C3 Stiluri manageriale ale cadrelor didactice Definiie.

Delimitri conceptuale Stilul desemneaz un sistem unitar

de mijloace de aciune (de concepie i de execuie) cu un caracter relativ stabil prin care organele decizionale i de execuie contribuie la realizararea obiectivelor.

Stilul managerial este un proces prin care o persoan sau un grup de persoane identific, organizeaz, activeaz, influeneaz resursele umane i tehnice ale clasei de elevi n scopul realizrii obiectivelor propuse. Stilul pedagogic definete mediul preferenial de realizare a procesului de nvmnt n general i a activitii didactice/educative n special. n conturarea stilului managerial un rol important l au urmtorii factori: -factorii de personalitate;
-motivaia;

-ateptrile, influenele i presiunile de rol ce se exercit asupra afirmrii profesorului, climatul

organizaional care poate defini, ntri sau adapta stilul managerial al profesorului.

Modele i tipologii de manageri Nu exista un tip ideal de manager,

ci exist mai multe tipuri de manageri eficieni. Eficiena managerului este strns legt de concordana dintre caracteristicile managerului (concepie, caliti, stil) i caracteristicile grupului condus. Acelai manager poate avea succes la conducerea unu grup i eec la conducerea altui grup.

Criteriul - stilul de conducere: manageri autoritari: subiectivi,

care i-au deciziie singuri, descurajnd orice iniiativ a grupului de a oferi sugestii;

obiectivi, care i-au deciziile singuri, nu cer sugestii, dar dac ele apar i
sunt raionale, le i-au n considerare. manageri democrai:

consultativi,
ia singuri,

care cer sistematic prerea grupului, dei decizia pot s o

participativi, n acest caz disprnd practic grania dintre conducere i

execuie, decizia fiind luat de ntregul grup.

manageri permisei (laisser-farre) Criteriul - obiectivul principal vizat: manageri axai esenialmente pe performan (eficiena, producie); manageri axai esenialmente pe oameni (pe relaii);
manageri axai atat pe performan, ct i pe oameni.

Tipologii ale stilurilor manageriale Stilul autoritar - d.p.v. pedagogic dezechilibreaz corelaia dintre subiectul i obiectul aciunii, prin accentuarea rolului educatorului n defavoarea celui educat, ceea ce blocheaz canalele de conexiune invers extern.

Caracteristici: -obiectivele generale ale grupului sunt stabilite de ctre manager; -modalitile de lucru i etapele activitii sunt stabilite iau decise de ctre lider,
astfel nct membrii grupului nu vor cunoate n avans ceea ce urmeaz s se realizeze;

-managerul -managerul

este cel care decide i impune fiecruia sarcina de realizat i colaboratorii cu care va desfura activitatea; personalizeaz elogiile i criticiie dar atitudinea sa este mai degrab rece i impersonal, dect ostil.

Stilul democrat - valorific integra! resursele corelaiei dintre subiectul l obiectul aciunii educaionale. Caracteristici: -managerul ncurajeaz participarea activ a tuturor membrilor n dezbaterea obiectivelor generale si ale
grupului;

educat, fapt care conduce la blocarea canalelor de conexiune invers intern.

-desfurarea activitilor este rezultatul unor decizi colective; -repartizarea sarcinilor este decis de grup, iar alegerea colaboratorilor se face n mod liber; -managerul ncearc s se comporte ca un membru obinuit i egal cu ceilali membrii ai grupului. Stilul laisser-faire (permisiv) - dezechilibreaz corelaia educator - educat prin accentuarea rolului Stilul Stilul

celui

birocratic - managerul urmrete s-i ndeplineasc rolul, s respecte reglementrile de tip administrativ, fiind mai atent la ce spun superiorii si ierarhici, dect la ce spun subordonaii;

carismatic - este axat pe personalitatea puternic i atractiv a managerului, care poate fi i autoritar i democratic n relaiile cu subordonaii.
urmeaz;

n cadrul

procesului instructiv-educativ poate fi identificat un continuum al stilurilor manageriale dup cum

Stilul directiv Stilul

- n care profesorul manager traseaz sarcini elevului, i "spune" ce trebuie s fac i i controleaz, pe ct posibil, fiecare aciune. Acest stil se aplic celor ce nu pot sau nu vor s-i realizeze activitile;
tutoral - pentru elevii care nu pot, dar vor s realizeze sarcina respectiv. Profesorul i "vinde" sugestiile, deciziile, ncercnd s conving

Stilul mentoral Stilul delegator

luarea deciziilor.

- n care profesorul ofer sugestii, sfaturi, ajutor atunci cand acestea i sunt solicitate de ctre elevi. Acest stil se aplic elevilor a cror motivaie i capaciti mai trebuie dezvoltate, celor care pot i vor, dar nu n suficient msur; - pentru elevii care pot i vor n suficient msur. Profesorul ofer elevilor libertatea de

Tipologia profesorilor dup criteriul abilitilor comunicative

Competena de a opera cu mesaje cu caracter informaional Facilitator al comunicri de tip Informativ

Competena de a opera cu mesaje cu caracter interpersonal

Inhibitor al comunicri de tip informativ

Facilitator al relaiilor cu caracter interpersonal Inhibitor al relaiilor cu caracter interpersonal

PASIONATUL

SIMPATICUL

SPECIALISTUL

INTRUSUL

Pasionatul:

-profund implicat n tot ceea ce ntreprinde;

-entuziast, persuasiv;

-pare a nu avea probleme personale;

3

-capacitate empatic,

Specialistul: -precis, riguros, exigent n formularea sarcinilor i verificarea performanelor; -doct n domeniul su; -limiteaz discursul su la coninuturile colare, ia cnd face unele
caracter interpersonal, acestea au un coninut critic.

aprecieri cu

Simpaticul: -tipul de profesor dispus s fac mereu un comentariu cu caracter interpersonal;

-se arat interesat de problemele elevilor i ofer soluii;

-personalizeaz dialogul colar pe care-l ncarc cu triri afectiv - atitudinale foarte evidente. Intrusul: -tipul mercenarului; -n predare se pierde n detalii; -prezint noile coninuturi stngaci, distant, stereotip; -creeaz disconfort n colectivul colar; -se plnge de lipsa de disciplin din clasa de elevi i caut mereu vinovai pentru aceast stare
de lucruri.

Criterii pentru evaluarea eficienei stilurilor de conducere 1) Numrul sau ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere n structura generat
a activitii de conducere.

Acest criteriu pornete de la urmtoarea premis: nu exist stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive), i nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative). Dimpotriv, practicarea fiecrui stil n parte se asociaz att cu obinerea unor efecte pozitive,
ct i a unora negative. De exemplu: a) stilul autoritar:

b)stilul de conducere democrat:

-crete productivitatea intelectual, operaionala a grupului, -scurteaz procesul lurii deciziilor, -dezvolt spiritul de disciplin la subordonai etc.; -genereaz ns colective de munc nenchegate, apatice sau agresive n raport cu conductorul -influeneaz negativ atitudinea faa de munc, nu ia in considerare diferitele tipuri de motivaii ale subordonailor, atrage dup sine un consum uman" prea mare, defavorabil funcionrii fireti a personalitii umane etc -creeaz n grup o atmosfer cooperatoare, stimulatoare, de emulaie colectiv, -este productiv din punct de vedere intelectual i afectiv,
aodeseori subiective.

-n schimb poate ntrzia procesul lurii deciziilor, scade gradul de iniiativ i rspundere personal,

-genereaz posibilitatea difuzrii n grup a responsabilitilor sau a apariiei unei atmosfere cldue", Numrul
unor asemenea efecte pozitive sau negative ale fiecrui stil n parte ar putea fi semnificativ la un moment dat n vederea aprecierii eficienei lui.

deoarece apar contradicii ntre esen i aparen.

2) Semnificaia real a efectelor pozitive i negative Consecinele practicrii unui stil de conducere trebuie analizate profund i multilateral
4

Efectul considerat la un moment dat pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, n realitate el fiind negativ. Este adevrat c stilul autoritar scurteaz procesul lurii deciziilor, dar crete probabilitatea Chiar crearea disciplinei, care este invocat ca o latur foarte pozitiv a stilului de concucere autoritar, este o slbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consimit. Analiznd mai profund unele dintre aa-zisele laturi negative ale stilului de conducere democratic, vom constata c ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaie pozitiv. De pilda , dei practicarea acestui stil ntrzie uneori procesul lurii deciziilor, probabilitatea ca acestea s fie corecte este mul mai mare. Or, este preferabil ca o decizie sa fie luat mai trziu, dar corect, dect repede, n pripa, dar incorect. Criteriul descris, fiind calitativ, ofer posibilitatea unei mai bune evaluri a eficienei stilurilor de conducere Totui, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la
psihologizarea activitii de conducere, fapt ce constituie una dintre limitele sale.

apariiei unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om s greeasc este mai mare dect probabilitatea greelii comise de ctre un grup ntreg.

doar de efectele imediate, momentane ale practicrii unui stil de conducere, ci s le avem n vedere i pe cele viitoare, ndeprtate.

3) Consetinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere Un asemenea criteriu sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui

Cercetrile Iul Likert au demonstrat cu mult for de convingere c stilul de conducere autoritar duce la nceput la obinerea unor rezultate bune, dar, pe msur ce se persist n aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce n ce mai afectat. 4) Criteriul si tua ional Se pare c este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienei n eficienei stilurilor de conducere. Mai toate cercetrile ntreprinse au artat c stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai n funcie de particularitile situaiei n care sunt practicate. Aceasta nseamn C unele Stiluri Sunt mai potrivite pentru anumite situaii, n timp ce alte stiluri - pentru alte situaii. De exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit i mai eficient n acele situaii care implic urgene, luarea unor decizii rapide, cnd se lucreaz n munci periculoase ce necesit respectarea unor reguli de securitate, cnd grupul depinde de efi direci etc., iar stilul de conducere cooperator - n situaiile ce implic o munc avnd caracter colectiv n care dependena funcional dintre oameni este mare, n care conteaz reunirea eforturilor lor n vederea atingerii obiectivelor comune. n culturile care nu valorizeaz participarea la conducere ca legitim, n grupurile n care subordonaii au nevoi sczute de independen i de autorealizare, n sarcinile repetitive etc. stilul de conducere autoritar va fi mai eficient dect cel democrat. Cum se realizeaz ns compatibilizarea dintre stilul de conducere i particularitile situaiei?
Fred Fiedler formula urmtoarele dou strategii:

schimbarea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creterea puterii formale a liderului fa de grupul su ori prin schimbarea compoziiei grupului pentru a-i oferi
liderului un climat favorabil de activitate;

Aadar, nu se pune problema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a deplasrii lor n acel grup n care ar putea obine succesul.
5

circumstane (Fiedler, 1969).

La enigma conducerii formulat de el: stil sau circumstane?" rspunsul este: stil n funcie de

O asemenea soluie ar fi valabil doar pentru acele grupuri care lucreaz n condiii strict determinate sau n aceleai condiii o perioad ndeiungat de timp. n realitate ns, grupurile umane cunosc o dinamic impresionant, ele confruntandu-se cu nenumrate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere S-ar putea, spre exemplu, ca, -ntr-o prim faz de nchegare a grupului, un stil de conducere autoritar s fie mai eficient dect
unul democratic;

-ntr-oalt faz

de dezvoltare a grupului, cnd membrii acestuia au ajuns la o bun cunoatere reciproc, la contiina necesitii de a coopera etc., stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. conductor, iar n al doilea caz, un altul

Dac ar fi s ne conducem dup teoria

lui Fiedler, ar trebui ca n primul caz s avem un

Se pierde din vedere faptul c schimbarea liderului ar putea rentoarce grupul ntr-o faz depit, de tatonare, suspiciuni, nr-un cuvnt, fiind necesar o nou adaptare. Totodat, ar trebui s avem atia lideri cte situaii sunt traversate de grup, ceea ce
extraordinar de mult costul aparatului administrativ. ar crete

M. Zlate consider c nu rezolvm problema fr s ncercm mutarea liderilor de la un grup la altul n vederea asigurrii corespondenei dintre stilul lor i particularitile situaiei. O rezolvare autentic ar veni numai dintr-o formare psihologic a liderilor conceput a se realiza prin nvarea social dirijat pe baza introducerii treptate a factorilor de progres, astfel nct acetia s dispun n final de un repertoriu de stiluri bogat i variat, adaptabil mprejurrilor i situaiilor diverse cu care se confrunt. Numai flexibilitatea i mobilitatea comportamental a liderilor ar constitui, probabil, cheia succesului (Ziate, M,, 2C33).