Tema 4.

Teorii ale motivaiei n munc

1. 2. 3. 4. 5. Ce este motivaia? Motivaie intrinsec i extrinsec Teoriile motivaiei bazate pe nevoi. Implicaii manageriale Teorii procesuale ale motivaiei n munc. Implicaii manageriale Efectul recompenselor extrinseci asupra motivaiei intrinseci

1. Ce este motivaia? Conceptul de motivaie pentru munc s-a modificat n timp, mai ales din cauza dezvoltrii unor teorii privind managementul i organizaiile. Unii autori, precum Taylor (1911) au evideniat motivaia raional economic, considernd c angajaii vor munci mai mult dac vor obine salarii mai mari, performana n munc fiind limitat doar de oboseal. Cercettorii care au abordat motivaia din perspectiva relaiilor umane au ncercat s demonstreze c oamenii muncesc pentru a-i satisface o gam mai larg de nevoi, dintre care cele mai importante sunt cele sociale i de recunoatere. Teoria autoactualizrii motivaiei s-a concentrat asupra coninutului i semnificaiei sarcinilor, subliniind mai ales importana factorilor motivatori intrinseci. O alt concepie pune n prim plan complexitatea persoanei, bazndu-se pe studiile care au urmrit adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor (apud Bogathy, 2004). O definiie de lucru ofer G. Johns (1998), care afirm c motivaia reprezint msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Autorul reliefeaz patru componente ale motivaiei: cantitatea i calitatea efortului (fizic sau psihic) depus de persoan; perseverena pe care indivizii o dovedesc atunci cnd depun efort; direcia spre care se ndreapt efortul; obiectivele spre care este dirijat efortul voluntar. 2. Motivaia intrinsec i extrinsec Dei motivaia este adesea tratat ca un concept singular, chiar i o analiz superficial arat c oamenii sunt determinai s acioneze de o gam foarte variat de factori. Alctuirea unei liste care s cuprind toi factorii care motiveaz persoanele s se angajeze n diferite activiti este dificil i nici mcar nu este util, dup cum afirm majoritatea teoriilor motivaiei, dar putem n schimb s enumerm cteva motive care stau la baza deciziei de implicare n activitate: probabilitatea de a obine succes, nevoia de recunoatere social, sperana de a obine un profit sau un beneficiu personal, dorina intrinsec de a realiza ceva, creterea stimei de sine, invidia etc. Poate c nici un alt fenomen nu descrie potenialul pozitiv al fiinei umane la fel de bine precum motivaia intrinsec, tendina de a cuta noul i provocarea, de a extinde i folosi capacitile, de a nva. Constructul de motivaie intrinsec descrie nclinaia

natural spre asimilare, interes spontan i explorare care sunt eseniale n dezvoltarea cognitiv i social i care reprezint sursa principal de plcere i vitalitate de-a lungul vieii. Ea este satisfcut pentru c activitile desfurate produc n sine satisfacie (citim pentru c ne place s citim) i nu cunoate saturaie. Cu toate acestea, n ciuda faptului c oamenii dispun n mod natural de tendine motivaionale intrinseci, este evident c meninerea i dezvoltarea acestei nclinaii necesit condiii suplimentare. Studiul condiiilor care faciliteaz manifestarea motivaiei intrinseci este un pas important n nelegerea surselor de apariie a aspectelor pozitive ale naturii umane. Teoria evalurii cognitive susine c elementele situaionale (feed-back, comunicare, recompense) care duc la satisfacerea nevoii de performan n timpul desfurrii activitii vor duce i la creterea motivaiei intrinseci pentru acea activitate. O condiie esenial pentru realizarea acestui lucru este percepia autonomiei i stilul atribuional intern (Ryan i Deci, 2000). De obicei, teoriile privind motivaia intrinsec i extrinsec au stabilit o linie clar de demarcaie ntre cele dou. Cele mai multe le-au aezat n opoziie. De exemplu, Lepper i Greene susineau c motivaia intrinsec a indivizilor va descrete pe msur ce crete motivaia extrinsec. Aceasta a dus n timp la definirea comportamentelor motivate intrinsec ca fiind cele care apar n absena motivatorilor extrinseci (apud Amabile i colab., 1994). Au existat i ali teoreticieni ns care au susinut c motivaia intrinsec i cea extrinsec nu se afl ntr-un raport de opoziie, aducnd ca i exemple formarea motivaiei de a nva la colarii mici. Aparent, avnd n vedere cele expuse pn aici, distincia dintre motivaia intrinsec i cea extrinsec ar trebui s fie foarte clar; analiza literaturii de specialitate arat ns c exist un consens destul de slab asupra definiiilor exacte ale conceptelor menionate. n psihologia organizaional, motivaia intrinsec este adesea neleas ca izvornd din relaia direct ntre muncitor i sarcin, fiind de obicei autoaplicat. Sentimentul de competen provenit din ndeplinirea sarcinilor este un exemplu n acest sens. Motivaia extrinsec provine din mediul de munc extern sarcinii i de obicei este aplicat de o persoan extern. Retribuia este un bun exemplu n acest sens. Motivaie i performan O problem care s-a pus n repetate rnduri este dac performana este determinat strict de motivaie. Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, aceasta din urm depinde clar i de ali factori. Este posibil ca performana unei persoane s fie foarte sczut, cu toate c acea persoan este foarte motivat. Aptitudinile sczute, lipsa abilitilor sau nenelegerea sarcinii pot s diminueze performana. Pe de alt parte, o persoan cu motivaie redus poate s obin o performan satisfctoare datorit norocului sau pentru c a neles foarte bine ce are de fcut. Cu alte cuvinte pentru obinerea performanei este nevoie, pe lng motivaie, de aptitudini, abiliti, nelegerea sarcinii i noroc. 3. Teoriile motivaiei bazate pe nevoi. Implicaii manageriale 2

Teoriile motivaiei umane s-au divizat n: teorii de coninut ncearc s evidenieze CE i motiveaz pe oameni i DE CE acetia se comport ntr-un anumit fel. Motivaia ar fi prin urmare fora care rezult din dorina individului de a-i satisface nevoile fizice i psihice. n rndul acestor teorii putem s includem modelul ierarhiei trebuinelor al lui Maslow, modelul ERD al lui Alderfer, teoria motivaiei de realizare a lui McClelland, teorii procesuale ncearc s rspund la ntrebarea CUM apare motivaia?. Includem aici modelul ateptrilor al lui Vroom i teoria echitii propus de Adams (Bogathy, 2004).

3.1. Ierarhia trebuinelor Abraham Maslow Teoria propus de Maslow este una holist-umanist, aducnd n centrul discuiei structurarea, organizarea i ierarhizarea nevoilor. Abordarea reuete s depeasc artificialismul multora dintre listele de motive propuse anterior de diferii autori i explic mai bine interdependena motivelor, organizarea lor n sisteme integrate, cu grade diferite de complexitate. Maslow propune o ierarhie a trebuinelor umane, pe mai multe niveluri, n funcie de importana lor. Nevoia de autoactualizare Nevoi de stim i statut Nevoi de apartenen Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura nr. 1. Ierarhia nevoilor propus de Maslow Nevoile de la baza piramidei trebuie satisfcute mcar ntr-o anumit proporie pentru ca cele din vrf s i manifeste valoarea motivaional. Un tip de nevoie nu trebuie s fie complet satisfcut pentru ca nevoia superioar ei s apar; Maslow propunea un nivel de satisfacere de 85% pentru nevoile fiziologice, 70% pentru cele de siguran, 50% pentru cele de dragoste i apartenen; 40% pentru cele de stim i statut. De exemplu, o persoan nfometat sau care are griji legate de sigurana sa nu va avea nevoie momentan de stim i statut; doar dup ce nevoile fiziologice i de siguran sunt satisfcute ntr-o anumit msur se dezvolt nevoia de apartenen. Dup ce i aceasta este satisfcut, oamenii vor dori stim i statut, iar apoi autoactualizarea. Important este c nevoile nu acioneaz simultan; la un moment dat, doar o nevoie este dominant, iar activarea ei depinde de gradul de satisfacere al celorlalte (Maslow, 1943). Factorii organizaionali care ar putea satisface nevoile fiziologice includ un salariu minim i condiii ale muncii care s permit existena. Nevoile de siguran sunt ndeplinite de condiii de lucru sigure, reguli i regulamente corecte i realiste, sigurana postului, programe de pensii i asigurri. Nevoile de apartenen cuprind posibilitatea de 3

a interaciona cu alii la locul de munc, ansa de a lucra n echip. Nevoia de stim este ndeplinit de oportunitatea de a realiza sarcini care conduc la sentimente de realizare i responsabilitate. Premiile i promovrile pot satisface aceste nevoi cnd sunt resimite ca deplin meritate. Nevoile de autoactualizare ar putea fi satisfcute de posturi cu un mare potenial de creativitate i relaxare a structurii. Exist ns cteva probleme privind modelul lui Maslow atunci cnd lum n considerare realitile vieii de munc (Wolters, 2004): comportamentul uman pare s rspund aciunii mai multor nevoi, nu doar a uneia; aceeai nevoie (ca de exemplu nevoia de a interaciona cu ceilali la locul de munc) poate s determine comportamente diferite la indivizi diferii; exist probleme n a decide momentul n care o nevoie a fost ntr-adevr satisfcut; modelul ignor comportamentele indivizilor care tolereaz plata foarte sczut n sperana unor beneficii viitoare; exist un suport empiric destul de redus al modelului, unii critici afirmnd c este valabil doar pentru nelegerea comportamentului organizaional al muncitorilor aparinnd clasei mijlocii din Statele Unite. 3.2. Teoria ERD Clayton Alderfer Numele ERD provine din comprimarea sistemului format din cinci categorii propus de Maslow ntr-unul cu trei categorii: nevoi de existen, relaionale i de dezvoltare. Nevoile existeniale sunt cele a cror satisfacere permite pstrarea integritii organismului. Ele corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i celor de siguran care sunt satisfcute de ctre condiiile materiale. Nevoile relaionale implic relaii formale i mai ales informale grupul, fiind satisfcute de interaciunile deschise i sincere cu ceilali mai degrab dect de lucruri plcute dar necritice. Aceast categorie de nevoi corespunde nevoilor de apartenen ale lui Maslow i celor de stim i statut care implic feed-back de la ceilali. Nevoile de dezvoltare se refer la creterea i dezvoltarea personalitii, mplinirea potenialului. Ele cuprind utilizarea complet a abilitilor i dezvoltarea unora noi. Corespund nevoilor de autoactualizare ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile de stim care implic realizare i responsabilitate (Johns, 1998). Modelul propus de Alderfer este mai flexibil dect cel al lui Maslow. Teoria ERD nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional, iar indivizii pot cuta satisfacerea nevoilor de dezvoltare chiar dac nevoile lor relaionale nu au fost satisfcute. Mai multe nevoi pot fi activate simultan, iar deplasarea ntre niveluri este posibil n ambele sensuri. Mai exact, dac o nevoie de un nivel mai nalt nu poate fi satisfcut, persoana va insista asupra uneia inferioare. De exemplu, dac persoana nu reuete s obin promovarea i recunoaterea meritelor, atunci va insista pentru a i se acorda salarii mai mari.

3.3. Teoria necesitilor David McClelland Modelul a fost dezvoltat de McClelland pornind de la ierarhia motivelor propus de Maslow i autorul a insistat mai ales asupra nevoilor de ordin superior; prin urmare, comportamentul individului va fi orientat mai ales de ctre una dintre urmtoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare. Contrar lui Maslow sau Alderfer, McClelland nu a fost interesat de stabilirea unei ierarhii a nevoilor, fiind mai degrab interesat de efectele comportamentale ale necesitilor. Persoanele cu nevoie ridicat de afiliere sunt motivate de relaii interpersonale, cu ct mai apropiate i de mai lung durat cu att mai bine. nva repede reelele sociale i au abiliti de comunicare bine dezvoltate. Nevoia ridicat de putere presupune dorina persoanei de a controla mediul nconjurtor i mai ales ceilali indivizi cu care intr n contact. Persoanele cu o nevoie ridicat de putere manifest o intens preocupare pentru prestigiul personal i se pot angaja n activiti cu un grad crescut de risc. Persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare doresc mai ales s fac dovada competenei lor, s execute bine sarcini provocatoare. Banii pot constitui un puternic motivator pentru aceste persoane, n msura n care simbolizeaz atingerea obiectivelor stabilite. Sarcinile cutate de aceste persoane au un grad mediu de dificultate i permit asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea lor. Obiectivele stabilite au de obicei o dificultate medie, presupunnd asumarea unor riscuri calculate. Cu toate c McClelland a fost interesat de efectele pe plan comportamental ale acestor nevoi, el sublinia c ntre nevoi i comportament nu exist o coresponden de unu la unu, n determinarea comportamentului intervenind pe lng necesiti i alte variabile, precum valorile personale, abilitile sau oportunitile de aciune.
Tabelul nr. 1. Comparaie ntre modelele motivaionale ale lui Maslow, Alderfer i McClelland

Maslow Autoactualizare Stim i statut Apartenen i dragoste Securitate Nevoi fiziologice

Alderfer Nevoi de dezvoltare Nevoi relaionale Nevoi existeniale

McClelland Realizare Putere Afiliere

3.4. Implicaii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi Aprecierea diversitii. Managerii ar trebui s fie adepii evalurii nevoilor individuale ale salariailor, crora s le ofere pachete motivaionale potrivite. Soluii stereotipe bazate pe nevoile angajatului tipic vor duce la reducerea eficacitii strategiilor motivaionale alese.

Aprecierea motivaiei intrinseci. Managerii ar trebui s ia n calcul existena nevoilor de rang superior. Recunoaterea acestora este necesar din cel puin dou motive: - una dintre condiiile de baz ale supravieuirii organizaiilor este exprimarea unui minim de comportament inovativ din partea membrilor; - reprimarea unor nevoi de ordin superior inspir cereri de satisfacere a nevoilor de ordin inferior, ceea ce poate duce la un cerc vicios motivaional. 4. Teorii procesuale ale motivaiei n munc. Implicaii manageriale 4.1. Teoria ateptrilor (Victor Vroom) Pornete de la asumpia c individul va depune cu att mai mult efort ntr-o activitate cu ct valoarea recompensei pe care se ateapt s o primeasc este mai mare. Cu alte cuvinte, omul este interesat de maximizarea ctigului su i minimizarea pierderilor (cheltuieli de timp, efort etc.). Teoria se bazeaz pe o concepie raionalisteconomic asupra omului, concepie care susine c deciziile sunt luate prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute. Conceptele cu care opereaz teoria ateptrilor sunt: rezultatele de ordinul I (prezint un interes deosebit pentru organizaii de ex. productivitatea nalt) i ordinul II (consecinele care urmeaz dup atingerea unui rezultat de ordinul I de ex. oboseala sau promovarea); instrumentalitatea probabilitatea ca un rezultat de ordinul I s fie urmat de un rezultat de ordinul II; valena valoarea ateptat a rezultatelor muncii, gradul lor de atractivitate; ateptarea probabilitatea ca un anumit rezultat de ordinul I s poat fi atins; fora efortul direcionat spre rezultate de ordinul I. Modelul lui Vroom, complicat la prima vedere, poate fi rezumat n cteva propoziii: Oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au sentimentul c le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la consecine personale favorabile. (Johns, 1998, p. 160). Teoria este foarte flexibil, admind variabilitatea interpersonal, faptul c doi muncitori care presteaz aceeai munc o valorizeaz n mod diferit i au ateptri diferite cu privire la rezultate. 4.2. Implicaii manageriale ale teoriei ateptrilor Creterea ateptrilor. Subordonaii trebuie s se atepte s fie capabili s ndeplineasc rezultatele de ordinul I. Nu conteaz ct de pozitive sunt valenele productivitii nalte, ecuaia forei sugereaz c lucrtorii nu vor ndeplini aceste scopuri dac ateptrile sunt reduse. Clarificarea posibilitilor de recompensare. Managerii trebuie s se asigure c nu exist neclariti referitoare la legtura dintre rezultatele de ordinul I i cele de ordinul 6

II. Salariaii trebuie s fie convini c rezultatele de ordinul I dorite de organizaie contribuie la obinerea rezultatelor pozitive de ordinul II i la evitarea celor negative. Aprecierea nevoilor diverse. Poate fi foarte dificil pentru manageri s schimbe valenele pe care subordonaii le ataeaz rezultatelor de ordinul II. Preferinele individuale pentru o retribuie nalt sau o munc interesant sunt produsul unei lungi istorii de dezvoltare personal. Totui, managerii ar fi bine s analizeze diversele preferine i s le vin n ntmpinare oferind pachete motivaionale individualizate. 4.3. Teoria echitii J. Stacey Adams Compararea performanelor proprii cu ale altora este o aciune care se desfoar n toate domeniile vieii, dar mai ales n viaa organizaional. Din acest ultim punct de vedere, oamenii folosesc ca i criterii de comparaie efortul depus la locul de munc i recompensele. Dac n comparaia cu alii se percepe c raportul dintre efortul i recompensele proprii i cele ale altora este echilibrat, atunci se ajunge la o situaie de echitate; perceperea inegalitii duce la apariia sentimentului de inegalitate. J. Stacey Adams (1965) susinea c principalul factor motivator este starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti, iar oamenii vor aciona n direcia restabilirii echitii (apud Bogathy, 2004). Prin urmare oamenii nu sunt interesai numai de valoarea recompenselor obinute, ci i de modul n care acestea sunt acordate. Ei pot s compare input-urile (efort, experien, idei, abiliti) i output-urile lor (nivel salarial, creteri salariale, promovri) prezente cu unele mai vechi, proprii sau cu ale altora, din afara sau din interiorul organizaiei. Cnd aceste raporturi sunt egale, muncitorii percep existena echitii, a unui schimb corect ntre ei i organizaie. Teoria echitii este una motivaional, afirmnd c indivizii sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil. Perceperea inechitii n defavoarea propriei persoane duce la adoptarea anumitor tipare de comportament, ndreptate n direcia restabilirii echitii. Persoanele pot s reduc input-ul (mai puin efort, mai puine ore lucrate, absenteism) sau ncearc s amplifice output-ul (cer mrirea salariului, a condiiilor de munc sau a statutului toate acestea fr a depune mai mult efort. Angajaii pot apela la distorsiunea cognitiv a eforului i a recompenselor ( sour grapes effect) sau pur i simplu renun s mai fac acele comparaii, cernd transferul n cadrul organizaiei sau dndu-i demisia. O modalitate des folosit pentru reechilibrarea balanei i refacerea stimei de sine este alegerea unei alte persoane sau grup pentru comparaie (Eu nu ctig foarte mult aici, dar n comparaie cu prietenii mei ctig mai mult.). 4.4. Implicaii manageriale ale teoriei echitii Cea mai direct implicaie este aceea c subretribuirea perceput va avea o mare varietate de consecine motivaionale pentru organizaie, incluznd productivitatea sczut, furtul, calitatea redus sau fluctuaia de personal. 5. Efectul recompenselor extrinseci asupra motivaiei intrinseci 7

Descresc sau cresc motivatorii extrinseci motivaia intrinsec? Rspunsul oferit de Ryan i Deci (2000) este c dac indivizii se ateapt s fie rspltii extrinsec pentru eforturile lor aceasta va duce la diminuarea motivaiei intrinseci. n acelai sens acioneaz ameninrile, termenele limit, directivele, evalurile presante i scopurile impuse de alii. n contrast, posibilitatea de a alege, recunoaterea sentimentelor i oportunitile de autodezvoltare cresc motivaia intrinsec. Utilizarea recompenselor n mediul organizaional ca modalitate de a crete motivaia i performana angajailor este un subiect care a generat numeroase controverse. Pe de o parte, unii autori susin c recompensele eficiente n a mobiliza oamenii s realizeze o activitate, dar de ndat ce nu mai sunt disponibile motivaia persoanelor de a se angaja n acea activitate ar putea fi foarte redus. Pe de alt parte, exist cercettori care susin c de fapt efectele negative ale recompenselor sunt limitate i c ele pot fi utilizate pentru a crete motivaia i performana. Dezbaterea din ziua de azi a depit ns acest stadiu, recunoscndu-se faptul c efectele recompenselor depind de tipul acestora, de frecvena de apariie, de contextul n care sunt administrate. Cercetrile recente s-au axat asupra identificrii factorilor care modereaz efectul recompenselor (Cameron i colab., 2005), concluzionndu-se c exist cteva situaii n care ele pot fi utilizate pentru a menine sau a crete motivaia intrinsec. Ele sunt eficiente n sarcinile care iniial se bucur de un interes sczut; n cele nsoite de un interes ridicat, efectul pozitiv al recompenselor este obinut cnd participanii sunt apreciai verbal pentru munca lor, cnd recompensele semnific gradul de competen n acea activitate sau cnd sunt oferite pentru ndeplinirea unor standarde ridicate de performan.