane, care presupune, amenajarea terenurilor i localurilor, instalarea masinilor i utilajelor, recunoasterea personalului, constituirea stocurilor de materii prime, materiale etc. Organizarea intern a firmei prin care se urmareste: stabilirea structurii organizatorice, elaborarea unui regulament de ordine interioar, organizarea contabilitii etc.

28

Parcurgerea acestor etape de creare a firmei prezint o serie de particulariti n funcie de tipul de ntreprindere care se creeaz, de mediul ambient n care ii desfsoar activitatea, precum si de strategia si politica pe care le va adopta diferita firma. Pe parcursul lucrrii se prezint principalele aspecte manageriale implicate n concretizarea spiritului de ntreprinztor n firme.

3.5. Rezumat:
n acest capitol studenii sunt famifiarizai cu problematica intreprinztorului care decide s nceap o afacere. Cine sunt ntrprinztorii i care sunt etapele de parcurs pentru a pune bazele unei afaceri.

Teste de autoevaluare pentru fixarea cunotinelor:

Care din urmtoarele activiti pot face parte din zona mecanicului ef: a) Elaborarea metalelor. b) Repararea gardurilor ntreprinderii. c) nlocuirea prizelor defecte di biroul direciunii. d) Punerea n funciune a unui filtru de cafea n secretariatul direciunii. 1. mprirea succesiunii prelucrrilor pe operaii i faze din activitile industriale are caefecte: a) b) c) d) a) b) c) d) a) b) c) d) Specializarea utilajelor. Creterea productivitii muncii. Scderea costurilor cu salariile fr afectarea calitii produciei. Posibilitatea asimilrii de noi produse prin concepie proprie. ntreprinderile productoare de esturi pentru tapierii. ntreprinderile productoare de mobil. ntreprinderile productoare de nclminte. ntreprinderile productoare de hrtie igienic. Costuri de producie. Costuri fixe. Costuri variabile. Aceste costuri privesc numai pe proprietarul ntreprinderii.

2. Care din urmtoarele ntreprinderi sunt cele mai afectate de demodarea produselor:

3. Din ce categorie de costuri fac parte impozitele pe terenuri, cldiri i autovehicole:

4. Din ce categorie de costuri fac parte cheltuielile de depozitare a materialelor i materiilor prime necesare realizrii obiectului de activitate a ntreprinderii: a) b) c) d) Costuri de producie. Costuri fixe. Costuri variabile. Aceste costuri privesc numai secia sau atelierul care le folosete.

29

4. MANAGEMENTUL FIRMEI I MEDIUL AMBIANT. 4.1. FIRMA CA SISTEM SOCIOECONOMIC COMPLEX.

Asigurarea resurselor umane, material, financiare i informaional2 de care firma are nevoie pentru funcionarea i de dezvoltarea sa eficace nu este posibil, calitativ i calitatiov, far luarea n considereare a factorilor de mediu. Firma economic existent, funcionarea i dezvoltarea sa, n contextual mediului naional i internaional, an n vederea satisfacerea anumitor trebuine (nevoi) prin atragerea i utilizarea continu de resurse. Valorificate n procese complexe sub forma potenialului atras in ciclul economic, aceasta de venitefactori de producie permit obinerea de produse, lucrri cu character industrial ori servicii prin care ntreprinderea rspunde necesitailor economiei naionale, societaii n ansamblu su i chiar mondosistemului. Din punct de vedere matematic, o asemenea situaie se poate exprima prin relatia 3 : y = f (x, u), iar x= (u), (2)
2

(1)

Champel mC Connel le clasifica in resurse materiale ( resure naturale i nunurile-capital) si resurse umane (munca i abilitatea ntreprinzatorului) n Economics ,Mc Graw Book Company, San Francisco,19871,p.26 3 V Cornescu m Serb, Strategiea dezvoltatii Intreprinderii, Editura Polotic,Bucuretii 1989,p.24

30

in care: u reprezint intrrile in system: x starea sistemului : y ieirea din sistem. innd cont de faptul c relaia intrri-stare-ieiri este dependent de factorul timp, relaiile de mai sus devin: x= [ x(l0 ), u(t) ], iar y = f [ x(l0), n(l),] n care: l - momentul iniial : l0 momentul final. Aceasta accentueaz caracterul dynamic i deschis al sistemului ntreprindere , preum i necesitatea valorificrii mediului sub diversele sale forme de manifestare. n al patrulea rnd , evolutiile factorilor de mediu constituie o importan permis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentruadoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prenzente i de perspectiv ale mediului ambient. Practica economic a dovedit c numai n masura n care se cunosc i se valorific evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz corespunztor subsistemele managemenului microeconomic, prin intermediul crora se asigur legtura cu mediul. Totodat, nu trebuie s se omit faptul c, pe msur ce se cunosc necesitile i oportunitaile mediului ambient, se mbuntaeste sensibil acitivtatea de ansamblu a firmei, amplificndu-i-se funcionalitatea i eficacitatea.
31

(3) (4)

4.2. DEFINIREA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI

n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care acesta l are asupra unitii economico-sociale. Un aspect inc insuficient elucidat pe plan teoretic l constituie definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complex, date fiind multiplele sale componente i interdependenele dintre ele. Adesea se face confuzie ntre mediul ambiant i mediul inconjurator sau sunt omise unele componente majore care influeneaz decisiv activitile economico-sociale din cadrul firmei. Astfel, academicianul Mihai Dragnescu arat c ,,.dac ne gndim la, om nu este greu de observat c pentru el principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social cuprinde dou mari componente : un mediu tehnologic i un mediu interuman. Prin mediu nconjurtor pentru om ntelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru societate ntelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social4. La rndul su, A. Iancu insist pe necesitatea tratrii mediului ambiant n strns corelare cu calitatea vieii pe care, de altfel, o condiioneaz decisiv. , Dup cum calitatea vieii este definit printr-o multitudine de componente, la fel i mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influeneaz

M. Drguescu, O pasibil definire a mediului Inconjurtor, Revisa economic, nr 33/1985.

32

ntr-un mod specific calitatea vieii. Dup proveniena i rolul lor n viaa economico-social acestia se pot clasifica astfel : a) factori de mediu naturali, reprezentai de condiiile de sol, atmosfer, subsol, ape curgatoare, lacuri, pduri, toate acestea reprezentnd suportul material primar al existenei i desfurrii vieii biologice i economico-sociale :
b)

factori artificiali, reprezentai de condiiile create de om n scopul ameliorrii condiiilor sale de viaa i dezvoltrii sale multilaterale5.

n acelasi context, profesorul C. Pintilie consider c mediul ambiant al unitii economice poate fi definit prin ,,pia intern i extern n cadrul creia ntreprinderile ii ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc. colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd n competiie 6 . Funcie de natura proprietii asupra factorilor de producie i de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice, acelasi autor delimiteaz piaa ( mediul ambiant ) n : organizata si planificata, libera sau concurenial mixt7 . Interesant ni se pare i concepia specialitilor francezi n domeniu, conform creia mediul ambiant al ntreprinderii ste constituit din ansamblul organizaiilor, actorilot i factorilor ca aror existen este susceptibil de a influena comportamentul i performanele ntreprinderii. n aceai concepie se insist pe tendina ce se manifest n legatur cu diviziunea mediului in mediul extern , respectiv instituile i indivizii care pot influena ntreprinderea i mediul intern , in care se includ comportamentele indivizilor sau grupuriloe de indivizi din cadrul ntreprinderii ce influeneaza
5 6

A. Iancu, Mediul ambient i calitatea vieii Revisa economic, nr 37/1985. C. Pintilie, Conducerea ntreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309-310. 7 M.Marchesnay, Economie denterprise, Collection: Gestion, Paris, 1991, p.91.

33

deciziile i aciunile celorlali membri ai organizaiei ( noiune asimilat climatului organizaional, moralului ori culturii din interiorul ntreprinderii, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfactii sau insatisfacii, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei). n ceea ce ne priveste, apreciem c o definiie a mediului ambiant trebuie s surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului su, generat n principal de revoluia tehnicostinific contemporan.Astfel, mediul ambiant include toaye elementele exogene firmei, de natura economic, tehnic, politic, dermografic, cultural, stiintific,organizatoric, juridic, psiho-sociologica, educaionali ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Printr-o asemanare definie rezult necesitatea abordrii mediului ambianr ntr-oviziune dinamic, cuprinztore , capabil s surprind att evolitiile convergente cat i divergenele dintre componentele sale. De natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice. Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia aupra firmelor romnesti sunt de natur s faciliteze, pe de o parte , ntelegerea mecanismului de constituire, funcionare i dezvoltarea a acestora i, pe de alt parte , dependenele compleze ale unittiilor economico-sociale fata de mediu. Concomitent poate fi reliefat influena major pe care mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienei economico-sociale, influenat tot mai evident n prezent i de care trebuie s in cont n fundamentarea strategilor i politicilor micoreconomice.
34

n alta ordine de ideii, raporturile dintre mediu i firm se manifest cu intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de management. Intr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului mediului.

4.3. FACTORII DE INFLUEN AI MEDIULUI AMBIANT ASUPRA FIRMEI

Aa cum s-a artat, mediul ambiant exercit o gama variat de influene asypra firmei, prin intermediul unui colplez de factori, a cror cunoatere faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare a aceasteia, a rolului i locului su n cadrul sistemului economiei naionale. Figura 1. ilustreaz principalele categorii de factorii de mediu care au o influen major asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea factori este recomandabil sa fie abordai ntr-o viziune sistematic, date fiind multiplele interdependene ce se stabilesc ntre ei i comunitatea domeniului influenat. Fiecare categorie de factori reliefate de figura respectiv , datorit naturii i caracteristicilor propii, influeneaz firma i managementul acesteia ntr-n mod specific. Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambient, cu impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factorii economici , cuprinzand ansamblu elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor micoeconomice, cei mai importani factori economici pot fi concretiza n : piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare.

35

Facturii economici ce determin mediul economic n care i desfoar activitatea firmele influeneaz decisive att construirea, cat i funcionalitatea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare In abordarea unor asemenea stadii specifice vieii Intreprinderilor l reprezint studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concuren etc. Pe aceasta baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vanzare , alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale ce-i sunt specifice.

Factori ECONOMICI ECONOMICI Factori Factori GEOGRAFICI GEOGRAFICI Factori MANAGEMENT MANAGEMENT Factori

Factori

Factori Factori TEHNICI I TEHNICI I tehno-logici tehno-logici

FACT FACT ORII MEDIULUI ORII MEDIULUI AMBIANT AMBIANT

Factori DERMOGRAFICI DERMOGRAFICI

Factori

Factori SOCO-CULTURAL SOCO-CULTURAL

Factori

Factori Factori ECOLOGICI ECOLOGICI

Factori Factori POLITICI POLITICI

Factori Factori JURIDICI JURIDICI

Fig 1. Factorii mediului ambiant

Adaptarea firmelor romaneti la cerinele pieei interne i externe necesit dezvoltarea corespunztoare a activitii presupune,
36

de marketing, care a activitailor

prioritar,

acceptarea

ideii

de

orientare

microeconomice ctre pia, ctre nevoile de consum, ctre nevoile de consum, ctre mediul lor ambient. Introducerea i promovarea spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre ntreprinderea trebuie s produc i s ofere ceea ce se cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuinelor oemenilor, ale societii. Aceast nou optic are la baz faptul c piaa rmne principala legtur dintre producie i consum, principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei i cele ale cererii sociale, finalizandu-se, practic, aciunea legii cererii i ofertei, a legii valorii8. Abordarea funcionrii i dezvoltrii firmelor romnesti ntr-un mecanism specific economiei de pia i valorificarea informaiilor oferite de studiile de pia n strategii i politici realiste trebuie s tin cont de particularitile sistemului economiei de pia 9 i de tipologia mecanismelor concureniale proprii, precum i de riscurile pe care att mediul naional, ct i internaional, le genereaz agenilor economici. n ceea ce privete acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectrii sistemelor de management, iar n cadrul acestora asupra elaborrii i fundamentrii deciziilor microeconomice i a instrumentului managerial folosit, o serie de lucrri de specialitate insist pe varietatea riscurilor i pe necesitatea abordrii sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe10 enunt cinci tipuri de riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic i riscul financiar. Luarea lor n considerare permite conceperea i exercitarea funciilor procesului de management ntr-o viziune optimizant, regsite n strategii i

8 9

Economie politic, vol.1 ASE,1991 p.135 N.Niculescu, Spre economia de pia, Editura Cronica, Iai ,1991 p.55-74 10 J.Ch. Mathe, Politique Generale de lEnterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987, p.198.

37

politici eficace, orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate premise majore ale consolidarii pozitiei ntreprinderii pe pia*. Trecera la economia de pia, ce de altfel nsusi sistemul economiei de pia, presupun o anumit intervenie a statului prin mijloace exclusiv economico- financiare numite parghii economico- financiare care s asigure promovarea pluralismului economic i nfptuiirea unui mecanism economico-financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul lor, o poziie central o deine cointeresarea material, realizat n principal prin intermediul sistemului de salarizare i profitului care, ca factor economic de mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative.Practic, cointeresarea material ,,vazut fie i numai prin salarizare i profit se manifest ca important factor economic ; n masura n care societile comerciale i regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie s se ncadreze n niste limite cantitative controlate de instituiile bancare i s respecte anumite modaliti de repartizare a beneficiului. n acest din urm caz intervin interese dintre cele mai diferite, a cror satisfacere este dependent de marimea profitului brut nregistrat ntr-un interval de timp ; ne referim la acionarii, la salariaii unei firme, la manageri, la stat s.a.m.d., fiecare din acetia fiind nemijlocit interesai in amplificarea cotei pari din profit. ,,Acionarul consider c scopul unei ntreprinderi este acela de a produce profit ct mai mare din care s poat ncasa dividente corespunztoare ; salariaii ntreprinderii consider c ntreprinderile trebuie s le asigure salarii bune i posibiliti de perfecionare a calificrii; n afar de salarii i onorarii, conductorii
*

Pe fondul internaionalizrii Intreprinderii s-a conturar conceptual de management strategic , ce cuprinde ansamblul procedurilor care conduc la formarea unui proiect strategic i care permit realizarea sa. Multidimensionalitatea managementului strategic este dat de mijloacele tehnice, financiare i umane, precum i unitatea variabilelor care-I condiioneaz eficacitatea ( cultura ntreprinderi, identitatea i legitimitatea sa ).(ibidem, p 187-218).

38

( managerii ) vd n unitatea la care sunt angajai i un teren de realizare a personalitii lor, de exprimare profesional concret ; clienii unei ntreprinderi ateapt de la ea produse de calitate, care s fie ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor tot mai exigente: o regiune, un ora cosinder c ntreprinderile trebuie s procure locuri de munca stabile pentru conceteni i s protejeze mediul ambiant; n sfarsit, statul vede n fiecare ntreprindere o surs de noi locuri de munc, un motor al expansiunii economice, un exportator eficient i , pe baza acestora , o surs important i continu de venituri bugetare11 . Alturi de cointeresele sau chiar In contextul acesteia o pozitie la fel de important o detin preurile i tarifele , creditele, taxele i dobanzile, impozitele,, fiecare din aceastea, tratat sistemic, influenand nemijlocit derularea eficient a activitilor firmelor romneti. Utilizarea lor poart amprenta tipului de propietate i implicit, tipului de agent economic i nregistreaza progrese semnificative n etapa actual, de tranziie spre economia de pia.Pe fondul descentralizrii manaheriale i al privatizrii asistam la liberalizarea utilizrii acestor parghii i la transformarea lor n veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficatitii de ansamblu a firmelor. Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale ntreprinderi, ci i asupra managementului su. Practic , ntreg procesul de management i fiecare functie n parte - de la previziune ( stabilirea strategiilor i politicilor microeconomice) la control-evaluare suntafectate de intervenia acestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate.

11

Economia politic, vol, ASE, 1001,P.132

39

Rolul managerulor este acela de a le valorifica impactul In decizii i actinui pertinente, generatoare de eficien, tinand cont de specificitatea manifestrii lor n societaile comericale i regiile autonome. Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influent considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direc sau indirect unitatea economic- fac parte , printre alii: - mecanismul de planificare macroeconomic, - sistemul de organizare a economieni naionale, - modalitati de coordonare, - mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte ntreprinderea respectiv, - mecanismele motivaionale, - calitatea studiilor, - metodelor i tehnicilor manageriale. Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management influeneaz apreciabil att constituirea firmelor, ct mai ales funcionalitatea i eficacitatea acestora. Fiind o component major a economiei naionale , fima , regsita nr-o multitudine de ipostaza ( societii comericale , regii autonome, instituii .a.). i deruleaza activitaile n contextul unui mecanism economic de piaa , din interiorul cruia factorii mai sus-enumerati se manifest cu intensitti diferite. Comparativ cu sistemul economic socialist, n care planul naional uni era principalul instrument de conducer, iar ntreprinderile simili executantii ai sarcinilor de plan transmise de sus n jos, n etapa actual, dei de tranziie spre economia de pia, descentralizarea managerial i , implicit,
40

amplificarea autonomiei decizionale i operaionale a unitailor economice au permis transformarea acestora In ageni economici,n profida unor blocaje de natur, financiar, organizatoric etc. nc prezente n economie. Planificarea macroeconomic capt tot mai vizibil un pronunat caracter orientativ, de previziune i corectare a unor eventuale disproporii i disfuncionaliti, numrul de indicatori i balane scznd substanial. Aceasta conduse la aezarea pe baze concureniale, la manifestarea firmelor romneti ca veritabili ageni economici ntr-un mediu concurenial patronat de pluralismul economic i social. La rndul su sistemul de organizare a economiei i pune vizibil amprenta asupra firmei i managementului acesteia prinvolumul i structura artibutiilor, responsabilitilor i competenelor ce revin diverselor componente structurale ale economiei mineister, departament etc.-prin natura deciziilor adoptate la fiecare ealon organizatoric. Totodat, de mare importaneste i numarul verigilor intermediare situate ntre ntreprindere i Guvern, cer se poate constitui Intr-un elemen blocant In calea descentralizrii manageriale impus de infptuirea economiei de pia. n aceai manier poate fi abordat fiecare din factorii de management cu precizarea ca perioada pe care o traversm se caracterizeaz prin demersuri susinute in ceea ce privete conturarea celor mai viabile modaliti de intervenie a unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este i cazul s amintim cutarile in domeniul mecanismelor motivaionale prin proiectarea a unui sistem de protectie social i asigurarea unor corelatii intre indicele preurilor i cel al salariilor - , ori in perimetrul mecanismelor de control apariia i funcionalitate Grzii finaciare fiind un exemplu edificator.

41

Regsirea factorilor de management intr-o pondere din ce in ce mai mare in ansamblul factorilor de mediu care influeneaz frima este justificat, in mare msura, de mutaiile generale de tranzitia la economia de pia, de amplificarea caracterului economic al managementului i celorlalte activiti micoeconomice. Alturi de acetia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul thenic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologoolor ce po di achiziionate, calitatea cetcetrilor tehnice la care intreprinderea are acces , numrl si nivelul licenelor i brevetelor intregistrate, capacitatea creative- inovativ a sistemului de cercetareproiectare .a. exercit o influen important asupra firmelor romaneti i managementului acestora. Cuprinzand ansamlul elementelor cu caracter ethnic si thenologic , cu impact asupra intreprinderii, aceast categorie de factori ai mediului ambiant ii pune amprenta, in principal, pe gradul de inzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv de critic a ecomiei din acest punct de vedere. Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe in principal din industri i ritmul lent de inoire al produselor si thenologiilor reclam impulsionarea activitatii de cercetare-proiectare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametii clitativi si economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor intreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de demers nu este prosibil decat in condiiile atrageri masive de capital strin in ara noastr in special in zonele deficitare ale conomiei in care se manifest apreciabile decalaje tehnice i tehnologice , dar i economice ( productivitate si rentabilitate sczute).

42

Indiferent de forma de manifestare imprumuturi sau credite externe, investitii directe , investitii de protofoliu ptrunderea capitalului strin conduce la complementare resurselor financiare, proprii , antreneaz posibilittile de cstig , contribuie la accelerarea aezrii Romaniei pe baze competitive, concurniale, susine iniiavita particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine .a12.. Astfel de aspecte viziteaz, pe planul managementului , atat conceperea i fundamentarea strategiilor i maniera de adoptare a deciziilor de moderinzare a proceselor de producie. Calitatea acestora condiioneaza, la randul su ritmul si amploarea introducerii progresului ethnic, sub multiplele sale ipostaze . De precizat c aciunea acestor factori trebuie corelat cu cea a factorilor economici in special parghiile economicofinanciare i de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare .a. asigurandu-se, astfel , o potenare a competitivitii i eficacitii firmei romnesti n noile conditii alte tranziiei la economia de pia. O alt categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra ntreprinderii, o reprezint factorii demografi, care include totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen numarul populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaia activ, rata natalitii, i mortalitii, durata medie a vieii ne dm seama de maniera complex n care influeneaz unitatea economic. O asemenea situaie este justificat de poziia prioritar pe care resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice.

12

N.Niculescu, Spre economia de pia, Editura Cronica, Iai ,1991 p.183

43

Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de asigurare i asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea , evaluarea, motivarea i promovarea salariailor. Competena devine elemental hotrtor n derularea tuturor activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului ntreprinderii ntr-un mediu concurenial din ce in ce mai acerb. La sigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a personalului de conducere i execuie din furmele romnesti un rol important l au firmele de consultan, ce preseaz servicii de acest gen, precum i sistemul de nvamnt, aflat n plin process de restructurare. Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de carde ale economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate ncat s faciliteze derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalt competivitate. Factorii socio-culturali - structura social a populaiei , ocrotirea sntii, nvatmantul, cultura , tiina , mentalitatea cu influent direct sau indirect asupra ntreprinderii au o semnificaie deosebit n economia de pia. Un rol decisive l joac nvatmntul care contribuie att la mbunatirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaiei , ct i , mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia . n acest domeniu trebuie acionat gradual, n sensul c , pe de o parte, se impune pregtirea de specialitii de cctre firmele romneti pentru rexolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i , pe de alt parte, amplificarea ponderii
44

populaiei cu studii superioare , pirn sportirea corespunzatoare a cifrei de colarizare n nvatmntul superior, cu deosebire economic si juridic. Asemenea transformri, correlate cu altele din sfera StiinTei culturii i ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni roului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su. Factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se , n principal, n politica economic, social, politica stiinei, politica nvatamntului, politica externa ,cu influen n ceea ce privete Sansele i modalitile de constituire, at i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul ecte , la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaza asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevazute de acestea. Concomitent cu factorii mai sus mentionai , n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale exercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. Intrerea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i n lume , participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale unt serios condiionate de aciunea acestor factori. O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint i factorii naturali ( ecologici), din care fac parte , printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia , fauna. n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice Imbraca noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic diversific reclamnd un effort deosebit

45

pentru

cunoastera i valorificarea lor de ctre

managementul

nicroeconomic, Resursele nu numai c nu mai sunt private izolat de celelalte denomene economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreuna cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia , de alimente, calitatea vieii, toate fiind private n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc13 n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor conditii favorabile dezvoltrii economice , ntreprinderile i , ndeosebi , managementul acestora au un rol important. Dar n derularea unui asemenea demers este necerar implicarea i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant ( depre care s-a vorbit succinct in acest paragrapf). n sfrsit, o ultim categorie de factori o reprezint facotrii juridici, constituii din ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect aupra firmei i managementului su . Cei mai semnificativi factori juridici sunt: - legile - decretele, - horttile guvernamentale, - ordinele minitrilor - deciziile prefecturilor i primariilor Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt responsabili agenii economici. nfluena factorilor juridici se manifesta att n ceea ce priveste constituirea firmelor prin Legea 31/1990 cu privire al societaile
13

A. Iancu, Creterea economic i resursele naturale,Editura politic, Bucureti,1976 p.21

46

comerciale este principalul act normative in acest domeniu ct i n funcionarea i dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de conducere participativ ale regiilor autonome i societailor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadtrul acestora , precum i competena lor. Dar , cea ce este foarte impotant, o multitudine de ali factori ai mediului amiant ( economic, de management, tehnici , si tehnologici , politici..a. ) i exercit impactul prin intermediul unor acte normative, al unor reglementari din care se detaeaz legea salarizarii, legea investiiilor de capita strin, legile din domeniul preurilor , tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvatmntului, legea cercetrii-dezvoltrii , legea finanelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, facotrii juridii pot fi abordai ca un corolar al celorlante categorii de factorii ai mediului ambiant, facilitnd sau impiedicnd actiune acestora. Sarcina managementului firmelor este de a gsi cele mai adecvate modaliti organizatorice, informaionale, decizionale, de a concepe i promova un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanent a acestora la cerinTele mediului, aflat ntr-o continu transformare Si evoluie. Abordarea duala a raporturilor firma- mediu faciliteaz eforturile ce se depun n prezent pentru construirea unui sistem economic competitive, efficient, n cadrul cruia ntreprinderea este o componenta activ i dimanic.

47

5. Decizia-Certitudine, Incertitudine, Risc. 5.1. INFORMAIE DECIZIE ACIUNE

De multe ori, n faa unei anumite situaii, ne punem ntrebarea: Cum este mai bine s lum o hotrre sau s lsm lucrurile s treac, ateptnd? S intervenim sau nu? Lsnd la o parte faptul c i neintervenia este, de fapt, tot o decizie, trebuie s remarcm, totui, un lucru: dac nu intervenim asupra unui fenomen (economic sau social), evoluia acestuia va fi influenat de alii, dup voina lor (evident ntr-o anumit msur). Influena celorlali ar putea determina desfurri care s nu ne convin n nici un fel; dac, ulterior, vom dori s reintrm n circuit ne va fi extrem de greu s ne gsim locul sau s orientm fenomenul spre graniele pe care le cunoatem i care ne favorizeaz. Sigur, se poate pune problema i altfel: s-ar putea ca, din dorina de a nu sta deoparte, s intervenim cu o decizie care se poate dovedi greit. Este mai bine aa dect s nu intervenim deloc? Credem c este mai bine. Pentru c o decizie greit poate fi corectat noi am greit i tot noi putem gsi, rapid, eroarea. n plus, chiar greind, am ndreptat evenimentele spre un anumit curs. Este mult mai uor s reorientm aciunile pe care le controlm, chiar parial, dect cele pe care le controleaz alii. Pentru a lua o decizie, oriunde i oricnd, informaia este vital. Sistemele naturale sau cele economice i sociale nu pot exista n afara informaiei. Schimbul de informaii intern (ntre componentele sistemului)
48

sau extern (ntre diferitele sisteme) este (i a fost ntotdeauna) un suport al existenei i o premis a att de necesarei schimbri.
n activitatea economic, n administraie, n viaa social, n instituii de nvmnt sau militare practic n orice domeniu, producia, transmiterea i utilizarea informaiilor este o condiie sine qua non a conducerii proceselor specifice.

ntregul ciclu al informaiei (surs - canal de comunicaie - receptor) constituie, el nsui, un sistem ale crui legiti trebuie cunoscute i disecate.
MODELE DE BAZ Politic a Legisl aia
Puncte tari

PIA A
Starea general i particu lar Concure na Competi torii Tranzac iile Dinam ica Progno za

Administ raia

SISTEME DE CONDUCERE pentru:

Modele strategice

Finan ele Aciun ea social i Produc ecologi ia c Fora de munc

STAREA INTERN A ORGANIZ AIEI ECONOM ICE Puncte slabe

Modele tactice

Baza de
date

Modelul de baz

CONSTR UIREA MODELU LUI Blocuri Programe Modele operaionale

DATE FUNDAME NTALE

Fig. 5.1. Sistemul suport al deciziei. [Prelucrare dup Duncan, W.I., 1983, p.106]

INTERFA A DE UTILIZAR E DECIDEN T

49

Dincolo de aceasta - capacitatea noastr de analiz, asociat necesitii obiective de a nltura nedeterminrile sistemului informaional, ne poate conduce direct sau ne poate abate de la cerina esenial a unei decizii economice - optimul - n funcie de criteriile stabilite. O clasificare a deciziilor ine cont att de importana acestora, ct i de coninut sau de frecvena lor n procesul de conducere: dup coninut, deciziile pot fi: de prognoz; de organizare intern; de comand/coordonare; de control; dup frecvena de utilizare i ritmicitate: * decizii cu frecven gestiunea conducerea mare (ex.: programarea promovarea specifice produciei, vnzrilor, stocurilor, activitilor

programului zilnic al instituiei); * decizii cu frecven mic, dar cu mare regularitate (ex.: direciile cercetrii, diversificarea produciei, nlocuirea sau modernizarea capitalului fix, aprovizionarea major a unitii, nlocuirea unor echipamente pe baza normelor specifice, instruirea periodic a personalului); * decizii excepionale sau structurale (ex.: investiii, restructurarea organizatoric sau tehnologic, alte schimbri majore n funcionarea instituiei); dup importan: decizii strategice (toate cele ce implic schimbri fundamentale n politica unitii economice sau a instituiei: investiii majore, schimbri structurale, mrirea efectivelor, oprirea unor capaciti, asocieri,

50

aciuni speciale); decizii tactice (deciziile activitii curente).

Postulatul fundamental al teoriei deciziei l constituie optimizarea. Aceasta implic luarea n considerare a tuturor factorilor care influeneaz evoluia unui fenomen economic sau social sau, dac acest lucru ar complica inutil procesul de alegere a variantei, luarea n considerare cel puin a factorilor eseniali, att a celor favorabili, ct i a celor perturbatori sau moderatori.

Un exemplu despre complexitatea unei probleme de decizie (n spe o investiie pentru retehnologizarea liniei de producie din buctria unui mare restaurant): vj - variantele deciziei privind o investiie: v1 - linie tehnologic nou; v2 - modernizarea liniei existente; v3 - dezvoltarea liniei existente la nivelul tehnologic actual. ej - criteriile de evaluare: e1 - costuri totale; e2 - costuri marginale; e3 - raport cost/profit; e4 - fonduri imobilizate n primul an de execuie. nk - strile exterioare (ex. 1. nivelul i dinamica dobnzilor pe pia): n1 - curs descendent; n2 - curs relativ staionar; n3 - curs ascendent (pronunat); n4 - curs ascendent (moderat). Adesea, n managementul deciziei, punerea corect a problemei poate ncepe cu evidenierea unui paradox: vrem s tim, credem c acionm corect privind atent spre viitor, dar uitm de fapt la ce ne raportm. n fond, decizia nseamn s tii de unde pleci, unde vrei s ajungi, cnd i cu ce mijloace.

51

Pentru a nelege ct de repede poate s se schimbe viaa noastr, s ne amintim de lumea din anii 70 ... Cea mai popular main importat n Statele Unite era Volkswagen Beetle [Broscua]. Mainile japoneze nu ncepuser nc s fie vndute n ar. Computerul personal era doar o idee care nu se nscuse nc. Comunicaiile n afaceri se fceau prin telefon sau pot. Federal Express i fax-ul erau necunoscute. Cuptoarele cu microunde erau utilizate doar n restaurante, nu i acas. Nu existau nici video-casete, nici video-recordere pentru toat lumea, nici magazine de specialitate n domeniu... Oamenii de afaceri trebuie s dea cel mai bun rspuns la ntrebarea: Cu ce m voi ocupa mine? Pentru a supravieui n lumea viitorului, managerii, lucrtorii, specialitii cu diplom de licen trebuie s-i fixeze scopurile i s produc idei. Iar scopurile i ideile trebuie s fie bazate pe cele mai bune previziuni despre lumea ce vine. Cum am putea oare s facem astfel de previziuni? Ne trebuie o privire inteligent asupra tendinelor din ziua de azi, asupra lucrurilor care trebuie rapid schimbate i, mai ales, e necesar s ncercm s ne imaginm cum vom face toate acestea... Trebuie s ncercm s examinm serios ase domenii, extrem de importante, care vor afecta afacerile de mine: tendinele n dezvoltarea social i demografic din zona noastr tehnologiile competiia global serviciile pentru afaceri micile afaceri etica i responsabilitatea social.

[Laurence J. Gitman i Carl McDaniel - The world of business. South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1992]

52

n complexa problem a managementului deciziei sunt identificate dou teorii de baz ale pregtirii deciziei [Duncan, W.J., 1983]: a. teoria normativ sau prescriptiv - i propune s prezinte metodele i tehnicile necesare atingerii scopurilor; indic, n esen, cum trebuie s lum deciziile (n ce ordine); b. teoria descriptiv sau a comportamentului - descrie i explic, n detaliu, cum trebuie realizate deciziile; se ocup direct de comportamentul managerial.
Tab. 5.1. Teorii ale pregtirii deciziei [Preluat dup Duncan, W.J., 1983, pag. 108]
Teoria -------------Caracteristici PREGTIREA DECIZIEI (cine?) GRADUL CUNOATERII (ct?) COMPORTAMENT N LUAREA DECIZIEI (cum?) TEORIA NORMATIV Economist care ncearc maximizeze o funcie economic s TEORIA DESCRIPTIV Administrator care satisfac o cerin ncearc s

Cunoaterea perfect a variantelor posibile i a costurilor asociate fiecrei variante O ordonare clar a preferinelor relative la variantele posibile

Cunotine limitate asupra variantelor posibile i a costurilor asociate acestora Cercetare secvenial ncepnd cu selecia randomizat a primei variante

5.2. TEORIA NORMATIV A DECIZIEI n conformitate cu cele prezentate anterior vom reine faptul c scopul teoriei normative este acela de a nzestra decidentul (managerul) cu un set de metode i tehnici care s-i permit, n deplin cunotin de cauz a variantelor posibile i a costurilor asociate acestor variante, s maximizeze ieirile din sistem (rezultatele). Instrumentul de baz n teoria normativ este matricea deciziei. Componentele sale sunt:
53

 vi elementele controlabile sau variantele aciunii, dependente de decident ej mediul extern incontrolabil (ex.: condiiile economice generale, inflaia, depresia, starea particular a pieei, politica fiscal, politica social a guvernului, politica bugetar, alte constrngeri legale); rij rezultatele obinute (combinarea elementelor vi cu elementele ej ) Matricea deciziei are urmtoarea form:
Factorii externi e1 e2 r11 r12 r21 r31 . ri1 r22 r32 ri2

Variantele aciunii proprii

v1 v2 v3 . vi

e3 r13 r23 r33 ri3

. . . . . . . . . . . . . . .

ej r1j r2j r3j rij

Fig. 5.2. Matricea deciziei

Aa cum am artat anterior, problemele deciziei sunt clasificate pe baza a ceea ce tim despre elementele incontrolabile externe. n acest sens deciziile pot fi luate: * n condiii de (relativ) certitudine, * n condiii de risc sau * n condiii de incertitudine. a). Decizia n condiii de (relativ) certitudine n condiii de (relativ) certitudine este posibil aciunea unui singur factor extern. Situaia este simpl i favorabil decidentului. Se ntlnete rar n practic. Soluia optim se adopt uor.

54

n matricea deciziei exist o singur coloan a rezultatelor, corespunztoare aciunii unui singur factor extern (e1) asupra variantelor interne (vi). Exemplu: pentru retehnologizarea liniei principale de producie din platforma de sortare i prelucrare a masei lemnoase, unitatea beneficiar organizeaz un concurs pentru furnizorii de utilaje din domeniul vizat. Conform caietului de sarcini ofertanii sunt obligai: s livreze utilajele n cinci luni de la data ctigrii licitaiei, n linie complet; utilajele s fie noi, din modelele lansate n fabricaie cu cel mult doi ani n urm; s asigure asisten tehnic la montaj, probe tehnologice i un an dup intrarea complet n funciune; s garanteze fiabilitatea utilajelor. Este clar c singurul criteriu extern unitii (e) care va fi luat n considerare la achiziionarea liniei tehnologice va fi PREUL pe care-l reclam fiecare din cei i furnizori. Celelalte patru condiii sunt obligatoriu de ndeplinit de toi ofertanii i nu prezint importan pentru beneficiar dac un furnizor aduce utilajele n dou luni, iar altul ofer o linie de fabricaie omologat n acest an; deci singurul criteriu preul! Alegerea este, evident, simpl. b). Decizia n condiii de risc n condiii de risc (situaie real, frecvent i complicat) problemele se pun altfel. n acest caz este posibil influena mai multor factori externi.

55

Se pot cunoate, cu aproximaii acceptabile, intensitatea i sensul de aciune al fiecrui factor [Duncan, 1983]. Problema va fi tratat printr-un prim exemplu: Presupunem c firma de exploatri i transporturi forestiere V se afl n competiie cu un singur concurent puternic E (exploateaz, mpreun, majoritatea parchetelor dintr-o zon i deci ei influeneaz volumul vnzrilor i preurile n domeniu; ceilali concureni conteaz prea puin n momentul de fa). Orice decizie de a ridica sau cobor preul serviciilor proprii (cu implicaie direct asupra volumului vnzrilor) va fi n mare msur influenat de ceea ce managerul companiei V presupune c va face concurentul principal E. ncercnd s dezvolte o strategie proprie a preurilor serviciilor sale pe pia (reclamat de anumite schimbri negative n starea general economic) managerul V are n faa sa trei opiuni (variante): v1 ridic preurile de vnzare pentru majoritatea sortimentelor de lemn i sper, pe aceast cale, s-i creasc profiturile (costurile de producie rmnnd relativ constante); v2 scade preurile de vnzare pn la nivelul minim posibil i sper ntr-o cretere a volumului vnzrilor; dac aceast cretere este moderat, profitul, n valoare absolut, va scdea, dar oricum, diferena dintre venituri i costuri va fi pozitiv; dac se va nregistra o cretere spectaculoas a vnzrilor, peste un anumit prag, profitul total obinut va putea fi chiar mai mare dect cel actual; v3 pstreaz preurile la acelai nivel i ateapt reacia pieei (i, n special, a concurenei). n acelai timp concurentul E are probleme similare i trebuie s decid dac: e1 va ridica preurile serviciilor sale (35%); e2, e3 va scdea preurile; variante:
56

- e2 scderea va fi moderat (25%); - e3 scderea va fi semnificativ, pn la nivelul minim posibil (15%); e4 va pstra preurile neschimbate (25%). c). Decizia n condiii de incertitudine n condiii de incertitudine modelul deciziei este unul dintre cele mai complicate, dar i mai realiste [Duncan, 1983]. n acest caz se presupune c decidentul tie c factori externi pot influena decizia, dar nu poate estima probabilitatea aciunii acestora. Metoda aplicat pentru rezolvarea problemei va depinde de modul n care decidentul este dispus s-i asume riscul demontrii nedeterminrii! Vom construi, pentru exemplificare, matricea unei situaii de acest tip, n care variantele de aciune ale decidentului V i ale principalului concurent E sunt:

v1, e1 perfecioneaz serviciul existent, cu implicaii minore asupra preului actual de vnzare v2, e2 promoveaz pe pia un nou serviciu n acest an v3, e3 amn introducerea noului serviciu pentru anul viitor.

Calculnd implicaiile posibile ale aciunilor respective, rezultatele obinute de decidentul/managerul V (exprimate n mil. u.m.) sunt prezentate n matricea R: e1 v1 v2 v3 5500 - 2000 - 4300 e2 - 600 5000 - 12800 e3 650 12500 7600

Diferena fa de situaia deciziei n condiii de risc: nu sunt cunoscute (i nu pot fi estimate n limite acceptabile) probabilitile de producere a posibilelor aciuni ale concurenei!
57

Cum se poate aciona? * CRITERIUL OPTIMIST dac este un optimist, sigur de intuiiile i reaciile sale, i deci este convins c cele mai favorabile evenimente (pentru compania sa) au anse apreciabile s se produc, atunci va alege, ca mod de aciune, criteriul optimist (criteriul HURWICZ; v. Rdulescu, 1992). Va cuta cel mai bun rezultat din fiecare variant: dac alege pentru el varianta v1 (perfecioneaz actualul serviciu, ridic foarte puin preul i mrete volumul produciei i al vnzrilor), sper c va ctiga ori 5500 mil. u.m., deoarece concurentul E va adopta aceeai politic (i este cu un pas calitativ n urma sa), ori 650 mil. u.m. (concurentul va amna pentru anul viitor lansarea unui nou serviciu)
Decizia n condiii de incertitudine.

dac alege varianta v2 (lanseaz acum un nou serviciu pe pia) sper ntr-un ctig maxim de 12500 mil. u.m. (concurentul amn lansarea) sau cel puin un ctig de 5000 mil. u.m. (concurentul lanseaz i el noul serviciu pe pia); varianta n care concurentul perfecioneaz serviciul existent (i n care caz ar pierde 2000 mil. u.m.) o exclude

a. Criteriul optimist

dac alege varianta v3 (amn un an lansarea) sper ntr-un ctig de 7600 mil. u.m. corespunztor unei aciuni similare a concurentului; exclude alte aciuni ale acestuia, aciuni ce i-ar aduce importante pierderi.

58

Concluzionnd optimist! decidentul V va alege varianta v2, va introduce imediat noul serviciu pe pia i va spera la un ctig maxim de 12500 mil. u.m.. Criteriul optimist este cunoscut i sub denumirea de criteriul maximax ntruct decidentul selecteaz maximul din valorile maxime posibile. * CRITERIUL PESIMIST dac managerul este pesimist va utiliza criteriul pesimist (WALD), cunoscut i sub denumirea de criteriul maximin. Decidentul va analiza cele trei variante de opiune i va examina n ce condiii se pot produce cele mai rele situaii posibile. La varianta v1 se pot pierde maxim 600 mil. u.m.
Decizia n condiii de incertitudine.

Cu varianta v2 pierderea crete la 2000 mil. u.m. Cea mai dezastruoas situaie este la v3 cnd pierderea poate urca de la 4300 mil. u.m. (e 1) la 12800 mil. u.m. (e2)

b. Criteriul pesimist

n consecin va selecta pentru aciunea sa varianta v1 (perfecioneaz serviciul existent), caz n care poate ctiga (pentru situaiile e1 sau e3), iar dac pierde (e2), pierde cea mai mic sum. Dac va ctiga, va fi o sum mai mic dect n cazul n care ar fi ales v2 sau v3, dar decidentul a urmrit nu maximizarea ctigului ci minimizarea pierderilor, riscnd doar n acest sens (nu trebuie neles de aici c un pesimist este un prost manager; sunt nenumrate situaiile n care o asemenea atitudine este oportun i duce la cele mai bune rezultate).

59

CRITERIUL ECHILIBRULUI pentru spiritele (i n sens

economic!) echilibrate, cel mai utilizat este criteriul echilibrului sau al mediei (BAYES - LAPLACE). Considernd c toate efectele exterioare (ej) sunt de egal importan (egale fiind i probabilitile de producere a unuia sau a altuia), se alege varianta care atinge maximul valorii medii, deci:
n xij j = 1 maxi n

[3.1]

Decizia n condiii de incertitudine.

n situaia dat valorile medii ale variantelor sunt:

c. Criteriul echilibrului

pentru varianta v1 pentru varianta v2 pentru varianta v3

Rmed1= Rmed1=

1850

[mil.

u.m.]

5167 [mil. [mil.

u.m.]

Rmed1= - 3167

u.m.] Decidentul va alege varianta v2, promovnd pe pia un nou produs n acest an. Decizia coincide cu cea obinut utiliznd criteriul optimist. * MINIMIZAREA REGRETULUI alt metod este cea a regretului (SAVAGE) care urmrete minimizarea regretului maxim de a nu fi luat o alt decizie dect cea adoptat [Rdulescu, 1992].

60

5.3. PAI N DECIZIA EFECTIV

Complexitatea proceselor decizionale este ns dat i de modul n care se nate o decizie, n confruntarea direct dintre decideni sau grupuri de decizie i dintre acetia i mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de a gsi soluia cea mai bun posibil crete substanial pe msura complexitii organizaiei economice. Prezentm, n cele ce urmeaz un model al pailor ce trebuie fcui n decizia efectiv [Young, 1988].
Eti singur n faa deciziei ? Ai doar civa pai de fcut...

Problem ordinar? Poate fi una de fiecare zi. Se rezolv simplu, aa cum s-a fcut i ieri. Ai deja stabilite reguli i principii. Folosete-le pe acestea.
1. CLASIFIC PROBLEMA

Problem extraordinar? Convinge-te c este cu adevrat aa. Dac da, ai aceleai reguli i principii. Dar preseaz timpul. i concurena. Atenie la politic !

2. DEFINETE PROBLEMA

3. SPECIFIC TOATE CONDIIILE

Stabilete cu precizie natura problemei. Verific dac ai luat n calcul toi posibilii factori, interni i externi firmei. Renun la elementele nesemnificative.

Condiia de grani: clarific exact ce tip de decizie trebuie luat. Condiia va trebui s fie satisfcut de soluia problemei. Definete celelalte condiii care i pot limita decizia. ncearc s priveti lucrurile n dinamic: ceea ce constituie acum o barier, poate cdea mine.
61

4. DECIDE !

Decide, n primul rnd, pentru ceea ce este corect i poi s faci mai bine, n clipele urmtoare, dect pentru ceea ce i se pare acceptabil n aceast circumstan. Ca s poi ajunge la capt, trebuie s te sprijini pe un nceput. Pe care trebuie s-l poi controla n totalitate. Nu controlezi dect ceea ce tii . ESTE NECESAR UN COMPROMIS ? NU (rar!) DA! (de cele mai multe ori ...) n realitate ntotdeauna faci un compromis, deci alege cea mai bun decizie posibil prin adaptarea la condiii. Rezolv printr-un compromis.

6. APLIC DECIZIA

Toi care au nevoie s tie despre decizie trebuie informai personal!

Asum-i responsabilitatea. Asigur-i oamenii capabili s aplice decizia.

7. REVEZI EFICACITATEA DECIZIEI

Construiete bucla de rspuns i instituie controlul. Verific personal locul ngust.

Urmrete dac rezultatele deciziei concord cu ateptrile. Dac nu, ai curaj i de la capt !

Fig. 5.5. Pai n decizia efectiv. [adaptare dup Young, 1988]

62

6. FUNCIILE FIRMEI, 6.1.FUNCIUNEA DECERCETARE-DEZVOLTARE

Funciunea de cercetare- dezvoltare este reprezentata de ansablul activitailor care se desfaoar n cadrul firmei n vedera realizrii obiectivelor din deomeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n noutii utile dezvoltarii n viitor a acesteia. Importata acestei funiuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale stiiiei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c stiinta reprezint un vector al dezvoltrii societii. O firm n cadrul creia funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal est sortit stagnrii. De aceea, este necesar ca n unitile economice s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii far a fi prevazute i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i proiectate, s se prevad i s se pregteasc introducera schimrilor cu toat rezistena care se manifest uneori n introducerea noului. Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp. Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter compex prin faptul c se manifest n toate deomeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producie, foolosira pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice, fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere ( n care se include i problemele economice ale organizrii, managementului
63

etc.) are repercursiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii. ntre principalele obiective ale acestei funciuni pot fi enumerare: a) cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducera progresului thenic, reprezentat de ansamblul atributiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii applicative constind n descoperirea de idei noi sau implementare n practic a noilor cunostine ; b) invesiii i construcii, ca ansamblul atribuilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, finaciare i de munc n fonduri fixe, prin realizarea de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i reinoirea fondurilor fixe existente; c) organizarea produciei i a muncii,ca ansamblul atribuilor creaivinovatoare din domenil introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive . Un obiectiv important al firmei dar specific n primul rnd acestei funciuni este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare, ins n primul rnd de energie.

6.2. FUNCIUNEA DE PRODUCIE

Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii servicilor n cadrul firmei. Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri constituie raiunea funcionrii ntreprinderi; de aceea, exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de
64

cuprindere la obiectul de baz al ntreprinderii. n realitate, suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivare mai numeroase , iar ele singure nu sunt suficiente pentru Indeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea, se impune o cunoatere i analiz a tuturor funciunilor n strns interdependen. Avand n vedere importana obiectivelor din punctual de vedere al ponderii i naturarii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde n principal urmtoarele activitii: a) fabricarea sau exploatarea, consnd n transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii; b) controlul tehnic de calitate ( C.T.C) al materiilor prime, semifabricatelor, subansablurilor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite potrivit metodelor, frecvenei i mijloacele prevzute n documentaia tehnic; c) ntreinere si repararea utilajelor,in vederea meninerii acestora n satre de funcionare, prentmpinarii i evitarii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora; d) producia auxiliar, prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei. Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesaa realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c, n mod eronat, unii conductori i concurenteaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligailor cotidiene, In detrimental celor de perspectiv.

65

DETERMINAREA TIPULUI DE PRODUCIE Marea varietate a proceselor de producie , continue sau discontinue , pentru produse omogene sau neomogene-repetabile sau nu n intervale de timp predeterminate , a fcut necesar sintetizarea acstora n urmtoarele sisteme de producie : 1. Producie individual (de unicat)-neomogen , discontinu i instabil ; - Producia este organizat pe principiul atelierelor. Utilaje n majoritatea lor universale, de mare complexitate, care necesit for de munc nalt calificat. Utilajele sunt grupate pe grupe de utilaje i nu in cont de succesiunea operaiilor. 2. Producie de serie-neomogen , cu nomenclator limitat , repetabil periodic ( n unele situaii se subdivide n serie mic , mijlocie i mare ); - Producia este organizat pe linii tehnologice. Este dotat cu utilaje universale sau celule flexibile de fabricaie. Utilajele sunt amplasate pe linii tehnologice n succesiunea operaiilor reperelor preponderente din fabricaie. Exst situaii cnd succesiunea amplasrii se schimb periodic n funcie de tehnologia preponderent. Personalul are calificare medie. Exist personal nalt calificat, care aparine de regul mecanicului ef iar fabricaia propriuzis este asigurat de personal mai puin calificat. 3. Producie de mas-producie omogen sau neomogen cu caracter permanent. - Producia este organizat pe linii tehnologice n flux continuu (producie omogen, se fabric acelai reper) sau n flux discontinuu (producie neomogen, se fabric o clas de repere). Utilajele sunt amplasate pe linii de fabricaie dup succesiunea operaiilor. Utilaje
66

automate, automatizate sau mecanizate. Amplasarea utilajelor se schimb numai dac se schimb produsul sau clasa de produse. Personalul are calificare sczut deoarece crete ponderea supraveghierii operaiilor n detrimentul reglajelor sau schimbrii SDV-urilor. 4. Productia pe linii flexibile de fabricaie combin avantajele produciei de mas cu avantajele produciei de serie i unicat. - Producie pe linii i utilaje flexibile de fabricaie.Utilaje de mare complexitate i tehnicitate. Calificare nalt a personalului. Personalul, necalificat. destinat supraveghierii proceselor de afbricaie este redus numeric, aproape inexistent. Activitatea de supraveghiere a fabricaiei este preluat aproape n totalitate de funciunile utilajelor. Schimbarea prouciei se face aproape automatizat cu ajutorul programelor nglobate n tehnica de calcul. Exist totusi limite dictate de performanele echipamentelor i de numrul proceselor tehnologice stocate la un moment dat n baza de date din calculatoare. Sistemul de producie condiioneaz caracterul i nivelul de specializare , nivelul de dotare i amplasarea utilajelor , formele i metodele de organizare i conducere operativ a produciei .a.

6.3. FUNCIUNEA COMERCIAL (DEPARTAMENTUL DE MARKETING)

Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambient, n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfaceriii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Aceasta funcie cuprinde trei activiti principale:
67

a. aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i la timp a mijloacelor de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condii a procesului de producie; In afar de activitile legate de gsirea celor mai buni furnizori, prin prisma corelaiei pre, calitate, condiii de livrare i condiii de plat, intreprinderile trebuie si organizeze depozitarea stocurilor de materii prime i materiale, astfel nct acestea s induc cele mai mici costuri. Este prezentat n continuare un model matematic, astfel nct s permit automatizarea complet a depozitelor modulare.

6.4. MANAGEMENTUL DEPOZITELOR CELULARE (Exemplu)

REZUMAT: n lucrare se prezint un model conceptual original care poate servi la gestionarea i manipularea componentelor pentru celule flexibile de asamblare. n lucrare se prezint un model conceptual original care poate servi la gestionarea i manipularea componentelor pentru celule flexibile de asamblare. Sunt prezentate elementele specifice de care trebuie s se in cont la proiectarea aprovizionrii i actualizrii dinamice a stocurilor de componente. Autorii propun o metod original de gestiune a componentelor depozitate n magazii modulare.

68

Aceasta este modelat matematic prin metode euristice. Aplicarea metodei duce la reducerea spaiilor de depozitare i a timpilor necesari aprovizionrii celulelor flexibile de asamblare. GLOSAR: SISTEM EXPERT sistem informatic capabil sa reproduc raionamente umane. CELUL FLEXIBIL DE ASAMBLARE utilaj care permite operaii de asamblare parial specializate ntr-un flux tehnologic de grup. FUNCIE EURISTIC procedur utilizat de un expert ntr-un domeniu specific. Celule flexibile de asamblare i montaj. Celulele flexibile de asamblare i montaj sunt componentele ale liniilor de asmblare care permit executarea de operaii de montaj, parial specializate, integrate intr-un flux tehnologic de asamblare de grup. Un sistem flexibil de asamblare i montaj se bazeaz pe integrarea n liniile flexibile de asamblare, unde asamblarea i montajul se bazeaz pe combinaii hardware software, bnci de date, subsisteme de comunicaie, actualizarea dinamic a stocurilor de componente, ansamble i subansamble n diferite faze ale asamblrii i a produsului finit destinat beneficiarului. Obiectivul principal al acestor linii fiind asamblarea i montarea dup un program de producie variabil impus de relaia ntreprinderii cu beneficiarii. n literatura de specialitate celulele flexibile de asamblare sunt abordate n general fr magaziile de componente sau subansamble n diversele faze ale asamblrii i montajului (fig1). Obiectivele lucrrii. Spre deosebire de liniile de asamblare clasice, aplicarea metodei JIT (just in time) la sistemele flexibile de asamblare pentru optimizarea
69

stocurilor necesare pentru i ntre celulele flexibile devine o problem foarte important. Autorul ii propune s realizeze un model de software capabil s gestioneze manipularea componentelor din magaziile care aprovizioneaz celulele flexibile de asamblare asfel nct s fie posibil reducerea spaiului necesar depozittii i a timpului necesar manipulrii componentelor n condiiile unor sarcini de producie de asamblare i montaj variabile (fig 1).

Fig. 1. Celul flexibil de asamblare.

Descrierea problematicii manipulrii componentelor. Exist numeroase variante de organizare a magaziilor de componente care alimenteaz celule flexibile de asamblare. Modelul conceptual propus de autor const n definirea unor casete pline i una goal ntr-o construcie matricial, de exemplu matricea de 3x3 casete (fig.2). Casetele pline, de la 1 la 8, conin componente destinate proceselor variabile de asamblare i montaj. Caseta goal este destinat operaiilor de ncrcare descrcare. Pe

70

baza acestui exemplu se poate construi i algoritmul pentru o matrice de n x n casete, fiecare identice i una goal.

2 1 7 => 1 8 7

8 6 0 2 0 6

3 4 5 3 4 5

Fig.2. Problema manipulrii casetelor cu componente intr-o construcie matricial.

Se d o configuraie iniial i o configuraie final (Fig.2). Procedura const n a gsi o succesiune de deplasri elementare care s dea cele mai putine deplasri, numeric, pentru ca starea iniial s ajung la starea obiectiv. Pentru construirea unui algoritm modelabil matematic trebuie realizate legturi ntre starea iniial i starea naturii urmtoare. S denumim starea naturii urmtoare, care se obine prin mutarea unei casete vertical sau orizontal, n locul spaiului liber, DESCENDENT (fig.3). Putem s codificm starea tabloului astfel: 5 6 1 P1=(503627184) P1 se va numi lista strii tabloului ST. Dac se calculeaz ST pentru un tablou de 3x3 rezultatul permutrilor posibile este de 362 880 numai 0 2 8 3 7 4

Fig.3. Starea naturii urmtoare sau DESCENDENT.

71

pentru n=3. Transformarea dintr-o stare n alta formeaz un ntreg graf, cu 362 880 de noduri. ntr-o matrice de nxn elemente poate s existe o soluie care cuprinde aranjamentul int dintr-un numr de (n x n )! / 2. Se poate face observaia c de fiecare dat n jurul casetei vide exist maxim patru posibiliti de mutare a unei caste pline. Vom prezenta n continuare procedurile posibile de rezolvare prin algoritmi diferii propui de Gerard Tisseau n 1996 [5]. Modelarea procedurii clasice. Problema din Fig.1 se transpune n urmtoarea list a strii tablourilor matricei:
(SET Q tabloul iniial ' (283164705) tabloul obiectiv ' (123804765) Variabilele: tablou, talia i tablou obiectiv sunt globale. (DE LA starea iniial) (SET Q talia (TRUNCATE(SQRT tablou( LENGH tablou initial)))) tablou obiectiv (transformare a tabloului, tablou obiectiv)) (transformare a tabloului, tablou initial)).

Procedura TRANSFORMARE nregistreaz numrul de intrri n tabloul matricei i lista cu mutri. Ea formeaz o list succesiv a poziiilor cutate i asociaz un rang la fiecare poziie identificat. Dac se reaplic procedura aceluiai tablou L se obine starea iniial. Aceasta permite memorarea pozitiei rangului r-1. Cutarea propriuzis presupune mutrile casetei vide 0 n locul casetei pline care-i ia locul. Aceasta se poate ntmpla dup direciile sus, jos, dreapta i stnga. Se elimin cazul n care nu exist caset. nseamn c acea cutare s-a epuizat. Cutarea este de durat deorece se parcurg toate variantele posibile. n cazul n care aceasta secven este nclus ntr-un sistem expert care

72

gestioneat i comand un robot industrial exist posibilitatea ca acesta s fie trecut n stare de ateptare pn cnd se parcurge toat procedura. Modelarea funciei euristice utilizat de un operator uman. n secvenele urmtoare este artat modul n care un operator uman rezolv aciai problem, pornind de la soluia strii tabloului de valori i cum euristicile folosite de acesta pot fi modelate matematic. STAREA FINAL ( scopul sau inta ) 1 8 7 2 0 6 3 4 5

Fig.4. Starea final a construciei matriciale a magaziei de componente.

Posibilitile de a ajunge n starea int (fig.4) sunt de a muta casetele pline n locul spaiului gol. Se exclude cifra 4 care ocup locul corespunztor i mai rmn 3 variante. Dac mutm pe 6 sau pe 2 blocm permutrile. Deci mai ramne caseta 8. Rezult tabloul intermediar (Fig.5) :

Intermediar 1 2 0 8 7 6

3 4 5

Fig.5. Tablou intermediar I.

Acum se poate observa permutarea circular 1 2 8 0 i se acioneaz n consecin: Intermediar 0 2 3

73

1 7

8 6

4 5 3 4 5 3 4 5

Intermediar 2 0 1 8 7 6 Intermediar 2 8 1 0 7 6

Fig.6. Permutarea circular a strii tabloului construciei matriciale.

i se obine distribuia de la nceputul problemei: Intermediar 2 8 1 6 7 0 3 4 5

Fig.7. Permutarea circular a casetelor construciei matriciale.

Iat c numai prin 5 schimbri ale strii naturii tabloului s-au putut permuta casetele pentru obinerea soluiei. Dac analizm mai n profunzime funcia euristic folosit se poate observa c nu au fost urmate 33 de ci, pe baz de restricii i alte 61 de cazuri nu au fost investigate. S-a folosit ca obiectiv al raionamentului poziia casetei vide. Putem s denumim acest procedeu ca funcie euristic hh(o). Funcia euristic are raionamentul de baz observarea diferenelor dintre dou stri ale naturii succesive dar fr a omite scopul final. Algoritmul euristic al acestui raionament poate fi modelat astfel:
( DE LA hh ( stare ) ) diferena ( CDR stare ) ( CDR stare-obiectiv )o )) ( DE LA diferena (lista 1 lista 2 n) ( COND ( NULL lista 1 )
74

(( NE Q ( CAR lista 1 ) ( CAR lista 2 )) ( diferena ( CDR lista 1 ) ( CDR lista 2 ) ( 1+n ))) ( T ( diferena ( CDR lista 1 ) ( CDR lista 2 ) n ))))

Iat cum funcioneaz acest algoritm euristic pentru rezolvarea aceleiai probleme:
crearea nodului ( n 1 ) g 104 = (730258461) ff=4 dezvoltarea ( n1 , ff=4 ) nodului (730258461) crearea nodului ( n 2 ) g 105 = (630258471) ff=6 crearea nodului ( n 3 ) g 106 = (430258761) ff=4 crearea nodului ( n 4 ) g 107 = (830257461) ff=6 dezvoltarea (n2 , ff4) nodului : (430258761) crearea nodului ( n 5 ) g 108 = (340258761) ff=5 crearea nodului ( n 6 ) g 109 = (130258764) ff=5 crearea nodului ( n 7 ) g 110 = (530248761) ff=6 dezvoltarea (n3 , ff=5 ) nodului : (130258764) crearea nodului ( n 8 ) g 111 = (031258764) ff=5 crearea nodului ( n 9 ) g 112 = (230158764) ff=7 dezvoltarea (n4, ff=5) nodului : (031258764) crearea nodului ( n 10) g 113 = (301258764) ff=5 dezvoltarea (n5, ff=5) nodului : (301258764) crearea nodului ( n 11) g 114 = (601258734) ff=7 crearea nodului ( n 12) g 115 = (401258763) ff=5 Se observ c rezultatul este identic cu cel anterior : 123123023203283283 8 0 4 -- 0 8 4 -- 1 8 4 -- 1 8 4 -- 1 0 4 -- 1 6 4 765765765765765705

Metoda este ns mai performant deoarece s-au investigat numai 5 ci pe baza restriciilor din 12 posibiliti create. Alte modele euristice posibile de modelat.

75

Modelarea metodei euristice pe baza drumului critic. Aceast metod euristic este bazat pe definirea de noduri i distane ataate acestora. Ea contorizeaz pentru fiecare csu distana x + y care o desparte de poziia scop. Metoda caut s reduc distanele pn la un pas de scop. Aceast metod are performane asemntoare. Modelarea metodei euristice pe baza irurilor de ateptare. Aceast metod euristic const n alegerea unui sens giratoriu n tabloul construciei matriciale unde la mijloc este alternativ o caset goal i una plin, formnd astfel un ir ordonat din punct de vedere al scopului, care la sfrit trebuie rotit pn la ocuparea corespunztoare a locurilor de fiecare caset. Concluzii. Aa cum rezult din lucrare, este destul de greu, dificil, de simulat raionamentul uman care combin deodat mai multe proceduri euristice pentru a scurta la maxim efortul intelectual. Depozitele de componente i subansamble destinate liniilor flexibile de asamblare necesit suprafee mari, personal, mijloace de transport i o gestiune complex a informaiilor legate de obiectele depozitate, adic cheltuieli mari care se regsesc n regiile ntreprinderilor. Optimizarea depozitrii componentelor, manipularea acestora n vederea deservirii, reducerea spaiilor de nmagazinare i a timpilor de ateptare ntr-un system flexibil de asamblare este foarte complex.
utilizarea la maxim a spaiului de depozitare, scurtarea timpului necesar de la realizarea casetelor pn la livrarea acestora, consum minim de energie,

76

selectarea drumului critic, traseul cel mai scurt de aducere i de ducere a casetelor de la i la punctul de ncrcare /descrcare.

Casetele depozitate sunt ntr-o permanent micare n construcia matricial, n mod asemntor cu poziia cifrelor din prezenta lucrare. Este important de menionat c modelul de sistem expert propuseste aplicabil i ntr-o construcie matricial tridimensional

6.5. FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL

Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblu activitilor prin cae se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii. n general, rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv dac averm n vedere mai ales evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti. ntre activitile acestei funciuni menionm: a. b. activitatea financiar, care se refera la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; activiatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei .

6.6. FUNCIUNEA DE PERSONAL

77

Funciunea

de

personal

cuprinde

ansamblul

activitilor

desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refera la : - planificarea, - recrutarea, - selecia, - ncadrarea, - formarea, - perfecionarea, - motivarea, - promovarea, - retribuirea - proteca personalului. n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele unitii, echilibru de altfel greu de realizat avnd n vedere diversitatea reacilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic. n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei firmei nu au fost epuizate toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al ntreprinderii. De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n unitile economice, gradul de manifestare a funciunilor poate fi diferit. Dar, funciunile particip n ansamblul lor la sigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor.
78

A identifica obiectivul global al unei firme cu funciunea de producie sau n cadrul unui institute de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct acest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor.

7. METODE MANAGERIALE DE CONDUCERE 7.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Caracteristicile de baz ale metodei pot fi sistematizate astfel: un sistem cuprinztor de conducere integrnd, n mod sistematic, principalele activiti manageriale la toate nivelurile organizaiei, cu scopul de a realiza,Organizarea n condiii de misiunii maxim eficien, obiectivele adecvat i Organizarea adecvat misiunii i obiectivelor firmei obiectivelor firmei generale i individuale stabilite; implic existena unui sistem de obiective ierarhizate; Resurse necesare necesit participarea activ a ntregului personal la stabilirea i disponibile Stabilirea Stabilirea obiectivelor obiectivelor realizarea obiectivelor; managerilor permite o strns corelare a managerilor rezultatelor obinute cu recompensele i sanciunile aplicate (o puternic motivare a lucrtorilor); Recomandrile preliminare ale Formulareaspecifice propriilor de asigur o libertate considerabil n alegerea metodelor conductorilor privind obiectivele obiective de ctre lucru. subordonailor subordonai
Domeniul soluiilor posibile i al efectelor acestora asupra organizaiei Obiectivele Obiectivele organizaiei organizaiei

A NTREPRINDERILOR. Premisele Premisele

planificrii planificrii

Acor d pe ba za unui c ompr omi s a cce pt abi l

Stabilirea Stabilirea Stabilirea Stabilirea obiectivelor obiectivelor subordonailor subordonailor subordonailor subordonailor *managerul analizeaz periodic performanele subordonailor i ndeplinirea obiectivelor pariale ce revin acestora *dac este cazul, subordonatul aplic msurile de corecie necesare, sub directa supraveghere a managerului *procesul este repetat pn la atingerea standardelor stabilite

Noi intrri n sistem

(din mediul extern)
Analiza Analiza final final i i evaluarea evaluarea performanelor performanelor obinute obinute 79

Fig. 7.1. Conducerea prin obiective schema de principiu [adaptare dup Koontz, 1988]

Etapele metodei de conducere prin obiective stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei: - definirea scopului, misiunii, obiectivelor eseniale, n concordan cu starea intern a firmei i mediul su economic i social; - stabilirea perioadelor de referin; - elaborarea programului de msuri necesare.

delimitarea responsabilitilor: - clarificarea responsabilitilor pentru fiecare manager;

80

stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.

stabilirea obiectivelor subordonailor: - informare pe scara ierarhic; - subordonaii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele i resursele necesare; - dialog superior - subordonai; stabilirea, pentru subordonai, a unor obiective clare, realiste, coerente. -

Aprecierea activitii subordonailor i luarea msurilor corective (n cazul n care se impune acest lucru). Avantajele metodei de conducere prin obiective: - creterea evident a gradului de motivare a personalului; - ntrirea responsabilitii personalului de conducere i a celui de execuie pentru realizarea obiectivelor propuse; - dezvoltarea unui climat de creativitate i emulaie n cadrul organizaiei; - creterea realismului obiectivelor organizaiei prin antrenarea ntregului personal la realizarea acestora; - mbinarea n mod organic a funciei manageriale a planificrii cu cea a controlului (ambele susinute de o organizare n cele mai mici detalii). Dezavantajele metodei de conducere prin obiective: metod extrem de laborioas; necesit o atenie permanent, pas cu pas; modificarea lent a concepiei, mentalitii i comportamentului personalului n ceea ce privete asumarea responsabilitii pentru realizarea unor obiective deosebite restrnge mult din aria de aplicare i din efectele favorabile ale metodei; prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor); greu de neles pentru muli manageri, chiar de la nivelele superioare; se exprim dubii cu privire la capacitatea unui cuplu superior + subaltern de a fixa de comun acord obiectivele;
81

 puine anse de aplicare corect n cazul unor manageri autoritari, obinuii s uzeze de politici i reguli birocratice, inflexibile; implic mult formularistic, n toate etapele sale; implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile.

7.2. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE

Un sistem de conducere bazat pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei economice. n situaiile n care activitatea se desfoar normal, conductorul nu intervine. Caracteristicile de baz ale metodei de conducere prin excepie:

informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,

n consecin informaiile sunt reinute la nivelul ce are competena de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleran prestabilite, sau a unor mrimi clar definite ale abaterilor fa de o situaie considerat normal i definit ca atare; nivelul ierarhic la care ajung informaiile depinde n mod direct de mrimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbaiile foarte grave trebuie s fie imediat cunoscute la cel mai nalt nivel posibil); competenele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior;

82

 sistemul informaional trebuie s fie foarte bine pus la punct, riguros i exact: se precizeaz sursele, circuitele i destinatarii informaiilor, modul de stocare a acesteia, msurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaiei. Etape n aplicarea metodei de conducere prin excepie: stabilirea obiectivelor i a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice stabilirea toleranelor i a mrimilor abaterilor permise: o toleranele i mrimea abaterilor se difereniaz n raport cu nivelul ierarhic de referin; o instrument de lucru: grafice cu limitele de alert pentru fiecare funcie de conducere i pentru cele imediat superioare / inferioare acesteia; comparaie i decizie de corecie. Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepie Pentru a stabili, n cazul fiecrui nivel ierarhic n parte, proporiile abaterilor care solicit intervenia unui anumit conductor se construiete o diagram special. Avantajele metodei de conducere prin excepie

simplificarea simitoare a sistemului informaional; acest lucru este

posibil datorit trierii informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate;

economisirea timpului de lucru al conductorului; lrgirea delegrilor de autoritate i, prin aceasta, sporirea

semnificativ a flexibilitii organizaiei. Dezavantajele metodei de conducere prin excepie

83

 riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite, n raport cu cerinele, sau datorit neactualizrii parametrilor; riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute; imposibilitatea aplicrii metodelor n organizaiile care desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp.
IV(D) III(C) II(B) > 70% 65-70% 60-65% Perturbaii foarte grave L A R M I(A) N 55-60% 45-55% Atenie SITUAIE NORMAL Atenie ALARM Perturbaii foarte grave Nivel de alert

I(A) 40-45% II(B) 35-40% III(C) 30-35% IV(D) <30% Perioada

1 10 iunie

11 20 iunie

21 31 iunie

1 10 iulie

Fig. 7.2. Schema cerinei de intervenie decizional (schema Gilberth) [exemplificare: ponderea costurilor materiale n total costuri de ntreinere] Not. I-IV sunt nivelele de alert; A, B, C i D conductorii (situai pe trepte ierarhice succesive); schema indic i cine ctre cine raporteaz excepia [ex. pentru abaterile din zona IIII raportarea se face de la A ctre B].

7.3. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unei probleme complexe, bine definite (de obicei o investiie).

84

Sistemul presupune desfurarea unui ansamblu de activiti eterogene i necesit participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unitii, specialiti integrai temporar ntr-o structur autonom a respectivului proiect. Caracteristici de baz Caracteristica acestui sistem de conducere este structura proiect, definit ca fiind: temporar; specializat; orientat spre realizarea unui obiectiv precis; uneori separat de structura obinuit a organizaiei. Structura presupune un grad mare de delegare a autoritii i responsabiliti deosebite pentru directorul de proiect. Acestea deriv i din caracteristicile definitorii ale unui proiect i anume: rezultatul final este o unitate sau un numr redus de uniti de produs/serviciu; relaii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur cumprtor un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime i materiale); dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit de activitatea curent); variabila timp: obiectivul esenial este reducerea duratei de realizare a proiectului;

85

 realizarea

proiectului

presupune

schimbri

structura

organizatoric. Soluii organizatorice posibile Pentru realizarea proiectului, soluiile ar putea fi: crearea unei organizaii autonome, diferit de organizaia originar; utilizarea personalului din structura organizaiei existente; o cale intermediar, n care exist responsabili afectai proiectului n mod special i personal din structura obinuit a organizaiei. Avantaje i dezavantaje Metoda poate fi aplicat n numeroase domenii i permite inovaiile; totodat favorizeaz acumularea unei experiene deosebite. Metoda determin creterea flexibilitii structurale a organizaiei. La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaii principalele dificulti care apar sunt legate de: organizarea centrelor de proiect; alocarea resurselor financiare i materiale; gsirea oamenilor potrivii s conduc, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru; respectarea termenelor stabilite; posibilitatea real de a avea la timp specialitii i echipamentele necesare unei anumite faze a proiectului.

7.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

86

Metod de conducere bazat pe fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Bugetul, n accepiunea metodei, reprezint un plan stabil (exprimat n termeni financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz nivelul resurselor alocate pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit obiectiv, precum i responsabilitile pe care le incumb aceast activitate. Caracteristici de baz ale metodei Metoda necesit: participare efectiv a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor i la aplicarea sistemului de alocare stabilit; realism n fixarea obiectivelor i a normativelor interne economico-financiare; flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automat a acestora la schimbrile de mediu. Bugetele utilizate:

87

- bugetul general, nsoit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime i materiale, cheltuieli generale, producie etc.); - bugetul periodic; - bugetul continuu (glisant); - bugetul proiect (program); - alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs). Bugetele pot fi ntocmite n dou variante: * buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului sau b. se refer doar la cheltuielile constante; * buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaia n care sunt incluse i cheltuielile variabile. Etape: 1. Ordonarea sistemului bugetar n raport cu structura

organizatoric a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere i cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor pariale; 2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organizaiei i divizndu-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Obs. Bugetele pariale, de fundamentare a

88

bugetului general, se stabilesc de jos n sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice (uniti de produs, timp, ore-munc etc.); 3. Controlul bugetar i msurile corective. Avantajele metodei de conducere prin bugete permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treapt organizatoric, pe baza resurselor asigurate realizrii diferitelor obiective; permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale fa de cele planificate; faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este nevoie (n locul n care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor, permite evaluarea corect a activitii personalului.

Dezavantajele metodei de conducere prin bugete

* reacie destul de nceat la modificrile unor factori interni i externi i lipsa de operativitate i promptitudine a deciziilor corective; * lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare material adecvat a personalului pentru realizarea de economii bugetare.

89

7.5. ALTE METODE DE MANAGEMENT

Pentru situaii speciale exist metode i instrumente specifice: - METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) este utilizat mai ales n studii de prognoz; se ntocmete un chestionar, cu un numr rezonabil de ntrebri asupra fenomenului economic pentru care dorim s aflm care ar fi posibila sa evoluie, n general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un numr clar determinat de specialiti rspund la acest chestionar; se prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora care se retrimite participanilor, mpreun cu un numr de ntrebri suplimentare; procedura se repet se fac attea iteraii pn cnd se obine consensul asupra unei chestiuni. - BRAINSTORMING metoda, inventat de A. Osborn, n 1939, urmrete obinerea, pe baza unor discuii organizate n grup, a unui ct mai mare numr de idei, de soluii; metoda necesit mbinarea armonioas a unor reguli foarte precise de procedur cu necesitatea asigurrii unei atmosfere destinse, propice creaiei. edinele de brainstorming dac pot fi numite aa in n jur de o or timp suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt pentru a nu te plictisi. edina se planific dimineaa, n intervalul 9-11 se consider c atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri i joi am trecut de odioasa zi de luni care, nu se tie cum, urmeaz ntotdeauna dup duminic, iar mari am fost ocupai cu intrarea deplin n ritm; vinerea este prea aproape de smbt. La sesiune particip n jur de 10 persoane, dintre care cel puin 3-4 nu sunt specialiti n
90

domeniul pentru care vrem s obinem ideile aceasta pentru a crea o stare de emulaie ntre participani i, mai ales pentru c tim foarte bine c cineva din afar poate s vad uneori mult mai bine dect noi, cei nglodai n problem. edina este condus de un moderator. Sala n care se desfoar aciunea trebuie s aib toate caracteristicile unui spaiu n care s te simi bine (dar nu att de bine nct s moi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice i trece prin cap n legtur cu chestiunea n cauz; nimeni nu are voie s fac nici cea mai mic apreciere referitoare la ideile celorlali sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflai n relaie de subordonare ierarhic unii fa de alii; se consemneaz de ctre o secretar tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dac moderatorul este bun, se pot strnge ntr-o or cel puin 100 de idei, din care cel puin una are anse mari de reuit. - METODA DELEGRII (atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat mpreun cu competena i responsabilitile corespunztoare). - METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie s emit n 6 minute cte 6 idei). - METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizeaz

ndeplinirea obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord). - TEORIA JOCURILOR (se simuleaz pe calculator evoluia firmelor pe pia).

91

- GRAFICUL GANTT (stabilete duratele operaiilor, ordinea acestora i rezervele de timp).

Sn (R Rn) An s (r ) sn n(rn)n

Nivelul n

An

Rn > Rn+1 An > An+1 Sn+1 (R Rn+1 ) An+1

Nivelul n+1

Fig. 7.3. Schema transferului de atribuii i responsabiliti n cazul delegrii [Russu, C., 1993, Management. Concepte Metode - Tehnici, pag. 123]

Referitor la metoda delegrii merit subliniate cteva lucruri [Russu, 1993] i anume: Este o modalitate de cretere a flexibilitii structurii organizatorice a firmei, de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate i de subalterni i, n consecin, de mbuntire sensibil a performanelor conductorilor. Reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su, n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte

92

din atribuiile sale, fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit libertate de aciune [Russu,1983].

Explicaiile date de autor pentru schema anterioar sunt: Sn reprezint atribuiile ce revin managerului situat la nivelul n; Sn atribuiile delegate ctre subordonatul situat la nivelul n+1; Rn, Rn+1 - responsabilitile corespunztoare celor dou niveluri; An, An+1 autoritatea asociat cu poziiile i responsabilitile aferente. Autorul citat afirm i faptul c delegarea are o dubl raiune: la nivel profesional (managerul, care i cunoate bine limitele inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii dorete s transfere unui subaltern atribuiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul recunoate c cineva poate face ceva mai bine dect el i, n consecin, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate i nu orgoliul personal); la nivelul psihologiei subordonailor (delegarea reflect ncrederea managerului n cei pe care-i conduce; fcndu-i direct responsabili de ndeplinirea unor pri din obiectivele de care rspunde el nemijlocit, managerul ctig ncrederea i loialitatea subordonailor; n acelai timp i acetia ctig acea siguran personal de care au

93

atta nevoie, acea ncredere c oricnd ar putea s-i depeasc actuala condiie). Totodat se face i precizarea c transferul sarcinilor sn i implicit a responsabilitilor rn nu reduce nivelul rspunderii totale (Rn) a managerului; acesta rspunde, n continuare, de rezultatele subordonatului. Autoritatea ns este, n totalitate, transferat.

7.6. REZUMATUL UNITAII DE NVARE

n aceast unitate de nvare se pun bazele principalelor metode i tehnici de management. Fiecare metoda descris trebuie identificat n practica managerial. Studiind avantajele i dezavantajele fiecrei metode se poate recomanda o metod de management potrivit pentru un caz concret care se va trata separat intr-o tem de cas.

7.7. TEMA DE CASA Tema METODE DE CONDUCERE. MANAGERUL

94

Obiectivele

Mijloacele

Finalitatea

1. Cunoaterea aspectelor teoretice i practice ale procesului conducerii ntr-o organizaie. 2. nelegerea rolului managerului 3. Formarea abilitilor necesare pentru a planifica, organiza i conduce grupuri, procese, organizaii 1. Necesit cunoaterea proceselor i a tehnologiilor specifice diverselor domenii de activitate 2. Se bazeaz pe noiunile nsuite n cadrul capitolelor referitoare la planificare, organizare, decizie, strategii 1. Alegerea unei metode adecvate de conducere 2. Analiza rezultatelor obinute (cca. 500 cuvinte) 1. Corectitudinea abordrii problemei 2. Soluia aleas (i prin prisma alegerii unei metode de grani, neconvenionale) 3. Complexitatea analizei efectuate 1. Pentru cunoaterea problemei: 6 ore 2. Pentru rezolvarea temelor: 6 ore + timpul de documentare

Evaluarea lucrrii Timpul de lucru necesar

Cuvinte-cheie: conducere; obiective; sistem; noi intrri; excepie; limite; tolerane; proiect; bugete; avantaje i dezavantaje; manager; non-manager; abiliti tehnice general umane conceptuale; centralizare; descentralizare; eficien.

Tema Alegei o organizaie pe care o cunoatei. Pentru ntreaga organizaie sau numai pentru un sector al acesteia [o secie de producie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o coloan auto / o ferm etc.] descriei succint procesul de producie i componena personalului i facei o analiz a metodei de conducere adoptat, preciznd att punctele bune ct i pe cele proaste n aplicarea acelei metode. i obinerea eficienei n conducere.

8. STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI. 8.1. CONCEPTUL DE STRUCTUR

95

ORGANIZATORIC
Rezultat al transformrilor successive ale tiinei i tehnologiei aplicate n producie, ca i al adaptrilor structurale la cerinele unui mediu n continu schimbare, firma nu poate rmne un factor pasiv, un simplu accumulator de idei novatoare. Efectul de sinergie regsit n impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde ns n mod hotrtor de calitatea origanizrii structurale. Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei unitii economice n parte. Structura organizatoric poate fi considerat, printr-o abordare funcional, drept scheletul ntregului organism care este firma, funcionarea acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat. Definit drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, aftfel constituite nct s asigure permisle organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabile, structura organizatoric este management. n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari prti: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. un important subsistem al sistemului de

96

Structua de conducere sau funcional renunete

ansamblul

persoanelor, compartimentelor i relailor organizaionale aftfel constituie i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurarii procesului managerial i a proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relailor organizaionale constituie n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei. Att la nivel structurii de conducere , ct i la cea de producie se regsesc componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste componente sunt : postul, funcia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhic i nevelul ierarhic. a. Postul este aclctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor

competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui component al firmei. Deoarece reprezint elemental de baz al structurii organizatorice n funcie de care construcia acesteia este mai mult sau mai puin raional, n cele ce urmeaz prezentm detaliat coninutul su. Obiectivele postului, regsite n sistemul pyramidal al obiectivelor firmei ca obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent realizarea scopului, elului final al firmei. Exprimnd rolul ce revine titularului de post in realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justific crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad.
97

Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i snt conferite sarcini i atribuii. Adaptarea firmei la exigenele mediului ambiant solicit ca aceste componente primare ale structurii s fie astfel concepute nct s asigure jonciunea rapid cu ansamblul, dinamismul i flexibilitatea fiind trsturile lor definitorii pentru obinerea unei funcionri eficiente. Competena organizainal sau autoritatea formal este o alt component a postului care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i, respectiv, exercitrii atribuiilor. Se acord titularului de post fiind oficializat prin reglementri, norme, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi : - ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit n domeniul operaional ; - funcional, exercitat asupra unor activiti . Se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale unitii. Exercitat n domeniul funcional, acest tip de autoritate poate fi asemnat puterii legislative. Definirea celor dou tipuri de autoritate formal prezint importan din punctul de vedere al modului de funcionare al structurii organizatorice,
98

unele

din

componentele

structurii

putndu-se

afla

sub

incidena

concomitent a unor centre ierarhic i funcional. n afara autoritii formale, titularii postului trebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experien de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate i generate de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice. ntre aceste laturi ale competenei este necesar s existe o strns concordan : autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin prestigiul profesional. Numai n aceast situaie autoritatea n ansamblul su poate fi exercitat n mod eficient, fcnd posibil realizarea n bune condiii a sarcinilor, atribuiilor ce decurg din obiectivele postului. Responsabilitatea este obigaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor. Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru permanent dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a satrcinilor i atribuiilor necesare executanilor. Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritae i responsabilitate snt sugerate plastic n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul de aur al managementului.
99

b. Funcia - constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. De exemplu, funciei de ef serviciu i corespunde n cadrul unei firme un numr variabil de posturi, 5 15 chiar mai mult, n funcie de dimensiunile i caracteristicile activitii. Dac funcia exprim n acest caz ntinderea autoritii i responsabilitii unui ef de serviciu n general, posturile le individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc prin intermediul elementelor specifice : obiectivele, sarcinile i atribuiile. Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv, funciile pot fi grupate n : - posturi, respectiv funcii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicat a competentelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii : - posturi, respectiv funcii de execuie, n a cror componen se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror desfurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de conducere. c. Compartimentele- sunt componente rezultate din agregarea unor

posturi i funcii similar i/ sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor care desfaoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum i un ansamblu de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui
100

singur cadru de conducere. Compartimentele constituie elementele constructive ce asigur realizarea obiectivelor derivate de gradul II . Modul n care contribuie diverse compartimente la realizarea obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale firmei le difereniaz n : operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei deoarece n cadrul lor fie c se obin produse sau pri din produsele ce constituie obiectul fabricaiei, fie c se presteaz o serie de servicii absolut necesare obinerii produciei. n cadrul acestor compartimente se exercit cu prioritate autoritatea ierarhic. n categoria compartimentelor operaionale se include, de regul : atelierele i seciile de producie i service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite etc. Compartimentele funcionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele fundamenteaz deciziile adoptate de conducerea superioar i medie a firmei asigurnd, n acelai timp, asisten de specialitate (tehnic, economic, organizatorice. n general, n categoria compartimentelor funcionale se include diviziile, serviciile, birourile care elaboreaz strategiile i politicile blobale sau n domeniile : comercial, concepie-tehnic, personal- nvmnt etc. d. Relaiile organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. organizatoric) tuturor compartimentelor structurii

101

Reflectnd complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare (post, funcie) i agregare (compartimente) ale structurii, relaiile organizatorice se pot divide n funcie de coninutul lor n : - relaiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. n acast categorie se include urmtoarele trei tipuri : relaiile ierarhice, ce exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie. n virtutea acestor relaii,structura poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic a crei nlime este variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice ; relaii funcionale, rezultate din exercitarea autorittii funcionale de care dispun anumite compartimente, materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii ; relaii de stat major, care iau natere a delegrii sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre conducerea superioar unor persoane sau colective n vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaii const n faptul c ele se stabilesc nu ca urmare a competenelor atribuite posturilor sau funciilor deinute de persoanele delegate ci ca urmare a reprezentrii conducerii superioare ; - relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic dar n compartimente diferite datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe. Deoarece apariia i funcionarea lor descongesioneaz liniile ierarhice stabilind puini ntre posturi sau

102

compartimente, relaiile de cooperare se mai numesc relaii de pasarel ; - relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii ; - relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai firmei i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale din interiorul firmei i juridice din afara acesteia. e. Nivelurile ierarhice- se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al firmei. n cazul societilor comerciale al cor unic acionar este statul, ca i n cazul regiilor autonome, managementul de vrf al firmei este reprezentat de Consiliul mputerniciilor statului. Operaionalizarea legi privatizii va duce la dizolvarea acestui nivel desemnnd ca vrf al managementului Consiliul de administraie. Factorii de influen ai numrului de niveluri ierarhice snt : - dimensiunea firmei, diversitatea activitii i a atribuiilor, complexitatea produciei, factori cu influen direct proporional asupra numrului de niveluri ierarhice; - competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul nivelurilor ierarhice. f. Ponderea ierarhic - reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere ; constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Mrimea ei este influenat de numrul nivelurilor ierarhice cu care se afl n raport
103

invers proporional (cu ct crete numrul nivelurilor ierarhice cu att scade mrimea ponderii ierarhice). Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile : - pe vertical structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare; - pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic de mare complexitate, ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu caracter rutinier. Necesitatea dimensionrii concrecte a acestui element ce confer ordine n cadrul structuri organizarorice a condus la apariia i utilizarea noiunii de ponderi ierarhice optime. Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsete n efectuarea dificil a coordonrii i controlului, n timp ce subdimensionarea se reflect n proliferarea posturilor de conducere, a compartimentelor i nivelurilor ierarhice, n creterea costului structurii organizatorice. n procesul managerial, structura organizatoric constituie un instrument a crui calitate poteniaz eforturile de realizare a obiectivelor firmei. Raionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale i financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiioneaz hotrtor nu numai eficiena desfurrii activitilor necesare realizrii obiectivelor, ci i calitatea i operativitatea decizional, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional, varietatea metodelor i tehnicilor de conducere i de organizare utilizate.

104

Exprimnd rolul structurii organizatorice n cadrul procesului de conducere, cunoscutul specialist american P.Drucker afirm c dac o structur bun nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o structur rea face s moar i eforturile cele mai bune dirijate. Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor organiziionale necesare realizrii obiectivelor economice la un cost ct mai redus. Deoarece factorul uman deine rolul cel mai important n orice tip de organizare - fr aportul acestuia reducndu-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie s corespund exigenelor de realizare a obiectivelor n condiiile minimizrii concomitente a costului economic i social. Un cost social redus reflectat de satisfacia oamenilor fa de condiiile de munc sau de promovare, fa de felul n care sunt tratai de sefii direci, fa de modul de organizare si funcionare a serviciilor sociale-amplific eficeina economica a firmei, structura organizatoric contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale i de grup. Funcionalitatea structurii organizatorice este dependent de un ntreg sir de factori endogeni i exogeni firmei.n demersul su de identificare i analiz a acestor factori, a cror actiune poate fi convergent sau divergent fa de realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat ntr-o msur mai restns factorii ineriali, exprimati n cea mai mare msur de fenomenele birocratice. Influena factorilor birocratici este ns greu de disociat i de anihilat deoarece ei au un caracter insinuant, paraliznd continutul stralucitor de organizare.Birocraia, ca fenomen inetial un este in afara conducerii ci nuntrul ei, ea un se impune frontal ordinii i organizrii ei le denatureaz, nu se opune principiilor, ci intervine n modul cum e interpretat principiul. Factorii birocratici nu paralizeaz funciile sistemului ci numai
105

funcionalitatea lui, nu mpiedica realizarea obictivelor ci numai le schimb coninutul. Analiza acestor fenomene constituie o rezerv nelimitat de crestere a eficienei managementului, crestere necondiionata de un consum suplimentar de resurse.

8.2. ORGANIZAREA INFORMAL a FIRMEI

Structura organizatoric constituit potrivit unor norme, reguli, principii i instituit prin documente oficiale este exponenta organizrii formale. nsoind organizarea formal, dar acionnd deseori independent fa de aceasta, n cadrul tuturor firmelor funcionez organizarea informal. Un prim demers de abordare a organizrii informale l constituie definiia si factorii apariiei. Astfel, organizarea informal este alctuita din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care genereaz i funcionarea organizrii informale in de afectivitate, satisfacii, interese, aspiraii si preocupari commune, nivelului pregtirii i calificrii, originea social, comunitatea profesiei etc. Componenta de baz a organizrii informale o constituie grupul informal. Derivate din grupurile spontane el este definit de psihosociologi drept o reunire cu o durat variabil a unui numr restns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi comune. Alvin Toffler consider c bisericuele , fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreuna

106

n pauz constituie manifestri ale organizrii informale , n spe ale grupuil informal. Corespunztor postului din organizarea formal , fiecrui component al organizrii informale i revine un rol definit ca ansamblul de componente pe care alii l ateapt legitim din partea individului. Conducerea grupului informal revine capacitii de conducere, competenei unui lider informal. Datorit profesionale, prestigiului i

popularitii liderului ctig autoritatea neformal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor personae din cadrul firmei. Comunicarea interpersonal sau ntergrupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, regelementate prin normele de grup i percepiile commune. Ele asigur organizrii informale caracter dinamic, frecvena i intensitatea lor constituind factorii de mobilitate a grupurilor informale. Cu toat mare diversitate de forme sub care se manifest, reliile informale au putut fi clasificate- n funcie de modul de circulaie a informaiilor n urmtoarele tipuri relaii tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;relaii tip margaret. n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte; relaii necoerente n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intensitate saaleatoare; relaii tip chiorchine n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care , la rndul lor, furnizeaz informaii altor persoane selectate .a.m.d. n funcie de coincidena aspiraiilor individuale cu cele ale grupului, ntre membrii grupului informal se instituie relaii de cooperare sau de
107

competiie. Predominena relaiilor de cooperare determin o stare afectiv pozitiv, favorabil creterii contribuiei organzrii informale la realizarea obiectivelor organizrii formale. n condiiile meninerii relaiilor de competiie, satrea tensionat dintre menbrii organizrii informale poate contitui o cauz generatoare de disfuncionaliti n cadrul organizrii formale. ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen determinat de unele asemnri ce exist ntre ele: - se constituie n cadrul aceleai organizaii, elementul uman inclus fiind acelai; - servesc realizrii unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite; - au aracter general, regsindu-se n organizaie, indiferent de nivelul ierarhic, ramur dimensiune etc. Deosebire dintre cele dou tipuri organizri constau n : - marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de lipsa actelor normative, a tiparelor metodogice, a reglementrilor oficiale; - constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat realizrii unor aspiraii personale, n timp ce organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup. Influena organizrii formale asupra celei informale se pot manifesta prin :

108

- constituirea grupurilor informale i selectarea liderilor informali n cazul disjunciei dintre autoritatea formal cu care este nvestit un conductor i cea de competen pe care o deine; - intensificarea activitii grupurilor informale n cazul unei ncadrri necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale; - amplificarea volumului i frecvenei relailor informale n cazul necunoaterii sau ingreunrii aspiraiilor individuale sau de grup i a lipsei de coinciden cu obiectivele derivate sau individuale ale postului. Influenele organizrii informale asupra structurii organizatorice pot fi resimite: - pozitiv, n cazul n care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale, iar eful numit este recunoscut, acceptat i ca lider . In aceast situaie convergena de interese va determina coeziunea grupurilor, iar starea de satisfacii n muc va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formal; - negativ, n situaia n care grupurile informale se constituie ntre compartimentele sau niveluri ierarhice. Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda n acest caz cu lips de interes fa de sarcinile ce decurg din structura posturiloe, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegera i transmiterea informaiilor etc. Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea modalitilor de utilizare a valentelor organizrii informale sau ale
109

integrrii acestei n cadrul organizrii formale realizindu-se astfel starea afectiv i funcional propie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i a celor de grup.

8.3.

TENDINE

PE

PLAN

MONDIAL

ORGANIZAREA

STRUCTURAL A FIRMELOR

Componen major a managementului ntreprinderii contemporane, organizarea structural cunoate un imens i complex proces de modernizare subordonat eficientizrii rezultatelor corespunztor cerinelor actuale. Fr a avea pretenia unei tratri exhausive. n continuare relevm unele din elementele principale noi ale proiectrii i funcionrii dtructurilor organizatorice ale firmelor competitive ce-i desfoar activitatea n condiiile economiei de pia. Constituirea i ntegrarea de organe de management participativ n structura organizatoric de ansamblu reprezint o tendin larg rspndit pe toate meridianele, mapamondului. Prin intermediul acestor subdiviziuni organizatorice situate la ealonu superior al ierarhiei, se asigur reunirea de sarcini, competene i responsabiliti necesare fundamentrii i implementrii unor strategii competitive n raport cu complexele evoluii contemporane. Aceast tendin este predominant n firmele de dimensiuni mari i medii. La nivelul postului, componenta de baz a structurii organizatorice, se constat o evoluie constant spre modificarea naturii sarcinilor ncorporate.

110

Ca urmare a mecanizrii complexe, automatizrii i robotizrii, pe de o parte, i a informatizrii acrivitilor, pe de alt parte, scad sarcinile ca cror realizare implic titularului prostul eforturi fizice mari i grele se diminueaz, n deosebi pentru personalul de specialitate, ponderea sarcinilor de rutin, amplificndu-se , concomitent, sarcinile care necesit creativitate, precum i cele de supraveghere i control. Relultana acestor schimbri o constituie cresterea gradului de intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dinre munca de concepie i cea de operaionalizare a noilor soluii tehnice, organizatorice, economice etc. Pe fondul evoluilor de mai sus se produce un pronunat proces de imbogirea posturilor i funciilor, constatndu-se c n numeroase domenii un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea productivitii. n numeroase ntreprinderi din rile dezvoltate se acioneaz consecvent pentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate, cu caracter complementar sau covergent, de natur s favorizeze un interes i un efort intens i continu pentru realizarea cu eficien ridicat de ctre titularii lor. Specialitii au stabilit care sunt caracteristicile unui port raional: varietatea de sarcini, autonomie operaional, identificare cu sarcinile de realizat, asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea au elaborat strategii pentru mbogirea posturilor. Necesitatea generrii i operaionalizrii mai rapide i mai eficace a progresului stinifico-tehnice se reflect n proliferarea pe scar larg a compartimentelro specializate n acest domeniu. n orice ntreprindere
111

de contacte

profesionale cu alte persoanle i oferirea de oportuniti. Pe aceast baz s-

competitiv pe plan internaional i desfoar activitatea

puternice

compartimente de ceretare-dezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, engineering, pshiosociologice etc. prin care se introduce inovaTiile tehnice, economice, organizatorice, comerciale etc. Mai mult, frecvent, aceste compartimente sunt subordonate direcorului firmei, ceea ce le sporete influena de facto asupra ansamblului activitilor i implicit, eficiena. Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinat n ansamblul telaiilor organizatorice, maniera de exercitare este mai puin imperativ. Frecvent, mai ales atunci cnd activile implicate au caracter inovaional. La baza acestei tendine se alf creterea general a nivelului de pregtire a personalului, sporirea rolului creativitii, profilarea abordarilor de tip participativ, sesiza importana i impactul pe care satisfaciile din procesul muncii i climatul de munc le au asupra calitii i cantitii rezultatelor obinute de fiecare persoan i de firm, n amsamblul su. Condiionarea crescnd a eficienei de potenialul inovaional se reflect i in tendina de a crea subdiviziuni organizatorice complexe cu dubl funcionalitate de cercetare stiniific i de producie propiu-zis exercitate concomitent. n unele ri, acest tendin a dus la apariia a dus la unor ntreprinderi speciale, cum ar fi complxele tiiifico-productive din rile occidentale. Tot o exprezie a acestei evoluii o consituie i prolefierea sistemelor de management prin proiecie i pe produs, crora le corespund anumite forme organizatorice specifice. Ca rspuns la necesitatea intensificii creativitii, n ntreprinderile moderne,
112

cu

deosebire

cele

din

ramurile

industriale

de

vrf,

compartimentele i posturile cu profil de cercetare prin nsi structura sarcinilor stabilite i a bugetului de timp corespunztor se ocup n proporie de circa 20% din activitate, de realizarea de cercetri nelegate de profilul firmei. Cauza acestei abordri, aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea cerectrilor n funcie de nclinaiile personalului, de oportunitile i condiiile specifice fiecrui compartiment, determin frecvent obinerea unor rezultate spectaculoase n alte domenii dect cel de baz, a cror valorificare este deosebit de eficient. Un element structural- organizatoric utilizat cu o frecven tot mai mare i cu rezultate superioare l constituie colectivele intercompartimentale. Specific ultimului deceniu este profilarea pe soluionarea unor probleme deosebit de importante i extinderea folosirii lor adesea pe baza unor strategii pariale, componente ale strategiilor globale ale firmei. Cel mai rspndit tip de colectiv intercompartimental utilizat n prezent poart denumirea de cerc de calitate. n esen, un cerc de calitate este un grup de persoane ce i desfoar munca n mai multe compartimente, care periodic se ntrunesc n mod voluntar pentru a analiza problemele calitii a formula soluii de mbunire, care se prezint pentru a fi transformate n decizii de ealonul conducerii medii (efii seciilor i atelierelor). S-a pus la punct o metodologie de introducere i funcionare a cercurilor de calitate, utilizat cu foarte bune rezultate ntr-un numr apreciabil de ntreprinderi. O tendin care fr ndoial se va intensifica n viitor este amplificarea dimensiunii informaionale a organizii structurale. Fundamentul acestei evoluii rezid n rolul tot mai important pe care l are informaia n firma contemporan. Dup unii specialiti, exist chiar o
113

anumit corelaie ntre capacitatea unei ntreprinderi de a consuma informaia i nivelul productivitii din cadrul su. n consecin, posturile trebuie tratate nu numai ca elemente primare ale structurii organizatorice, dar i ca emitoare i, concomitent, beneficiare de informaii. Dimensionarea i traseele relaiilor organizatorice se stabilesc avnd n vedere faptul c ele reprezint concomitent i circuite informaionale pe care trebuie sa circule anumite feluri i cantiti de informaii la intervale prestabilite etc. Din ce n ce mai frecvent, pentru sporirea funcionalitii structurii organizatorice, se recurge la crearea aa-numitelor, situaii favorizante. Potrivit specialitilor, o situaie favorizant se definete prin natura relaiilor efi-subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat i puterea efectiv ce o dein titularii posturilor implicate. S-au pus la punct scri de evaluare a situaiilor organizatorice i, pe aceast baz, abordri organizatorice i motivaionale de realizare a ct mai multor situaii favorizante. Pe planul ntregii structuri organizatorice evideniem ca o prim tendin major amplificarea flexibilitii lor. Dinamismul, att al mediului ntreprinderilor, ct i al unei pri apreciabile dintre acestea, al resurselor i proceselor de munc implicate, necesit ca structura s-i modifice aproape permanent caracteristicile structurale i funcionale potrivit evoluiei variabilelor organizatorice implicate. Flexibilitatea structurilor organizatorice ale firmelor, aa cum arat un specialist ce le-a investigat n majoritatea rilor europene, este o caracteristic pregnant n toate ntreprinderile competitive. Preocuparea pentru flexibilizarea structurilor

114

necesit evitarea standardizrii excesive, a superorganizrii, abordnd tot timpul organizarea ca un mijloc esenial de eficientizare a activitilor. Structurile organizatorice se caraterizear ntr-o msur sporit i prin varietatea mare a caracteristicilor constructive i funcionale, expresie a eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecrei firme. Aceast tendin reiese pregnant din datele cuprinse n tabelul urmtor ce reprezint rezultatele unei investigaii n 520 de firme de pe 3 continente, din care rezult diferenele apreciabile ntre organizarea lor structural. Nr. crt. 1 2 Caracteristicile organizatorice Gradul de formalizare structurii ntreprinderi din : SUA al 3.21 Japonia 2.99 3.59 Europa Occidental 3.40 4.15

componetelor Masura la care sunt difinite clar 3.76 i complet competena cadrelor i de al 3.44 responsabilitatea

3 4 5

conducere. Gradul de

centralizare

3.04 1.46 3.71

3.26 1.84 3.26

ansamblului structurii Concentrarea puterii n cadrul 3.25 ntreprinderii Mrimea puterii cadrelor de conducere acordat 3.17

Tendinele enunate puncteaz trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic. Primul tip de structur se caracterizeaz prin abordarea ntreprinderii ca sistem nchis , static, centrat pe fabricaie. Ca urmare, structura organizatoric se caracterizeaz printr-un

115

grad ridicat de formalizare , adesea cu tente cazone, predilecie pentru ierarhie i informaie scris, utilizarea pe scar redus a elementelor de natur consultativ i participativ, ceea ce favorizeaz adesea manifestarea birocratismului. Structura organizatoric de tip organic se bazeaz pe tratarea firmei ca un sistem deschis, dinamic, multidimensional. n consecin, structura organizatoric este definit de o manier mai puin formalizat, elementele ierarhice nu mai domin absolut, se apeleaz pe scar larg la formele i relaiile organizatorice de natur participativ, se pune accent pe favorizarea producerii i implementrii noului n ntreprindere, se revd n permanen parametrii constructivi i funcionali ao structurii, urmrindu-se asigurarea eficienei.

BIBLIOGRAFIE
1. 2. ***Actes des Jurnees International sur les Systemes xperts et leurs applications, Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei. Ed.

EC2, 1986. Leda, Constana, 2000

116

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1974 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., Arnoux M, Becker G, Thomas M C, Un systeme expert de gestion des aleas en Clancey W J, heuristic Clasification, Artificial Intelligence 27, 1985. Codd E F, Further Normalization of the Data Base Raelational Model, Current Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993 Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura Destin, Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, Duleu M, Bailey M, Rescu, a real-time expert system, Actes des Jurnees sur les Duncan,W.J. Management: Progressive Responsability in Administration , Dym C, Mittal S, Knowledge acquisition from Multiple experts, The A I Magazine Fori T., Dima, D. (coordonatori), Antonoaie, N. .a. Manual de formare Guga Lucian, Sisteme Expert n Managementul ntreprinderilor, Universitatea Guga Lucian, Management, Ed. TLN Brasov, 2005 Guga Lucian, Niculae Antonoaie, Management, Ed. TLN Brasov, 2005 Guga Lucian, General Management, Ed TLN Bv., 2006 Hammer, M., Champy, P. Reengineering ul ntreprinderii. Editura Tehnic, Hautbois F, Systeme expert pour l'ordonnancement des taches de broyage-tamisage,

London, 1993 production, Actes du CIIAM, Hermes, Paris, 1986.

Computer Science Sympozia, Vol 6, Data Basa Systems, Prentice Hall, 1971.

Bucureti 1994

Systemes Experts d'Avignion, 1987. Random House Bussiness Division, New York, 1983 Vol 7, 1986. managerial n turism. Editura Psihomedia & DCG, Sibiu, 2000 "Transilvania" din Brasov, 1998.

Bucureti, 1996 Raport de projet de Fin d'Etudes INSA de Lyon, 1987.

117

20.

Henneberger Gerhard, Elektrische Motorausrustung, Starter, Generator, Batterie

und ihr Zusammenwirken im Kfz-Bordnetz; Robert Bosch GmbH, Gescheftsbereich KS, Stuttgart, 1998. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 1993 Higgins, J.M. Organisational Policy and Strategic management: Text and Cases, Holloway S, L'Administration des donnees pour une meilleure gestion des systemes IEEE Inteligent System their Application, IEEE Computer Society, North IEEE Intelligence Artificielle, Sesiune stiinific internaional, Teknea, Nancz, 1Ion Bacanu Capitalul social al societatilor comerciale- Editura Lumina Lex, Jones, G. Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997 Kline P, Dolins S, Problem features that influence the design of expert systems, Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book Kotler, P. Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Lafrance M, The knowledge acquisition grid a method for training knowledge Legea nr.26/1990 privind registrul comertului; Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale; Munteanu D, N. B. Lupulescu, L. Guga, Subrutine si Pachete de Programe de Nicolescu, O. Nouti n managementul internaional. Editura Tehnic, Bucureti, Dryden Press, 1983 d'information, Afnor technique, 1991. Holliwood, SUA, Col 1986-1996. 2-3 febr. 1996. Bucuresti, 1999.

AAAI Conference, 1986. Company, New Zork, 1984 control, Editura TEORA, Bucureti, 1997 Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition) engineers, International Journal of Man-Machine Studies 26, 1987.

Grafic Utilizate n Proiectarea asistat de Calculator, Universitatea din Brasov, 1988.

118

36. 37. 1996. 38. 39. 40.

Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. A Management Octavian Capatana Societatile comerciale, Editura Lumina Lex , Bucuresti,

Challenge. The Dryden Press, 1990

Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995 Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management. Procesul decizional. Editura Tisseau Gerard, Inteligence artificielle, I.P.U.F. Vendome, Franta, 1996.

LuxLibris, Braov, 2002

119