Cuprins Argument .pag 3 Capitolul I pag 6 Capitolul II ..

pag 8 Capitolul III pag 13 Bibliografie pag 23

Argument

La nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai formal i mai structurat. Pe lng canalele formale de obinere a informaiilor (n sus, n jos i pe/din lateral), n organizaii exist i o reea informal. Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea organizaional (B. P. Indik, B. S. Georgopolos i E. Seashore), iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni este esenial pentru climatul organizaional (W. V. Haney). Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor lor (W. H. Read) i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Dei subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea rezultate mai bune dect ameninarea direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister). Ca i n comunicarea interpersonal, managerul trebuie s se gndeasc la impactul dorit i la strategie atunci cnd comunic prin canalele organizaionale. Inteniile unui manager pot s nu fie comunicate n memo-ul sau n mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rndul su, poate fi distorsionat sau greit neles chiar dac este clar prezentat. n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri Nu de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale. Este de la sine neles c un manager ocupat, n dorina de a transmite instruciuni/informaii unui mare numr de oameni, poate trimite un memo fr a se gndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c oamenii nu ar ti cum s-i clarifice nelmuririle. De exemplu, iat un memo greit neles, adresat de ctre un manager tuturor membrilor unei organizaii, i care a fost primit cu o reacie imediat de furie - oamenii au nceput s se mbulzeasc n birouri i la cantin i s dea fru sentimentelor:

O politic a uii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaionale, mai ales n urmtoarele condiii: lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor, vor ezita s treac prin ua deschis. Oamenii trebuie s simt c managerul dorete cu adevrat s i asculte, s le acorde timp i s le dea rspunsuri la ntrebri. Dac angajaii nu au ncredere n inteniile managerului de a elabora o politic a uii deschise sau nu au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei politici, atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea comunicrii; inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat liber/disponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activitilor. Un manager trebuie s-i programeze timpul astfel nct s i ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i cu subalternii si; subminarea lanului de comand. Politica uii deschise poate distruge lanul de comand. Dac oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaie simt c politica uii deschise le d dreptul de a trece peste poziia efilor lor direci, managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri, fiind subminat, n acelai timp, autoritatea efilor direci. Lanul de comand reprezint un aspect real atunci cnd este folosit o politic a uii deschise. Dac oamenii simt c nu sunt tratai corect de ctre eful lor direct, atunci trebuie s existe posibilitatea de a fi primii n audien de ctre o persoan situat mai sus n ierarhia organizaiei. O politic des utilizat n cadrul marilor corporaii este aceea de a permite ca un angajat s poat discuta cu cineva situat mai sus n ierarhie n situaia n care i exprim din timp aceast dorin. Uneori este necesar ca eful direct s fie ntiinat de aceast ntlnire. b) Comunicarea verbal versus comunicarea scris Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa/unu la unu sau ntr-un grup mai larg. De exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj personal, n scris fiecrei persoane cu care se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceast din urm procedur necesit puin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care l produce un mesaj fa n fa/unu la unu.
3

Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie comunicaional oral ca managerul s vorbeasc cu fiecare subaltern n parte. De asemenea, managerul ar putea decide s i adune pe oameni laolalt i s le furnizeze informaiile n cadrul unei edine. Exist argumente pro i contra acestor strategii comunicare scris sau oral, fa n fa/unu la unu sau n grup. Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicrii n ambele sensuri este ns pierdut dac nu este permis angajailor s pun ntrebri pentru clarificare. Managerul ar trebui s in cont de urmtorii factori n luarea unei decizii cu privire la aceast strategie: (1) timpul disponibil; (2) importana mesajului; (3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului; (4) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal. Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor naintea unei ntlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor s citeasc mesajul i s se pregteasc pentru ntlnire. O astfel de procedur ar putea fi folosit i n cazul ntlnirilor fa n fa/unu la unu. O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelmuririlor i ncheierea unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei nelegeri. c) Utilizarea reelei informale nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri sau radio an . Acest proces este prezent n unitile militare, biserici, coli, cartiere de locuine i organizaii. Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente ctig/pierd n importan, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modific.

Capitolul I. Norme specifice de securitate a muncii In conditiile in care intreprinderile mici si mijlocii au o pondere tot mai importanta in economia nationala, Institutul National de Cercetare Dezvoltare pentru Protectia Muncii s-a alaturat efortului general de sprijinire al acestor unitati economice prin elaborarea unor instrumente de lucru in domeniul securitatii si sanatatii in munca destinate sa ajute managerii sau responsabilii cu protectia muncii in vederea indeplinirii obligatiilor ce le revin conform legislatiei in vigoare in acest domeniu. Ca o completare a metodei de autoevaluare a nivelului de securitate in munca pentru intreprinderile mici si mijlocii, elaborata de specialistii institutului in anul 1995 si care avea ca scop consilierea personalului cu atributii in domeniul protectiei muncii indiferent de profilul de activitate al unitatii, au fost elaborate recent trei ghiduri privind autoevaluarea nivelului de securitate in munca, orientate dupa profilul de activitate al unitatii. Primul din aceasta serie este Ghidul privind autoevaluarea nivelului de securitate pentru intreprinderile mici si mijlocii de prelucrare a lemnului, care permite identificarea factorilor de risc specifici acestei activitati si stabilirea masurilor de securitate si sanatate in munca ce trebuie luate conform prevederilor Normelor Generale de Protectie a Muncii si a Normelor specifice de securitate a muncii in domeniu. Partea intai, cu caracter informativ, se refera la influentele pe care le au echipamentele tehnice, materiile prime si materialele de lucru, substantele utilizate, mediul de munca si instruirea salariatilor asupra securitatii si sanatatii in munca. Sunt prezentati, de asemenea, factorii de risc general, sunt tratate probleme legate de repartizarea sarcinii de munca, organizarea locului de munca, manipularea maselor etc. Partea a doua cuprinde fisele de evaluare a riscurilor, elaborate pe tipuri de echipamente tehnice utilizate la prelucrarea lemnului, al caror continut a fost stabilit in baza prevederilor Normelor Generale pentru Protectia Muncii (NGPM). La evaluare pot fi elaborate fise noi in situatia in care exista echipamente tehnice care nu se regasesc in fisele din ghid. Intocmirea noilor fise se face pe baza prevederilor NGPM, structurate similar cu cele existente in ghid. Cu toate ca activitatea de birou pare lipsita de riscuri, o analiza mai atenta din punct de vedere al securitatii muncii releva o serie de riscuri ale caror consecinte maxime previzibile nu pot fi neglijate. Din acest motiv s-a considerat necesara elaborarea unui Ghid pentru autoevaluarea nivelului de securitate pentru intreprinderile mici si mijlocii privind activitatea de birou. In check-listurile elaborate se treteaza o serie de factori de risc cum ar fi suprafete periculoase (margini ascutite sau taioase), parti in miscare (sertare, scaune rotative de birou), cadere de la aceeasi inaltime (pe pardoseala) sau de la inaltime mica (de pe scari), electrocutare prin atingerea unor echipamente de birou defecte, zgomot, microclimat, iluminat, suprasolicitare fizica (pozitii de lucru vicioase care pot
5

conduce la aparitia unor afectiuni musculo-scheletice) si stress (sub/supradimensionarea sarcinii de munca). Ghidul pentru autoevaluarea nivelului de securitate pentru unitatile de reparatii auto cuprinde un set de 6 check-list-uri privind problemele de securitate a muncii cel mai des intalnite in unitatile cu acest profil. Unul dintre factorii de risc cei mai importanti in unitatile de reparatii auto este zgomotul. Check-list-ul dedicat acestui factor de risc permite identificarea surselor de zgomot si stabilirea masurilor care trebuie luate pentru o protectie eficienta a salariatilor. O alta problema majora o constituie vibratiile si afectiunile generate de expunerea indelungata la vibratii, mai ales in cazul celor care lucreaza cu unelte manuale electrice sau pneumatice, fiind indicate o serie de solutii posibile care pot fi adoptate pentru reducerea nivelului de vibratii sub limitele maxime admise de NGPM. Check-list-ul pentru substante chimice trateaza aspectele care trebuie avute in vedere la utilizarea acestor substante, cum ar fi instruirea corespunzatoare a angajatilor, asigurarea unor sisteme de ventilare corespunzatoare, dotarea cu echipament individual de protectie adecvat etc. De asemenea, evaluarea locurilor de munca se face si din punct de vedere ergonomic, avandu-se in vedere pozitia in timpul lucrului (cunoscand ca o pozitie de lucru defectuoasa poate conduce la afectiuni musculo-scheletice), dimensionarea sarcinii de munca din punct de vedere fizic (manipulare manuala) si psihic (stres) etc. Intr-un check-list separat sunt prezentate aspecte privind prevenirea accidentelor de munca, atentia evaluatorului fiind indreptata spre mentinerea curateniei la locul de munca, dotarea angajatilor cu echipament individual de protectie si utilizarea acestuia in mod corect si curent, mentinerea in stare corespunzatoare a echipamentelor tehnice si instruirea angajatilor din punct de vedere al securitatii muncii. In comparatie cu alte domenii de activitate, exista un numar relativ mare de tineri care lucreaza in acest domeniu, astfel incat la efectuarea unei evaluari a nivelului de securitate trebuie avute in vedere si o serie de probleme specifice acestei categorii, cum ar fi gradul mai redus de experienta profesionala, o instruire mai atenta din punct de vedere al securitatii muncii si sarcini maxime admisibile mai mici la manipularea manuala comparativ cu celelalte categorii de varsta.

Capitolul II. Comunicarea organizaional COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborareastrategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea aciunilor nureprezintprocese liniare. Multitudinea de obiective, complexitateaintereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale oamenilor,dar i cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborateiciunile cele mai organizate sdevin, uneori, derizorii. F intervenia managerilor de a sincronizai armoniza timpul ispaiul aciunilor, judecilei faptele, dorinelei realitile prinintermediul funciei de coordonare, procesul de management ar filipsit de coeziunea, continuitatea i dinamismul care-i permitrealizarea obiectivelor specifice. Componenta de baza funciei decoordonare o reprezint omunicarea . Ca proces ce permite chimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acela i timp, posibil ealizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i mpunerea puterii, ca negocierea si sensul. n cele ce urmeaz vm prezenta coninutul funciei de coordonare prinintermediul proceselor de baz, al regulilor, metodelor i tehnicilor utilizate n cadrul ei.Aadar, comunicarea semnific un fapt simplu: practicnd-o, omul ncearca sa stabileasc cu alte persoane o relaie prin care pot fi difuzate informaii, idei, atitudini. A comunica nu nseamn,nsa doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn, n acelai timp, a gndi i a cunoate. n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii, care cer comportamente specifice i modele decomunicare adecvate. Astfel, ei trebuie sdispunde o adevrat

Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal. Cineva aude o conversaie, citete un memo confidenial sau vede un document i apoi transmite att fapte, ct i semnificaii. Uneori fluxul informaional n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o organizaie, directorul general se ntlnete n fiecare luni cu membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite tuturor i nu sau pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanii la ntlnire au transmis aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au fcut acest lucru. Cei care au auzit informaiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaiile s-au scurtat i au fost distorsionate. n scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulumii de transmiterea prin canale informale deoarece informaiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neateptat. Transmiterea informaiilor de sus n jos nu a oferit date clare i precise membrilor organizaiei. Problema a fost depit prin trimiterea de

rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele organizaiei putnd fi citite de orice angajat. Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i corecte. n cazul metodei denumit edin de informare/mprtire de informaii, managerul invit un grup de 6-12 angajai pentru o edin cu o durat de dou ore. Fiecrei persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt. Acest lucru i permite managerului att s afle ceea ce se petrece n cadrul organizaiei prin nregistrarea discuiei, ct i s ofere informaii precise care pot fi transmise celor care particip la edin. n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire i nu pe cele de ascultare. n societatea actual, eficiena comunicrii este echivalat cu eficiena vorbirii, dar comunicarea reprezint o moned cu dou fee. Aproape toi oamenii eueaz n a folosi latura ascultrii n avantajul lor. Motivele sunt variate, incluznd muli factori disturbatori: externi (de pild, sunetul telefonului); interni (de exemplu, presiuni psihice familiale). n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort dect vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv. Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c devin maetri n arta prefctoriei (de exemplu, emit cte un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maetri n a dormi cu ochii deschii. Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr urmtoarele: 1. Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelai lucru cu a nelege ce vrea s spun acea persoan. Asculttorul trebuie s fie activ; Reinerea de la evaluri. Un asculttor eficient nu comenteaz de o manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor vorbitorului; Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n exprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un proces inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor ieind mai bine la iveal n urma unei conversaii dintre vorbitor- asculttor;
8

2.

3.

4.

Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateii ascultrii. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare.

R. Nichols subliniaz importana ascultrii pentru manageri, identificnd obiceiurile proaste pe care managerii trebuie s le depeasc pentru a fi comunicatori eficieni. El recomand urmtoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficient (P. R. Timm i B. R. Peterson): 1. 2. Anticiparea urmtoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigur ascultarea agresiv i nvarea prin comparaie i contrast; Identificarea elementelor cheie ale unei conversaii. Identificarea elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuiei va mri capacitatea asculttorului de a reine ideile eseniale; Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o pauz, asculttorul eficace recapituleaz ceea ce s-a spus, organizndu-i mental ideile exprimate.

3.

Capitolul III.

Strategii i metode de comunicare instituional cu mass media

COMUNICAREA INSTITUTIONALA In societatea contemporana in care mass-media sunt reinnoite, in care moda se schimbaneincetat, in care oamenii sunt din ce in ce mai putin fideli fata de obiceiurile de cumparare,trebuie ca imaginea institutionala sa evolueze si sa se modernizeze. Institutia, organizatia sauintreprinderea trebuie sa se adapteze epocii sale pentru a arata publicului ca evolueaza odatacu timpul. Sistemul massmedia se constituie intr-un partener de care trebuie sa se tina seama,care poate facilita sau complica realizarea unei imagini pozitive.Imaginea institutionala este apanajul institutiei si reuneste, in acelasi timp, calitateaproduselor sale, nivelul sau de reusita, gradul sau de participare sociala si suma eforturilor intreprinse pentru construirea unei specificitati.Imaginea institutionala trebuie dezvoltata deopotriva in directia publicului intern, cat si acelui extern. Intr-o epoca in care sa produs standardizarea produselor, cresterea concurentei,proliferarea produselor identice, fiecare organizatie sau intreprindere trebuie sa se delimiteze decelelalte, sa-si afirme prezenta, legitimitatea si personalitatea.Pentru a se integra cat mai bine in mediul de care depinde tot mai mult, organizatia,intreprinderea trebuie sa comunice cu privire la ea insasi. Semnalele, documentatia,manifestarile, actiunile de patronaj si de mecenat, publicitatea, sunt tot atatea modalitati care iipermit organizatiei sa-si creeze sau sa-si intareasca imaginea, sa suscite in jurul ei un climat deincredere si simpatie favorabil dezvoltarii afacerilor. Organizatia evolueaza intr-un mediu in care crearea unei identitati proprii este din ce ince mai dificil de realizat. Pentru a reusi acest lucru, ea trebuie sa informeze, sa animeze, sareconforteze si, mai ales, sa seduca publicul. Acesta este motivul pentru care organizatiacomunica in mod regulat date despre organizarea sa, activitatile, proiectele, rezultatele sale.Imaginea intreprinderii, organizatiei, sau cu ale cuvinte imaginea institutionala, depinde demodul in care este transmisa publicului prin intermediul comunicarii. A crea sau a imbunatati o imagine necesita timp si totodata mijloace financiare simateriale considerabile. In consecinta, trebuie elaborata o strategie pe termen lung,concretizata in actiuni permanente, dar si punctuale. Pentru a reusi, intreprinderea trebuie sa efineasca in mod clar: -obiectivele si tintele; -stilul comunicarii (tonul, continutul si modalitatile de transmitere amesajelor); -ansamblul coordonat al actiunilor de comunicare; -metodele de evaluare si control.

10

Mijloace si instrumente ale comunicarii institutionale In abordarea acestora voi face referiri la relatiile publice, patronaj si mecenat. Relatiile publice: Grupeaza ansamblul activitatilor de comunicare utilizate de intreprindere pentru adezvolta si imbunatati relatiile interne, intre membrii sai (comunicare interna) si cu tintele dinexterior (comunicare externa). Mijloacele de actiune in ceea ce priveste relatiile publice sunt numeroase si variate. Mijloacele vizuale Cele mai multe intreprinderi pun la punct un system de identificare vizuala menit sa leconfere un caracter cat mai usor de reperat gratie unor elemente vizuale originale, proprii marciirespective, Astfel, o firma poate fi recunoscuta datorita formelor, culorilor si designului cladirilor sale. Logotipul intreprinderii, in general o combinatie intre nume, un symbol si o caracteristicagrafica, va fi reprodus pe orice support capabil sa afirme prezenta intreprinderii (documrntatie,corespondenta, facturi, firma, autovehicule, publicitate, etc.). Documente create de intreprindere: Plachetele de prezentare a intreprinderii, fisele sau dosarele tehnice, dosarele depresa, brosurile, publicatiile de intreprindere confera o imagine, furnizeaza informatii mai multsau mai putin detaliate cu privire la personal, la noii angajati, la asociati si la public. Ceiresponsabili cu elaborarea lor definesc cu grija forma si fondul acestor documente in functie de tinta si de obiectivele vizate. In ultimul timp se constata ca tot mai multe intreprinderi recurg lametode moderne de comunicare (CD-ROM, Internet). Manifestari si alte evenimente: Pe intreg parcursul anului, intreprinderea poate asista sau organiza diversemanifestari desfasurate in interiorul sau in afara sediului sau precum : ziua portilor deschise,colocvii, expozitii, congrese, dineuri de afaceri,etc.Participarea la targuri si expozitii este deosebit de benefica, deoarece cu acesteocazii se poate prezenta o gama larga de produse, se poate testa modul in care este primit unprodus, se poate evalua o piata noua sau intreprinderea se poate prezenta publicului. Targurilesiexpozitiile trebuie alese insa cu atentie, in functie de renumele lor, de calitatea organizarii side coerenta dintre caracterul manifestarii si obiectivele intreprinderii.
11

Relatiile cu mijloacele de informare in masa: Intretinerea unor relatii bune cu mijloacele de informare in masa este sinonima cuprotejarea imaginii si cu grija ca informatiile sa fie transmise la momentul oportun si cu o cat maimare obiectivitate. Patronajul si mecenatul Din documentarea efectuata mi-am insusit urmatoarele definitii: Patronajul este o sustinere materiala oferita unei manifestari, personae, organizatiisau unui produs, cu scopul de a obtine un beneficiu direct. Mecenatul este o sustinere materiala oferita unei manifestari sau unei personaepentru exercitarea unor activitati de interes general, fara nici o compensatie din parteabeneficiarului.Patronajul si mecenatul unele arti omune cum ar fi: -se exercita in aceleasi domenii: sportive, umanitar, educativ, stiintific,social, cultural, artistic, etc.; -sustinerea oferita de intreprindere poate fi de natura financiara,materiala, logistica, etc.Am desprins insa si unele deosebiri. Desi in ambele cazuri obiectivul principal estesporirea notorietatii si imbunatatirea imaginii intreprinderii, impactul real difera. Atunci candpatroneaza un eveniment, intreprinderea asteapta o compensatie imediata, sub formapublicitatii, de pilda. Sportivii sustinuti de o anumita firma poarta pe echipament logo-ul acesteia. Cel care patroneaza foloseste manifestarea respective ca pe o trambulina pentru a-sitransmite imaginea. Un mecena, in schimb, este dezinteresat. El ofera sprijinul cu discretie, faraa astepta un beneficiu imediat de pe urma investitiei sale; de altfel, el are de obicei un controlredus asupra evenimentului respective. Desigur, pe termen lung el va culege roadelemecenatului sau, sub forma unei imagini mai bune si a unei integrari mai armonioase in mediulin care activeaza.Manifestarea sau persoana sustinuta trebuie aleasa cu mare atentie, astfel incat sacorespunda imaginii si pozitionarii intreprinderii. Patronajul unui eveniment sportive sau artisticnu implica acelasi stil de comunicare institutionala. Este de dorit ca intreprinderea sa optezepentru proiecte serioase, bine organizate, capabile sa-I ofere o imaginebuna si cu un impactconsiderabil asupra tintei alese.In cadrul actiunilor de patronaj, evenimentul trebuie exploatat correct in ceea cepriveste comunicarea publicitara, promotionala, de relatii publice, merchandising si animareanimare a raioanelor,etc. Patronul isi asigura astfel sustinerea pentru forta sa de vanzari sipentru distribuitorii sai. Consecintele imediate pot fi exprimate cifric evaluand audienta de care s-a bucuratevenimentul sau cresterea nivelului de vanzari in ziua respective. Aceste
12

elemente nu sunt insa illustrative pentru impactul real in ceea ce priveste notorietatea si imaginea intreprinderii.

n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul poate fi numai un zmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emitorul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezint adevrul. O persoan care dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate determina i verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putnd stabili dac eventuala problem deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlali. n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o abilitate nu este mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra celorlali. Acest lucru necesit sensibilitate, datorit faptului c, cei mai muli oameni se temi n faa confruntrii directe cu cineva care i ntreab despre performanele lor. Nu este uor pentru o persoan aflat pe o poziie ierarhic inferioar ntr-o organizaie s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai sczut, sunt att de mari, nct, dac situaia rmne intolerabil, cea mai sigur strategie este aceea de a tcea i de a spera c trecerea timpului va mbunti condiiile existente. Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastr, mascheaz realitatea i ine ascunse frustrrile. ns, pn n momentul n care adevrul iese la iveal, consecinele negative ale unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa. Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii, este mai probabil primirea unui feedback preci O metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n fa/unu la unu. n mod ideal, aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare

13

verbal care specific scopul ntlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregti. Iat un exemplu: Domnule X, Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la performanele mele manageriale. Considerai c ceva din ceea ce fac creeaz probleme celorlali? Avei vreo sugestie n legtur cu modul n care mi-a putea crete nivelul eficienei? A dori, mai ales, s aud prerile dvs. n legtur cu modul n care am putea mbunti edinele de evaluare a performanelor, metoda de stabilire a sarcinilor i procedurile de stabilire a obiectivelor. Miar plcea s ne ntlnim sptmna viitoare pentru a discuta aceste lucruri. Secretara mea v va telefona pentru a stabili data i ora n care pot veni n biroul dvs. pentru o discuie. V mulumesc, Y Numeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o astfel de discuie. Alii consider c este potrivit ca problemele s fie discutate n biroul efului n cadrul unor ntlniri regulate. Oamenii se pot pregti mai bine pentru aceste discuii dac sunt la curent cu aspectele i domeniile specifice care vor fi discutate. O alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) s i exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni. Iat un exemplu: Domnule X, ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s v facei timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le avei n legtur cu domeniul revizuirii performanelor, al stabilirii de sarcini i al stabilirii de obiective? ncercai s fii ct mai cinstit cu putin. Consider c este important determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, att pozitiv ct i negativ. V mulumesc, Y ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana rugat poate considera c este urmrit, cercetat. Dac eful este cel care face cererea, subalternul se poate simi obligat s coopereze, dar nu i este uor datorit riscului implicat. Datorit faptului c aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate ntreba ct de tranant poate fi fr a da impresia de rea voin. n general, este mai puin amenintoare acordarea de feedback prin sugestii dect prin declararea unor opinii negative.
14

Un grad mai mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n subgrupuri de 3-4 oameni care se ntlnesc pentru a discuta 30-45 de minute n urma unei solicitri de acest gen. Iat un exemplu n acest sens: Sunt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca manager. A aprecia dac ai putea s m ajutai la urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care s identifice tipul meu de comportament sau orice alt procedur care pare s reduc eficacitatea operaiunilor noastre. De asemenea, a dori s ntocmii o list a lucrurilor pe care considerai c le fac bine i pe care ai dori s le fac n continuare. Ai fi de ajutor dac mi-ai oferi sugestii concrete pentru mbuntire (identificai domeniile precise de luat n considerare). Nu voi fi prezent la ntlnirea dintre dvs. Putei depune un rezumat scris la secretara mea. Nu este necesar precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informaii dect de surs. Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc direct cu mine, a aprecia aceast oportunitate. O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii pentru a le solicita soluii pentru mbuntirea activitilor lor. O astfel de discuie este de obicei dinainte planificat i dialogul este mai deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informaii. O metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului cu privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor. Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul i poate sintetiza consideraiile sale cu privire la stilul su managerial i poate cere opiniile de la fiecare angajat n parte. Angajaii pot forma subgrupuri temporare i apoi, pot sintetiza discuia general. Cnd managerul i/sau subalternii nu pot anticipa efectele mprtirii de informaii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandat solicitarea prezenei unui consultant, al crui rol este acela de a ajuta la orientarea activitilor i evitarea direcionrii discuiei ctre teme/subiecte neproductive. Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n condiii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune n circulaie un chestionar n vederea colectrii de date de la angajai cu privire la performanele managerului. Printre instrumentele existente se numr matricea Blake-Mouton, Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall i profilul managementului resurselor enunat de tiinele comportamentale. Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este perceput i a modului n care i poate mbunti stilul managerial. Unele instrumente cuprind ntrebri deschise (de exemplu: Ce trebuie s fac aceast persoan pentru a- mbunti performanele n acest domeniu?) care furnizeaz diferite variante specifice de schimbare.
15

Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate pe scar larg, se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor chestionai. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului de schimbare. Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme, s mprteasc eventualele reacii i s fac sugestii pentru mbuntire. Un exemplu care poate fi utilizat este memo-ul de mai jos; sub fiecare enun trebuie lsat un spaiu liber pentru reaciile i sugestiile evaluatorului: Am scris urmtoarea evaluare a performanelor mele manageriale. Ai putea, v rog, s indicai dac suntei sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate i s indicai reaciile pe care le avei ? Consider c fac bine urmtoarele lucruri: 1. 2. 3. Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe oameni s m atepte. Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor. Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate fa de companie i de obiectivele acesteia. Am identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n stilul meu managerial: Sunt mai degrab o persoan nchis, nu comunic foarte mult sau foarte uor cu ceilali. Vreau s schimb aceast stare de lucruri, dar nu tiu exact cum s fac. Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edine. Nu sunt sigur cum reacioneaz oamenii la acest lucru. Oamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd cu mine. Nu tiu din ce cauz provoc aceste reacii i nici cum le-a putea evita.

1.

2. 3.

O form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea performanelor atunci cnd angajatul i evalueaz performanele i apoi, este verificat de superiorii si ierarhici. Aceast tehnic constituie baza planificrii creterii performanelor (G. Myer).

16

De obicei consultanii externi sunt folosii pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruire/ Training sau din Departamentul Personal al organizaiei. Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obine feed-back. l poate observa pe manager la edine, n rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea s i intervieveze pe colegi/subalterni sau s administreze instrumente cu ajutorul crora s ntocmeasc un profil sumar. Avantajul utilizrii unei persoane din exterior este acela c de obicei poate vedea lucruri cu care cei din interior s-au obinuit i poate ptrunde n domenii care nu sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela c managerul i subalternii si pot deveni dependeni de consultant i nu nva s dea i s primeasc feed-back-ul, care reprezint o component principal a relaiei lor de lucru. Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate riscant. Atunci cnd ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul urmrete ndeaproape reacia efului, pentru a vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedback. a) Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilor Tendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitat. Atunci cnd solicit feedback, sarcina de a asculta i de a nelege cade n grija managerului. Acest lucru nu nseamn c managerul este obligat s cread sau s accepte informaiile; responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s neleag de ce cealalt persoan se simte sau reacioneaz ntr-un anumit fel. Comportamentul defensiv ntrerupe fluxul comuni-caional deoarece oamenii neleg c managerul este mai interesat s se justifice dect s neleag impactul pe care l are asupra celorlali. b) Cerere pentru mai multe informaii n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute mai multe informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul: Acest lucru mi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea s mi spui i altceva despre asta? c) Verificarea datelor Pentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar trebui s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a neles bine.
17

d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima. Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback subalternilor lor i nu doar de a-l primi de la acetia. Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea i instruirea salariailor, se ntmpl ca un angajat s eueze n ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului su de munc. Interviul de evaluare a performanelor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s identifice punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a consecinelor pe care le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie scrise n cte un exemplar pentru angajat, manager i Departamentul Personal, care o va include n dosarul angajatului. Aceast ntlnire trebuie abordat ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de enunarea clar a eventualelor consecine ale eecului n obinerea schimbrii dorite (L. McCallister). Obiectivele comunicarii institutionale Activitatea omunicaional instituional este focalizat asupra a 3 obiective strategice: 1.obiectivul existenial rezid n faptul c instituia, realiznd aciuni judicios rnduite decomunicare instituional, creeaz premiselenecesare de ordin legalmoral pentru fncionarea ei eficient. Evorba: -n primul rnd, de implementareaculturii instituionale, de crearea unui climat psihologic- profesional propice conlucrrii subdiviziunilor ei, a personalului i conductorilor; -n al doilea rnd, instituia, ngrijindu -se de propria existen, tinde spre un confort n relaiilecu partenerii,clienii si,cercurile legiferate care determin cadrul normativ (parlament,guvern, primrie). 2.obiectivul de identificare se impune ncondiiile de competiie n care activeaz o instituie sau alta. 3.obiectivul de socializare
18

presupune eforturile instituiei de a demonstra opiniei publiceutilitatea indubitabil a activitii sale, precum i de a se implementa n esutul general al ocietii n scopul acoperirii necesitilor generale.

19

Concluzii Instituia mijloacelor de comunicare n mas este reglat de ctre societate. n acelai timp, aceste mijloace reprezint o surs de putere i, astfel, un substitut al forei: ca mijloc de control, management i inovare n societate. Mijloacele de comunicare n mas sunt localizri ale dezvoltrilor n cultur, ca arta i forme simbolice, i, de asemenea, n civilizaie, ca maniere comportamentale,mode, stiluri de via i norme. Ele exprim valori i judeci normative, n timp ce disemineaz idei i ofer divertisment (McQuail 1987:3). Mijloacele de comunicare n mas utilizeaz limbajul-verbal sau audiovizual care transmite att sens denotativ, caracterizat prin universalitate i obiectivitate, ct i sens conotativ, inclusiv sens variabil (depinznd de cultura receptorului) precum i elemente de evaluare (direcionare pozitiv sau negativ). Mijloacele de comunicare n mas efectueaz n mod continuu o negociere ntre dou modaliti opuse: cea performativ (mai numit i interpretativ sau fabulativ sau povestire) i cea constativ (mai numit i modalitatea demonstrativ sau factual). Mijloacele de comunicare n mas nu formeaz o cultur complet de sine stttoare .... ci doar o fraciune a unui astfel de sistem care este, n mod necesar, cultura creia i aparin (Burgelin 1972: 317).

20

Bibliografie 1. Management de la teorie la practica, Paul Marinescu, 2006 2. Personnel Management, D. Torrington, L. Hall, Ediia a 3-a, Prentice Hall, 1995 3. Internet, http://www.tribuna.ro/stiri/eveniment/pe-scurt-si-bune-si-rele34956.html 4. Eco, U. (1977). A Theory of Semiotics, London: Macmillan. 5. Fernandez, J. (2004). Corporate Communication. A 21 st Century Primer, SAGE

21