Tema 1.

Necesitatea i particularitile managementului bancar (curs 2 ore)

1. Esena i particularitile managementului bancar. 2. Atributele eseniale ale managementului bancar. 3. Domeniile managementului bancar 4. Instrumente ale managementului bancar

Bibliografia: 1. Ganea M., Huidumac Introducere n managementul bancar, 658 (075.8) / G18 C. Editura AES., Bucureti, 2002, 196 p. 2. Management bancar: reglementri i 658 / M20 instrumente de plat, Editura Ovidius University Press, Constana 2005, 450 p. Management bancar, Editura 658 (075.8) B 36 Economic, Bucureti, 2002, 271 p. 658 / C66 658 / G97 d.c p.d. s.1 d.c.

3. Basno C., Dardac N. 4. Constantinescu D.

Management bancar, Editura BREN, Bucureti, 2004, 324 p. 5. Gust M., Vechiu C., Management bancar, Editura Bogoi D. Independena Ec., Piteti, 2003 6. Manolescu Gh. Management bancar, Bucureti, 2001 7. Dnil N., Berea A. Management bancar: fundamente i orientri, Editura Economic, Bucureti, 2000

d.c p.d. s.1 d.c. d.c.

658 / (075.8) M27 658 / D17 d.c s.1

1. Esena i particularitile managementului bancar. n prezent, rolul bncilor i al sistemului bancar, n general, a devenit extrem de important. Dezvoltarea activitilor bncilor, interdependena dintre ele, precum i globalizarea sistemului bancar s-au realizat i se realizeaz n zilele noastre apelnd din ce n ce mai mult la tehnica informatic i a transmisiei la distan. Societile bancare sunt preocupate de optimizarea permanent a procesului conducerii, pentru a-i atinge rezultatele pe care i le-au propus i pentru a-i asigura dezvoltarea programat. Managementul este, n general, considerat arta conducerii ntreprinderii. nc de la nceputul secolului XX F. Taylor i H. Fayol considerau managementul ca organizarea tiinific a muncii. Mai trziu, J. Meleze definete managementul ca fiind ntr-o abordare general fixarea obiectivelor globale, precum i integrarea tuturor resurselor disponibile ntr-un sistem orientat n
1

mplinirea acestor obiective i n final n conducerea sistemului pentru a depi dificultile mediului economic. Pentru a realiza, ns, organizarea tiinific a muncii la nivelul unei societi bancare, trebuie luat n considerare faptul c n economiile moderne, locul i rolul bncilor este determinat de calitatea lor de intermediar principal n relaia economii-investiii 1, determinant pentru creterea economic, prin procesul de creditare fiind pus n valoare o caracteristic semnificativ a acestor intermediari i anume: transaformarea activelor nemonetare n active monetare i alocarea raional a resurselor financiare economisiste anterior n proiecte de investiii generatoare de profituri viitoare. Banca constituit ca firm care acioneaz ntr-un domeniu specific, acela al crerii, distribuirii i utilizrii monedei i a substitutelor acesteia, i circumscrie ntreaga activitate atingerii obiectivului fundamental al oricrei firme de afaceri: maximizarea consolidat a profitului. Managementul bncii poate fi definit ca fiind procesul de integrare funcional a unui ansamblu difereniat de activiti specifice, centrate pe obinerea i combinarea resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n scopul furnizrii profitabile a produselor i serviciilor bancare. Managementul bancar are anumite caracteristici care l individualizeaz semnificativ n cadrul managementului general. Aceste caracteristici sunt determinate de specificitatea coninutului su, care mbrac urmtoarele forme: specificitatea obiectului, care l constituie moneda i substitutele sale; specificitatea procesului, care reprezint o transformare manifestat prin multiplicare,

transferare i remunerare. n sens restrns, banca realizeaz transformarea monedei n active financiare, n cadrul acestui proces evideniindu-se ns o diversitate procesual a transormrii, viznd caracteristicile activelor financiare; specificitatea pieei, care induce proceselor bancare riscuri difereniate i specificitatea produselor bancare, caracterizate printr-o diversitate atributiv (a codeterminate, ajustnd semnificativ rezultatele activitii bancare; atributelor) n condiiile conservrii substanei generice: moneda, diversitatea atributiv fiind determinat de caracteristicile i destinaiile produselor bancare;
1

Angelescu C., Ciucur D., Marin D., Tnase Ghi P., Popescu C., Trhoac C., Economie, Ediia a asea, Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie General, Catedra de Economie i Politici Economice, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 290.

specificitatea tehnologic, determinat de specificitile obiectului i procesului,

centrat pe informaie i nu pe substan, tehnologia bancar utiliznd preponderent echipamente informatice care asigur realizarea procesului de transformare i a serviciilor adiionale. n perspectiva managementului bancar, firma bancar realizeaz cinci funciuni eseniale, definite ca ansambluri omogene i coerente de activiti, viznd realizarea unor obiective intermediare (funcionale), i anume: a) funciunea productiv, concretizat n activitile furnizoare de produse i servicii - funcia de depozit, de atragere i protejare a disponibilitilor bneti existente n economie - funcia de investiie, de plasament, concretizat n acordarea de credite i achiziionarea de active financiare; - funcia de transfer al plilor, banca constituindu-se ntr-un intermediar al circuitului ncasri-pli; - funcia servicial, banca reprezentnd un furnizor de servicii b) financiare, nsoitoare sau nu a celorlalte funcii bancare. funciunea distributiv, comercial, concretizat n activiti i operaii care asigur bancare, constituind funciunea esenial a bncii, realizat prin funciile acesteia:

alimentarea bncii cu resurse, precum i distribuirea produselor bancare. Componente majore ale acestei funciuni saunt activitile de marketing i de promovare a relaiei cu clientela; c) funciunea financiar, concretizat n ansamblul de activiti prin care banca asigur gestiunea financiar a tuturor activitilor i rezultatelor, cunoaterea i analiza resurselor i plasamentelor, a rezultatelor financiare, precum i planificarea financiar curent i de persectiv (bugetizarea financiar); d) e) funciunea de personal, de asigurare i remunerare a resurselor umane, de motivare funciunea de dezvoltare, concretizat n activiti specifice de expansiune, i penalizare a personalului, de pregtire, promovare i urmrire a activitii acestuia; diversificare i inovare a produselor i serviciilor bancare, a tehnologiilor i operaiunilor, a instrumentelor i tehnicilor, reprezentnd funciunea de supravieuire a bncii, de adaptare a acesteia la mediul extern n continu modificare. 2. Atributele eseniale ale managementului bancar. Atributele eseniale ale managementului bancar performant i afirm particulariti delimitative i definitorii: a) Previziunea, prin care se stabilesc obiectivele bncii, ierarhizate i condiionate, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii acestora.
3

Atributul previziunii se concretizeaz n proiecii, prognoze, planuri, programe, nscrise n strategia bncii, a crei particularitate rezid n centrarea determinant pe pia, n acest sens utilizndu-se instrumentele i tehnicile marketingului financiar i bancar. b) Organizarea, ca atribut al managementului bancar, se particularizeaz prin structuri organizatorice n form de reea, i n acest sens distribuirea atribuiilor (sarcini, competene, responsabiliti) se caracterizeaz prin deconcentrare i orizontalizare, ierarhizarea posturilor i verigilor realizndu-se n contextul puternicei delegri i autonomii decizionale. c) Coordonarea presupune armonizarea i compatibilizarea informaiilor, deciziilor i aciunilor personalului, att la nivelul conducerii, ct i la nivelul operaional. Particularitatea acestui atribut n cadrul bncii const n dependena puternic a acestuia de informaie, de comunicare, ndeosebi de viteza circulaiei informaiei i acurateea (relevana) acesteia. Existena unei comunicri adecvate la toate nivelele manageriale depinde de o serie de factori, care influeneaz calitatea managementului bancar. d) Antrenarea, ca atribut al managementului bncii, se definete prin ansamblul activitilor specifice prin care se determin personalul bncii s realizeze eficient i operativ obiectivele aferente funciilor sau activitilor. Particularitatea bancar a acestui atribut rezid n importana motivrii ca instrument esenial al realizrii atribuiilor, avnd n vedere impactul produselor i serviciilor bancare asupra comportamentului angajailor n relaie cu mediul bancar. n acest sens, motivarea pozitiv, stimulativ i motivarea negativ, penalizatoare sunt ambivalente atributului de antrenare. e) Evaluarea, implicit analiza i controlul, cuprinde ansamblul de activiti prin care performanele bncii sunt msurate i comparate cu obiectivele, evideniindu-se deficienele i promovndu-se soluii corective, n funcie de cauze i condiii, asigurndu-se continuu lichiditatea i solvabilitatea bncii. Particularitatea bancar a acestui atribut rezid n puternica dependen a performanelor de riscurile asumate. Atributele managementului bancar nu se exercit separat, ci ntr-o interdependen i codeterminare continu, contribuind mpreun la derularea n bune condiii a procesului de management. Managementul bancar performant, activ i eficient cuprinde urmtoarele componente: a) Crearea unui sistem informaional competitiv, care s contribuie la fundamentarea i adoptarea unor decizii adecvate. Banca trebuie s dispun de tehnici i instrumente pentru

culegerea, prelucrarea i circulaia informaiilor ntr-un ansamblu unitar, care s ofere tuturor decidenilor informaiile necesare; b) c) Selectarea pieelor i produselor pe care banca le poate verifica profitabil , lunduRecompensarea personalului bncii n funie de performane , ncurajarea se n considerare oferta celorlalte instituii financiare, structura cererii i tehnicile de promovare; performanei constituind, mpreun cu promovarea loialitii, elementele eseniale ale consolidrii comportamentelor pozitive ale personalului. Recompensarea trebuie s fie individualizat, flexibil i integrativ, astfel nct s mbine att interesele i motivaiile fiecrui angajat, ct i interesele firmei bancare. d) unoaterea tehnicilor i instrumentelor financiare i evaluarea acestora prin prisma profiturilor i riscurilor bancare, nelegerea utilizrii i efectelor acestor instrumente i tehnici fiind vital pentru managementul bancar; e) Gestionarea financiar adecvat a bncii, bazat pe pruden, inovaie i ctig. Prudena constnd n nsumarea riscurilor profitabile i n sigurana profitabilitii viitoare a bncii, presupune o continu inovaie i diversificare, adecvarea produselor i serviciilor bancare i consolidarea unor centre de profit pe activiti i produse; f) Elaborarea de strategii echilibrate i temporal ealonate este necesar pentru evaluarea ctigurilor, oferind cile i mijloacele pentru iniierea de schimbri i adaptri n funcie de evoluia mediului concurenial i instituional. Strategiile echilibrate presupun abordarea a dou aspecte eseniale: stabilirea nivelului ratei de rentabilitate pe care banca dorete s-l ating n funie de determinarea poziiei viitoare a bncii, sub forma unor obiective viznd perfecionarea riscurile pe care i le poate asuma; managementului, adaptarea structurilor organizatorice, creterea eficienei operaionale, prospectarea pieelor, adecvarea capitalului, etc. Promovarea unui management performant n cadrul bncii, orientat spre maximizarea profitului i minimizarea riscurilor, se realizeaz ntr-un mediu economic i financiar, social i politic, care influeneaz modalitile i instrumentele manageriale, eficacitatea i performanele bncii.1 n acest sens, pot fi definite cinci categorii de factori de mediu cu impact asupra performanelor managementului bncii:
1

factorii reglementativi, instituionali concretizai att prin cadrul

Cezar Basno. Nicolae Dardac. Management bancar. Editura Economica. Bucureti. 2002. p. 20

organizatoric n care se realizeaz activitile financiar-bancare, ct i prin normele legislative de natur economic, financiar i bancar prin care este reglementat acest ansamblu de activiti, n particular activitatea bancar. Banca Naional n Republica Moldova reprezentnd autoritatea monetarbancar la nivel naional; factorii politici, n particular politica economic i financiar promovat de ctre Stat, care prin intermediul instrumentelor de politic economic acioneaz n sensul atingerii obiectivelor propuse. In acest sens, instrumentele de politic monetar (rata dobnzii, activitatea Bncii Centrale pe piaa monetar, refinanarea, rezervele obligatorii etc.) orienteaz i supravegheaz activitile bancare, influennd nivelul, structura i evoluia variabilelor financiar-monetare; factorii economici, mediul eoncurenial n care bncile i desfoar activitatea; care ajusteaz performanele, modific structura produselor bancare, reconfigureaz relaiile i acomodeaz cererea i oferta pe pieele financiare; factorii psiho-sociali, centrai pe relaiile de ncredere ntre bnci i clieni, pe percepia public a rctivitii bancare i pe formarea i reformarea -acestei percepii de ctre cnci prin instrumentele marketingului bancar; factorii culturali, a cror influen intersecteaz influena celorlali factori, sunt cei indui de cultura financiar-bancar, de cultura relaiilor de pia de valorile promovate i dezvoltate n societate, determinnd atitudinile, comportamentele, motivare etc. 3. Domeniile managementului bancar Specificitatea i caracteristiciile managementului bancar determin i delimiteaz domeniile primordiale, eseniale n care se afirm atribuiile acestuia, configurnd structura managementului desfurat pe opt domenii principale: 1. managementul lichiditii 2. managementul activelor 3. managementul pasivelor 4. managementul capitalului 5. managementul performanelor
6

6. managementul riscurilor 7. managementul relaiile umane 8. managementul pieei 1. a. asigurarea Managementul numerarului lichiditii. necesar Preocuparea prioritar a a plti bncii rezid n (lichiditatea) pentru deponenii cnd

exist ieiri de depozite (retrageri), i n acest sens banca trebuie s dispun de active lichide sau de posibiliti ieftine de procurare a acestora. Managementul lichiditii evideniaz importana rezervelor minime obligatorii i deinerea de ctre bnci a unor rezerve suplimentare n vederea evitrii costurilor generate de lipsa de lichiditate. In condiiile n care banca nu dispune de lichiditate, aceasta poate apela la patru ci de evitare a ilichiditii: 1. 2. 3. 4. mprumuturi pe piaa interbancar; vnzarea de titluri financiare; angajarea de mprumuturi la Banca Central; diminuarea creditelor (mprumuturilor acordate), utiliznd n acest sens dou metode: eliminarea scadente; vnzarea mprumuturilor ctre alte bnci. b. care banca nalte Managementul le i deine. din s activelor, concretizat profitului s acorde prin aferente n acordarea prin de mprumuturi activelor de care s ofere sigurana restituirii i n diversificarea portofoliului de aciuni pe Maximizarea partea bncii riscurile managementul de presupune venituri simultan mprumuturi constituirea generatoare mprumuturilor restante sau ne-rennoirea mprumutrilor

reduc

provizioane,

i n acest sens banca dispune de patru modaliti fundamentale: 1. identificarea i selectarea creditelor sigure, pe termen lung i cu rate nalte ale dobnzii; 2. cumprarea de titluri financiare care genereaz venituri nalte i riscuri joase; 3. reducerea riscurilor asociate portofoliului activelor, prin diversificare; 4. administrarea lichiditii activelor.
1

Manolescu Gh., Srbea Diaconescu A., Management bancar, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 2001, p. 42.

c.

Managementul

pasivelor

are

ca

obiectiv

obinerea

de

fonduri

cu

ct mai joase. Acest domeniu al managementului bancar s-a extins odat cu expansiunea pieelor mprumuturilor pe o zi i a certificatelor de depozit negociabile, precum i a altor instrumente financiar inovative. Flexibilizarea managementului pasivelor a modificat structura portofoliului acestora, orientnd totodat bncile spre promovarea creditelor generatoare de venituri nalte. d. care maximizarea acionarilor adecvate ansamblu e. bancare, nalte. a a i Managementul trebuie venitului capitalului determinat s-1 capitalului dein, acionarilor, bancar pentru vizeaz, din trei necesarul raiuni: ntre stabilitii s de capital sigurana sistemului propriu pe bncile evitarea falimentarii bncii;

echilibrarea acestora. asigurarea monetare bancare, profitului bnci

investiiei dimensionrii bancar n prin

mrimea

veniturilor autoritile riscurilor maximizarea de ctre

Importana stabileasc pe o

normative,

care s reglementeze dimensiunea i structura capitalului bancar. Managementul care de afirm ctre ctre c bazat implic presupune ntre pierderilor n axioma expunere respectarea condiiile activitilor la riscuri regulilor i neafectrii

Asumarea bncii

riscurilor

prudeniale deschiderea

acestea, risc,

echilibrarea acceptarea

dimensiunea

profitului

situaiilor financiare, meninerea imaginii atractive a bncii. Relaia profit - risc devine esenial n adoptarea deciziilor bancare, evideniindu-se n acest sens trei tipuri de management bancar. 1. managementul agresiv, caracterizat prin maximizarea profitului prin politici de penetrare a pieei i eliminare a concurenei n condiiile asumrii unor riscuri nalte; 2. managementul moderat, caracterizat prin conservarea nivelului profitului prin politici ce vizeaz meninerea poziiei bncii pe pia n condiiile evitrii angajamentelor riscante; 3. managementul prudent, centrat pe minimizarea riscurilor prin politici ce vizeaz eliminarea pierderilor, reducerea cheltuielilor i strategii restrictive de creditare. f. domenii Sndu-se Managementul ale n performanele performanelor, bancar, bancare. puternic intersectat eseniale cu i ale celelalte reflecacestui
8

managementului

calitatea

acestora

contribuind

Componentele

domeniu sunt: comparaie; planificarea organizarea strategic i politica bancare pe performanelor verigi i bancare viznd prin: att localizarea corect a centrelor furnizoare de performan; performanelor nivele, profitabilitatea, ct i costurile bancare. g. Managementul resurselor umane, pornind de la premisa c resursele umane n bnci constituie vectorul fundamental al succesului; n acest sens, selectarea, pregtirea, promovarea i motivarea personalului reprezint instrumentele eseniale ale managementului, concretizate i operaionalizate n planificarea personalului, administrarea salariilor i a premiilor, instruirea profesional, relaiile interpersonale etc. h. Managementul pieei, care trebuie s asigure cunoaterea cerinelor pieei de ctre bnci, respectiv ale clienilor, organizarea adecvat a distribuirii produselor, adecvarea structurii produselor i serviciilor bancare, promovarea i configurarea structurilor de rate ale dobnzii care s consolideze piaa proprie. Marketingul bancar, prin instrumentele i tehnicile utilizate, prin distribuirea corelativ ctre interioritatea bncii i mediul acesteia, constituie componenta esenial a managementului pieei. 4. Instrumente ale managementului bancar Operaionalizarea managementului bancar utilizeaz elemente suport, concretizate n metode, tehnici, instrumente specifice, care au caracter general sau un caracter specific unui domeniu al managementului sau unei funciuni a bncii. Metode de management cu caracter general, aplicabile i n cazul firmei bancare, sunt: managementul participativ, managementul prin obiective, managementul prin rezultate, metoda normativ, metoda Delphi etc. Exist ns anumite instrumente, care chiar dac ofer deschidere ctre foarte multe domenii ale sferei economice, capt n operaionalizare o specificitate bancar, adaptndu-se coninutului caracteristic activitilor bancare. ntre aceste instrumente pot fi evideniate 1:
1

analiza i evaluarea performanelor, pe baza situaiei financiare, ufiiiznd

indicatori de rentabilitate, randament, solvabilitate etc, precum i norme i standarde de

instrumente de planificare;

Gheorghe Manolescu. Adriana Srbea Diaconescu. Management Bancar. Editura Fundaiei Romnia de mine. Bucureti. 2001. p.45

 a.

instrumente de analiz; instrumente de evaluare; instrumente de control. Planificarea i prognoza

Dac pn nu demult, managerii bancari acordau prioritate problemelor curente -atragerea de depozite, estimarea lichiditii etc, n prezent problematica de perspectiv a impus planificarea, planificarea strategic n particular, ca un instrument esenial al managenertului bancar. Prognoza relev unde este banca, i nu unde dorete s fie, n timp ce planificarea strategic abordeaz viitorul deciziilor prezente. Planificarea strategic nu este o ncercare de a elimina riscul, ci un mod raional de alegere a cilor de aciune n care banca i asum riscuri, i n acest sens, prin acest instrument banca trebuie s rspund la patru ntrebri: Care este situaia bncii n prezent ? Care sunt obiectivele bncii n viitor ? Cum dorete conducerea s arate banca n perspectiv ? Cum se poate ajunge la situaia dorit? O component principal a planificrii o reprezint planul de afaceri pe termen mediu (35 ani), care poate constitui i un instrument de prezentare a bncii n relaiile cu partenerii. Planificarea se concretizeaz n planuri centrate pe obiective i ci de atingere, programe adecvate i cuprinztoare, norme i normative. Pentru managementul bncii este util sistemul planurilor financiare i nefinanciare, a crui structur cuprinde: plan financiar al bncii, elaborat de ctre centrele de responsabilitate, respectiv sucursale i Central: bugetul de venituri i cheltuieli; planurile operaionale, care susin i fundamenteaz planurile

financiare i bugetul. ntre aceste planuri se evideniaz: planul de credite, planul de atragere a resurselor, planul de cheltuieli funcionale, planul de vnzri, planul resurselor umane etc. Dac planul financiar, prin structura lui, se regsete n execuie n bilanul bncii, bugetul de venituri i cheltuieli se regsete n contul de profit i pierderi. b. Analiza S.W.O.T. Acest instrument de analiz este util managerilor bancari pentru cunoaterea propriei activiti i a partenerilor de afaceri. Bazat pe chestionare, deci abordnd investigator activitile analizate, analiza S.T.O.P. relev puncte slabe i tari, precum i oportunitile i pericolele caracteristice acestor activiti. Acest instrument permite, pe de o parte, ordonarea informaiilor financiare i nefinanciare dup anumite criterii i reguli, iar pe de alt parte, analiza
10

n perspectiv a aspectelor care vor influena activitatea bncii. Dac punctele tari reprezint baza care asigur succesul bncii, punctele slabe evideniaz lipsurile, carenele, disfuncionalitile care vor trebui s fie soluionate de ctre banc. Oportunitile (posibilitile) sunt constituite din factori externi, conjuncturali favorabili de care banca poate beneficia, n timp ce pericolele (ameninrile) sunt evenimente, cu o probabilitate mai mic sau mai mare de realizare, generatoare de riscuri. c. Indicatorii de performan Sistemul de indicatori, avnd n centru indicatorii de performan, evalueaz situaia bncii la un moment dat, sugernd i perspectiva evoluiei. n cadrul sistemulri de indicatori pot fi fcute delimitri dup nivelul ierarhic (centrala, sucursala, filiala etc.) i dup natura coninutului (ai eficienei, ai capitalului, ai resurselor, ai activelor, ai lichiditii etc.) Pentru managementul bncii, sistemul de indicatori ofer posibilitatea evalurii activitii de ansamblu, pe activiti i domenii, pe componente organizatorice, pe produse i servicii - etc., evideniind cauzele disfuncionalitilor, locurile nguste" din punctul de vedere al performanelor, genernd decizii de mare importan pentru evoluia viitoare a bncii, a performanelor acesteia. Dintre indicatori pot fi evideniai: rata profitului, brut i net; rata rentabilitii; rentabilitatea activelor; a capitalului social; a capitalului propriu; costul activitii; rata stabilitii financiare; productivitatea muncii; lichiditatea depozitelor, lichiditatea activelor; raportul de solvabilitate; acoperirea creditelor din fonduri proprii. d. Controlul de gestiune Gestiunea resurselor constituie o component esenial a managementului bancar i n acest sens asigurarea unor structuri funcionale i operaionale a gestiunii, favorabile ordonrii responsabilitilor i competenelor n funcie de potenialul de decizie, informaie i aciune, ofer posibiliti sporite unei gestiuni eficace i performante. n acest sens, controlul de gestiune, ca instrument al managementului, vizeaz structura bncii pe centre de profit i centre de costuri, ceea ce permite msurarea contribuiei fiecrui centru de responsabilitate la realizarea performanelor i la generarea pierderilor. Profitabilitatea general a bncii este o rezultant a profitabilitii clienilor i produselor, centrele neprfitabile fiind fie reabilitate, fie asimilate de alte centre de activitate. Centrele de cost, prin specificul activitii, nu au legtur direct cu clienii i nu nregistreaz direct venituri.
11

Controlul de gestiune se realizeaz n contextul unor modele de profitabilitate n cadrul bncii, care permit msurarea corect a profitabilitii centrelor de profit, ele incluznd toate veniturile i toate cheltuielile care revin fiecrui centru de profit, un rol important al modelului de profitabilitate constnd n soluionarea problemelor referitoare la costul resurselor.

12