Capitolul 8 MANAGERI I LEADERSHIP 8.1.

Delimitri conceptuale Funcionarea eficient a firmelor n economia de pia este condiionat decisiv de implementarea unui management performant, realizat de ctre managerii profesioniti. n ultimul timp, ledership-ul s-a conturat ca o component major a managementului, avnd o influen major asupra performanelor economice ale firmelor. De aceea, cunoaterea elementelor de baz ale leadership-ului managerial, de ctre toate persoanele care ndeplinesc funcii de conducere, prezint om importan deosebit. Leadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea anumitor obiective. Relaia ntre management i leadership, implicit ntre manageri i lideri, este nc una controversat. Unii autori fac o delimitare net ntre leadership i management, iar altii consider, mai mult din raiuni practice, c nu se impune o astfel de difereniere. Fr a considera c managementul se suprapune integral cu leadership-ul, apreciem c un bun management include ntotdeauna o component de leadership, iar managerii performani sunt i lideri eficieni. Deosebirea fundamental este aceea c managementul abordeaz ntregul spectru al muncii de conducere (ndeplinete toate cele 4 funcii), iar ledership-ul vizeaz doar una dintre funciile managementului i anume funcia de antrenare-coordonare, punnd accentul pe problemele comportamentale. Prin leadeship se inspir, se motiveaz i se direcioneaz activitatea persoanelor conduse de ctre manager pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Grupuri Grupuriformale, formale, organizaie organizaie Grupuri Grupuri informale informale

MANAGERI
(numii, cu autoritate formal de a planifica, organiza i controla; pot recompensa i penaliza)

LIDERI
(pot influena comportamentul i aciunile persoanelor din grupuri informale, fr a avea autoritate n a planifica, organiza i controla activitatea organizaiei)

Caliti, trsturi i modaliti de aciune ale managerilor

Caliti, trsturi i modaliti de aciune ale liderilor

Manageri care nu sunt lideri

Manageri care sunt i lideri

(lideri desemnai, numii)

Lideri care nu sunt manageri

Pe de alt parte, preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie ndeplinite, iar liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes n afaceri, ns, managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia att asupra proceselor din cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor

cu care se vor desfura aceste procese. 8.2. Managerii i munca de conducere 8.2.1. Cum devii manager? Toi cei ce exercit funcii de conducere, indiferent de treapta ierarhic pe care se situeaz, inclusiv conductorii formaiilor primare de lucru (echip, buctrie, laborator etc.) i ai unitilor operative din sectorul teriar (hoteluri, restaurante, frizerii, agenii de turism, coloan de transport etc.), sunt cadre de conducere sau manageri Se poate deveni manager voit sau din ntmplare. Mai ales n funciile publice, anumite promovri rezult adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) i nu din convingerea i voina persoanei n cauz. Unii pot avea reticene n acceptarea unui post de conducere, determinate de: - teama de a lua o decizie, de a-i evalua colegii, de a nbui conflictele; - teama de schimbri; - lipsa disponibilitii de a-i sacrifica familia i timpul liber; - dubii cu privire la competena individual; - nesupunere la o examinare public a competenei. Aceste reticene i frneaz elanul sau pot chiar provoca refuzul promovrii. Pe de alt parte, exist i motivaii care determin acceptarea unui post de conducere, cum ar fi: - nevoia de putere; - nevoia muncii n echip; - dorina de a-i rspndi ideile, de a le concretiza; - evitarea monotoniei; - cutarea consideraiei sociale; - ameliorarea situaiei materiale a familiei; - lrgirea orizontului profesional i personal etc.. Muli oameni i ncep cariera fr a se atepta s fie implicai n procesul managerial. Oricum, n timp, muli dintre ei acumuleaz treptat atribuii manageriale, realiznd c o parte semnificativ i din ce n ce mai mare din timpul lor este consacrat conducerii altora, n alte cazuri ei pot fi promovai fr o trecere treptat printr-un post de specialist, primind titlul de "manager". Modalitile n care se poate ajunge ntr-un post de manager difer n funcie de natura ntreprinderii, obiceiuri, reglementri, niveluri ierarhice. Probele scrise i/sau orale, conversaiile sau interviurile, evaluarea performanelor realizate pe ultimul post (funcie) ocupat, testele psiho-tehnice, alegerea din interiorul sau exteriorul firmei, nivelul i tipul formrii, folosirea "vntorilor de capete" sau a consultanilor .a.m.d. sunt tot attea ci i mijloace folosite n recrutarea i selecia viitorilor ocupani ai posturilor de conducere. Ce caliti sunt necesare unui manager? Practica a demonstrat c meseria de manager poate fi nvat ca oricare alta. nsuirile de manager nu se motenesc, ereditatea, zodia, putnd cel mult oferi unele predispoziii pentru conducere, care trebuie ns cultivate, cu atenie, pe parcurs. Doar analiznd situaiile cu care se confrunt un conductor avem posibilitatea s identificm cunotinele pe care acesta trebuie s le posede, n orice caz, chiar dac n trecut viitorul manager a fost un reputat specialist, va trebui, pentru noua "meserie", s-i lrgeasc considerabil aria cunotinelor sale pentru a putea face fa cu succes noilor provocri.

Unui conductor i sunt necesare cunotine n domenii diverse, care ar pot fi sintetizate n cinci tipuri de caliti manageriale cheie: 1) Caliti tehnice Calitatea tehnic este o anumit ndemnare necesar pentru a realiza o activitate specializat. De exemplu, calitile de care inginerii, avocaii i mainitii au nevoie pentru a-i face meseria sunt caliti tehnice. Managerii de nivel inferior (i, ntr-o mai mic msur, managerii de nivel mijlociu) au nevoie de caliti tehnice care sunt relevante pentru activitile pe care le conduc. Dei acetia pot s nu ndeplineasc sarcinile tehnice, ei nii trebuie s fie n stare s nvee subordonaii, trebuie s rspund la ntrebri i astfel s asigure ndrumarea ntregii activiti; n general, managerii superiori nu se bazeaz pe calitile tehnice. Oricum, nelegerea aspectelor tehnice ale produciei este un ajutor important pentru un management eficace la orice nivel. 2) Caliti conceptuale Calitatea conceptual este abilitatea de a gndi n termeni abstraci. Calitatea conceptual l face pe manager s aib o imagine de ansamblu i s neleag cum prile unei organizaii sau ale unei idei funcioneaz mpreun. Calitile conceptuale sunt folositoare ntr-o gam larg de situaii, fiind mult mai importante pentru managerii superiori dect pentru cei de mijloc sau de nivel inferior. 3) Caliti interpersonale Calitatea interpersonal este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu ali oameni, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Exemple de caliti interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le nelege nevoile i motivaiile, de a arta o real compasiune pentru suferinele colaboratorilor, indiferent de "rangul" acestora etc. Cnd toate celelalte caliti sunt egale, managerul care posed i nsuirile interpersonale menionate va avea mai mare succes dect managerul arogant i cruia nu-i pas de alii, de fapt de oamenii indispensabili succesului su. Dezvoltarea cunotinelor sale n acest domeniu se obine prin studiul lucrrilor de sociologie, comportament organizaional i prin propria sa cercetare i experimentare la locul de munc. 4) Caliti de diagnosticare Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumit situaie i de ai stabili cauzele. Calitile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care analiznd simptomele pacientului identific boala acestuia. Toi managerii au nevoie s-i foloseasc aceste caliti de diagnosticare, dar acestea sunt folosite mai mult de conductorii superiori care fr astfel de caliti sunt condamnai la eec. 5) Calitile analitice Calitatea analitic este folosit pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) ntr-o situaie, pentru a vedea cum se leag i pentru a le aprecia importana relativ. Calitile analitice se leag foarte des de calitile de diagnostician. De exemplu, un manager numit ntr-o nou poziie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care i solicit atenia. Calitile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecrei situaii anormale sau nu. Dar mai nti managerul trebuie s analizeze problema "tuturor problemelor" pentru a determina care dintre evenimente are nevoie de atenie imediat i care poate atepta. Toate calitile prezentate mai sus sunt educabile n timp Pregtirea i perfecionarea pentru funcia de "manager" poate fi realizat prin programe de training, dar i printr-o permanent autoperfecionare; ns, pentru ca perfecionarea s fie posibil, este necesar ca n procesul seleciei s fie urmrit

existena i a altor caliti care stau la baza dezvoltrii i "exploatrii" celor cinci analizate anterior, cum ar fi: - sntate fizic i mental (solicitat, mai ales, de necesitatea unei puteri de munc i rezisten la stres deosebite); - personalitate i caracter (corectitudine, curaj, integritate, imparialitate, fermitate, sociabilitate, perseveren, iniiativ, creativitate etc.); - experien, atitudini, educaie i abiliti (cultur general, competen profesional, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii, de a-i asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiz i sintez, viziunea de ansamblu, diferite ndemnri necesare etc.); - motivaie. Calitile cerute pentru un bun manager variaz n funcie de cultura rii i/sau organizaiei respective, de nivelul ierarhic, de specificul activitii, de reglementrile existente. Un manager care s posede toate calitile prezentate este un "robot" teoretic, n realitate el nu exist. Important este s existe la candidat calitilecheie cerute de postul de conducere pe care l ocup, pentru ca s devin "manager". 8.2.2. Particulariti ale muncii managerilor Activitatea desfurat de manageri, pentru coordonarea oamenilor aflai n subordine, se deosebete de activitatea personalului de execuie prin urmtoarele: 1) Influenarea mediat a procesului de producie n procesul de producie dintr-o firm, cele dou categorii principale de angajai, cadrele de conducere i colaboratorii acestora, acioneaz n mod cu totul diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii acesteia, la atingerea obiectivelor de performan stabilite. Astfel, colaboratorii acioneaz, folosind mijloacele de producie afectate lor, asupra obiectelor muncii, modificndu-le conform procedurilor, proceselor tehnologice etc., care le-au fost stabilite n funcie de planurile i programele ntreprinderii. Concomitent, cadrele de conducere acioneaz asupra acelorai obiecte ale muncii, ns prin intermediul colaboratorilor lor, pe care-i ndeamn i mai ales i influeneaz s respecte programele, procedurile, metodologiile, tehnologiile, reetarele etc. stabilite de ei, n vederea ncadrrii organizaiei n parametrii planificai. Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor, pe care, n aceast concepie, le nelegem drept mijloace de influenare, cadrele de conducere contribuie ntr-un mod caracteristic la procesul de producie. Influenarea mediat, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a procesului de producie este particularitatea fundamental a muncii managerilor, datorit creia activitatea de conducere intr n sfera relaiilor psihosociale. Aceast constatare ndreptete dilema care a frmntat i frmnt nc: "Managementul este tiin, art sau ambele n egal msur?" 2) Dubla profesionalizare a managerilor Din momentul n care un salariat este numit ntr-o funcie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selecionat, el dobndete, pe lng profesiunea pe care a dobndit-o absolvind o instituie de nvmnt - coal de maitri, liceu de specialitate, scoal postliceal, institut superior de nvmnt etc. - i o a doua profesie, aceea de manager. Dezvoltarea societii, n general, oportunitile datorate tendinei de globalizare a economiei mondiale, orientrile specifice i greu de anticipat ale economiei romneti fac ca funcia (profesia) de manager (cadru de conducere) s devin, pe de o parte, tot mai complex i, pe de alt parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul rspunznd n faa proprietarilor de felul cum a

contribuit - folosindu-i sfera proprie de decizie - la utilizarea cu nalt eficien a resurselor ce i-au fost ncredinate i se afl sub controlul su, n compartimentul pe care-l conduce. n aceste condiii, dou probleme se ridic n legtur cu dubla profesionalizare a managerilor, i anume: a. Care trebuie s fie raportul ntre cele dou "profesii" de specialist i de conductor - n pregtirea cadrelor? n legtur cu acest aspect, discutabil de altfel, punctele de vedere ale specialitilor converg ctre aprecierea c n pregtirea cadrelor de conducere raportul dintre cele dou profesii trebuie s fie determinat de treapta ierarhic pentru care este selecionat un manager. Astfel, cu ct coborm mai mult pe scara ierarhic, cu att cunotinele de specialitate trebuie s fie mai bogate (conducerea unei buctarii, a unui magazin, a unui hotel sau restaurant, a unui service auto etc. presupun, n primul rnd, cunotine tehnice de specialitate); raportul se schimb n favoarea cunotinelor de management o dat cu ndeprtarea ierarhic de nivelurile de baz. b. Care este specialitatea de baz recomandat pentru funciile de conducere de nivel superior n literatura de specialitate s-au dat diferite rspunsuri acestei a doua probleme, dou specializri fcnd "carier" - inginerii i economitii, argumente existnd deopotriv n favoarea fiecrei soluii. n realitate ns, avem de-a face cu o fals problem, nscut ndeosebi dintr-o ciudat atitudine fa de specializarea de baz a managerului care mult timp nu putea fi dect de formaie tehnic. De fapt, succesul pe o astfel de funcie este condiionat de analiza fiecrui viitor manager din punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite prin fia postului, de identificarea candidailor cu un profil complex, interdisciplinar i polivalent. Astzi managerii (de top management) trebuie s fie n primul rnd buni specialiti n conducere i doar n al doilea rnd buni ingineri sau buni economiti. n alegerea unui viitor cadru de conducere trebuie avute n vedere, pentru c sunt de importan primordial pentru succes, pe lng cunotinele de specialitate absolut necesare, i calitile personale, motivaiile, nclinaiile, simul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de aciune, curajul "de a semna" etc., ntr-un singur cuvnt: talentul de manager. 3) Rspunderea juridic i moral Este o caracteristic a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra cadrelor de conducere, a vieii sale, inclusiv particulare, aa cum vom vedea. n ceea ce privete rspunderea juridic, ea poate prea nespecific (toi cetenii sunt egali i rspund deopotriv n faa legilor statului); totui, exist o deosebire esenial ntre responsabilitatea colaboratorului i a managerului su: n timp ce primul rspunde numai pentru faptele i aciunile sale, cadrul de conducere, pe lng responsabilitatea juridic obinuit pentru faptele sale, o are i pe aceea pentru aciunile subordonailor si (pentru tot ce se ntmpl n compartimentul condus de el), indiferent dac a tiut sau nu, dac a fost sau nu de fa, dac au fost sau nu consecina deciziilor lui, dac a fost sau nu implicat n vreun fel. Rspunderea moral o fundamenteaz pe cea juridic i trebuie plasat, din punct de vedere al importanei sale, cel puin la acelai nivel. Trebuie s avem n vedere c, n comparaie cu cea juridic, rspunderea moral nu este, de regul, reglementat, fiind asumat de cadrele de conducere n primul rnd n funcie de contiina acestora, dat fiind faptul c aspectele rspunderii morale nu pot fi cunoscute dinainte, fiind foarte diverse i greu de anticipat, neateptate. Neasumarea rspunderii morale de ctre manager i neiniierea unor aciuni

"cerute" de aceasta poate atrage dup sine rspunderea sa juridic, precum i a colaboratorilor lui; n acest context, managerii, prin mijloace educaionale specifice, trebuie s previn, s-i fereasc colaboratorii din compartiment de aciuni care vin sau pot veni n contradicie cu legile statului, cu regulamente i decizii etc. ale conducerii organizaiei. Cele dou tipuri de rspundere se constituie ntr-un factor psihologic stresant, manifestat sub forma unei griji continue care obosete i uzeaz. Din acest punct de vedere, cadrele de conducere sunt n permanen "n priz": acas, la teatru, pe stadion sau chiar n concediu (cnd sunt ngrijorai de modul cum se descurc cel pe care l-a lsat n loc). Spre deosebire de manageri, colaboratorii acestora triesc doar grija propriei lor munci i doar att timp ct o presteaz efectiv. 4) Caracterul creator i tiinific al muncii de conducere Munca de conducere este, pe bun dreptate, aezat alturi de cea de creaie i de cercetare tiinific, n rndul activitilor umane superioare, avnd n vedere c n activitatea fiecrui cadru de conducere intervin mult mai des dect n munca altor categorii de salariai momente n care trebuie s promoveze noul, s gseasc pentru situaii inedite noi soluii, adesea riscante. Dup 1989, n ara noastr, s-a creat cadrul pentru desfurarea de ctre cadrele de conducere a unei activiti creatoare i tiinifice, n special pe seama creterii gradului de autonomie a ntreprinderii i implicit a cadrelor. Trebuie avut n vedere modul cum este elaborat legislaia economic, cunoscnd c reglementrile, dac sunt numeroase i foarte stricte, ngusteaz cmpul de decizie al conducerii, aceasta transformndu-se ntr-un "releu" birocrat prin care trec dispoziiile, fr posibilitatea desfurrii unei activiti de conducere creatoare i tiinifice. 5. Autoritatea Este o alt particularitate a muncii de conducere prin care nelegem o "noiune complex de ascenden a conductorului asupra nivelurilor de execuie, nseamn demnitate, for, influen, care confer superioritate i respect cadrelor de conducere dintr-o anumit sfer fa de colaboratori i subalternii lor". Autoritatea, valoarea ei psihologic, impune pe conductor n aa fel nct deciziile lui sunt nelese, acceptate i ndeplinite fr reineri de ctre colaboratori, avnd un rol deosebit n realizarea deciziilor i a unei conduceri eficiente. Autoritatea i are izvorul ntr-o serie de factori obiectivi i subiectivi. Astfel, nvestitura oficial, cadrul legal n care acioneaz i drepturile pe care le are fiecare conductor se constituie n latura formal sau obiectiv a autoritii i este independent de calitile personale ale conductorului, n timp ce pregtirea general i de specialitate, buna cunoatere a procesului de munc, cunoaterea i aplicarea metodelor i tehnicilor moderne de conducere, independena n gndire, iniiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigena fa de sine i fa de colaboratorii lor, stpnirea de sine, farmecul personal etc. sunt factorii subiectivi care confer autoritate real cadrelor de conducere. Comportamentul cadrelor de conducere, exemplul lor personal au un rol important n pstrarea autoritii. Lipsa unor caliti, a experienei sau existena unor lacune n pregtire sunt adesea nlocuite de cadrele de conducere respective prin dreptul de comand, ce decurge din poziia ierarhic pe care o deine oficial, care atrage dup sine apariia unor pseudoautoriti, de tipul: a) autoriti lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite "de sus", conductorul fiind, n acest caz, un releu de sarcin) afecteaz eficacitatea muncii de conducere; b) autoritatea bazat pe team (conductorul, n acest caz, are un comportament ale crui trsturi de baz sunt tonul ridicat, atitudinea rigid, lipsa de

colaborare i solicitudine) deterioreaz climatul psihologic din ntreprindere; c) autoritatea lipsit de principialitate, respectiv o atitudine subiectiv i arbitrar n conducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaz climatul din cadrul ntreprinderii. Indiferent de tipul ei, autoritatea deformat are repercusiuni negative asupra prestigiului i eficienei muncii cadrelor de conducere. 6) Suprasolicitarea Este o particularitate care se relev chiar i la o sumar cercetare a muncii pe care o desfoar cadrele de conducere. Activitatea intens, tot felul de sarcini adesea aprute intempestiv - solicitri externe fr o legtur direct cu atribuiile nivelului su de decizie etc. conduc la suprasolicitare, caracteristic cercetat intens ntr-o suit de lucrri. Reputai specialiti romni au stabilit drept cauze ale suprasolicitrii cadrelor de conducere din ara noastr urmtoarele aspecte: Utilizarea nejudicioas a timpului de lucru de ctre cadrele de conducere o prim cauz - se concretizeaz, printre altele, n rezolvarea unor probleme care de fapt sunt n competena colaboratorilor; interminabile edine i consftuiri care "consum", potrivit unor cercetri din ara noastr, pn la 40% din timpul conductorilor; antrenarea n prea multe activiti, de cele mai multe ori fr legtur direct cu atribuiile muncii lor; corespondena, convorbirile telefonice (consum circa 13% din timp), convorbirile cu persoane din ntreprindere i, n mod deosebit, cu cele din afar.. Stilul defectuos de munc poate fi o alt cauz a suprasolicitrii, manifestat prin: abordarea unor probleme insuficient pregtite, prelungirea nejustificat a lurii unor decizii prin discuii interminabile; neacordarea unei suficiente independene subordonailor i tendina de a face totul singur, nerespectnd norma de conducere; aceasta atrage dup sine o dispersare a forelor n contact cu prea muli oameni, subminndu-se astfel principiul delegrii, neglijndu-se perspectiva etc. Slaba pregtire profesional i/sau indisciplina att a colaboratorilor, ct i a subalternilor sunt motive pentru care cadrele de conducere sunt obligate s intervin direct n procesul de producie; n acest fel, fr s fie scutite de propriile lor sarcini, sunt forate s le rezolve i pe ale subordonailor sau colaboratorilor. Sistemele informaionale complicate, greoaie, care ngreuneaz luarea deciziilor creeaz dificulti de informare. Toate aceste cauze genereaz o serie de consecine asupra muncii cadrelor, cum ar fi: - permanenta criz de timp (doar 14,8% din cadrele de conducere din ntreprinderi au apreciat timpul disponibil drept suficient), datorit creia se neglijeaz perfecionarea profesional (circa 3% din timp se afecteaz studiului literaturii de specialitate) i problemele personale (se constat o serioas rmnere n urm n domeniul culturii generale, care afecteaz nsi personalitatea cadrelor de conducere); - un avansat grad de oboseal cu consecine asupra randamentului personal i cu influene asupra muncii colaboratorilor lui, datorit modificrilor de comportament care apar n astfel de situaii (nerbdare, impulsivitate, nervi etc.), afectarea strii de sntate a cadrelor de conducere - statisticile arat c mbolnvirile sistemului nervos, ale aparatului digestiv i bolile cardiovasculare sunt semnificativ mai rspndite n rndul celor ce presteaz o munc intelectual i, n mod deosebit, la cadrele de conducere (ele se i numesc adesea "boli ale conductorilor"). 8.2.3. Raionalizarea muncii managerilor

n legtur cu modul cum i folosesc managerii timpul, trebuie s observm c, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicaie, printre altele, i neutilizarea judicioas a timpului (avem n vedere toate cele 24 de ore ale zilei), iar pe de alt parte, faptul c este unica resurs a societii strict limitat; acestea ndreptesc preocuprile tot mai susinute de analiz i raionalizare a muncii cadrelor de conducere. Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza i autodiagnoza) "sugereaz" adesea cele mai potrivite soluii pentru soluionarea tiinific a utilizrii timpului. O enumerare a metodelor i tehnicilor de analiz a activitii cadrelor de conducere este, n acest context, util. Astfel, n diagnoza i autodiagnoza eficacitii cu care este consumat timpul de lucru al managerilor se folosesc, n principal: - observarea instantanee; - autofotografierea zilei de lucru; - analiza postului; - diagrama responsabilitilor; - analiza periodic a modului cum este respectat programul zilnic de lucru; - analiza documentelor; - chestionarul i interviul. Numeroase cercetri au evideniat frecvente deficiene n utilizarea timpului de lucru, n special pe linia depirii duratei legale a zilei de lucru i a unei structuri a zilei de lucru de cele mai multe ori necorespunztoare. Astfel, s-a constatat c ziua de lucru a cadrelor de conducere este de regul mai mare de 10 ore, existnd i riscul suprasolicitrii. Raionalizarea muncii managerului vizeaz rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i revin, urmrindu-se, n acest sens, desfurarea unei munci planificate, sistematice i continue, ceea ce presupune pentru planificare o vedere general asupra tuturor sarcinilor, cunoaterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfoar, precum i momentul propice pentru a o declana. Sistematizarea muncii nseamn ndeplinirea sarcinilor care se repet pe ct posibil n aceeai ordine, chiar dac nu e vorba de aciuni de rutin, deci cu rezultate mai bune, avnd n vedere c, din punct de vedere psihic, ordinea genereaz un sentiment de calm propice muncii eficiente. Continuitatea, cerin greu de realizat n practic, presupune desfurarea muncii efectuate fr ntrerupere, cu atenia concentrat. Or, se tie c munca de conducere se caracterizeaz tocmai prin mult prea dese ntreruperi, ceea ce influeneaz n mod negativ randamentul conductorilor. Activitatea creatoare presupune o concentrare perfect, iar ntreruperea nu nseamn numai pierdere de timp, ci i nervi, oboseal rapid, scderea randamentului. De asemenea, cadrele de conducere, n efortul de raionalizare a muncii lor, trebuie s aib n vedere o serie de principii, respectiv: - ndreptarea ateniei asupra problemelor importante; - alegerea unor metode de lucru care s corespund capacitii, ritmului i stilului lor propriu; - n desfurarea unei activiti proprii eficiente trebuie acordat o mare atenie ordinii i disciplinei n munc; - s cunoasc permanent realitile ntreprinderii i s-i menin o forma fizic i psihic corespunztoare. Pentru raionalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmrete o ridicare a muncii la nivelul potenial. Aceste metode sunt:

a) Programarea activitii n programarea activitii trebuie avut n vedere c o multitudine de factori influeneaz modul cum i folosete un cadru de conducere timpul; astfel, particularitile conductorului (aptitudinile, stilul de conducere etc.), ale ntreprinderii sau compartimentului condus, ale resurselor umane fac imposibil elaborarea unei soluii unice. Au fost totui sintetizate unele principii de care trebuie s se in seama la elaborarea programelor, respectiv: - s fie sincronizate cu cerinele cadrelor ierarhic superioare; - s fie caracterizate de suplee i mult realism; - s evidenieze cu claritate durata i termenul de realizare a sarcinilor; - s prevad zilnic o rezerv de timp pentru probleme neprevzute n program; - s ierarhizeze judicios sarcinile, s asigure perioade compacte de calm pentru munca individual (n care doar n situaii excepionale, expres formulate, poate fi deranjat). Un alt aspect care asigur o mare eficien planificrii privete att participarea colaboratorilor direci n procesul de elaborare, ct i obligativitatea acestora de a avea propriul lor program n a crui definitivare trebuie respectate aceleai cerine. Planul zilnic trebuie s rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exist), care i reamintete, are n grij "memoria extern a conductorului", aciunile cu or fix programate pentru a doua zi, precum i pe celelalte (controale, materiale, comunicaii cu exteriorul, scadene etc.), pe care cadrul de conducere le va stabili n cadrul orarului de a doua zi. b) Utilizarea secretariatului Literatura de specialitate precizeaz ns c secretariatul, care are rol complementar pe lng cadrele de conducere superioare, efectueaz lucrri administrative, de rutin, dovedindu-se de o eficacitate remarcabil dac colaborarea ntre el i cadrul de conducere este bine organizat; mai mult, se apreciaz c un secretariat eficace utilizat raional poate duce la dublarea eficacitii conductorului pe lng care este ataat (cu condiia ca acesta s tie s-l utilizeze). Secretariatele trebuie s ndeplineasc o serie de activiti care pot, pentru sistematizare, s fie grupate n urmtoarele funcii: asistarea direct a conducerii (includem efectuarea unor lucrri de specialitate - stenodactilografierea, corespondena dup model, traduceri, formaliti financiare, programarea i evidena realizrii unor aciuni sau sarcini att ale conducerii, ct i ale subalternilor, unele sarcini administrative); tratarea informaiilor i a documentelor (corespondena, clasarea documentelor, comunicarea ctre toi cei interesai a deciziilor luate i documentarea de specialitate a conductorului); legtur i filtru (asigur legturile telefonice, elaboreaz i ine la zi un fiier cu datele importante - numele, adresa, telefonul, telexul etc. - ale tuturor persoanelor i instituiilor cu care conducerea are legtur, asigur respectarea perioadelor "de linite" ale conductorului i informeaz operativ despre solicitrile sosite n lips); reprezentarea (primete orice persoan care solicit conductorul sau ntreprinderea, ndrum, dac este cazul, persoanele spre cadrele competente n rezolvarea problemelor lor, asigur o ambian destins n rezolvarea problemelor lor, asigur o ambian destins de lucru i furnizeaz toate informaiile nesecrete solicitate). c) Folosirea unor mijloace materiale

n procesul raionalizrii muncii cadrelor, asigurarea dotrii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, mpreun cu o bun i modern organizare a nsui mobilierului i camerei respective sunt indispensabile. Utilizarea celor mai "potrivite" mijloace de comunicaie (menionm, alturi de telefon, rolul deosebit pe care-l pot juca dictafoanele i interfoanele n asigurarea unei comunicaii rapide i fidele), de reproducere a purttorilor de informaii (din care se detaeaz copiatoarele) i uniti de afiaj care s-i permit un dialog "n timp real" cu calculatorul (dac exist) sunt ci actuale care, din acest punct de vedere, ajut cadrele de conducere n folosirea ct mai raional a timpului lor. Din birou nu trebuie s lipseasc un mobilier confortabil i funcional, precum i, pregtite de secretariat: jurnalul zilnic de activitate, dosarul de lucrri n curs, lista pentru reamintirea problemelor de rezolvat. 8.3 Leadership-ul Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns, uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional. Exist cteva trsturi asociate liderilor. Ei sunt, n general, persoane foarte energice, dornice s-i influeneze pe alii, dar, n acelai timp, inteligente i suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Utilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite. Pentru a fi eficieni, liderilor li se cer trsturi diferite, n funcie de situaia n care acioneaz. De exemplu, superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei echipe de tietori de lemne, dar neimportant n managementul unei echipe de oameni de tiin. Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea ledership-ului se afl sub influena mai mulor factori, dintre care 3 sunt determinani: - caracteristicile native ale liderului (inteligena, carisma etc.); - pregtirea liderului (general, de specialitate i managerial); - situaia managerial n care se afl liderul.