Managementul Conflictelor

Managementul resurselor umane
cursuri universitare
tefan Stanciu Mihaela Ionescu Cristina Leovaridis Dan Stnescu
comunicare.ro
Managementul conflictelor
Dup` ce ve]i citi acest capitol ve]i fi capabili s`: defini]i conflictul [i s` distinge]i ntre diferitele tipuri de conflicte; identifica]i cauzele care duc la apari]ia conflictelor; enumera]i etapele prin care se na[te conflictul; discuta]i diversele stiluri de a trata conflictele; trece]i n revist` o suit` de tehnici de negociere; discuta]i meritele implic`rii celei de-a treia p`r]i n negociere [i cele mai importante trei modalit`]i de punere a ei n practic`; distinge]i ntre diferi]ii parteneri care iau parte la dialogul social [i s` identifica]i rolul jucat de fiecare; re]ine]i [i s` n]elege]i cele mai importante prevederi ale legisla]iei romne[ti cu privire la contractul colectiv de munc`; s` explica]i modul de solu]ionare a dou` tipuri de conflicte de munc`; s` descrie]i aspectele esen]iale cu privire la grev`, a[a cum reies din lege.
9.1. Managementul conflictelor 9.1.1. Conflictele definire [i tipologii
Pe m`sur` ce organiza]iile r`spund unui mediu tot mai dinamic, managerii trebuie s` fac` fa]` unei duble provoc`ri: tensiunile mediului [i transform`rile [i schimb`rile organiza]ionale. n acest context, preocuparea pentru studiul conflictelor este pe deplin justificat`, iar abordarea creativ` a acestei probleme poate oferi o [ans` pentru revitalizarea organiza]iilor. Mai mult, managementul conflictelor este tot mai mult abordat n literatura managerial` deoarece contribuie la o mai bun` cunoa[tere a comportamentelor individuale [i de grup n cadrul unei organiza]ii. Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de st`ri afective ale indivizilor, cum ar fi nelini[tea, ostilitatea, rezisten]a, precum [i toate tipurile de opozi]ie [i interac]iune antagonist` dintre indivizi, inclusiv competi]ia. n opinia lui H. Stern, conflictul reprezint` un punct de vedere comportamental sub form` de
294
opozi]ie centrat` pe adversar. Baza conflictului const` n incompatibilitatea scopurilor, inten]iilor sau valorilor recunoscute de p`r]ile care se confrunt`. Conflictul a fost descris ca o stare tensional` care apare atunci cnd dou` sau mai multe p`r]i ale organiza]iei intr` n interac]iune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a solu]iona o problem` [i: interesele p`r]ilor sunt diferite; ac]iunile unei p`r]i determin` reac]ii negative ntr-o alt` parte; p`r]ile incapabile s` solu]ioneze controversa, se critic` reciproc (Zorlen]an, 1998, p. 531). Elementele comune de definire a no]iunii de conflict implic` existen]a unei incompatibilit`]i ntre p`r]i, precum [i existen]a unei interac]iuni ntre p`r]i. Definirea prin interac]iune, percep]ie [i opozi]ie cuprinde toate tipologiile posibile de conflicte. Stephen P. Robbins define[te conflictul ca fiind un proces care ncepe cnd o parte percepe c` o alt` parte a afectat negativ sau este pe cale s` afecteze negativ ceva care are o anumit` valoare pentru prima parte (Robbins, 1998, p. 921). Robert Callahan [i colaboratorii folosesc termenul de conflict pentru a descrie st`rile afective ale indivizilor (ostilitate, fr`mntare, nelini[te sau anxietate), st`rile cognitive (con[tientizarea situa]iilor conflictuale) [i cele comportamentale (de la rezisten]a pasiv` pn` la agresiunea declarat`). Judith R. Gordon consider` c` termenul de conflict are n vedere toate tipurile de opozi]ie [i interac]iune antagoniste, toate formele de intoleran]` rezultate din ncerc`rile cu influen]` incompatibil` ntre indivizi, grupuri [i organiza]ii (Gordon, 1996, p. 374). Gary Johns define[te conflictul ca fiind procesul care are loc atunci cnd o persoan`, un grup sau un departament dintr-o organiza]ie \l \mpiedic` pe un altul \n atingerea obiectivului propus (Johns, 1998, p. 420).
Care dintre defini]iile enumerate mai sus descrie mai adecvat propria voastr` viziune despre conflict?
n general, conflictul apare ca o form` a interac]iunii umane prin care doi sau mai mul]i membri ai unei colectivit`]i intr` n dezacord total sau par]ial asupra unor probleme; cu alte cuvinte, conflictul este amestecul inten]ionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor altui grup. Deoarece scopurile celor dou` p`r]i sunt de cele mai multe ori divergente, realizarea scopului de c`tre una din p`r]i face imposibil` realizarea acestuia de c`tre cealalt` parte. Acest punct de vedere conduce la ideea c` o situa]ie conflictual` poate deveni o strategie de ob]inere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul celorlal]i; n consecin]`, conflictul trebuie considerat ca un element al vie]ii organiza]ionale, tocmai datorit` divergen]elor existente ntre atitudini, scopuri, modalit`]i de ac]iune sau fa]` de o situa]ie legat` de procesul de conducere. Astfel, n opinia noastr`, conflictul este un fenomen social care apare cnd doi sau mai mul]i actori afla]i n interac]iune urm`resc scopuri incompatibile sau au
295
inten]ii ori valori incompatibile. Dar nu toate conflictele presupun neap`rat o incompatibilitate de scopuri; conflictele pot s` apar` [i ntre p`r]i care urm`resc acela[i obiectiv, contestndu-se eventual regulile jocului. n ceea ce prive[te rolul pe care l au conflictele n via]a organiza]ional`, exist` mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt percepute ca avnd o conota]ie negativ`, sunt percepute ca st`ri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfunc]ional [i presupunnd o trimitere la o valorizare negativ`. Pe de alt` parte, conflictele sunt considerate ca aspecte fire[ti de existen]` [i de evolu]ie a afacerilor, avnd un rezultat benefic, pozitiv. Practica managerial` a dezvoltat de-a lungul timpului dou` viziuni asupra conflictelor. Conform conceptelor promovate n vechea viziune: conflictul poate fi evitat; conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea [i conducerea organiza]iei; conflictele dezbin` organiza]ia [i mpiedic` ob]inerea performan]ei optime; obiectivul managementului este de a elimina conflictul; - performan]a optim` necesit` ndep`rtarea conflictului. Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumat` astfel: conflictul este inevitabil; conflictul poate fi cauzat de structura organizatoric` deficitar`, de diferen]ele ntre scopuri, percep]ii, de evaluarea neprofesionist` a resurselor umane etc., motive care pot conduce la perfec]ionarea managementului; conflictele contribuie la sc`derea performan]ei organiza]iei n diferite grade; obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre ob]inerea performan]elor optime; performan]a optim` necesit` reducerea nivelului conflictului. Domeniul solu]ion`rii conflictelor propune o alt` definire a conflictului. Al`turi de opozi]ie [i de ciocnirea de interese, se vorbe[te [i despre elementul de con[tientizare a existen]ei conflictului, subliniere important` deoarece duce la caracterizarea st`rii conflictuale n func]ie de gradul de implicare a actorilor participan]i. Actorii au adesea o cunoa[tere eronat` asupra intereselor lor reale, deci asupra confrunt`rilor n care pot intra. La aceasta contribuie [i faptul c` persoanele care intr` n conflict pot s` aib` percep]ii extrem de diferite, oamenii pot s` considere n mod fals c` au motive reale, concrete de a intra n competi]ie, de[i conflictul exist` doar la nivelul percep]iei, f`r` o baz` n realitatea obiectiv`. Din acest punct de vedere, conflictul poate fi real (conflictul exist` [i indivizii l percep ca atare), latent (exist`, dar nu este perceput), fals (nu exist`, dar este perceput) sau inexistent (nici nu exist`, nici nu este perceput) Figura 9.1.
296
Starea obiectiv` a lumii
Conflict Percep]ii subiective
F`r` conflict
Conflict
Conflict real
Conflict fals
Lipsa conflictului
Conflict latent
Lipsa conflictului
Figura 9.1. Tipuri de conflicte n func]ie de raportul dintre realitate [i percep]iile subiective ale p`r]ilor aflate n conflict (Vintil`, 2001, p. 9) Pute]i da cte un exemplu de conflict latent [i conflict real?
Din punct de vedere al naturii lor, conflictele se pot mp`r]i (Mathis, 1997, p. 329), n dou` categorii: conflicte esen]iale (de substan]`) [i conflicte afective. Conflictele esen]iale sunt determinate de existen]a unor obiective diferite pentru diferite segmente de personal sau pentru personal, respectiv pentru organiza]ie. Conflictele sunt cu att mai grave cu ct una dintre p`r]i caut` s` ob]in` avantaje, pe seama exploat`rii viciilor de organizare ale celeilalte p`r]i. Personalul [i organiza]ia nu sunt [i nu trebuie s` fie p`r]i antagoniste; diferitele compartimente ale organiza]iei nu sunt, nici acestea, n opozi]ie, ci ntr-o eventual` competi]ie. Nu orice nen]elegere dintre p`r]i reprezint` un conflict esen]ial n sensul juridic al acestui cuvnt. Conflictul apare atunci cnd una dintre p`r]i recurge la un mijloc de presiune, sau cnd sunt lezate interesele celeilalte p`r]i. Conflictul este ntre]inut de managementul autoritar al organiza]iei. Reducerea [i ndep`rtarea st`rii conflictuale pot fi realizate dac` sunt ndeplinite simultan urm`toarele condi]ii: a) p`r]ile fac declara]ii sincere; b) p`r]ile recuosc c` singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul; c) p`r]ile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot s` devin` proprii amndorura. Conflictele afective sunt generate de st`rile emo]ionale care intervin n sfera rela]iilor interpersonale. Pentru organiza]ie, conflictele esen]iale pot fi distructive sau pot avea caracter benefic.
297
Prin prisma efectelor asupra organiza]iei, conflictul poate fi: func]ional (confruntarea de idei [i opinii conduce la cre[terea performan]elor organiza]iei); disfunc]ional (confruntarea p`r]ilor implicate n conflict aduce daune organiza]iei sau p`r]ii adverse, n general). Un conflict disfunc]ional poate evolua conform scalei prezentate n Figura 9.2. pn` la inten]iile [i ac]iunile de distrugere total` (Vintil`, 2001, p. 37).
Conflict anihilat
Eforturi deschise [i declarate de distrugere a p`r]ii opuse
Atacuri fizice agresive
Amenin]`ri [i ultimatumuri
Contestarea [i sfidarea
Dezacorduri minore sau ne\n]elegeri Lipsa conflictului
Figura 9.2. Evolu]ia posibil` a unui conflict disfunc]ional
Caracterizarea complet` a celor dou` grupe de conflicte este prezentat` n Tabelul 9.1. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 333). Din punct de vedere al subiec]ilor afla]i n conflict, pot exista mai multe categorii de conflicte (ibid., pp. 330-332): conflictul individual interior apare atunci cnd un individ nu [tie cu precizie ce trebuie s` fac` [i ce se cere de la el, cnd cerin]ele muncii pe care trebuie s` o presteze sunt n contradic]ie cu valorile proprii sau cnd consider` c` munca pe care o desf`[oar` este sub posibilit`]ile sale; o astfel de stare stimuleaz` acutizarea celorlalte categorii de conflicte; conflictul dintre indivizii aceluia[i grup, din grupuri diferite sau din organiza]ii diferite este cauzat de obicei de diferen]ele de personalitate; adesea, aceste conflicte se declan[eaz` pornindu-se de la maniera n care oamenii personalizeaz` conflictele; conflictul dintre indivizi [i grupuri este o reflectare a modului n care un individ recep]ioneaz` starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercit` asupra sa. Efectele unor performan]e reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul organiza]iei se pot r`sfrnge n mod direct asupra individu-
298
lui, prin prisma salariului pe care acesta l prime[te sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau rela]iile interpersonale tensionate, existente ntre indivizi din diferite grupuri [i organiza]ii; conflictul intergrupuri are de obicei un caracter complex prin cauzele apari]iei, prin efectele pe care le produce [i prin metodele manageriale folosite pentru solu]ionare. Stingerea unor astfel de conflicte ]ine de competen]a managerilor superiori [i constituie principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor organiza]ionale. Astfel de conflicte apar adesea ntre sectoarele de produc]ie [i cele administrative sau ntre conducere [i sindicate; conflictul ntre organiza]ii se manifest` frecvent sub forma competi]iei pentru lansarea unui produs nou, pozi]ionarea pe o pia]`, ob]inerea unor avantaje din punct de vedere al competitivit`]ii.
9.1.2. Cauzele conflictelor
Cauzele care genereaz` st`rile conflictuale pot fi cùtate att n aspectele de ordin psiho-sociologic, ct [i n elementele structurale care caracterizeaz` organiza]iile. St`rile conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale [i ambiguit`]ile organiza]ionale, diferen]ele n perceperea realit`]ii [i a sistemului de valori, comunicarea defectuoas`, dependen]a departamental` reciproc`, dependen]a de resurse limitate, diferen]ele de statut social etc.
Disputele asupra obiectivelor sunt foarte ntlnite n organiza]ii. Iat` ce spune managerul general de la divizia de ambalare a dulciurilor din fructe din cadrul companiei General Mills, referindu-se la conflictul deja banal dintre marketing [i produc]ie: Scopul celor de la produc]ie este circula]ia rapid` a loturilor cu caserole, pe cnd obiectivul celor de la marketing este s` prezinte tot timpul consumatorului ceva nou. Celor de la produc]ie nu le place modul n care se schimb` culorile ambalajelor [i c` se plaseaz` surprize n cutii, ceea ce este esen]ial, dac` vrei s` ]i creasc` vnz`rile (Johns, 1998, p. 422).
Comunicarea defectuoas`. Conflictul poate ap`rea pentru c` emitentul [i receptorul mesajului sunt confrunta]i cu diferite obstacole (psihologice sau organiza]ionale) ceea ce duce la oferirea de informa]ii insuficiente sau incomplete, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form` ori con]inut) etc., mediul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic sau canalul de comunicare ales nu este cel mai potrivit. Dac` cei antrena]i ntr-un asemenea conflict doresc s` coopereze pentru g`sirea unei solu]ii, ei pot ncepe prin a schimba, n mod deschis [i sincer, informa]ii relevante. Nu de pu]ine ori se descoper` c` adev`rata cauz` de conflict este departe de a fi cea presupus` la nceput. Schimbul de informa]ii permite fiec`rei p`r]i accesul la ra]ionamentul [i cuno[tin]ele celeilalte p`r]i, nencrederea [i confuzia putnd fi astfel diminuate. Nen]elegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoas` a informa]iilor de la manageri la subordona]i sau invers poate genera un conflict intergrupuri sau ntre individ [i grupuri. Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpret`ri subiective care au acela[i rezultat.
299
Diferen]ele n perceperea realit`]ii [i a sistemului de valori conduc la conflicte pe seama unor divergen]e de opinii privind realitatea nconjur`toare; oamenii ac]ioneaz` pe baza a ceea ce percep c` este realitatea [i rareori pe baza realit`]ii obiective a lumii. De asemenea, mp`rt`[irea unor valori diferite orienteaz` conduitele, canalizeaz` eforturile pentru a atinge anumite scopuri [i ncurajeaz` stabilirea anumitor rela]ii interpersonale. Conflictul este inevitabil n acest caz, pentru c` valorile sunt considerate durabile, iar modalit`]ile de comportament specifice introduc rela]ia de preferin]` n raport cu un mod opus de comportare sau de existen]`. Dezacordurile pot viza aspecte etice, limite [i modalit`]i n care trebuie exercitat` puterea, limite ntre care ac]iunile pot fi considerate morale sau corecte etc. Ceea ce rezult` este incapacitatea decizional` determinat` de mp`rt`[irea unor valori preluate din contexte culturale diferite n func]ie de propriile ra]ionamente care sunt impuse n fa]a celeilalte p`r]i.
Construi]i un exemplu de conflict generat de comunicarea defectuoas`, apelnd la propria experien]`.
De multe ori, ncercarea de a solu]iona astfel de conflicte se transform` ntr-un adev`rat dialog surzilor. Una dintre solu]ii este ca p`r]ile implicate s` ajung` s` recunoasc` [i s` accepte diferen]ele, adoptnd so]utii de ac]iune n care s` se evite punctele nevralgice.
Un caz de conflict cultural datorat sistemelor de valori diferite care a intrat n istoria oral` a companiei, s-a petrecut la Apple Computer, cnd aceasta s-a extins [i a angajat personal din alte companii cu propriile lor culturi puternice. n primii ani, Apple a recrutat puternic de la HewlettPackard, National Semiconductor [i Intel, iar diferen]a de stiluri [i obiceiuri a acestora s-a reflectat n rezultate. Exista o antipatie evident` ntre durii de la semiconductoare [i cei de la HewlettPackard care f`ceau computere. Unii din ace[tia din urm` se vedeau ca pionieri ai civiliza]iei [i erau oripila]i de stilul primitiv al brutelor de la semiconductori. Mul]i din cei de la National Semiconductor [i din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispre] pe recru]ii de la HewlettPackard, ca pe ni[te mimoze afectate(ibid., p. 421).
Existen]a unor scopuri diferite. Nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie f`cut. Grupurile tind s` devin` specializate [i diferen]iate din punct de vedere al scopurilor, obiectivelor [i personalului. O astfel de diferen]iere duce deseori la conflicte de interese sau de priorit`]i, chiar [i atunci cnd se urm`re[te realizarea acelora[i scopuri organiza]ionale. Uneori problemele apar la alc`tuirea listei de priorit`]i, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizii sau grupurile au o agend` ascuns`, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organiza]iei, pe care le urm`resc n detrimentul acesteia. Stilurile manageriale [i ambiguit`]ile organiza]ionale. Unii manageri alimenteaz` conflicte interpersonale tocmai pentru a-[i nt`ri pozi]ia (dezbin` [i st`pne[te!). Managerii autoritari care [i simt pozi]iile amenin]ate [tiu c` dac` grupul pe care l conduc este fragmentat, va deveni mai u[or de condus. Incoeren]a
300
Tabelul 9.1.
Conflictul disfunc]ional Conflictul func]ional Caracteristici Conflictul este generat de erori de organizare sau de neconcordan]a dintre obiective Conflictul a fost sc`pat de sub control, nefiind solu]ionat n faza incipient` Problemele au fost att de acute, nct nu s-a putut ajunge la un acord Comunicarea dintre p`r]i este dificil` sau lipsit` de sinceritate P`r]ile nu prezint` disponibilitate pentru reluarea dialogului Conflictul poate fi generat de erori de organizare (interferen]a posturilor, de exemplu) sau de neconcordan]a dintre obiective Solu]ionarea confictului trebuie nceput` la primul semnal al divergen]elor Comunicarea dintre p`r]i trebuie s` fie direct`, sincer`, complet` Dialogul trebuie s` permit` fiec`rei p`r]i s` [i exprime toate argumentele P`r]ile trebuie s` dovedeasc` disponibilitate pentru rezolvarea problemelor de principiu [i a detaliilor Trebuie s` se plece de la premisa c` p`r]ile pot c[tiga, n egal` m`sur`, prin rezolvarea st`rii conflictuale declarate
Mijloace pentru ob]inerea unor avantaje fa]` de competitori P`r]ile ac]ioneaz` n for]`, sfidnd prevederile legale, denaturnd realitatea [i oferind mediior de informare informa]ii par]ial adev`rate (adev`rurile par]iale sunt minciuni, prin omisiune) Nu se urm`re[te ob]inerea de avantaje de c`tre o singur` parte, n detrimentul celeilalte p`r]i
Evolu]ie Escaladarea conflictului continu` Costurile ntreruperii activit`]ilor cresc Scad [ansele de rezolvare prin bun` n]elegere Cu ct conflictul avanseaz`, se intensific` eforturile pentru identificarea cìlor de dezamorsare [i rezolvare Num`rul persoanelor implicate n dialog se m`re[te Investi]iile fiec`rei p`r]i n negocieri cresc propor]ional cu importan]a crizei
Factori de influen]` Importan]a [i num`rul problemelor divergente Cuprinderea unor segmente tot mai mari de salaria]i [i antrenarea salaria]ilor altor unit`]i sau ramuri de produc]ie Acceptarea costurilor antrenate Num`rul constrngerilor morale ndep`rtate/suprimate Importan]a [i num`rul problemelor divergente Cupriderea unor segmente tot mai mari de salaria]i [i antrenarea salaria]ilor altor unit`]i sau ramuri de produc]ie Acceptarea costurilor antrenate Num`rul constrngerilor pe care p`r]ile le pot ndep`rta
301
Efecte Organiza]ia nregistreaz` pierderi de produc]ie [i pierderea par]ial` a prestigiului Rela]iile interumane se degradeaz` Scade coeziunea social` a membrilor organiza]iei (mai ales cnd patronatul folose[te tehnici de manipulare [i dezbinare) Piederea irecuperabil` poate fi dat` de intrarea n procedura de falimentare, nchiderea unit`]ii sau preluarea ei de c`tre alte structuri economice [i financiare Organiza]ia [i nt`re[te prestigiul [i c[tig` n domeniul organiz`rii [i al produc]iei Organiza]ia atinge faza utiliz`rii optime a resurselor Conflictul a permis rezolvarea altor probleme legate de organizare [i de func]ionare Cre[te coeziunea social` a personalului Cre[te poten]ialul resurselor umane Personalul devine sau [i nt`re[te rolul de partener al patronatului Cre[te ata[amentul personalului fa]` de organiza]ie Conflictul de munc` poate fi motorul procesului de schimbare
sistemului managerial, inconsecven]a m`surilor luate, necunoa[terea [i nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelurilor la luarea deciziilor (n aceeasi m`sur` ca delegarea necontrolat`), inexisten]a unui sistem coerent de apreciere a performan]ei [i de motivare sunt principalele erori ale managerilor incompeten]i [i posibile cauze de conflict.
De exemplu, n scopul mbun`t`]irii situa]iei economice a unei firme, departamentul de vnz`ri urm`re[te ca pre]urile s` fie ct mai mici, pentru a atrage clien]ii, cel de produc]ie vrea ca pre]urile s` fie ct mai mari pentru a putea m`ri salariile, iar cel de aprovizionare dore[te s` fie folosite toate materialele din stoc.
Dependen]a de resurse limitate. Fiecare organiza]ie are propriul personal, are acces limitat la resurse b`ne[ti, materiale, echipamente [i spa]ii, n timp ce nevoile sunt tot mai mari. Ca urmare a aloc`rii lor pe componente structurale, apar [i cauzele generatoare de conflicte.
De exemplu, astfel de conflicte pot ap`rea n cadrul unei universit`]i, atunci cnd se pune problema stabilirii cifrei de [colarizare pe facult`]ile componente.
Problema nu este ca resursele s` fie nelimitate [i la dispozi]ia tuturor, ci s` ajung` pentru atingerea obiectivelor [i ndeplinirea sarcinilor. Resursele date nu fac altceva dect s` stimuleze concuren]a neloial`, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea lor defectuoas` datorit` stabilirii unor obiective prea ambi]ioase sau neanticip`rii anumitor situa]ii. n mod normal, repartizarea resurselor ar trebui s` constituie subiect de negociere, aten]ia conducerii centrndu-se pe controlul [i gestionarea conflictului ntr-o manier` constructiv`. Dependen]a departamental` reciproc`. Este o cauz` important` a conflictelor, deoarece d` posibilitatea de amestec [i de obstruc]ionare. Atunci cnd dou` sau mai
302
multe departamente/colective/compartimente/proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. |n genere, cu ct interdependen]a este mai mare, cu att este mai mare probabilitatea unui conflict. Rela]iile dintre departamentele unei organiza]ii sunt determinate de reac]iile unora la necesit`]ile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informa]ii, de corecta evaluarea a performan]elor [i de eforturile fiec`ruia, de atitudinea membrilor unui departament fa]` de alte departamente [i fa]` de membrii acestora. Aceste situa]ii sunt cu att mai dificil de gestionat cu ct departamente diferite au [i scopuri, obiective [i metode de lucru diferite. Conflictele cu o astfel de cauz` se manifest` prin distorsionarea sau blocarea informa]iilor, prin supraevaluarea necesit`]ilor pentru a bloca evolu]ia celorlalte departamente, prin nencredere n informa]iile primite de la acestea etc. Diferen]ele de statut social. Diferen]ele de statut nu impulsioneaz` conflictul cnd cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior; acesta este modul de func]ionare a celor mai multe organiza]ii [i oamenii sunt educa]i social pentru a nu fi surprin[i. ns` activitatea poate fi perturbat` atunci cnd oameni care, tehnic vorbind, au un statut intelectual sau profesional inferior, se afl` n pozi]ia de a da ordine sau de a controla pe al]ii superiori \n materie.
Restaurantele ofer` un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine [i lanseaz` solicit`ri buc`tarilor, cu statut mai nalt. Ace[tia ajung s` se simt` jigni]i de inversarea direc]iei clasice de transmitere a influen]ei.
O alt` cauz` de conflict legat` de diferen]ele de statut social o constituie [i faptul c` membrii unui grup au un statut profesional considerat n exterior mai bun fa]` de cel al membrilor (de acelasi nivel socio-profesional) altui grup.
9.1.3. Solu]ionarea conflictelor
Conflictele organiza]ionale cunosc, de regul`, o anumit` evolu]ie prin acumularea treptat` a st`rilor tensionale; din acest punct de vedere, pot exista cinci stadii (Mathis, 1997, p. 342). Starea tensional`, n care exist` toate condi]iile declan[`rii conflictelor, f`r` ca acestea s` fie nc` sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorin]a de autonomie corelat` cu neacceptarea controlului, interdependen]ele dintre departamente, neconcordan]a dintre scopurile personale [i cele ale organiza]iei etc. pot duce la apari]ia st`rii tensionale. Efectele mediului pot influen]a [i ele conflictul latent.
O organiza]ie abia nfiin]at` care dore[te s` se afirme, n condi]iile unui cadru legislativ incoerent [i schimb`tor se confrunt` cu condi]ii mult mai stresante dect o alta aflat` n plin` dezvoltare, ntr-un mediu cu o legisla]ie stabil`.
Recunoa[terea st`rii conflictuale de c`tre cei implica]i n conflict sau de c`tre alte persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu genereaz` conflictul dect n momentul n care aceste divergen]e sunt percepute. Conflictul
303
n]eles este nc` ntr-o faz` incipient`, iar p`r]ile nu au reac]ionat nc` afectiv. Amenin]`rile sunt percepute, dar nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda aten]ie. Odat` focalizat` aten]ia asupra acestor st`ri, situa]ia conflictual` este resim]it`, recunoscut` [i ncepe s`-i preocupe pe to]i cei implica]i n conflict. Conflictul n]eles nu devine ns` ntotdeauna conflict resim]it; oamenii pot s` nu fie de acord cu privire la o problem`, dar aceasta nu genereaz` n mod necesar nelini[te, resentimente sau ostilitate. Accentuarea st`rii conflictuale const` n acumularea de tensiuni; de[i conflictul nu s-a declan[at, acesta devine inevitabil. Declan[area conflictului presupune desc`tu[area for]elor [i ncercarea de afirmare ct mai puternic` a intereselor divergente. n acest stadiu, conflictul este vizibil [i pentru cei neimplica]i n conflict. S-a demonstrat c` exist` o corelare ntre nivelul performan]elor atinse de organiza]ie [i frecven]a [i anvergura conflictelor ntre grupurile formale [i informale (schema din Figura 9.3. sugereaz` aceast` dependen]`).
Figura 9.3. Dependen]a performan]elor organiza]iei de frecven]a [i anvergura conflictelor
ncheierea conflictului se realizeaz` prin schimbarea factorilor care l-au provocat. P`r]ile fac eforturi pentru crearea unor condi]ii noi, de cooperare sau construiesc argumente pentru declan[area unui nou conflict, mult mai puternic de aceast` dat`.
Cum tinde]i s` reac]iona]i n situa]ii conflictuale? Sunte]i agresiv sau v` ascunde]i capul n nisip?
Subiectului rezolv`rii conflictelor i s-a atribuit o importan]` major` n [tiin]ele comportamentale, ncepnd cu 1940, prin eforturile depuse de psihologul social Kurt Lewin [i de studen]ii sì de la Universitatea Yale. Dup` dou` decenii, prin anii 60, conflictele de munc` ncep s` constituie un subiect tot mai polular pentru
304
cercet`tori, iar n anii 70 se aduc n discu]ie sistemele alternative de rezolvare a conflictelor. Pentru cei mai mul]i dintre manageri important este s` cunoasc` tocmai acest evantai de alternative pe care le au la dispozi]ie n dorin]a de a rezolva conflictele. Cunoscnd sursele [i substan]a conflictelor, managerii le pot gestiona corect sau, atunci cnd este necesar, pot s` le orienteze n limite controlabile. Dup` cum observ` expertul n conflicte Kenneth Thomas, exist` cteva reac]ii fundamentale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau inten]ii de a trata un conflict. Dup` cum se arat` n Figura 9.4., aceste abord`ri ale managementului conflictelor sunt dependente de capacitatea managerilor de a se impune n ncercarea de a satisface nevoile organiza]iei [i ale grupului propriu, precum [i de capacitatea de cooperare n a satisface nevoile celeilalte p`r]i. Trebuie subliniat c` nici unul din cele cinci stiluri de a trata conflictele prezentate nu este superior n sine, fiecare are locul sù, n conformitate cu situa]ia n care se desf`[oar` episodul conflictual (Johns, 1998, pp. 423-425; Vintil`, 2001, pp. 31-35).
Figura 9.4. Abord`ri ale managementului conflictelor organiza]ionale
Stilul ocolitor. Stilul bazat pe ocolirea conflictului (evitarea lui) este caracterizat prin capacitate redus` de a-[i impune interesele proprii [i prin cooperare redus` cu oponentul. Acesta este r`spunsul prin ascunderea capului n nisip. De[i evitarea poate oferi o reducere a stresului creat de desf`[urarea conflictului, n realitate nu schimb` situa]ia [i, de aceea, eficien]a sa este limitat`. Totu[i, evitarea conflictelor are rolul ei: dac` este ceva nensemnat sau lipse[te informa]ia, oamenii trebuie s`-[i p`streze calmul, iar dac` oponentul este foarte puternic [i ostil, ocolirea conflictului este o solu]ie n]eleapt`. Utilizarea acestui stil este indicat` mai degrab` n situa]iile n care:
305
problema este nesemnificativ`; efectele disfunc]ionale poten]iale ale confrunt`rii dep`[esc beneficiile solu]ion`rii; este necesar` o perioad` de calmare a st`rilor emo]ionale. Stilul ndatoritor (acomodarea). Se caracterizeaz` prin cooperarea cu cealalt` parte n scopul satisfacerii dorin]elor acesteia [i nesus]inerea pn` la cap`t a interesului propriu; de aceea se mai nume[te [i stil curtenitor. De[i poate fi considerat deseori ca un semn de sl`biciune, totu[i acest stil poate fi o reac]ie eficient` cnd prima parte nu este sigur` c` are dreptate, cnd problema este mult mai important` pentru cealalt` parte sau cnd se dore[te construirea unei rela]ii bazate pe bun`voin]`. Este util atunci cnd: partea care l adopt` nu are dreptate; problema este mai important` pentru cealalt` parte; se dore[te creditarea p`r]ii adverse, pentru viitor; se trateaz` de pe o pozi]ie slab`; se consider` c` este mai important s` se men]in` rela]ia existent`. Stilul competitiv competi]ia. Este stilul care tinde s` maximizeze impunerea interesului propriu [i s` minimizeze cooperarea. Procednd astfel, exist` tendin]a de a ncadra conflictul n termeni stric]i de c[tig/pierdere, prioritare fiind obiectivele, faptele sau procedurile proprii. Acest stil este recomandabil s` fie aplicat n cazurile n care managerii dispun de mult` putere, sunt siguri de realitatea faptelor, situa]ia este realmente de tipul c[tig/pierdere sau nu o s` mai aib` de-a face cu oponentul n viitor. Acest stil este recomandabil s` se aplice n cazurile n care: problemele aflate n conflict sunt minore; este necesar` o decizie rapid`; se instaleaz` un curs nedorit al ac]iunii; este necesar ca managerul s` se impun` n fa]a subordona]ilor; decizia nefavorabil` a p`r]ii adverse ar fi p`gubitoare; subordona]ii nu au expertiza necesar` pentru a lua decizii tehnice; problemele aflate n discu]ie sunt importante. Stilul concesiv compromisul. Acest stil combin` n doze medii impunerea interesului propriu [i cooperarea, fiind el nsu[i un compromis ntre competi]ia pur` [i cedarea pur`. De fapt, o parte ncearc` s` satisfac` ntr-o oarecare m`sur` [i interesele oponentului, spernd c` acela[i lucru l va face [i partea opus`. Aceast` c`dere la n]elegere ntre p`r]i este un exemplu de compromis [i se bazeaz` pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Compromisul nu este o solu]ie universal valabil`, el nu este folositor n rezolvarea conflictelor care izvor`sc din asimetria puterii, partea mai slab` avnd pu]ine de oferit p`r]ii mai puternice. ns` el constituie o solu]ie eficient` n conflictele rezultate din insuficien]a resurselor [i o bun` pozi]ie de retragere cnd alte strategii e[ueaz`. Este indicat s` se recurg` la acest stil atunci cnd: scopurile p`r]ilor sunt mutual exclusive; p`r]ile au o putere aproximativ egal`;
306
nu se poate ajunge la un consens; stilul integrator sau competitiv nu are succes; este necesar` o solu]ie temporar`. Colaborarea. Este stilul care maximizeaz` att impunerea interesului propriu ct [i cooperarea, n speran]a ob]inerii unui acord care s` satisfac` interesele ambelor p`r]i. Se pune baza pe o solu]ie de tipul c[tig/c[tig, n care nu se pleac` de la presupozi]ia c` una din p`r]i trebuie s` piard` ceva; dimpotriv`, se presupune c` solu]ionarea conflictului poate aduce avantaje ambelor p`r]i. Acest stil func]ioneaz` cel mai bine cnd conflictul nu este prea intens [i atunci cnd fiecare parte de]ine informa]ii utile celeilalte. De[i stilul colaborativ poate cere timp ndelungat [i exerci]iu pentru a deveni eficient, el conduce deseori la cre[terea realiz`rilor organiza]iei. Acest stil este recomandat n cazurile n care: problemele sunt complexe; este necesar` o sintez` a ideilor pentru a furniza solu]ii mai bune; este necesar un angajament din partea celeilalte p`r]i pentru aplicarea solu]iei de succes; exist` timpul necesar pentru solu]ionarea ra]ional` a problemelor; trebuie utilizate resursele ambelor p`r]i. Negocierea. Odat` ce am acceptat c` interac]iunea dintre persoane, grupuri [i organiza]ii genereaz` n mod natural conflicte, devine evident c` [i negocierea metoda cea mai important` de solu]ionare a conflictelor dintre p`r]i trebuie s` fie prezent` n toate domeniile vie]ii organiza]ionale. Totul se poate negocia! ne avertizeaz` mul]i autori care s-au dedicat acestui subiect. Situa]iile n care este necesar` negocierea sunt din ce n ce mai numeroase, c`ci conflictul este o industrie n plin` dezvoltare; oamenii sunt diferi]i [i, pentru a dep`[i diferen]ele, recurg la negociere. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, n guvernare ct [i n familie. Putem deduce c` exist` ntotdeauna dou` sau mai multe p`r]i care particip` la negociere, exist` mereu un conflict de interese ntre diverse p`r]i, iar acestea doresc, cel pu]in pe moment, s` caute o n]elegere n loc s` lupte deschis sau s` for]eze o parte s` capituleze. Atunci cnd negociem, ne a[tept`m la o situa]ie de tip ofer`-prime[te, ne a[tept`m ca ambele p`r]i s`-[i modifice ntrun fel cererile sau solicit`rile [i s` cedeze din punctele [i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adev`rat creative pot s` nu se bazeze doar pe compromis, pentru c` p`r]ile pot s` inventeze o solu]ie care s` satisfac` obiectivele tuturor, [i chiar s` identifice resurse suplimentare, astfel nct tortul egal cu unitatea s`-[i sporeasc` dimensiunile pn` la dublu!
Un exemplu semnificativ de colaborare dintre organiza]iile contemporane este [i acela dintre companii [i furnizorii lor. n mod tradi]ional, aceste rela]ii erau dominate de competi]ie, cump`r`torii ncercnd s` ob]in` cel mai mic pre] posibil de la vnz`tori, care adesea erau mpin[i n situa]ia de a se lupta ntre ei. n aceste condi]ii, vnz`torii, afla]i ve[nic n nesiguran]`, nu mai investeau n mbun`t`]iri care s` vizeze un anumit client. Lucrurile s-au schimbat ns` la firma Honda, care a pus la dispozi]ia furnizorilor sì consultan]` extins` de engineering. Firmei
307
Donelly Corporation of Holland, Michigan, i s-a dat exclusivitatea ca furnizor de oglinzi de exterior, bazndu-se doar pe o n]elegere prin strngere de mn`. (Johns, 1998, p. 426).
Principalele caracteristici ale negocierii sunt: implicarea a cel pu]in dou` p`r]i; p`r]ile au un conflict cu privire la cel pu]in un subiect; p`r]ile sunt dispuse s` g`seasc` o solu]ie prin negociere. Literatura de specialitate men]ioneaz` c` succesul n negociere nu st` neap`rat n modul n care se desf`[oar` disputa, n dramatismul prezent`rii argumentelor, ct mai ales n procesul de planificare care are loc nainte de nceperea dialogului; din p`cate, foarte mul]i negociatori nu sesizeaz` nevoia unei planific`ri riguroase, nu-[i definesc clar propriile pozi]ii [i r`mn descoperi]i n fa]a p`r]ii adverse. Negocierea este justificat` [i necesar` din cel pu]in dou` motive: 1. s` creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii [i 2. s` duc` la rezolvarea disputei dintre p`r]i. O asemenea explica]ie rezult` [i din defini]ia pe care o propune academicianul Mircea Mali]a pentru acest proces: Negocierile sunt procese competitive desf`[urate n cadrul unor convorbiri pa[nice de c`tre dou` sau mai multe p`r]i, ce accept` s` urm`reasc` mpreun` realizarea n mod optim [i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei solu]ii explicite, agreat` n comun (Mali]a, 1972, p. 147). Defini]ia pe care o propunem noi este aceea c` negocierea constituie un proces n care p`r]ile urm`resc s` cad` de acord asupra unei solu]ii convenabile pentru to]i. Solu]ia ob]inut` prin negociere trebuie s` respecte scopurile fiec`reia dintre p`r]ile implicate. Procesul are la baz` respectarea normelor legale, sociale, morale [i culturale. P`r]ile desf`[oar` activit`]ile legate de negociere ele nsele sau prin reprezentan]ii numi]i [i accepta]i. Negocierea presupune: prezentarea de cereri/propuneri de c`tre una dintre p`r]i, evaluarea cererilor/propunerilor de c`tre cealalt` parte [i emiterea de c`tre aceasta de contrapropuneri sau formularea unor concesii. Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor [i includ: competi]ia (negocierea distributiv`, de tip c[tigpierdere), colaborarea (negocierea integrativ`, de tip c[tig-c[tig) [i acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele p`r]ii opuse. Urm`rind calitatea rela]iilor dintre p`r]i, Roy Lewicki [i colaboratorii sì au identificat fazele procesuale ale strategiilor enun]ate, pe care le red`m n Tabelul 9.2. (adaptare dup` Lewicki, 1999, pp. 48-49).
308
Tabelul 9.2.
Aspect Structura resurselor Competi]ie (negociere distributiv`) Resursele care urmeaz` s` fie mp`r]ite sunt limitate. Urm`rirea propriilor scopuri, n detrimentul celeilalte p`r]i. Accent pe rela]ia pe termen scurt. P`r]ile nu vor mai negocia n viitor. Colaborare (negociere integrativ`) Resursele sunt n cantitate variabil` Acomodare (negociere ndatoritoare) Resursele care urmeaz` s` fie mp`r]ite sunt limitate. Subordonarea propriilor scopuri, n favoarea celor ale oponentului. Rela]iile pot fi pe termen scurt (pentru nt`rirea rela]iei) sau pe termen lung, pentru ncurajarea reciprocit`]ii n viitor). Maximizarea rezultatelor celuilalt, pentru nt`rirea rela]iei. Cel pu]in o parte este relativ deschis`, dezv`luindu-[i chiar [i vulnerabilit`]ile.
Scopuri urm`rite
Urm`rirea scopurilor se realizeaz` cooperativ.
Rela]ii
Accent pe rela]ia pe termen lung. P`r]ile consider` c` vor mai colabora ulterior.
Motivare esen]ial`
Maximizarea propriilor rezultate.
Maximizarea rezultatelor comune.
ncredere
Pozi]ii defensive. P`strarea secretului. ncredere mare n propria persoan` [i mic` n partea opus`. P`r]ile \[i cunosc propriiile nevoi, dar le ascund sau le prezint` deformat, pentru manipularea celorlal]i. P`r]ile folosesc elementul surpriz` pentru a-i surprinde pe ceilal]i.
Deschidere, ncredere, ascutare activ`, explorarea comun` a alternativelor.
Cunoa[terea nevoilor
P`r]ile [i cunosc nevoile proprii, ncearc` s` le satisfac`, ]innd cont [i de nevoile celuilalt.
O parte este foarte atent` cu nevoile celeilalte, reprimndu-[i propriile nevoi.
Predictibilitate
P`r]ile sunt flexibile [i predictibile, ncercnd s` minimizeze posibilele surprize. P`r]ile mpart informa]iile onest [i se trateaz` cu respect [i n]elegere.
O parte este complet predictibil`, pentru a proteja interesele celuilalt.
Agresivitate
P`r]ile folosesc amenin]`ri, apelnd la tehnici f`r` m`nu[i.
O parte renun]` la propriile pozi]ii, chiar dac` partea opus` se manifest` violent. Succesul este stabilit prin minimizarea sau evitarea conflictului. Sentimentele personale sunt ignorate, n favoarea armoniei.
M`suri ale succesului
Succesul este sporit, prin cre[terea imaginii negative a celuilalt. Cre[te ostilitatea dintre p`r]i.
Succesul cere abandonarea imaginilor negative a celuilalt [i evaluarea ideilor pe baz` de valoare.
309
Atitudinea cheie
Eu c[tig tu pierzi.
Care este cea mai bun` solu]ie pentru toate nevoile invocate? Dac` apar impasuri, este necesar` interven]ia unui facilitator al dinamicii de grup.
Tu c[tigi eu pierd.
Remedii pentru e[ecuri
Dac` apar impasuri, poate fi chemat un mediator sau un arbitru.
Dac` aceast` procedur` se repet`, partea care o aplic` poate ajunge la faliment.
Prezent`m mai jos cteva sfaturi practice care ar trebui luate n considerare de c`tre p`r]i ntr-o negociere (sursa: www.telemobil.ro/telemobil/HR/conflict.htm). Atunci cnd ncepem o negociere nu trebuie s` uit`m c`: nu putem motiva brusc pe ceilal]i s` fac` ce vrem noi; to]i oamenii au o motiva]ie pentru ac]iunile lor; oamenii ac]ioneaz` conform principiilor lor, nu ale dvs.; o calitate prea mult folosit` se poate transforma n sl`biciune; unele dintre cele mai des ntlnite for]e motiva]ionale sunt teama [i r`splata. O negociere poate fi considerat` de succes atunci cnd: implementarea solu]iei acceptate este u[oar`, riscul de e[ec este redus, problemele ce se pot ivi pe parcurs sunt minime; ambele p`r]i au considerat negocierea satisf`c`toare; rela]ia dintre p`r]i a continuat mul]umitor dup` negociere (eventual chiar a crescut ncrederea ntre p`r]i). Iat` n continuare cteva lucruri care trebuie f`cute [i cteva care nu trebuie f`cute ntr-o negociere DA-uri [i NU-uri n negociere. DA-uri: Pune]i ct mai multe ntreb`ri (cele mai bune ntreb`ri sunt cele deschise!); consecin]ele vor fi: ve]i ob]ine informa]ii ve]i avea controlul asupra discu]iilor v` ajut` s` evita]i nen]elegerile [i falsele presupuneri ocup` timpul interlocutorului reducndu-i timpul de analiz` [i obosindu-l v` ofer` timp pentru analiz` [i repliere Folosi]i-v` de ini]iativele celuilalt pentru c`: ve]i u[ura consensul ve]i facilita implicarea p`r]ilor n procesul de negociere Clarifica]i-v` percep]iile pentru c`: ve]i evita nen]elegerile ve]i rezolva diferen]ele de percep]ie v` ajut` s` propune]i solu]ii acceptabile pentru cealalt` parte Argumenta]i-v` pozi]iile pentru c`: ve]i crea o atmosfer` neutr`, partenerul va fi mai deschis ve]i evita apari]ia unor tensiuni suplimentare Controla]i-v` comportamentul, iar efectele vor fi pozitive: ve]i fi ascultat cu mai mare aten]ie ve]i crea o atmosfer` calm` ve]i reduce ambiguitatea ve]i evita comportamente reactive din partea celuilalt ve]i induce o doz` controlabil` de formalism
310
Prezenta]i mai degrab` propuneri dect solu]ii: ve]i m`ri [ansele de sus]inere ve]i reduce rezisten]a din partea celuilalt Declara]i-v` sentimentele/opiniile cu privire la procesul de negociere; prin aceasta: ve]i m`ri sentimentul de siguran]` [i ncredere a partenerului ve]i reduce pericolul apari]iei unor frustr`ri NU-uri: Nu folosi]i expresii iritante, nu v` supraevalua]i calit`]ile, nu subestima]i oponentul pentru c`: gre[elile de mai sus duc la enervarea partenerului Nu r`spunde]i unei propuneri cu o contrapropunere; dac` o face]i: ve]i complica situa]ia ve]i deschide noi arii de discu]ie care v` pot deturna de la subiectul ini]ial ve]i irita oponentul ve]i da senza]ia de permanent dezacord Nu v` exprima]i n mod f`]i[ dezacordul; risca]i s`: bloca]i comunicarea da]i senza]ia de inflexibilitate Nu oferi]i mai multe clarific`ri dect vi se cer pentru c`: v` pute]i pierde din atu-uri ve]i favoriza nejustificat oponentul ve]i deschide oponentului bre[e noi de contracarare Nu sustine]i cu prea multe argumente propunerile dvs.; dac` o face]i: v` ve]i expune punctele slabe ve]i da senza]ia de vulnerabilitate [i nesiguran]` ve]i crea senza]ia c` sunte]i n criz` de timp Nu v` prezenta]i propunerile sub form` de afirma]ii; dac` o face]i: ve]i da senza]ia de de]in`tor al adev`rului absolut [i v` ve]i irita adversarul ve]i p`rea inflexibil, nedispus la concesii Dep`[irea blocajelor n negociere: solicita]i o pauz` poate c` oboseala este de vin`! purta]i o discu]ie neoficial` (off the record) schimba]i cadrul de negociere modifica]i termenii de negociere reveni]i asupra problemelor identificate: poate mai exist` [i altele discuta]i pe fa]` cu oponentul: poate ca mpreun` ve]i g`si o ie[ire modifica]i-v` stilul modifica]i echipele de negociatori.
Implicarea celei de-a treia p`r]i. Ct timp p`r]ile reu[esc s`-[i rezolve disputele n mod direct, ntr-o manier` constructiv`, nu este necesar` interven]ia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major, interven]ia celei de-a treia p`r]i r`mne deseori singura solu]ie. Ter]ii pot contribui la solu]ionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea num`rului de probleme, mbun`t`]irea comunic`rii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor op]iuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru p`r]i (Vintil`, 2001, p. 52). Interven]ia ter]ilor poate fi dorit` de p`r]i sau poate fi impus` din afar` prin reguli, legi, obiceiuri etc. n general, putem stabili urm`toarele situa]ii n care este necesar` interven]ia unei a treia persoane: emo]iile intense par s` blocheze realizarea unui acord;
311
comunicarea este influen]at` de abilitatea p`r]ilor de a o mbun`t`]i; percep]ii gre[ite sau stereotipuri care blocheaz` rela]iile productive; comportamente negative repetate (furie, acuzarea sau insultarea celorlal]i) care creeaz` bariere ntre p`r]i; diferen]e valorice exagerate care divizeaz` p`r]ile; absen]a unor proceduri sau protocoale clare de negociere; incompatibilitatea real` sau doar perceput` de interes ntre p`r]i, pe care acestea nu pot s` le concilieze; nen]elegeri asupra num`rului [i tipurilor problemelor aflate n disput` (ibid., p.54). De re]inut c` interven]ia ter]ilor trebuie f`cut` doar atunci cnd este necesar`, iar p`r]ile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s` ajung` singure la o solu]ie; sunt extrem de riscante interven]iile nedorite, sau situa]iile n care un superior intervine n disputele dintre subdordona]i. ntre beneficiile majore pe care le aduce interven]ia ter]ilor pot fi men]ionate readucerea stabilit`]ii, a normalit`]ii [i nscrierea p`r]ilor ntr-un discurs civilizat n care se pot rencepe negocierile de solu]ionare a conflictului, restabilirea sau mbun`t`]irea comunic`rii, remedierea rela]iilor blocate, crearea unei perioade de temperare a st`rilor pasionale, concentrarea asupra problemelor importante etc. Unii autori de specialitate sugereaz` c` perspectivele asupra solu]ion`rii conflictelor pot fi plasate pe o ax` unic` n care stilurile sunt prezentate n ordine cresc`toare n func]ie de gradul de coerci]ie care este folosit pentru ca p`r]ile s` accepte un acord impus de un ter] Figura 9.5. (ibid., p. 50). Astfel, n cazul unei coerci]ii foarte reduse, p`r]ile prefer` chiar s` nu se angajeze mpreun` n tratarea problemelor, cùtnd s` evite problema sau s` o abordeze n mod informal. La cealalt` extrem`, ter]ii ac]ioneaz` cu for]a legii sau a autorit`]ii legitime pentru a impune acorduri; mai mult dect att, p`r]ile pot trece de cadrul legal sau al reglement`rilor acceptate de comun acord pentru a recurge la metode violente sau nonviolente de presiune asupra celuilalt. Cele mai des folosite modalit`]i de implicare a celei de-a treia p`r]i sunt arbitrajul, medierea [i concilierea. Arbitrajul. Arbitrajul implic` niveluri sc`zute sau practic inexistente ale controlului p`r]ilor asupra rezultatelor solu]ion`rii disputei, dar men]ine un control ridicat asupra modului de desf`[urare a procesului conflictual. Este, probabil, cea mai frecvent`, dar nu [i cea mai dorit` form` a interven]iei ter]ilor. Procesul arbitrajului este, n esen]`, simplu: cnd p`r]ile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criz` major` de timp, dup` ce au solu]ionat mai multe aspecte ale disputei, [i prezint` pozi]iile unui ter] neutru. Ter]ul ascult` ambele p`r]i [i apoi decide asupra modului n care se va rezolva n cele din urm` disputa. Arbitrajul este folosit deseori n disputele dintre patronat [i sindicate, cnd tratarea divergen]elor n cadrul unei proceduri negociate nu conduce la o solu]ionare favorabil` (ibid., p. 56).
S` ne gndim [i la arbitrajul din jocurile sportive! Poate fi comparat cu cel practicat n cadrul organiza]iilor?
312
Evitarea conflictului
Discu]ii informale [i \ncerc`ri de solu]ionare
Coerci]ie sporit` [i probabilitate mai mare a deciziilor de tip c[tig-pierdere
Decizii luate de negociatori
Negociere
Mediere
Decizii administrative Decizii luate de ter]i independen]i Arbitraj
Decizii judec`tore[ti Decizii luate de ter]i (cu autoritate formal`) Decizii legislative
Ac]iune direct` non-violent` Decizii ilegale Violen]`
Figura 9.5. Tipuri de solu]ionare a conflictelor n func]ie de gradul de coerci]ie folosit pentru ca p`r]ile s` accepte un acord impus de un ter]
Exist` mai multe forme de arbitraj. n primul rnd, cei care arbitreaz` pot s` decid` asupra unei singure probleme aflate n disput` sau asupra mai multor probleme. n al doilea rnd, arbitrarea poate s` fie voluntar` sau coercitiv`; arbitrajul voluntar presupune ca p`r]ile s` [i prezinte pozi]iile persoanei care arbitreaz`, dar nu sunt obligate s` respecte decizia ei, n timp ce arbitrajul coercitiv presupune ca decizia s` fie impus` prin lege sau prin angajamentele luate de p`r]i. Arbitrajele au dou` avantaje clare: ofer` o solu]ie clar` pentru solu]ionarea unui conflict [i ajut` p`r]ile s` evite costurile prelungirii disputei. Exist` ns` [i o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului: p`r]ile anticipeaz` e[ecul rezolv`rii disputei [i nevoia unei arbitr`ri coercitive, [i pot pierde motiva]ia de cùtare a solu]iilor proprii pentru rezolvarea conflictului;
313
p`r]ile [i pot pierde interesul pentru solu]ionarea conflictului cnd percep arbitrarea ca pe un e[ec al capacit`]ii lor de a solu]iona conflictul; arbitrii nu sunt aten]i ca deciziile lor s` nu defavorizeze sistematic una dintre p`r]i [i nu fac eforturi pentru a men]ine o imagine de corectitudine [i lips` de favoritism. Medierea. n contrast cu arbitrajul, medierea este din ce n ce mai popular` [i mai studiat`. De[i obiectivul ultim al medierii este acela[i ca [i al arbitrajului, adic` rezolvarea conflictului, diferen]a major` este c` prin mediere se caut` ca p`r]ile s` ajung` la un acord, mediatorul nefiind parte activ` n negociere; de aceea, mul]i autori consider` medierea ca fiind o extensie a procesului negocierii. Medierea a nso]it de multe ori negocierile n mod informal, negocierea nso]it` de mediere tinznd s` amplifice ceea ce p`r]ile [i doresc. Este important de men]ionat c` medierea formal` sau contractual` se bazeaz` pe reguli [i proceduri stabilite [i acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii [i ei nu pot rezolva disputa singuri sau nu pot impune singuri o solu]ie; n schimb, eficien]a lor vine din abilitatea de a se ntlni n mod individual sau mpreun` cu p`r]ile, de a asigura o n]elegere a problemelor aflate n disput`, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte [i de a ncuraja p`r]ile s` fac` compromisuri pentru atingerea unui acord. Medierea este din ce n ce mai mult folosit` n solu]ionarea disputelor civile [i comunitare; astfel, au fost nfiin]ate numeroase centre de mediere a conflictelor comunitare n care medierea este foarte utilizat` ntr-o arie larg` de probleme, de la conflictele n familie, pn` la disputele comerciale, ntre diferite agen]ii guvernamentale etc. Cteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul este alegerea momentului: medierea trebuie s` apar` cnd p`r]ile sunt cu adev`rat preg`tite s` accepte ajutor. Datorit` faptului c` medierea este un proces n ntregime voluntar (p`r]ile nu sunt for]ate s` intre n mediere), el poate fi eficient doar dac` p`r]ile sunt dispuse s` coopereze. Un alt element important este c` mediatorul trebuie s` fie acceptat de toate p`r]ile implicate n conflict. Mediatorul este perceput n mod tradi]ional ca un individ neutru pe care p`r]ile l consider` impar]ial [i experimentat n rezolvarea conflictelor [i despre care se crede c` poate fi de ajutor. Autorii de specialitate propun o serie de principii practice care trebuie urmate n timpul medierii, dintre care re]inem (Cornelius Faire, 1996, pp. 241-242): crearea unui climat de securitate psihologic` n care fiecare poate renun]a la mecanismele de ap`rare pentru a se nscrie ntr-o linie de concesii utile; definirea zonei comune asupra c`reia ambele p`r]i sunt de acord [i con[tientizarea punctelor de consens; formularea sugestiilor poate fi realizat` sub form` de op]iune, nu de directiv`; orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evolu]iei situa]iei; orientarea pozitiv` spre ac]iune. Concilierea constituie un set de activit`]i din partea consultantului care ajut` p`r]ile aflate n disput` s` perceap`, s` n]eleag` [i s` ac]ioneze asupra evenimentelor. Obiectivul cel mai important al concilierii este diminuarea aspectelor
314
emo]ionale ale disputei [i mbun`t`]irea comunic`rii dintre adversari, sporindu-le abilit`]ile de a solu]iona conflicte viitoare. Aceast` metod` nu este eficient` pentru rela]iile pe termen scurt, deoarece nu este absolut necesar` instruirea p`r]ilor pentru solu]ionarea conflictelor viitoare, dac` ele nu vor mai interac]iona n viitor. Mai mult, dac` p`r]ile nu sunt suficient de motivate s` ac]ioneze mpreun`, dac` doar una din p`r]i este deschis` la dialog [i cooperare, iar cealalt` este ostil`, folosirea concilierii poate duce chiar la o amplificare a conflictului.
9.2. Raporturile de munc`. Dialogul social 9.2.1. Raporturile de munc`
n dezvoltarea organiza]iilor un rol foarte important revine rela]iilor dintre manager [i subordona]i. Raporturile dintre cele dou` p`r]i se manifest` n permanen]` [i se amplific` atunci cnd organiza]iile trec prin perioade de criz`. Un astfel de moment l reprezint` conflictele de munc`. Pentru prentmpinarea lor, managerul trebuie s` depun` eforturi de mbun`t`]ire a raporturilor cu subordona]ii, eforturi care sunt de durat` [i care se reg`sesc sub forma negocierilor n procesul muncii. Rezultatul negocierilor este concretizat n contractul colectiv [i \n contractul individual de munc`, documente ale c`ror clauze precizeaz` drepturile [i obliga]iile reciproce ale managerilor [i angaja]ilor n scopul promov`rii unor rela]ii de munc` echitabile [i profitabile pentru ambele p`r]i. n unele organiza]ii asist`m [i la comportamente lipsite de etic` din partea angajatorilor, care nu respect` ntotdeauna drepturile profesionale prev`zute n actele legislative [i garantate de Constitu]ie. De fapt, contribu]iile celor dou` p`r]i la realizarea unui adev`rat parteneriat, n viziunea rela]iilor de munc`, se reduc la ceea ce d` [i prime[te fiecare n schimb (altfel spus, o rela]ie de tip tranzac]ional). Dac` exist` un dezechilibru ntre contribu]iile managerului [i ale subordonatului rela]ia de parteneriat este dificil`, iar climatul de munc` se deterioreaz`. Contribu]ia p`r]ilor la parteneriat, n viziunea rela]iilor de munc`, este prezentat` n Tabelul 9.3. Drepturile angaja]ilor sunt interesele ale acestora care necesit` o protec]ie special` (prin acte legislative [i regulamente proprii), tocmai pentru c` sunt indispensabile unei vie]i decente, constituind un standard al rela]iilor de munc` din cadrul oric`reigerului [i ale subordonatului rela]ia de parteneriat este dificil`, iar climatul dsecin]`, angajatul unei unit`]i are anumite drepturi [i obliga]ii care decurg din prevederile legale, din contractele colective [i individuale de munc`, precum [i din regulamentele de organizare [i func]ionare ale organiza]iei.
315
Contribu]ia p`r]ilor n cadrul raporturilor de munc`

Tabelul 9.3.
Managerul ofer`: instruire mijloace de munc`, obiectul muncii sarcini de munc` securitate motivare, recompense, apreciere Managerul prime[te: munc` timp loialitate, angajare dependen]`, recunoa[tere Subordonatul ofer`: cuno[tin]e timp abilit`]i [i experien]` dependen]` for]a sa de munc` Subordonatul prime[te: salariu apreciere recompensare provocare
Potrivit prevederilor Codului Muncii, persoana angajat` \ntr-o unitate are urm`toarele drepturi (Codul Muncii), art. 39, alin. 1): a) dreptul la salarizare pentru munca depus`; b) dreptul la repaus zilnic [i s`pt`mnal; c) dreptul la concediu de odihn` anual; d) dreptul la egalitate de [anse [i de tratament; e) dreptul la demnitate n munc`; f) dreptul la securitate [i s`n`tate n munc`; g) dreptul la acces la formarea profesional`; h) dreptul la informare [i consultare; i) dreptul de a lua parte la determinarea [i ameliorarea condi]iilor de munc` [i a mediului de munc`; j) dreptul la protec]ie n caz de concediere; k) dreptul la negociere colectiv` [i individual`; l) dreptul de a participa la ac]iuni colective; m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Considera]i c` angajatul ar trebui s` mai beneficieze [i de alte drepturi, care nu au fost prev`zute n lege? Care ar fi acelea?
Fiecare drept implic` obliga]ii din partea angaja]ilor; cu alte cuvinte, nici un drept nu poate exista f`r` obliga]ii corespunz`toare. Salariatului i revin, n principal, urm`toarele obliga]ii (ibid., art.39, alin. 2): a) obliga]ia de a realiza norma de munc` sau, dup` caz, de a ndeplini atribu]iile ce i revin conform fi[ei postului; b) obliga]ia de a respecta disciplina muncii; c) obliga]ia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul colectiv de munc`, precum [i n contractul individual de munc`; d) obliga]ia de fidelitate fa]` de angajator n executarea atribu]iilor de serviciu;
316
e) obliga]ia de a respecta m`surile de securitate [i s`n`tate a muncii n unitate; f) obliga]ia de a respecta secretul de serviciu. Nerespectarea acestor obliga]ii, inclusiv a normelor de comportare statuate n organiza]ie constituie abatere disciplinar` [i se sanc]ioneaz`, dup` caz, cu mustrare, avertisment, diminuarea salariului, retrogradarea n func]ie, desfacerea contractului de munc`. M`surile disciplinare se aplic` de c`tre organele de conducere ale unit`]ii, dup` ce au fost evaluate corect faptele. La rndul lui, [i angajatorul are o serie de drepturi [i obliga]ii (ibid, art. 40, alin.1 [i 2): Acesta are, n principal, urm`toarele drepturi: a) s` realizeze organizarea [i func]ionarea unit`]ii; b) s` stabileasc` atribu]iile corespunz`toare pentru fiecare salariat, n condi]iile legii; c) s` dea dispozi]ii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalit`]ii lor; d) s` exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu; e) s` constate s`vr[irea abaterilor disciplinare [i s` aplice sanc]iunile corespunz`toare potrivit legii, contractului colectiv de munc` aplicabil [i regulamentului intern. Angajatorului \i revin, n principal, urm`toarele obliga]ii: a) s` informeze salaria]ii asupra condi]iilor de munc` [i asupra elementelor care privesc desf`[urarea rela]iilor de munc`; b) s` asigure permanent condi]iile tehnice [i organizatorice avute n vedere la elaborarea normelor de munc` [i condi]iile corespunz`toare de munc`; c) s` acorde salaria]ilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munc` aplicabil [i din contractele individuale de munc`; d) s` comunice periodic salaria]ilor situa]ia economic` [i financiar` a unit`]ii; e) s` se consulte cu sindicatul sau, dup` caz, cu reprezentan]ii salaria]ilor n privin]a deciziilor susceptibile s` afecteze substan]ial drepturile [i interesele acestora; f) s` pl`teasc` toate contribu]iile [i impozitele aflate n sarcina sa, precum [i s` re]in` [i s` vireze contribu]iile [i impozitele datorate de salaria]i, n condi]iile legii; g) s` nfiin]eze registrul general de eviden]` a salaria]ilor [i s` opereze nregistr`rile prev`zute de lege; h) s` elibereze, la cerere, toate documentele care atest` calitatea de salariat a solicitantului; i) s` asigure confiden]ialitatea datelor cu caracter personal ale salaria]ilor.
9.2.2. Participarea la dialogul social
Dialogul social reprezint` ansamblul organizat de contacte [i ac]iuni prin care anumite grupuri (salaria]i, conducere, patronat, sindicate, organiza]ii profesionale etc.) particip` la elaborarea celor mai bune solu]ii pentru problemele economice [i sociale cu care acestea se confrunt`, la armonizarea intereselor [i la prevenirea con-
317
flictelor (Petrescu, 1995, p. 411). Problematica dialogului social poate fi privit` la nivelul ntregii economii, dar [i la nivelul organiza]iei. n cadrul organiza]iei, dialogul social se desf`]oar` pe mai multe niveluri (Lefter, Manolescu, 1995, p. 46): la nivelul locului de munc`, n scopul stabilirii condi]iilor de munc` [i a con]inutului activit`]ilor specifice; la nivelul rela]iilor umane propriu-zise, n scopul mbun`t`]irii rela]iilor dintre executan]i [i conduc`tori la nivelul subunit`]ilor organiza]iei [i cre[terea gradului de descentralizare a activit`]ilor; la nivelul cointeres`rii financiare, n scopul adopt`rii unor politici salariale care s` motiveze [i s` stimuleze salaria]ii (bonusuri, prime etc.); la nivelul asocierii la putere, n scopul particip`rii salaria]ilor la capitalul social al ntreprinderii; salaria]ii devin astfel, ntr-o oarecare m`sur`, proprietari ai ntreprinderii, ceea ce amplific` gradul de aderare a lor la obiectivele [i rezultatele ob]inute. Func]ionarea acestor structuri este asigurat` prin intermediul delega]ilor salaria]ilor (oameni ale[i de c`tre angaja]i pentru a prezenta conducerii diferite opinii sau solicit`ri), a delega]ilor sindicali (care reprezint` doar interesele celor care au aderat la sindicatul respectiv) sau a comitetelor de ntreprindere (constituite din reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor [i reprezentan]i ai conducerii ntreprinderii). n ceea ce prive[te dialogul social la nivel na]ional, la acesta particip` trei parteneri: organiza]iile patronale, sindicatele [i guvernul. Participarea acestor actori este n conformitate cu recomand`rile Organiza]iei Interna]ionale a Muncii, care promoveaz` n mod constant principiul tripartitismului. Organiza]iile patronale au ca scop exercitarea unei activit`]i de lobby pentru influen]area modific`rii legisla]iei [i reglement`rilor administrative [i fiscale, inclusiv a legisla]iei muncii. Membrii acestora sunt patronii; patronul, denumit [i angajator, este persoana juridic` nmatriculat` sau persoana fizic` autorizat`, potrivit legii, care administreaz` [i utilizeaz` capitalul, indiferent de natura acestuia, n scopul ob]inerii de profit n condi]ii de concuren]` [i care angajeaz` munc` salariat` (Codul Muncii, art. 230). n Romnia exist` 9 confedera]ii patronale reprezentative la nivel na]ional: Consiliul Na]ional al ntreprinderilor Private Mici [i Mijlocii din Romnia (CNIPMMR), Confedera]ia Na]ional` a Patronatului Romn (CNPR), Confedera]ia Patronal` din Industria Romniei (CONPIROM), Consiliul Na]ional al Patronilor din Romnia (CoNPR), Uniunea General` a Industria[ilor din Romnia 1903 (UGIR 1903), Uniunea General` a Industria[ilor din Romnia (UGIR), Patronatul Na]ional Romn (PNR), Uniunea Na]ional` a Patronatului Romn (UNPR), Asocia]ia Romn` a Antreprenorilor de Construc]ii (ARACO). Confedera]ia Patronatelor din Romnia (CPR), organiza]ia care reune[te o mare parte din cele nou` de mai sus, a fost admis`, ncepnd cu 1996, n Organiza]ia Interna]ional` a Patronilor, ceea ce arat` c` organiza]iile patronale din ]ara noastr` au ndeplinit criteriile fundamentale de reprezentativitate, independen]` organizatoric` [i patrimonial`, respectarea liberei ini]iative etc.
318
Pentru viitor, se a[teapt` ca activitatea patronatului s` se ndrepte c`tre mbun`t`]irea legisla]iei privind func]ionarea organiza]iilor membre, o implicare mai activ` n Consiliul Economic [i Social, n negocierile colective, n activit`]ile interna]ionale, n educarea [i formarea profesional` a membrilor, devenind vocea unic` a patronilor, sporindu-le credibilitatea [i impactul n fa]a sindicatelor [i a autorit`]ilor publice. Sindicatele au ren`scut dup` decembrie 1989 constituind ast`zi partenerul social cel mai bine organizat [i dezvoltat. A[a cum se precizeaz` n Codul Muncii (ibid., art. 217), sindicatele sunt persoane juridice independente, f`r` scop patrimonial, constituite n scopul ap`r`rii [i promov`rii drepturilor colective [i individuale, precum [i a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale [i sportive ale membrilor lor. Formele de manifestare a libert`]ii sindicatelor sunt: independen]a sindical` n raport cu autorit`]ile publice, partidele politice [i patronatele; dreptul membrilor de sindicat de a-[i alege liber reprezentan]ii sau liderii; libertatea sindicatului de a se asocia cu alte sindicate sau de a se afilia n federa]ii [i confedera]ii sindicale. n general, organiza]iile sindicale au de ndeplinit dou` obiective prioritare: s` contribuie la asigurarea locurilor de munc` pentru to]i angaja]ii [i s` se constituie ca partener egal n raporturile cu patronii [i managerii (Mathis, 1997, p. 312). Primul obiectiv vizeaz` asigurarea locurilor de munc` astfel nct s` permit` ob]inerea unor c[tiguri corespunz`toare satisfacerii cerin]elor unui nivel de trai ct mai bun; de aceea, sindicatele ac]ioneaz` pentru ca angaja]ii s` ob]in` salarii ct mai mari, un num`r normal de ore de munc`, siguran]a postului, condi]ii bune [i sigure de munc` etc., ac]iuni ndreptate n general spre problemele privind locul de munc`, s`n`tatea [i securitatea muncii, cre[terea salariului minim pe economie, protec]ia social` [i regimul pensiilor. n esen]`, sindicatele urm`resc ca nevoile [i problemele angaja]ilor s` fie luate n considerare atunci cnd se elaboreaz` legi care afecteaz` salaria]ii. Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa]` de patroni [i conducere are rolul de a urm`ri ca managementul s` fie onest [i s` ]in` seama de impactul politicilor sale asupra angaja]ilor. Sindicatul ap`r` drepturile membrilor sì care decurg din legisla]ia muncii [i din contractele colective de munc`. Prin reprezentan]ii lor, managerii [i sindicatele consum` o mare cantitate de timp [i efort pentru solu]ionarea unor dezacorduri; datorit` faptului c` sunt situate pe pozi]ii adverse [i au roluri diferite, dezacordurile sunt de a[teptat. Potrivit reglement`rilor legale n Romnia (Legea nr. 54/2003, art. 2, 6 [i 7), pentru constituirea unei organiza]ii sindicale este necesar un num`r de cel pu]in 15 persoane din aceea[i ramur` sau profesiune, chiar dac` [i desf`[oar` activitatea la angajatori diferi]i. La data stabilit` are loc adunarea de constituire a sindicatului, ocazie cu care se adopt` statutul privind organizarea, func]ionarea [i dizolvarea sindicatului. Statutul cuprinde prevederi cu privire la: scopul constituirii, denumirea [i sediul organiza]iei sindicale; modul n care se dobnde[te [i nceteaz` calitatea de membru al organiza]iei sindicale; drepturile [i ndatoririle membrilor; modul de
319
stabilire [i ncasare a cotiza]iei; organele de conducere, denumirea acestora, modul de alegere [i de revocare, durata mandatelor [i atribu]iile lor; condi]iile [i normele de deliberare pentru modificarea statutului [i de adoptare a hot`rrilor; m`rimea [i compunerea patrimoniului ini]ial; divizarea, comasarea sau dizolvarea organiza]iei sindicale. Statutele nu pot s` con]in` prevederi contrare Constitu]iei [i legilor. Organiza]iile sindicale au dreptul de a-[i elabora reglement`ri proprii, de a-[i alege liber reprezentan]ii, de a-[i organiza gestiunea [i activitatea [i de a-[i formula programe proprii de ac]iune, cu respectarea legii. Este interzis` autorit`]ilor publice [i patronatelor orice interven]ie de natur` s` limiteze ori s` ntrerup` exercitarea drepturilor sindicatelor. Dup` aceast` etap`, mputernicitul special al membrilor fondatori ai sindicatului depune o cerere de nscriere la judec`toria pe a c`rei raz` de activitate [i are sediul sindicatul; dup` admiterea cererii, judec`toria nscrie sindicatul ntr-un registru special, iar acesta din urm` [i dobnde[te astfel personalitate juridic`. Organiza]iile sindicale legal constituite se pot asocia dup` criteriul ramurii de activitate, al profesiunii sau dup` criteriul teritorial. Dou` sau mai multe organiza]ii sindicale constituite la nivelul unor unit`]i diferite din aceea[i ramur` de activitate sau profesiune se pot asocia n vederea constituirii unei federa]ii sindicale. Dou` sau mai multe federa]ii sindicale din ramuri de activitate sau profesiuni diferite se pot asocia n vederea constituirii unei confedera]ii sindicale. Federa]iile sindicale [i confedera]iile pot constitui uniuni sindicale din sindicatele componente (ibid., art. 41). Organiza]iile sindicale asociate n federa]ii sau confedera]ii dobndesc personalitate juridic`; n acest scop, pe baza hot`rrii adun`rii de constituire [i adoptare a statutului organiza]iei respective, tribunalul jude]ean [i al municipiului Bucure[ti au competen]a de a hot`r acordarea sau neacordarea personalit`]ii juridice. Confedera]iile sindicale reprezentative la nivel na]ional [i participante la dialogul social sunt: Confedera]ia Na]ional` Sindical` Cartel-Alfa (CNS Cartel-Alfa), Blocul Na]ional Sindical (BNS), Confedera]ia Sindicatelor Democratice din Romnia (CSDR), Confedera]ia Na]ional` a Sindicatelor Libere din Romnia Fr`]ia (CNSLR Fr`]ia), Confedera]ia Na]ional` Sindical` Meridian (CNS Meridian). De[i sindicatele organizate pe profesiuni reprezint` o form` mai eficient` pentru ap`rarea intereselor profesionale, n prezent structura mi[c`rii sindicale n Romnia este de tip industrial, sindicatul de ntreprindere fiind celula constitutiv` a ntregului sistem. Sindicatul de ntreprindere cuprinde toate categoriile de personal (att gulere albastre ct [i gulere albe), activitatea lui fiind orientat` spre negocierea colectiv` [i supravegherea aplic`rii corecte a rezultatelor acesteia. De[i se recunoa[te c`, n raport cu ceilal]i parteneri sociali, sindicatele s-au structurat cel mai rapid, devenind n scurt timp cel mai activ actor n cadrul dialogului social, rezultatele activit`]ii sindicale pe parcursul celor zece ani sunt deosebite mai ales n plan institu]ional [i al reformei legisla]iei muncii, dar sunt relativ modeste n raport cu a[tept`rile imediate ale membrilor de sindicat. n aceast` situa]ie, capitalul de ncredere de care s-au bucurat sindicatele n rndul membrilor de sindicat la
320
nceputul anilor 90 a sc`zut. Ca o consecin]` direct`, rata de sindicalizare a cobort sub 60%, de la peste 90% ct nregistra n 1990 (Cartel-Alfa, p. 1). Guvernul de]ine un rol important n dezvoltarea dialogului social, care se concretizeaz` n exercitarea urm`toarelor func]ii, mai mult sau mai pu]in limitate: asigur` cadrul de desf`[urare a dialogului social; promoveaz` actele normative necesare acestuia, controlnd modul lor de punere n practic`; mediaz` situa]iile conflictuale dintre partenerii sociali de pe pozi]ia de sus]in`tor al interesului general. n Romnia, dialogul tripartit se realizeaz` prin intermediul unui organism autonom [i de interes public, ce poart` numele de Consiliul Economic [i Social (CES). Consiliul Economic [i Social este institu]ie public` de interes national, tripartit`, autonom`, constituit` n scopul realiz`rii dialogului social la nivel na]ional dintre patronat, sindicate [i Guvern [i a climatului de stabilitate [i pace social`. El are rol consultativ n stabilirea strategiilor [i politicilor economice [i sociale, n aplanarea st`rilor conflictuale la nivel de ramur` sau la nivel na]ional ap`rute ntre partenerii sociali, precum [i n realizarea, promovarea [i dezvoltarea dialogului social [i a solidarit`]ii sociale (Legea nr. 109/1997, art. 1 [i 2). CES este format din 27 de membri (9 numi]i de guvern, 9 numi]i de confedera]iile patronale reprezentative la nivel na]ional [i 9 numi]i de confedera]iile sindicale reprezentative la nivel na]ional) [i are ca principale atribu]ii: analizeaz` [i avizeaz` proiectele de hot`rri [i de ordonan]e ale Guvernului [i proiectele de lege ce urmeaz` a fi prezentate spre adoptare Parlamentului, precum [i proiectele de programe [i strategii nematerializate n proiecte de acte normative, nainte de adoptarea lor; analizeaz` cauzele st`rilor conflictuale ap`rute la nivel na]ional sau de ramur` [i face propuneri de rezolvare a acestora n interes na]ional; elaboreaz` [i sus]ine implementarea de strategii, programe, metodologii [i standarde n domeniul dialogului social; urm`re[te ndeplinirea obliga]iilor ce decurg din Conven]ia nr. 144/1976 a Organiza]iei Interna]ionale a Muncii privitoare la consult`rile tripartite destinate s` promoveze aplicarea normelor interna]ionale ale muncii (ibid., art. 6). De asemenea, n cadrul ministerelor [i prefecturilor func]ioneaz` comisii de dialog social, cu caracter consultativ, ntre administra]ia public`, sindicate [i patronat. Att n anul 2001 ct [i n 2002 a fost semnat, de c`tre cei trei parteneri sociali, Acordul Social Tripartit (Acordul de pace social`); obiectivele generale ale Acordului se refer` la relansarea cre[terii economice, perfec]ionarea mecanismelor economiei de pia]` [i dezvoltarea parteneriatului social, acoperind o arie problematic` foarte larg`: rata infla]iei, [omajul, cre[terile salariale, ocuparea for]ei de munc`, educa]ia [i cercetarea, politicile de s`n`tate, ordinea public` [i siguran]a na]ional`, reforma administra]iei publice, m`surile bugetare [i fiscale etc. De[i Acordul Social nu d` na[tere la obliga]ii reciproce ntre p`r]i din punct de vedere juridic [i nu poate antrena sanc]iuni n cazul n care o parte sau alta nu l duce la ndeplinire, totu[i el creeaz` premisele unui dialog constructiv, n spiritul respectu-
321
lui reciproc, pentru continuarea proceselor de reform` n toate domeniile vie]ii economice, sociale [i politice.
9.3. Elemente de legisla]ia muncii 9.3.1. Contractul colectiv de munc`
Negocierea colectiv` de munc` reprezint` un dialog ntre partenerii social-economici cu interese opuse, n care se confrunt` argumente privitoare la raporturile de munc`, urm`rindu-se realizarea echilibrului de for]e la un moment dat, dialog care se consemneaz` n clauzele unui contract colectiv de munc`. Contractul colectiv de munc` este conven]ia ncheiat` ntre patron sau organiza]ia patronal`, pe de o parte, [i salaria]i, reprezenta]i prin sindicate ori n alt mod prev`zut de lege, de cealalt` parte, prin care se stabilesc clauze privind condi]iile de munc`, salarizarea, precum [i alte drepturi [i obliga]ii ce decurg din raporturile de munc` (Legea nr. 130/1996, art. 1). Prin ncheierea contractelor colective de munc` se urm`re[te promovarea unor rela]ii de munc` echitabile, de natur` s` asigure protec]ia social` a salaria]ilor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de munc`, ori evitarea declan[`rii grevelor. Prevederile contractului colectiv de munc` produc efecte pentru to]i salaria]ii din unitate, indiferent de data angaj`rii sau de afilierea lor la o organiza]ie sindical` din unitate. Contractele colective de munc` se pot ncheia la nivelul unit`]ilor, ramurilor de activitate [i la nivel na]ional. Participarea actorilor sociali la deciziile comune ce vor fi cuprinse n contractul colectiv de munc` este condi]ionat` de ndeplinirea de c`tre ace[tia a unor criterii de reprezentativitate. La negocierea contractului colectiv de munc` la nivel na]ional, de ramur` sau de grup de unit`]i particip` asocia]iile patronale care ndeplinesc cumulativ urm`toarele condi]ii (ibid., art. 15): a) la nivel na]ional: au independen]` organizatoric` [i patrimonial`; reprezint` patronii ale c`ror unit`]i func]ioneaz` n cel pu]in jum`tate din num`rul total al jude]elor, inclusiv municipiul Bucure[ti; reprezint` patronii ale c`ror unit`]i [i desf`[oar` activitatea n cel pu]in 25% din ramurile de activitate; reprezint` patronii ale c`ror unit`]i cuprind minimum 10% din efectivul salaria]ilor din economia na]ional`; b) la nivel de ramur`: au independen]` organizatoric` [i patrimonial`; reprezint` patronii ale c`ror unit`]i cuprind minimum 10% din num`rul salaria]ilor din ramura respectiv`.
Cunoa[te]i o organiza]ie patronal` reprezentativ` la nivel de ramur`?
322
De asemenea, exist` condi]ii de reprezentativitate [i pentru organiza]iile sindicale, dup` cum urmeaz` (Legea nr. 143/1997, art. 17): a) la nivel na]ional: au statut legal de confedera]ie sindical`; au independen]` organizatoric` [i patrimonial`; au n componen]` structuri sindicale proprii n cel pu]in jum`tate din num`rul total al jude]elor, inclusiv municipiul Bucure[ti; au n componen]` federa]ii sindicale reprezentative din cel pu]in 25% din ramurile de activitate; organiza]iile sindicale componente au, cumulat, un num`r de membri cel pu]in egal cu 5% din efectivul salaria]ilor din economia na]ional`; b) la nivel de ramur`: au statut legal de federa]ie sindical`; au independen]` organizatoric` [i patrimonial`; organiza]iile sindicale componente au, cumulat, un num`r de membri cel pu]in egal cu 7% din efectivul salaria]ilor din ramura respectiv`; c) la nivel de unitate: au statut legal de organiza]ie sindical`; num`rul de membri ai sindicatului reprezint` cel pu]in 1/3 din num`rul salaria]ilor unit`]ii.
Pute]i da un exemplu de organiza]iei sindical` reprezentativ` la nivel de ramur`?
Negocierea colectiv`, la nivel de unitate, este obligatorie, cu excep]ia unit`]ii care are mai pu]in de 21 de salaria]i. Contractul colectiv de munc` se ncheie pe o perioad` determinat`, care nu poate fi mai mic` de 12 luni sau pe durata unei lucr`ri determinate. La expirarea termenului pentru care a fost ncheiat contractul colectiv de munc`, p`r]ile pot hot`r prelungirea aplic`rii acestuia, n condi]iile n care a fost ncheiat sau n alte condi]ii ce vor fi convenite. Negocierea colectiv` are loc n fiecare an, dup` cum urmeaz`: a) dup` cel pu]in 12 luni de la data negocierii precedente neurmate de ncheierea contractului colectiv de munc` sau de la data intr`rii n vigoare a contractului colectiv de munc`, dup` caz; b) cu cel mult dou` luni naintea expir`rii contractelor colective de munc` ncheiate pe un an. Negocierea colectiv` va avea ca obiect: salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru [i condi]iile de munc`. Ini]iativa negocierii apar]ine patronului. n cazul n care patronul nu angajeaz` negocierea, aceasta are loc la cererea organiza]iei sindicale sau a reprezentan]ilor salaria]ilor, dup` caz, n termen de 15 zile de la formularea cererii (Legea nr. 130/1996, art. 3). Clauzele contractelor colective de munc` produc efecte, dup` cum urmeaz`: pentru to]i salaria]ii din unitate, n cazul contractelor colective de munc` ncheiate la acest nivel;
323
pentru to]i salaria]ii ncadra]i n unit`]ile care fac parte din grupul de unit`]i pentru care s-a ncheiat contractul colectiv de munc` la acest nivel; pentru to]i salaria]ii ncadra]i n toate unit`]ile din ramura de activitate pentru care s-a ncheiat contractul colectiv de munc`; pentru to]i salaria]ii ncadra]i n toate unit`]ile din ]ar`, n cazul contractelor colective de munc` la nivel na]ional.
La ce crede]i c` se refer` caracterul minimal al contractului colectiv de munc`?
Contractele colective de munc` nu pot con]ine clauze care s` stabileasc` drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc` ncheiate la nivel superior. De asemenea, contractele individuale de munc` nu pot con]ine clauze care s` stabileasc` drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc`. Prevederile legale ale contractelor colective de munc` au caracter minimal pentru p`r]ile contractante (ibid., art. 8). Executarea contractului colectiv de munc` este obligatorie pentru p`r]i. Nendeplinirea obliga]iilor asumate prin contractul colectiv de munc` atrage r`spunderea p`r]ilor care se fac vinovate de aceasta. Legea privind contractul colectiv de munc` nu prevede obligativitatea ncheierii acestui fel de contract, p`r]ile avnd libertatea de a negocia sau nu condi]iile generale ale desf`[ur`rii activit`]ii. n lipsa unui astfel de contract, raporturile de munc` vor fi reglementate de contractul individual de munc` (contractul n temeiul c`ruia o persoan` fizic`, denumit` salariat, se oblig` s` presteze munca pentru [i sub autoritatea unui angajator, persoan` fizic` sau juridic`, n schimbul unei remunera]ii denumite salariu) ce are caracter obligatoriu. Un alt act normativ cu caracter obligatoriu l reprezint` Codul Muncii, adoptat n decembrie 2003, care reglementeaz` totalitatea raporturilor individuale [i colective de munc`, modul n care se efectueaz` controlul aplic`rii reglement`rilor din domeniul raporturilor de munc`, precum [i jurisdic]ia muncii [i care se aplic` (Codul Muncii, art. 1 [i 2): a) cet`]enilor romni ncadra]i cu contract individual de munc`, care presteaz` munc` n Romnia; b) cet`]enilor romni ncadra]i cu contract individual de munc` n strìn`tate, n baza unor contracte ncheiate cu un angajator romn, cu excep]ia cazului n care legisla]ia statului pe al c`rui teritoriu se execut` contractul individual de munc` este mai favorabil`; c) cet`]enilor strìni sau apatrizi ncadra]i cu contract individual de munc`, care presteaz` munc` pentru un angajator romn pe teritoriul Romniei; d) persoanelor care au dobndit statutul de refugiat [i se ncadreaz` cu contract individual de munc` pe teritoriul Romniei, n condi]iile legii; e) ucenicilor care presteaz` munc` n baza unui contract de ucenicie la locul de munc`; f) angajatorilor, persoane fizice [i juridice;
324
g) organiza]iilor sindicale [i patronale. Codul Muncii cuprinde prevederi grupate pe capitole care privesc: contractul individual [i colectiv de munc`, concedierea, demisia, timpul de munc` (munca suplimentar`, munca de noapte, norma de munc`) [i timpul de odihn` (pauza de mas`, repaosul s`pt`mnal, concediul de odihn` anual, concediile pentru formare profesional`), salarizarea (salariul minim garantat, plata salariului), s`n`tatea [i securitatea n munc`, formarea profesional`, dialogul social (sindicate, patronate), conflictele de munc`, r`spunderea juridic` (disciplinar`, patrimonial`, contraven]ional`, penal`). Aplicarea reglement`rilor generale [i speciale n domeniul rela]iilor de munc`, securit`]ii [i s`n`t`]ii n munc` este supus` controlului Inspec]iei Muncii, ca organism specializat al administra]iei publice centrale, cu personalitate juridic`, n subordinea Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.
9.3.2. Legisla]ia privind conflictele de munc`
Pentru prima oar` dup` 1989, conflictele de munc` au fost reglementate prin Legea 15/1991 privind solu]ionarea conflictelor de munc` pentru c` apoi, din cauza schimb`rilor intervenite n rela]iile dintre partenerii sociali [i a experien]elor acumulate, a ap`rut necesitatea unei noi reglement`ri n domeniu; acest lucru a determinat apari]ia Legii 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc`, lege care a abrogat reglement`rile anterioare [i care a intrat n vigoare la 1 ianuarie 2000. n aceasta din urm`, conflictele de munc` sunt definite ca reprezentnd conflictele dintre salaria]i [i unit`]ile la care sunt ncadra]i, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desf`[urarea raporturilor de munc` (Legea nr. 168/1999, art. 3). Fa]` de vechea lege, n care se utiliza termenul general de conflicte colective de munc`, noua lege face distinc]ia ntre dou` categorii de conflicte de munc`: conflictele de interese sunt conflictele de munc` ce au ca obiect stabilirea condi]iilor de munc` cu ocazia negocierii contractelor colective de munc` [i sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salaria]ilor; conflictele de drepturi sunt conflictele de munc` ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obliga]ii decurgnd din legi sau din alte acte normative, precum [i din contractele colective sau individuale de munc` [i sunt conflicte referitoare la drepturile salaria]ilor (ibid., art. 4 [i 5). P`r]ile implicate n conflict sunt unitatea, n sensul de persoan` juridic` legal constituit` care utilizeaz` munca prestat` de angaja]i [i salaria]ii organiza]i sau nu ntr-un sindicat. Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unit`]ilor, la nivelul grupurilor de unit`]i, al ramurilor ori la nivel na]ional. Conflictele de interese pot avea loc [i la nivelul unor subunit`]i, compartimente sau al unor grupuri de salaria]i care exercit` aceea[i profesie n aceea[i unitate, n m`sura n care ntre partenerii la negocieri s-a
325
convenit ca ace[tia s` [i stabileasc`, n mod distinct, prin contractul colectiv, condi]iile de munc`. Nu pot constitui obiect al conflictelor de interese revendic`rile salaria]ilor pentru a c`ror rezolvare este necesar` adoptarea unei legi sau a altui act normativ. Mai mult, pe durata valabilit`]ii unui contract colectiv de munc` salaria]ii nu pot declan[a conflicte de interese. Conflictele de interese pot fi declan[ate n urm`toarele situa]ii (ibid., art. 12): unitatea refuz` s` nceap` negocierea unui contract colectiv de munc`, n condi]iile n care nu are ncheiat un contract colectiv de munc` sau contractul colectiv de munc` anterior a ncetat; unitatea nu accept` revendic`rile formulate de salaria]i; unitatea refuz` nejustificat semnarea contractului colectiv de munc`, cu toate c` negocierile au fost definitivate; unitatea nu [i ndepline[te obliga]iile prev`zute de lege de a ncepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru [i condi]iile de munc`. n toate cazurile n care ntr-o unitate exist` premisele declan[`rii unui conflict de interese, sindicatele reprezentative sau, n cazul n care n unitate nu este organizat un astfel de sindicat, reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor vor sesiza unitatea despre aceast` situa]ie. Sesizarea se va face n scris, cu precizarea revendic`rilor salaria]ilor, inclusiv a motiv`rii acestora, precum [i a propunerilor de solu]ionare. Conducerea unit`]ii este obligat` s` primeasc` [i s` nregistreze sesizarea astfel formulat`. Revendic`rile salaria]ilor, motivarea acestora [i propunerile de solu]ionare pot fi exprimate de sindicatul reprezentativ sau de c`tre reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor [i cu ocazia primirii la conducerea unit`]ii; discu]iile purtate cu acest prilej sunt consemnate ntr-un proces-verbal. Conducerea unit`]ii are obliga]ia de a r`spunde n scris sindicatelor sau, n lipsa acestora, reprezentan]ilor salaria]ilor, n termen de dou` zile lucr`toare de la primirea sesiz`rii, cu precizarea punctului de vedere pentru fiecare dintre revendic`rile formulate. n situa]ia n care unitatea nu a r`spuns la toate revendic`rile formulate sau, de[i a r`spuns, sindicatele nu sunt de acord cu punctul de vedere precizat, conflictul de interese se consider` declan[at (ibid., art. 14, 15 [i 16). Concilierea conflictelor de interese. n cazul n care conflictul de interese a fost declan[at, sindicatul reprezentativ sau, dup` caz, reprezentan]ii salaria]ilor sesizeaz` Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale, prin organele sale teritoriale, n vederea concilierii. n termen de 24 de ore de la nregistrarea sesiz`rii, Ministerul desemneaz` delegatul sù pentru participare la concilierea conflictului de interese, care are obliga]ia s` ia urm`toarele m`suri: comunicarea sesiz`rii unit`]ii n termen de 48 de ore de la desemnarea sa [i convocarea p`r]ilor la procedura de conciliere la un termen ce nu poate dep`[i 7 zile de la nregistrarea sesiz`rii.
Folosindu-v` de informa]iile furnizate de mass-media, pute]i da un exemplu de conflict de interese care a avut loc n ntreprinderile din ]ara noastr` n trecutul apropiat?
326
Pentru sus]inerea intereselor lor la conciliere, sindicatele reprezentative sau, dup` caz, salaria]ii aleg o delega]ie format` din 2-5 persoane, care va fi mputernicit` n scris s` participe la concilierea organizat` de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale; din delega]ia sindicatului pot face parte [i reprezentan]i ai federa]iei sau ai confedera]iei la care sindicatul este afiliat. Pentru sus]inerea punctului de vedere al unit`]ii conduc`torul acesteia, dac` nu particip` personal, va desemna printr-o mputernicire scris` o delega]ie compus` din 2-5 persoane care s` participe la conciliere. Sus]inerile p`r]ilor [i rezultatul dezbaterilor se consemneaz` ntr-un proces-verbal, semnat de c`tre p`r]i [i de delegatul Ministerului. n cazul n care, n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la solu]ionarea revendic`rilor formulate, p`r]ile vor definitiva contractul colectiv de munc`, conflictul de interese fiind astfel ncheiat, iar rezultatele concilierii vor fi aduse la cunostint` salaria]ilor de c`tre cei care au f`cut sesizarea pentru efectuarea concilierii (ibid., art. 21, 22 [i 23). A[a cum rezult` din lege, tr`s`turile caracteristice concilierii conflictelor de interes sunt: prima faz`, obligatorie, este a ncerc`rii de solu]ionare a conflictelor; are o durat` determinat` n timp; const` n negocierea colectiv` dintre p`r]i organizat` de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale; are drept scop rezolvarea conflictelor de interese. n cazul n care conflictul de interese nu a fost solu]ionat ca urmare a concilierii, p`r]ile pot hot`r, prin consens, ini]ierea procedurii de mediere. Medierea conflictelor de interese. Mediatorii sunt ale[i de comun acord de c`tre p`r]ile aflate n conflict de interese, dintre persoanele care au calitatea de mediator. Mediatorii sunt numi]i anual de ministrul muncii [i solidarit`]ii sociale, cu acordul Consiliului Economic [i Social. Durata medierii nu poate dep`[i 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese. Alte tr`s`turi caracteristice ale medierii sunt: este o procedur` facultativ`; se realizeaz` numai cu ajutorul mediatorilor al c`ror rol este de a propune o solu]ie de conciliere pentru p`r]ile aflate n opozi]ie. P`r]ile aflate n conflict de interese au obliga]ia de a pune la dispozi]ie mediatorului datele necesare pentru ndeplinirea misiunii sale; mediatorul are dreptul s` convoace p`r]ile [i s` le cear` rela]ii n scris cu privire la revendic`rile formulate. La ncheierea misiunii sale, mediatorul trebuie s` ntocmeasc` un raport cu privire la situa]ia conflictului de interese, s` [i precizeze p`rerea cu privire la eventualele revendic`ri r`mase nesolu]ionate; raportul va fi transmis fiec`rei p`r]i, precum [i Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale. Arbitrajul conflictelor de interese. Pe ntreaga durat` a unui conflict de interese p`r]ile aflate n conflict pot hot`r prin consens ca revendic`rile formulate s` fie supuse arbitrajului unei comisii. Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitri desemna]i dup` cum urmeaz`: un arbitru de c`tre conducerea unit`]ii, un arbitru de c`tre sindicatele reprezentative sau, dup` caz, de c`tre reprezentan]ii salaria]ilor [i un arbitru de c`tre Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale. Dup` stabilirea comisiei de arbitraj, p`r]ile sunt obligate s` depun` la aceasta ntreaga documenta]ie privind revendic`rile formulate [i sus]inerea acestora. n termen de 3 zile
327
de la primirea documenta]iei, comisia de arbitraj are obliga]ia s` convoace p`r]ile [i s` dezbat` mpreun` cu acestea conflictul de interese. Comisia de arbitraj se pronun]` n termen de 5 zile de la data ncheierii dezbaterilor printr-o hot`rre irevocabil`. Hot`rrile pronun]ate de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru p`r]i [i completeaz` contractele colective de munc`. ncepnd cu data pronun]`rii hot`rrii de c`tre comisia de arbitraj, conflictul de interese nceteaz` (ibid., art. 33, 38).
Cum a fost solu]ionat conflictul de interese pe care l-a]i dat ca exemplu mai sus?
Conflicte de drepturi sunt considerate urm`toarele: a) conflictele n leg`tur` cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea [i ncetarea contractelor individuale de munc`; b) conflictele n leg`tur` cu executarea contractelor colective de munc`; c) conflictele n leg`tur` cu plata unor desp`gubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de p`r]i prin nendeplinirea sau ndeplinirea necorespunz`toare a obliga]iilor stabilite prin contractul individual de munc`; d) conflictele n leg`tur` cu constatarea nulit`]ii contractelor individuale sau colective de munc` ori a unor clauze ale acestora; e) conflictele n leg`tur` cu constatarea ncet`rii aplic`rii contractelor colective de munc` (ibid., art. 67, 68). Conflictele de drepturi se solu]ioneaz` de c`tre instan]ele judec`tore[ti; cererile referitoare la solu]ionarea conflictelor de drepturi se adreseaz` instan]ei judec`tore[ti competente n a c`rei circumscrip]ie [i are sediul unitatea. Termenele de judecat` nu pot fi mai mari de 10 zile. n cazul n care sunt contestate m`suri unilaterale dispuse de unitate, aceasta are obliga]ia ca, pn` la prima zi de nf`]i[are, s` depun` dovezile n baza c`rora a luat m`sura respectiv`. La prima zi de nf`]i[are, nainte de intrarea n dezbateri, instan]a are obliga]ia de a ncerca stingerea conflictului de drepturi prin mp`carea p`r]ilor. Hot`rrile instan]ei sunt definitive. Tot Legea 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc` reglementeaz` [i dreptul la grev`. Greva reprezint` un drept care apar]ine fiec`rui salariat, fiind garantat de Constitu]ia Romniei; ea constituie o ncetare colectiv` [i voluntar` a lucrului ntr-o unitate [i poate fi declarat` pe durata desf`[ur`rii conflictelor de interese, cu excep]iile prev`zute de lege. Greva poate fi declarat` numai dac`, n prealabil, au fost epuizate posibilit`]ile de solu]ionare a conflictului de interese prin procedurile prev`zute de lege (prezentate mai sus) [i dac` momentul declan[`rii a fost adus la cuno[tin]` conducerii unit`]ii de c`tre organizatori cu 48 de ore nainte. Greva poate fi declarat` numai pentru ap`rarea intereselor cu caracter profesional, economic [i social ale salaria]ilor; greva nu poate urm`ri realizarea unor scopuri politice (ibid., art. 40, 41, 49). Hot`rrea de a declara greva se ia de c`tre organiza]iile sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu acordul a cel pu]in jum`tate din num`rul membrilor sindicatelor respective. Pentru salaria]ii unit`]ilor n care nu sunt organizate sindicate reprezentative, hot`rrea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu
328
acordul a cel pu]in unei p`trimi din num`rul salaria]ilor unit`]ii sau, dup` caz, ai subunit`]ii, compartimentului sau grupului de salaria]i n care s-a declan[at conflictul de interese. Conform legisla]iei romne[ti, grevele pot fi de avertisment, propriu-zise [i de solidaritate; mai pot fi ntlnite [i alte feluri de grev` greva general` ce cuprinde o unitate, o ramur` sau ntreaga economie [i greva par]ial`, ce cuprinde doar o parte din unitate. Greva de solidaritate poate fi declarat` n vederea sus]inerii revendic`rilor formulate de salaria]ii altor unit`]i. Greva de solidaritate nu poate avea o durat` mai mare de o zi [i trebuie anun]at` n scris conducerii unit`]ii cu cel pu]in 48 de ore nainte de data ncet`rii lucrului. Hot`rrea de a declara grev` de solidaritate poate fi luat` de c`tre organiza]iile sindicale reprezentative afiliate la aceea[i federa]ie sau confedera]ie sindical` la care este afiliat sindicatul organizator.
Cunoa[te]i [i alte tipuri de grev`, n afara celor deja men]ionate?
n ceea ce prive[te grevele propriu-zise, participarea este liber`. Nimeni nu poate fi constrns s` participe la grev` sau s` refuze s` participe. Pe durata n care revendic`rile formulate de salaria]i sunt supuse medierii ori arbitrajului, acestia nu pot declara grev`. n situa]ia n care, dup` declararea grevei, jum`tate din num`rul salaria]ilor care au hot`rt declararea grevei renun]` la grev`, aceasta nceteaz`. Dac` este posibil, salaria]ii care nu particip` la grev` [i pot continua activitatea. Salaria]ii afla]i n grev` trebuie s` se ab]in` de la orice ac]iune de natur` s` mpiedice continuarea activit`]ii de c`tre cei care nu particip` la grev`. Organizatorii grevei, mpreun` cu conducerea unit`]ii au obliga]ia ca pe durata acesteia s` protejeze bunurile unit`]ii [i s` asigure func]ionarea continu` a utilajelor [i a instala]iilor a c`ror oprire ar putea constitui un pericol pentru via]a sau pentru s`n`tatea oamenilor. Pe durata grevei conducerea unit`]ii nu poate fi mpiedicat` s` [i desf`[oare activitatea de c`tre salaria]ii afla]i n grev` sau de organizatorii acesteia. Conducerea unit`]ii nu poate ncadra salaria]i care s` i nlocuiasc` pe cei afla]i n grev`. Participarea la grev` sau organizarea acesteia, cu respectarea dispozi]iilor legale, nu reprezint` o nc`lcare a obliga]iilor de serviciu ale salaria]ilor [i nu poate avea consecin]e negative asupra grevi[tilor sau asupra organizatorilor. Pe durata grevei, salaria]ii [i men]in toate drepturile ce decurg din contractul individual de munc`, cu excep]ia drepturilor salariale (ibid., art. 53, 54). Conducerile unit`]ilor pot solicita suspendarea grevei pe un termen de cel mult 30 de zile de la data nceperii grevei, dac` prin aceasta s-ar pune n pericol via]a sau s`n`tatea oamenilor. Cererea de suspendare se adreseaz` cur]ii de apel n a c`rei circumscrip]ie [i are sediul unitatea [i se solu]ioneaz` n termen de 7 zile de la nregistrare; hot`rrile pronunta]e sunt irevocabile. n timpul grevei organizatorii acesteia continu` negocierile cu conducerea unit`]ii, n vederea satisfacerii revendic`rilor care formeaz` obiectul conflictului de
329
interese. n cazul n care organizatorii grevei [i conducerea unit`]ii ajung la un acord, conflictul de interese este solu]ionat [i greva nceteaz`. Dac` unitatea apreciaz` c` greva a fost declarat` ori continu` cu nerespectarea legii, ea se poate adresa judec`toriei n a c`rei circumscrip]ie teritorial` [i are sediul cu o cerere prin care se solicit` instan]ei ncetarea grevei. Judec`toria examineaz` cererea prin care se solicit` ncetarea grevei [i pronun]` o hot`rre prin care, dup` caz: a) respinge cererea unit`]ii; b) admite cererea unit`]ii [i dispune ncetarea grevei ca fiind ilegal`. Hot`rrile pronuntate de judec`torie sunt definitive. n cazul n care dispun ncetarea grevei ca fiind ilegal`, instan]ele, la cererea celor interesa]i, pot obliga persoanele vinovate de declan[area grevei ilegale la plata unor desp`gubiri (ibid., art. 57, 60, 61). n situa]ia n care greva s-a derulat pe o durat` de 20 de zile, f`r` ca p`r]ile implicate s` fi ajuns la o n]elegere [i dac` continuarea grevei ar fi de natur` s` afecteze interese de ordin umanitar, conducerea unit`]ii poate supune conflictul de interese unei comisii de arbitraj. Cererea de arbitrare se adreseaz` organelor care au efectuat concilierea conflictului de interese. Exist` ns` [i unele categorii de salaria]i care nu pot declara grev`: procurorii, judec`torii, personalul Ministerului Ap`r`rii Na]ionale, Ministerului de Interne [i al unit`]ilor din subordinea acestor ministere, personalul Serviciului Romn de Informa]ii, al Serviciului de Informa]ii Externe, al Serviciului de Telecomunica]ii Speciale, personalul militar ncadrat n Ministerul Justi]iei, precum [i cel din unit`]ile din subordinea acestuia. Personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel nu poate declara grev` din momentul plec`rii n misiune [i pn` la terminarea acesteia. Personalul mbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion romnesc poate declara grev` numai cu respectarea normelor stabilite prin conven]ii interna]ionale ratificate de statul romn. n unit`]ile sanitare [i de asisten]` social`, de telecomunica]ii, ale radioului [i televiziunii publice, n unit`]ile de transporturi pe cìle ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, n unit`]ile care asigur` transportul n comun [i salubritatea localit`]ilor, precum [i aprovizionarea popula]iei cu gaze, energie electric`, c`ldur` [i ap`, greva este permis` cu condi]ia ca organizatorii [i conduc`torii grevei s` asigure serviciile esen]iale, dar nu mai pu]in de o treime din activitatea normal`, cu satisfacerea necesit`]ilor minime de via]` ale comunit`]ilor locale. Salaria]ii din unit`]ile sistemului energetic na]ional, din unit`]ile operative de la sectoarele nucleare, din unit`]ile cu foc continuu pot declara grev` cu condi]ia asigur`rii a cel pu]in unei treimi din activitate, care s` nu pun` n pericol via]a [i s`n`tatea oamenilor [i care s` asigure func]ionarea instala]iilor n deplin` siguran]` (ibid., art. 63, 64, 65, 66).
330
9.4. Documente, aplica]ii [i studii de caz
A. Documente A.1. Prezent`m mai jos, ca exemplu, un extras din Statutul Federa]iei Na]ionale Sindicale Alma Mater, cuprinznd obiectivele [i ac]iunile pe care le are n vedere federa]ia (sursa: http://www.almamater.ro/statutul.htm.) I.1 Federa]ia Na]ional` Sindical` ALMA MATER, numit` n continuare Federa]ia ALMA MATER, este o organiza]ie constituit` la nivel na]ional, prin liber consim]`mnt, din organiza]ii de tip sindical, nfiin]ate dup` 22 decembrie 1989 n universit`]i, unit`]i conexe [i institute de cercetare din Romnia, care func]ioneaz` ca persoan` juridic` de sine st`t`toare, pe baza prevederilor prezentului statut. II.1 Federa]ia ALMA MATER activeaz` n vederea unirii tuturor categoriilor profesionale din nva]`mntul universitar [i cercetare din Romnia, n sindicate libere, profesionale, de ramur` n scopul ndeplinirii aspira]iilor lor pentru o viat` mai bun`, decent` [i pentru condi]ii de munc` civilizate. II.2 Federa]ia ALMA MATER [i propune s` ac]ioneze pentru realizarea urm`toarelor obiective principale: a) asigurarea respect`rii drepturilor fundamentale ale membrilor sì la munc`, la protec]ie social` [i securitatea muncii, la odihn` [i asigur`ri sociale, ajutor garantat n caz de [omaj, la pensie, precum [i la alte drepturi garantate de legisla]ia n vigoare; b) asigurarea unui loc de munc` pentru fiecare membru al sù corespunz`tor cu nivelul de calificare [i competen]` profesional`; c) asigurarea condi]iilor adecvate de perfec]ionare profesional` sau calificare superioar`, pentru to]i membrii sì; d) promovarea liberei initia]ive, a libert`]ii de exprimare [i asigurarea unit`]ii de ac]iune a sindicatelor [i grupurilor de ini]iativ` sindical` afiliate; e) ac]ionarea prin toate mijloacele legale pentru perfec]ionarea continu` a legisla]iei muncii, n concordan]` cu modific`rile ce pot interveni n via]a economic` [i social`; f) respectarea ntocmai a prevederilor legale referitoare la ocrotirea [i garantarea muncii [i a drepturilor ce deriv` din acestea; g) statornicirea [i respectarea strict` a duratei zilei de munc` [i a normelor s`ptamnale prin alinierea legisla]iei Romniei la prevederile interna]ionale, corelate cu specificul [i condi]iile locului de munc`; h) plata integral` a orelor de munc` efectuate peste programul de lucru obi[nuit sau n zilele de repaus s`ptamnal, ct [i n timpul s`rb`torilor legale. Munca prestat` peste program se va efectua numai cu acordul persoanei n cauz`; i) asigurarea protec]iei liderilor de sindicat [i delega]ilor sindicali, att pe durata mandatului lor ct [i dup` expirarea acestuia;
331
j) asigurarea pl`]ii concediului anual de odihn` [i a concediului suplimentar corespunz`tor condi]iilor de lucru, pentru to]i membrii sì; k) realizarea unei depline securit`]i a muncii prin negocieri cu conducerea ministerului de resort [i consiliile de administra]ie ale unit`]ilor, ale c`ror sindicate sau grupuri de initia]iv` sindical`, sunt membre ale Federa]iei ALMA MATER, n scopul asigur`rii condi]iilor normale de munc`, a microclimatului n limitele admise de normele n vigoare, a combaterii polu`rii de orice natur`, n special chimic` [i radioactiv`, a scoaterii imediat din func]iune a ma[inilor, utilajelor [i instala]iilor cu dispozitive generatoare de accidente [i pentru dotarea acestora cu dispozitive [i aparate de prevenire a accidentelor [i mboln`virilor profesionale; l) Federa]ia ALMA MATER poate cere oficial Ministerului Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului, oprirea temporar` sau definitiv` a unei unit`]i sau instala]ii aflate ntr-o institu]ie de nv`]`mnt superior, dac` ea pune n pericol via]a sau s`n`tatea lucr`torilor sau ac]ioneaz` n mod negativ asupra mediului nconjurator; m) acordarea echipamentului de lucru [i de protec]ie, a antidoturilor, materialelor igienico-sanitare precum [i a sporurilor de salariu [i concediu suplimentar de odihn` personalului muncitor care [i desf`[oar` activitatea n condi]ii de munc` grele, nocive sau periculoase; n) ncadrarea unor sectoare lucrative n grupe de munc` corespunz`toare, ]innd cont de complexitatea [i periculozitatea proceselor tehnologice sau a activit`]ilor profesionale, n conformitate cu legisla]ia n vigoare; o) asigurarea unui raport favorabil ntre nivelul salariilor celor ce lucreaz` n nv`]`mntul superior [i cercetare [i salariul mediu pe economie. II.3 Pentru realizarea scopului [i a obiectivelor asumate, Federa]ia ALMA MATER va negocia [i milita prin mijloacele specifice sindicatelor libere, prev`zute de legisla]ia n vigoare. Activitatea Federa]iei ALMA MATER va cuprinde urm`toarele ac]iuni: a) sprijinirea propunerilor unor proiecte de legi, acte normative [i reglement`ri, referitoare la raporturile de munc`, drepturile [i ndatoririle salaria]ilor, ce sunt n concordan]` cu reglement`rile interna]ionale [i favorizeaz` personalul angajat n nv`]`mntul superior, cercetare sau unit`]i conexe; b) interpelarea prin pres` a Guvernului, a membrilor Parlamentului, a altor organe centrale de stat, n cazul n care ac]iunile acestora contravin [i afecteaz` negativ interesele membrilor sì de sindicat; c) tratative cu Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului, alte organe de stat [i cu Guvernul, n cazul conflictelor de munc`, pentru solu]ionarea acestora corespunz`tor cu drepturile legale [i statutare ale membrilor sì; d) folosirea peti]iei, a mitingului, a demonstra]iei [i a grevei ca ac]iuni de protest n lupta pentru ap`rarea intereselor membrilor sì [i pentru respectarea demnit`]ii [i drepturilor fundamentale ale omului; e) sprijinirea sindicatelor afiliate n organizarea [i desf`[urarea ac]iunilor de protest, dac` acestea sunt justificate;
332
f) constituirea de grupuri de initia]iv` sindical` formate din persoane angajate n institu]iile de nv`]`mnt superior, cercetare sau unit`]i conexe, n care nu exist` sindicate afiliate la Federa]ia ALMA MATER, ori din alte persoane care recunosc condi]iile prezentului statut. Aceste nuclee se subordoneaz` Biroului Executiv, cu drept de reprezentare n structurile Federa]iei ALMA MATER, conform prezentului statut; g) chemarea n fa]a instan]elor judec`tore[ti a persoanelor fizice sau juridice care se fac vinovate de nc`lcarea legisla]iei referitoare la dreptul muncii, dreptul sindical sau care ncalc` contractul colectiv de munc` unic la nivel de ramur`, contractul colectiv de munc` la nivel de institu]ie sau contractul colectiv de munc` individual; h) acordarea asisten]ei juridice sindicatelor afiliate n procesele acestora cu persoane fizice sau juridice cauzate de conflicte de munc`; i) medierea conflictelor ap`rute ntre sindicatele membre, ntre acestea [i minister sau alte organe ale puterii de stat [i administrative, ntre acestea [i alte sindicate neafiliate la Federa]ia ALMA MATER; j) adresarea de apeluri Organiza]iei Interna]ionale a Muncii [i altor organiza]ii sindicale interna]ionale la care a aderat Federatia ALMA MATER, n cazuri de afectare grav` a drepturilor membrilor sì, pentru sprijinirea ac]iunilor sale; k) efectuarea n colaborare cu institu]ii na]ionale [i interna]ionale de specialitate a unor studii [i analize privind evolu]ia condi]iilor de munc` n nv`]`mnt [i cercetare. A.2. Prezent`m n continuare, selectiv, cteva prevederi ale contractului colectiv de munc` unic la nivel de ramur` nv`]`mnt, ncheiat n anul 2003 ntre Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului [i federa]iile sindicale reprezentative din nv`]`mnt: Federa]ia Educa]iei Na]ionale, Federa]ia Sindicatelor Libere din nv`]`mnt, Federatia Sindicatelor Independente din nv`]`mnt Spiru Haret [i Federa]ia Na]ional` Sindical` Alma Mater (sursa:http://www.isjcta.ro/contract_ colectiv_de_munca.php). Art.12. Durata normal` a timpului de munc` este, n medie, de 8 ore pe zi, 40 de ore pe s`pt`mn`, realizate prin s`pt`mna de lucru de 5 zile. Art. 25. Pentru rezolvarea unor situa]ii personale, salaria]ii au dreptul la 30 de zile lucr`toare, concediu f`r` plat`, acordate de conduc`torul institu]iei sau al unit`]ii de nv`]`mnt. Art. 28. Personalul didactic beneficiaz` la fiecare tran[` de vechime n nv`]`mnt de un spor de 3% din salariul de baz`, pentru suprasolicitare neuropsihic`. Art. 30. P`r]ile contractante convin ca personalul din nv`]`mnt s` beneficieze de urm`toarele premii: a) un premiu anual, conform Hot`rrii Guvernului nr. 829/1994, care se acord` pn` la sfr[itul anului calendaristic, Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului f`cnd demersurile necesare n acest sens;
333
b) un premiu lunar n cuantum de 2% asupra fondului de salarii; acest fond de premiere trebuie utilizat lunar, sumele nefolosite putnd fi utilizate n lunile urm`toare n cadrul aceluia[i an bugetar [i n acela[i scop; c) un premiu dintr-un fond constituit n limita a 30% din totalul veniturilor nete realizate n unit`]ile [i institu]iile de nv`]`mnt care realizeaz` venituri extrabugetare, prin activit`]i suplimentare fa]` de cele prev`zute n bugetul de venituri [i cheltuieli care se negociaz` cu reprezentan]ii federa]iilor sindicale semnatare ale contractului colectiv de munc`. Art. 34. Pentru prestarea activit`]ii n locurile de munc` cu condi]ii deosebite, salaria]ii primesc, potrivit legii, sporuri la salariul de baz`, durata redus` a timpului de lucru, alimenta]ie specific`, concedii suplimentare, reducerea vrstei de pensionare, echipamente [i materiale de protec]ie gratuite. Art. 37. Personalul din nv`]`mnt beneficiaz` n mod gratuit de asisten]` medical` n cabinetele medicale [i psihologice [colare sau n policlinici [i unit`]i spitalice[ti stabilite prin protocol ncheiat ntre Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului [i Ministerul S`n`t`]ii [i Familiei. Analizele medicale se vor realiza gratuit n baza trimiterii medicului de familie, contravaloarea acestora fiind suportat` de Casa de Asigur`ri de S`n`tate. Art. 44. Personalul din nv`]`mnt beneficiaz` de o compensa]ie de la bugetul asigur`rilor sociale de 50% din valoarea transportului, a caz`rii, a mesei [i a tratamentului n bazele de odihn` [i tratament ale nv`]`mntului [i sindicatelor, precum [i n alte spa]ii contractate de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale. A.3. Red`m n continuare un exemplu de grev` de avertisment, a[a cum a fost ea prezentat` n pres` (sursa: http://www.cotidianul.ro/anterioare/1999/social/ soc1925apr.htm)
Ast`zi, n organizarea celor patru mari confedera]ii sindicale, grev` de avertisment de dou` ore n toata ]ara A fost declan[at primul val de proteste concomitente ale celor mai importante centrale sindicale, CNS Cartel Alfa, CNSRL Fr`]ia, BNS [i CSDR. Astfel, cele patru centrale sindicale au anun]at pentru ast`zi declan[area unei greve de avertisment de dou` ore. Revendic`rile sindicatelor vizeaz`, n principal, cre[terea salariilor [i mic[orarea impozitelor, deblocarea financiar` n economie [i modificarea sau aprobarea, n regim de urgen]`, a unor legi privind r`spunderea ministerial`, condi]iile [i rela]iile de munc`. Dac` dup` greva din 19 aprilie guvernan]ii nu vor rezolva aceste cereri, sindicatele amenint` c` vor nceta total lucrul, pe 26 aprilie. O parte din serviciile publice [i ntrerup activitatea Uniunea Sindicatelor Libere Metrou a decis ca ac]iunea lor s` aib` loc ntre orele 4.00 [i 6.00, pentru ca protestul s` nu-i afecteze prea tare pe cei care c`l`toresc de obicei cu metroul. Circula]ia va fi reluat` la ora 6.00, trenurile urmnd a fi dispuse n sta]ii n a[a fel nct s` poat` intra n traseu conform programului obi[nuit de circula]ie. Reamintim c` programul de func]ionare n trafic al metroului bucure[tean ncepe n mod normal la ora 5.00. {oferii mai multor societ`]i de transport n regim de taxi [i maxi-taxi, precum [i transport de marf`, vor ntrerupe lucrul ntre orele 7.00 [i 9.00. Ac]iunea lor este determinat` att de nerezolvarea cererilor celor patru confe-
334
dera]ii, ct [i de scumpirea carburan]ilor [i de alte m`suri cu influen]e negative asupra activit`]ii de transport. Angaja]ii Regiei Autonome de Distribuire a Energiei Termice Bucure[ti sunt singurii sindicali[ti din cadrul serviciilor publice locale care vor participa ast`zi, ntre orele 9.00-11.00, la greva de avertisment. Acesta nu va afecta popula]ia Capitalei, dup` cum a declarat Gheorghe Dabela, directorul RADET. El a explicat c`, pe durata protestului, nu se va interveni dect n cazul avariilor foarte grave. RADET va primi toate solicit`rile de revizie sau repara]ie a instala]iilor, pe care le va remedia numai dup` sfr[itul protestului. Cursuri suspendate Chiar n prima zi de [coal`, dup` vacan]a de Pa[te, nv`]`mntul preuniversitar se va afla n grev` de avertisment, ntre orele 9.00 [i 11.00. Aceasta ac]iune este privit`, ns`, diferit de c`tre cele trei federa]ii sindicale din sistemul preuniversitar. Astfel, Federa]ia Educa]iei Na]ionale a anun]at suspendarea orelor de studiu n intervalul 9.00-11.00, elevii fiind supraveghea]i la clase. n schimb, sindicali[tii federa]iei Spiru Haret vor purta la bra] banderola alb`, a grevei japoneze, programul elevilor nefiind ntrerupt. La rndul sù, Federa]ia Sindicatelor Libere din nv`]`mnt a l`sat la alegerea oamenilor din teritoriu modalitatea de protest: fie greva de avertisment, fie greva japonez`. ncepnd cu ora 10.00, universit`]ile vor nceta lucrul timp de patru ore, dup` cum a anuntat federa]ia Alma Mater. Grev` japonez` Salaria]ii filialelor locale ale CONEL [i Romgaz nu pot participa la grev` pentru c` legea interzice angaja]ilor din sectorul energetic s` ntrerup` lucrul. Noi vom fi ns` n grev` japonez`, cu banderole albe pe bra], a declarat Nicolae Oproiu, liderul sindicatului din cadrul Sucursalei Electrocentrale Bucure[ti. Nici angaja]ii societ`]ii de salubrizare REBU, ai regiei de ap` RGAB [i din transportul local de suprafa]` (RATB) nu vor opri lucrul pe durata grevei anun]ate de confedera]iile sindicale. Sindicali[tii acestor societ`]i nu sunt afilia]i [i nu au probleme care s` duc` la declan[area unui conflict de munc`.
B. Aplica]ii [i studii de caz 1. Prezenta]i comparativ aspectele negative ale stilurilor ocolitor [i competitiv de management al conflictelor. 2. Pentru fiecare dintre cele cinci stiluri de management al conflictelor, indica]i n ce cazuri nu este recomandabil s` se recurg` la ele. 3. Gndi]i-v` la insuficien]a resurselor sau la ambiguitatea organiza]ional`, ca factori care duc la declan[area conflictelor organiza]ionale. Un manager iscusit i poate folosi pentru a face o serie de schimb`ri radicale benefice n organiza]ia sa. Imagina]i-v` dou` astfel de cazuri, cte unul pentru fiecare factor. 4. Una dintre cele mai bine dovedite inechit`]i ce caracterizeaz` locurile de munc` contemporane este diferen]a de salariu dintre b`rba]i [i femei: femeile sunt pl`tite mai pu]in, de[i sunt egale cu b`rba]ii din punct de vedere al cuno[tin]elor [i al experien]ei acumulate. Dana urmeaz` s` fie angajat` ca director de vnz`ri la o firm` privat` produc`toare [i distribuitoare de mobil`.
335
La ce tip de negociere ar trebui s` recurg` ea n discu]ia cu managerul general, pentru a ob]ine un salariu mai mare, cel pu]in egal cu al fostului director de vnz`ri (b`rbat), care tocmai demisionase cu pu]in timp n urm`? Dezvolta]i [i justifica]i alegerea f`cut`. 5. n ce constau punctele comune [i diferen]ele dintre cele trei modalit`]i de interven]ie a ter]ilor n procesul negocierii? 6. La UPS Ocna Mure[ s-a nregistrat ieri primul conflict de munc` dup` ce uzina de produse sodice s-a privatizat. Angaja]ii sunt nemultumi]i pentru c`, n ciuda promisiunilor optimiste, \n luna aprilie au ob]inut salarii de numai 50 la sut` din suma ce li se cuvenea. Salaria]ii spun c` [i-au f`cut norma [i c` au dreptul la un salariu de sut` la sut`. Unii dintre ei sus]in c` au muncit chiar peste program [i nu se a[teptau s` li se ia din bani. Liderul de sindicat a fost nevoit s`-i reprezinte pe oameni n fa]a conducerii [i, pentru c` nu a avut c[tig de cauz`, a nregistrat ast`zi conflictul de munc` la Judecatoria Alba Iulia. Cei circa 1500 de angaja]i vor s`-l determine pe patron s`-[i ]in` promisiunile f`cute angaja]ilor la preluarea societ`]ii. n caz contrar, oamenii vor recurge [i la alte forme de protest. (adaptare dup`: http://www.geocities.com/unireapres/arhiva/2001/mai/11mai/pag1.html) ncerca]i s` intra]i n rolul sindicali[tilor, pe de o parte, [i al patronatului, pe de alt` parte [i s` negocia]i pentru a ajunge la un acord. Dac` nu se ajunge la un acord [i dvs. a]i fi delegatul Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale, trimis s` pun` cap`t conflictului, cum a]i solu]iona problema? n aceast` situa]ie, care dintre cele trei modalit`]i de implicare a celei de-a treia p`r]i (reprezentantul Ministerului Muncii) ar fi cea mai eficient`? 7. n cadrul rela]iilor de munc` func]ioneaz` principiul egalit`]ii de tratament fa]` de to]i salaria]ii [i angajatorii. Munca for]at` este interzis`. Rela]iile de munc` se bazeaz` pe principiul consensualit`]ii [i al bunei-credin]e. Comenta]i aceste principii fundamentale ale Codului Muncii (Codul Muncii, art. 4, 5 [i 11) [i construi]i exemple n care se aplic` aceaste prevederi. 8. Considera]i c` exist` obstacole care stau n calea dialogului social dintre sindicate, patronate [i guvern? Dac` da, care crede]i c` sunt acestea? Dac` CES ar avea mai multe atribu]ii, atunci ar exista riscul de a se abuza de ele? 9. Unul din serviciile pe care Blocul Na]ional Sindical (BNS) le ofer` membrilor sì (federa]iile profesionale afiliate la ea) este [i acela de a participa prin reprezentan]i, atunci cnd sunt solicita]i, la negocierea contractului colectiv de munc` la nivel de ramur`. Constituie acest serviciu o nc`lcare a prevederilor legale n domeniu? 10. Identifica]i diferen]ele dintre Contractul Colectiv de Munc` la nivel na]ional [i Acordul de pace social`. 11. Care sunt bazele pentru recunoa[terea diferi]ilor actori implica]i n dialogul social? Cui i se aplic` rezultatele acordurilor (conven]iilor) bipartite [i tripartite
336
(ntregii popula]ii, angaja]ilor, altora etc.)? Pe ce subiecte se centreaz` aceste acorduri? 12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 124-125). S.C. MARCUS S.A. a luat fiin]` n anul 1995, an n care Lucian Tab`r` tocmai absolvise facultatea de management. Era entuziast, se considera bine preg`tit n domeniu, de[i a ntrerupt studiile doi ani de zile pentru c` a dorit s` pun` ceva bani deoparte din activit`]i comerciale diverse. Dorea s` se afirme ca specialist lucrnd ntr-o firm` nou`, dar ambi]ioas`. Imediat dup` absolvire, Lucian [i-a cump`rat un calculator performant [i s-a abonat la Internet pentru a se putea informa, de[i cheltuiala f`cut` i-a sec`tuit economiile. Telefonul mobil l-a primit de ziua lui, la 25 de ani, de la prietena lui, Laura, care era cu c]iva ani mai n vrst` dect el. Laura i-a devenit [ef` chiar de la angajare. Aceasta conducea departamentul de resurse umane al firmei [i se ocupa mai ales de recrutare [i de procedurile de selec]ie de personal. Lui Lucian n revenea sarcina de a redacta coresponden]a, de a elabora chestionarele pentru interviuri [i de a face evaluarea performan]elor salaria]ilor. Firma la care s-a angajat Lucian reunise speciali[ti cu experien]` vrstnici aproape, dar [i tineri absolven]i. La S.C. MARCUS S.A. se asambleaz`, sub licen]`, echipamente industriale de automatizare. Dorin]a tinerilor speciali[ti n automatiz`ri de la S.C. MARCUS S.A. este de determina conducerea firmei s` aprobe nceperea propriei produc]ii de aparatur`. Cei din conducere sunt mul]umi]i de calitatea produselor lor [i nu se ncumet` s` treac` la diversificarea produc]iei, cu att mai mult cu ct un studiu de fezabilitate n domeniu nu a dus la concluzii favorabile. Ca urmare a refuzului evaziv al managerilor de a trece la un sortiment proiectat [i realizat integral cu for]e proprii, unii dintre tinerii speciali[ti au anun]at-o pe Laura c` inten]ioneaz` s` p`r`seasc` firma. Managerul general i-a cerut Laurei s` g`seasc` o solu]ie pentru a-i p`stra pe tineri n firm` [i pentru a calma spiritele. Pe de alt` parte, ntre tinerii speciali[ti [i cei vrstnici se anun]a un anume conflict, pentru c` Lucian le-a spus textual tinerilor c` cei vrstnici sunt mai bine pl`ti]i dat fiind c` sunt harnici [i nu ntrzie diminea]a la serviciu. Laura l-a rugat pe Lucian s` identitfice solu]ia de urmat, cu att mai mult cu ct el nsu[i a pus paie pe foc. Entuziast ca de obicei, dornic de afirmare, Lucian le-a promis celor din conducere, nu ns` [i Laurei, c` o s` fac` n a[a fel nct s` fie toat` lumea mul]umit`. ntreb`ri: a) Cum pute]i caracteriza sistemul de management de la S.C. MARCUS S.A.? b) Ca manageri, a]i trece la o produc]ie original`? Dac` da, cum? c) Care crede]i c` sunt motivele pentru care Lucian s-a solidarizat cu lucr`torii n vrst` [i s-a rupt de cei tineri? d) Ce solu]ie poate propune Lucian n privin]a dublului conflict de munc`? 13. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 117-118)
337
Pe 15 aprile 2003 a avut loc un conflict de munc` n fa]a sediului fostei fabrici de confec]ii-tricotaje Sanda SRL, cnd zeci de muncitoare, disponibilizate n urm` cu o lun`, au ie[it n strad`, exprimndu-[i astfel nemul]umirea fa]` de transform`rile care au avut loc n vechea fabric`. Din cauza datoriilor pe care le avea la bugetul statului, Sanda SRL a intrat n procedur` de lichidare judiciar`, activele acesteia fiind vndute prin Agen]ia de Valorificare a Activelor Bancare (AVAB) societ`]ii Zefir S.A. Dup` o analiz` intern` a produc]iei, conform comenzilor existente, conducerea societ`]ii Zefir a hot`rt c` personalul pe care l va p`stra va fi mai pu]in numeros, ns` pl`tit suplimentar, potrivit legii, pentru orele lucrate peste program. Aceast` cerin]` a noului patron a nemul]umit ns` pe majoritatea disponibiliza]ilor, care sperau ob]inerea de pl`]i compensatorii, dar [i o nou` reangajare, refuznd ns` s` munceasc` a[a cum vrea noul patron. n diminea]a zilei de 15 aprilie, zeci de muncitoare s-au adunat n fa]a sediului ntreprinderii, cernd rezolvarea conflictului. Multe dintre nemul]umite, n vrst` de peste 40 de ani, au declarat c`, n cazul lor, nu se mai poate pune problema unei recalific`ri profesionale, fiind dezinteresate [i de reangajarea la alte societ`]i din bran[`, de[i oferta local` n domeniu este de peste 700 de posturi vacante. Aceasta, n timp ce salaria]ii care au acceptat condi]iile noului proprietar sus]in c`, de fapt, grevistele nu au chef de munc` la patron. Pentru a solu]iona conflictul ap`rut la fosta fabric` Sanda SRL, economistul Doru Popescu, directorul Agen]iei Jude]ene pentru Ocuparea For]ei de Munc`, a fost prezent la discu]iile dintre reprezentantele protestatarelor [i patronat, ncercnd s` explice c`, a[a cum prevede Legea 1/1991, dac` refuz` ncadrarea pe posturi din acela[i domeniu, persoanele disponibilizate nu mai au dreptul s` beneficieze de ajutorul de [omaj: Trebuie ca toat` lumea s` n]eleag` faptul c` ndemniza]ia de [omaj nu poate fi acordat` oricui [i oricum, ci pe motive profesionale, nu medicale, cum au ncercat unii nemul]umiti de la Sanda SRL care, dorind cu orice pre] [omajul, au ob]inut scutiri de munc` pe motive de s`n`tate. Ajutorul de [omaj nu nseamn` o rent`, el este acordat numai atunci cnd nu se g`se[te efectiv un loc de munc` n domeniul respectiv. ntreb`ri: a) Cine considera]i c` este principalul vinovat n acest conflict [i de ce? b) Dac` a]i fi n locul moderatorului Doru Popescu, chemat la discu]iile dintre reprezentantele protestatarelor [i patronat, ce solu]ie a]i propune pentru rezolvarea conflictului? c) Ce modalitate de implicare a celei de-a treia p`r]i este recomandat s` se aplice n acest caz? 14. Studia]i [i comenta]i textele de mai jos decupate din pres`: Gardienii publici nu pot intra n grev`. Sindicatul lor a fost desfiin]at, ca urmare a unei hot`rri judec`tore[ti n acest sens, dup` ce justi]ia a considerat c` legea nu permite angaja]ilor unei structuri aproape militarizate s` nfiin]eze o astfel de organiza]ie.
338
Cursele Companiei Tarom vor urma orarul normal de zbor, ntruct angaja]ii companiei nu vor participa la greva de avertisment organizat` de cele patru confedera]ii sindicale. Sindicatele de la Tarom nu au deschis un conflict de munc` cu administra]ia companiei, a[a c` nu au baza legal` de declan[are a grevei. Pe ultima sut` de metri, feroviarii au decis s` amne greva de avertisment dup` ce administra]ia cìlor ferate le-a propus majorarea salariilor n medie cu 15%. Conflictul de munc` declan[at de feroviari r`mne ns` deschis, o decizie privind ac]iunile ulterioare urmnd a fi luat` n cursul acestei s`pt`mni.
Bibliografie
1. Cornelius Helena, Faire Shoshana, {tiin]a rezolv`rii conflictelor, Editura {tiin]` [i Tehnic`, Bucure[ti, 1996. 2. Gordon Judith R., Organizational Behaviour. A Diagnostic Approach, Prentice Hall, Boston, 1996. 3. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998. 4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1995. 5. Lewicki Roy, Sauders David, Minton John, Negociation, McGrow-Hill, Boston, 1999. 6. Mali]a Mircea, Teoria [i practica negocierilor, Editura Politic`, Bucure[ti, 1972. 7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 8. Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Bra[ov, 1995. 9. Robbins Stephen P., Organizational Behaviour, McGrow Hill, Boston, 1998. 10. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 11. Vintil` Sergiu, Negociere [i solu]ionarea conflictelor, Editura Ars Docendi, Universitatea Bucure[ti, Bucure[ti, 2001. 12. Zorlen]an Tiberiu, Burdu[ Eugen, C`pr`rescu Gheorghi]`, Managementul organiza]iei, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998. 13. *** Codul Muncii, 2003. 14. *** Legea nr. 54/2003 (Legea sindicatelor). 15. *** CNS Cartel Alfa, Sindicalismul n schimbare. 16. *** Legea nr. 109/1997 privind organizarea [i func]ionarea Consiliului Economic [i Social. 17. *** Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munc`. 18. *** Legea 143/1997 pentru modificarea [i completarea Legii nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc`. 19. *** Legea nr. 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc`.

Managementul Conflictelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Conflictelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul resurselor umane

tefan Stanciu Mihaela Ionescu Cristina Leovaridis Dan Stnescu

Managementul resurselor umane

9.1. Managementul conflictelor 9.1.1. Conflictele definire [i tipologii

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Starea obiectiv` a lumii

Conflict Percep]ii subiective

Eforturi deschise [i declarate de distrugere a p`r]ii opuse

Atacuri fizice agresive

Dezacorduri minore sau ne\n]elegeri Lipsa conflictului

Figura 9.2. Evolu]ia posibil` a unui conflict disfunc]ional

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Figura 9.3. Dependen]a performan]elor organiza]iei de frecven]a [i anvergura conflictelor

Managementul resurselor umane

Figura 9.4. Abord`ri ale managementului conflictelor organiza]ionale

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Urm`rirea scopurilor se realizeaz` cooperativ.

Maximizarea propriilor rezultate.

Maximizarea rezultatelor comune.

Deschidere, ncredere, ascutare activ`, explorarea comun` a alternativelor.

O parte este foarte atent` cu nevoile celeilalte, reprimndu-[i propriile nevoi.

O parte este complet predictibil`, pentru a proteja interesele celuilalt.

P`r]ile folosesc amenin]`ri, apelnd la tehnici f`r` m`nu[i.

M`suri ale succesului

Remedii pentru e[ecuri

Dac` apar impasuri, poate fi chemat un mediator sau un arbitru.

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Discu]ii informale [i \ncerc`ri de solu]ionare

Coerci]ie sporit` [i probabilitate mai mare a deciziilor de tip c[tig-pierdere

Decizii luate de negociatori

Decizii administrative Decizii luate de ter]i independen]i Arbitraj

Ac]iune direct` non-violent` Decizii ilegale Violen]`

Managementul resurselor umane

9.2. Raporturile de munc`. Dialogul social 9.2.1. Raporturile de munc`

Contribu]ia p`r]ilor n cadrul raporturilor de munc`

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

9.3. Elemente de legisla]ia muncii 9.3.1. Contractul colectiv de munc`

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

9.4. Documente, aplica]ii [i studii de caz

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

S-ar putea să vă placă și