MANAGEMENTUL PROIECTELOR CU FINANTARE EUROPEANA - gestiune si monitorizare 1. Delimitri, obiective i caracteristici ale activitii de gestiune i monitorizare a proiectelor 2.

Gestiunea i monitorizarea intern managementul proiectelor 2.1.Specificiti ale managementului proiectelor. 2.1.1. Caracteristici i variante organizatorice. 2.2.2. Etapele standard ale managementului proiectelor. 2.2. Autoevaluarea i evaluarea preliminar a propunerilor de proiecte. 2.2.1. Etapele specifice evalurii. 2.2.2. Criterii i modaliti de evaluare. 2.3. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectelor. 2.4. Finalizarea proiectelor.

3. Gestiunea i monitorizarea extern a proiectelor 3.1. 3.2. 3.3. Cadrul operaional al monitorizrii i evalurii proiectelor. Indicatori de monitorizare i surse de verificare Analiza, monitorizarea i evaluarea costurilor i beneficiilor.

4. Matricea cadru logic suport al gestiunii i monitorizrii proiectelor 4.1 Avantajele i limitele Matricei Logice. 4.2. Ghid de construcie pas cu pas. 4.3. Lista de verificare a planului proiectului.

1. Delimitri, obiective i caracteristici ale activitii de gestiune i monitorizare a proiectelor Scopul capitolului este s dezvolte capacitatea participanilor de a elabora proiecte de dezvoltare relevante, bazndu-se pe contientizarea rolului pe care l are un management performant al proiectelor n gestiunea i monitorizarea eficient a acestora i pe cunoaterea elementelor de baz privitoare la criteriile i modalitile prin care evaluatorii externi monitorizaz i evalueaz propunerile de proiecte, indiferent de tipul, structura sau complexitatea acestora. n acest context se observ o abordare din dou puncte de vedere asupra activitii de gestiune i monitorizare a proiectelor: pe de o parte este vorba de o gestiune i monotorizare intern a proiectelor, ceea ce reprezint de fapt managementul acestora, iar pe de alt parte o gestiune i monitorizare de natur extern exercitat asupra proiectelor, indiferent de natura acestora, de ctre consultani externi sau reprezentani ai Fondurilor structurale sau ai fondurilor de Coeziune care asigur finanarea. Aceast abordare dual va permite participanilor s-i dezvolte att capacitile de scriere a propunerilor de proiecte europene i de prezentare efectiv a acestora ctre potenialii finanatori, precum i capacitile de de identificare a potenialului de dezvoltare i de transformare proactiv a unor idei de dezvoltare n proiecte viabile. La nivelul firmelor, multitudinea proiectelor, cu sau fr finanare european, care pot fi derulate, oblig la msuri de operaionalizare i eficientizare a managementului de proiect, respectiv a proceselor de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii n ceea ce privete timpul, resursele i costurile . n acest sens trebuie cunoscute i respectate principalele etape de derualare corespunztoare a unui proiect, cele mai frecvente dificulti ntlnite la realizarea proiectelor de orice natur, structurile de conducere operativ a proiectelor, principiile de baz ce trebuie respectate, modalitile de evaluare a riscurilor i principalele msuri de prevenire, adoptarea variantelor organizatorice cele mai adecvate, criteriile i elementele eseniale ce trebuie avute n vedere pentru autoevaluarea i evaluarea prealabil a unor propuneri de proiect, modalitile concrete de evaluare, realizarea, controlul i monitorizarea permanant a activitilor specifice, tehnicile de analiz i control a gestiunii proiectului, precum i modalitile concrete de finalizare a unui proiect. n plus analiza socio-economic a beneficiilor i costurilor proiectelor este cerut explicit de reglementrile Comisiei Europene privind Fondurile Srtucturale i de cele ale Fondului de Coeziune, indiferent de mrimea proiectului co-finanat, ceea ce accentueaz necesitatea i importana gestiunii i monitorizrii externe permanente a proiectelor europene.
2

2. Gestiunea i monitorizarea intern - managementul proiectelor 2.1. Specificiti ale managementului proiectelor. Managemetul proiectelor se definete cel mai adesea ca un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini anumite obiective, bine definite i care trebuie s se ncadreze ntotdeauna n limitele unor restricii de timp de resurse i de costuri. n definiia dat se disting patru temeni care vor constitui permanent obiectul activitii de gestiune i monitorizare a proiectelor, datorit importanei i relevanei lor. Acetia sunt: activitile, resursele, obiectivele i restriciile. Activitatea se definete ca o aciune caracterizat de paramerii de nceput i de sfrit. n plus, ndeplinirea activitilor este esenial pentru realizarea proiectului, acesta fiind compus dintr-o multitudine de activiti ordonate. Resursele se refer la personal, echipamente i materiale utilizate att pentru realizarea activitilor de formulare a proiectului ct i pentru realizarea propriu-zis a acestuia. Obiectivele reprezint de fapt criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare i ndeplinite dac se dorete ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s cuprind cel puin urmtoarele elemente msurabile: cost, calitate, termene. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia grupurilor int sau creterea calitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface. Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei de management, structura echipei de management i opiunile de urmrire sau monitorizare a proiectului. Cele mai multe proiecte au ns caracteristici comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de condus, urmrirea activitilor, comunicare n cadrul echipei de proiect i desfurarea activitilor n scopul realizrii progresive a proiectului. n plus, toate proiectele au de obicei trei etape majore: Conceperea planului proiectului; Desfurarea i managementul proiectului; Finalizarea proiectului. Monitorizarea intern a proiectului, pe fiecare din aceste etape, depinde de modul cum este meninut, n orice moment echilibrul dintre exigenele legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget, termene, cu resursele disponibile, adic de modul concret cum se exercit managementul proiectului .
3

Cunoscnd care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului devine mai uoar planificarea, conducerea i monitorizarea proiectului. Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere a proiectului, care i va exercita urmtoarele funcii specifice: Previziunea ( definirea obiectivelor proiectului, alegerea politicii de urmat, decizii privind activitile viitoare); Organizarea (alegerea partenerilor consoriului, alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului, organizarea structurii, alocarea resurselor); Coordonarea (stabilirea i delegarea sarcinilor, coordonarea activitilor, informarea intern i raportatrea extern); Motivarea ( decizii de antrenare/mobilizare a resurselor umane); Controlul (monitorizarea intern a proiectului , controlul continuu al activitilor, legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului, autoelvaluarea activitilor, aciuni de remediere ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii). n condiiile exercitrii acestor atribute, gestiunea i monitorizarea intern a proiectelor trebuie s aib la baz respectarea urmtoarelor principii: Adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul proiectului i utilizarea ei cu consecven; Implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept; Elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect; Minimizarea modificrilor survenite la scopul proiectului n timpul desfurrii lui, prin adoptarea de obiective realiste; Recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de bugetul proiectului, aceste fiind elemente inseparabile; Alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competene profesionale n domeniul proiectelor, competene manageriale i capacitatea de a lucra n echip; Diseminarea de informaii selective privind proiectul i nu informaii detaliate referitoare la proiect sau la managementul de proiect; Direcionarea ateniei cu preponderen ctre realizarea activitilor i a rapoartelor de activitate programate n funcie de resursele alocate care trebuie s fie adaptabile cerinelor;
4

 Msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului. 2.1.1. Caracteristici i variante organizatorice. Managementul proiectelor europene se constituie, de cele mai multe ori, la nivelul firmelor promotoare, ntr-un sistem de management cu o durat de aciune limitat, conceput n vederea realizrii unor obiective complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei mari game de specialiti, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. n plus, realizarea proiectelor impune adeseori realizarea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a firmei. Dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiectului, este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare i adoptarea variantei organizatorice adecvate de management al proiectului. Variantele organizatorice implicnd, de cele mai multe ori, existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective au ns o durat de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului i depind de o serie de parametri: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare, numrul i potenialul specialitilor necesari etc. Reflectarea acestor multiple condiionri asupra organizrii managementului pentru proiecte o reprezint varietatea de modaliti organizatorice : Management de proiect cu responsabilitate individual; Management de proiect cu stat major; Managemnt de proiect cu structur mixt. Managementul de proiect cu responsabilitate individual se caracterizaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabili desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Managementul de proiect cu stat major implic dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului de ctre managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceste probleme, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz cea mai mare parte din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din afar sau din compartimentele societii, desemnai n prealabil de ctre conducerea societii. Managementul de proiect cu structur mixt const n existena conductorului de proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o
5

structur organizatoric specific. Acest tip de management este utilizat cu o frecven ridicat i reprezint o mbinare a precedentelor tipuri cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele ct i dezavantajele acestora. 2.2.2. Etapele standard ale managementului proiectelor Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape standard prin care se trece n managementul de proiect: I. Definirea proiectului Proiectele foarte complexe, mai ales cele de natur inovaional se definesc din mai multe puncte de vedere: Precizarea principalelor obiective; Determinarea amplorii proiectului; Precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului ( posturi, compartimente funcionale i operaionale etc); Stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conductorului de priect Managerul de proiect are o misiune extrem de importatnt pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu trebuie s lipseasc ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari, n funcie de tipul proiectului, insistndu-se la nceputul activitii pe specialitii n cercetare-proiectare i numai spre final pe contribuia practicienilor. IV. Alegerea variantei orgnizatorice Alegerea unei sau alteia dintre variantele organizatorice de management pentru proiect se realizaz n funcie de amploarea priectului, intensitate inovaional a acestuia, durata de realizare, volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate, competena profesional i managerial a personalului firmei.
6

V. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control: Controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; Controlul economic ( ncadrarea n costuri); Controlul de calitate( exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului n acest etap sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului. n contextul organizatoric specific versiunii manageriale abordate, unt derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect ct i ale specialitilor colectivului de proiect. VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect Faza final presupune evaluarea rezltatelor obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionarii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag conclizii pentru desfurarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte i se realizaz raportrile necesare monitorizrii externe i evalurii din partea organismelor finanatoare. 2.2. Autoevaluarea i evaluarea preliminar a propunerilor de proiecte. Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s ndeplinesc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare este un rspuns negativ se impun corecii sau reconsiderri ale aspectelor respective. Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat, deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului 2.2.1. Etapele specifice evalurii. n general sunt puse n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect: 1. autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect, analiznd dac proiectul abordeaz n mod structural o tem care poate fi ctigtoare ( consoriul proiectului);
7

2. autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect ( consoriul proiectului); 3. evaluarea prepropunerii proiectului ( finanator); 4. evaluarea eligibilitii proiectului, analizndu-se condiiile minimale de admitere ( finanator, experi independeni); 5. evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile ( finanator, experi independeni); 6. rapoarte de evaluare ( finanator, experi independeni); 7. evaluarea financiar a popunerilor de proiect eligibile ( finanator, experi independeni); 8. rapoarte de evaluare ( finanator, experi independeni); 9. selectarea propunerilor de proiect ctigtoare ( finanator); 10.negocierea i contractarea proiectelor ( finanator consoriu proiect) 2.2.2. Criterii i modaliti de evaluare. Operaiunea de evaluare se face de regul de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre trei experi indpendeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina WEB a finanatorului. Rezultatele evalurii sunt comunicate de ctre finanator ntr-un anumit interval de la termenul limit de depunere a proiectelor. La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele cinci criterii de principiu: 1. calitatea tiinific, tehnic i inovarea; 2. valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare; 3. contribuia la obiectivele sociale; 4. dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice; 5. resurse, parteneriat i management; n majoritatea schemelor de finanare, n manualul de evaluare a programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram. Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare: criterii generale de evaluare , valabile pentru toate tipurile de proiecte; criterii specifice de evaluare , stabilite pe tipuri de proiecte. Formularele specifice de evaluare sunt conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare, care este specific fiecrui tip de proiect, selectarea
8

propunerilor realizndu-se n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare. 2.3. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectelor. La baza realizrii, controlului i monitorizrii proiectelor st informaia. Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate. Informaia de control are cteva roluri specifice: - de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor; - de a influena decizia i consecinele ei; - de a sigura evidena consumurilor de resurse ocazionate de desfurarea activitilor. Utilizarea informaiei de control va contribui la urmrirea permanent a urmtorilor indicatori economici: - indicatori de pertinen , care se refer la corelarerea pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu mijloacele angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale priectului cu cele externe. Exemple: Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung - indicatori de eficacitate , care se refer la la corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute Exemple: Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice Duratele, n uniti de timp de realizare Costurile, n uniti monetare stabile - indicatori de eficien , care se refer la modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului n raport cu efectele obinute Exemple: Mijloacele financiare n raport cu termenul de realizare Resursele umane n raport cu termenul de realizare Mijloacele financiare n raport cu rezultatele obinute Pentru a surprinde esena activitii de monitorizare intern a proiectelor este necesar a gsi rspunsul la ntrebarea ,,Cine vrea s tie i de ce. Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform intereselor particulare, la derularea , controlul i monitorizarea activitilor.

Principalii parteneri, interesai n monitorizarea direct a proiectului sunt: a. Finanatorul (organisme europene, guvern sau alte entiti care dezvolt programe).Acesta poate stabili norme specifice dup care se va desfura proiectul i dorete s urmreasc respectarea acestora. n acest sens poate solicita un grad mare de control i monitorizare asupra priectului pentru a se asigura c se realizeaz las timp i la standardele prevzute. Pentru c poate oferi faciliti ulterioare poate cere un control monetar i de mediu pe termen lung b. Conductorul de proiect . Fiind responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea acestuia, acesta trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscurilor proiectului. c. Sponsorii. Sunt acionarii pe termen scurt, numai pe perioada implementrii proiectului. Ei pot participa numai la anumite etape de realizare. d. Partenerii. Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de proiect i acoper cheltuielile de investiie i obin profit. Ei i asum roluri i n managementul proiectului. e. Bncile. Acordnd mprumuturi folosite n derularea proiectului, sunt interesate de modul cum se obin venituri care vor sta la baza rambursrii acestora.Sunt interesate de termenele de realizare pe fiecare etap a proiectului i sut susceptibile la riscurile politice i economice, la fluctuaiile pieei, la condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect. f. Consultanii. Pot fi reprezentanii intereselor unora sau mai multor parteneri ai proiectului i, prin urmare, vor fi interesai doar de anumite aspecte din cadrul procesului de monitorizare. Sunt specialiti cu experin n domeniul de activitate al proiectului cunsocnd instituiile financiare finanatoare i regulile acestora. g. Utilizatorii (clienii ). Acetia pot fi persoane fizice sau companii care vor ncheia contracte ulterioare realizrii proiectului sau vor fi beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia, prin urmare sunt interesai de modul de desfuare i de finalitatea activitilor proiectului. Acest difereniere a beneficiarilor informaiei din cadrul procesului de monitorizare a proiectelor este util pentru a doza cantitatea i mai ales calitatea informaiilor furnizate, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie corespunztor.
10

11

2.4. Finalizarea proiectelor Datorit faptului c finalizarea oricrui proiect se realizez cu ntocmirea unui Raport final de activitate se poate spune c aceast etap contribuie la buna gestiune i monitorizare a proiectelor. Prin coninutul su raportul final are aceeai structur ca i rapoartele intermediare (de etap, trimestrial, anual etc.) i conine informaii referitoare la: - prezentarea pe scurt a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i necesitatea temei; - analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic, realizri, termene); - analiza financiar a contracturlui, comparativ cu valorile prevzute prin buget; - obiectivele realizate, susinute cu documente; - planul de implementare a proiectului( etape, ani); - acordul de finalizare a proiectului semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect, care la rndul lui va cuprinde informaii referitoare la: produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor; contribuia fiecrui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului; modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului; efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor obinute, ntocmite n acord cu obligaiile contractuale asumate.

12

3. Gestiunea i monitorizarea extern a proiecte lor 3.1. Cadrul operaional al monitorizrii i evalurii proiectelor.

Monitorizarea proiectelor i evaluarea acestora nu sunt activiti noi pentru autoritile naionale i regionale responsabile cu administrarea fondurilor structurale ale U.E. de fapt, n ultimii ani, comitetele de monitorizare au dobndit mult experien att n domeniul cuantificrii scopurilor i obiectivelor programelor, ct i n acela al realizrii evalurilor intermediare. Beneficiind de acest experien, monitorizarea i evaluarea asistenei acordate n viitor se vor face mult mai bine i dintro perspectiv mult mai informat. Prin noile reglementri se dorete impunerea unei forme de monitorizare care s mearg dincolo de aspectele financiare. Procedurile curente de monitorizare, control i evaluare vor fi extinse i perfecionate pentru a sigura o repartizare mai eficient a Fondurilor Structurale i a altor fonduri alocate de U.E. Monitorizarea i evaluarea asistenei structurale reprezint o obligaie impus prin lege, dei detaliile practice legate de acestea depind de natura i coninutul asistenei n cauz. Scopul este de a stabili eficiena cu care se implementeaz asistena i se utilizeaz resursele prin intermediul unor indicatori definii la nivelul adecvat. Principalele prevederi privind indicatorii de monitorizare sunt prezentate la Art 36 din Reglementrile Generale. 1 Reglementrile conin de asemenea mai multe referiri la procedurile de monitorizare, respectiv pun bazele operaionale pentru monitorizarea i evaluarea asistenei. Aici pot fi incluse : cuantificarea obiectivelor urmrite, monitorizarea financiar i fizic, indicatori pentru evaluarea realizrilor, rezultatelor i impactului, msurarea performanelor. Pentru a se asigura o monitorizare eficient a diverselor forme de asisten, se acord o atenie deosebit nivelului operaional de baz (msur i proiect). Organismului de monitorizare i anume autoritii de coordonare, i va reveni obligaia de a defini, pe baza prioritilor i capacitilor existente, structura sistemului de monitorizare i nivelul de detaliu la care urmeaz s se realizeze monitorizarea pentru a satisface nevoile diferitelor grupuri de utilizatori. Monitorizarea se va orienta pe patru axe i anume: monitorizarea implementrii financiare, monitorizarea realizrilor, monitorizarea rezultatelor i monitorizarea impactului, ntr-o abordare progresiv i inndu-se cont de mprejurrile i nevoile specifice, precum i de resursele diasponibile pentru desfurarea activitilor proiectului. n acest sens vor fi construii indicatori specifici. 3.2. Indicatori de monitorizare i surse de verificare
1

Regulamentul Consiliului Nr. 1260/1999 privind prevederile generale ale Fondurilor Structurale

13

Pentru a se putea monitoriza executare unui proiect i pentru a-i putea analiza eficiena n raport cu obiectivele stabilite, este necesar utilizarea unui set de indicatori, care vor trebui stabilii n prealabil sau n etapa iniial a programului, pentru a face posibil colectarea datelor privind indicatorii respectivi. n majoritatea cazurilor se vor stabili niveluri int, care regrupate vor corespunde obiectivelor proiectului. Principalele niveluri de indicatori sunt: Indicatori de resurse . Acetia se refer la bugetul alocat la fiecare nivel de intervenie. De exemplu indicatorii financiari permit urmrirea derulrii interbveniei din punct de vedere al angajamentului anual, al plilor din fondurile disponibile pentru o anumit operaie, n nraport cu costul su eligibil. Indicatorii de realizare . Acetia se refer la activitate. Ei se msoar n uniti fizice sau monetare. Indicatori de rezultat se refer la efectul direct i imediat generat de proiect. Ei furnizeaz informaii privind comportamentul, capacitatea sau performanele beneficiarolor direci. Aceti indicatori pot fi de natur fizic ( de pild reducerea duratei cltoriilor, numrul de participani care absolv cu succes un program de instruire, numrul de accidente rutiere etc.) sau financiar ( scderea costului transportului etc.) Indicatori de impact. Se refer la consecinele proiectului dincolo de efectele sale imediate asupra beneficiarilor direci. Exist dou feluri de impact. Impactul specific ce se refer la efectele care se produc dup un anumit timp, dar care sunt totui legate direct de msura ntreprins. Impactul general se refer la efectele pe termen lung resimite de o populaie mai numeroas. Evident, msurarea acestui tip de impact este o aciune complex i adesea este dificil stabilirea cu claritate a relaiei cauz-efect. Pentru a fi utilizai cu succes n evaluarea final a proiectului aceti indicatori de monitorizare trebuie s rspund ctorva teme cum ar fi: Relevan: n ce msur sunt relevante obiectivele proiectului n raport cu evoluia nevoilor i prioritilor la nivel regional, naional sau chiar comunitar. Eficiena: cum au fost transformate resursele n realizri sau rezultate. Eficacitatea: n ce msur a contribuit proiectul la atingerea obiectivelor specifice i generale. Utilitatea: a avut programul un impact asupra grupurilor int n raport cu nevoile acestora Sustenabilitatea: care sunt ansele pentru ca schimbrile produse de proiect s se pstreze i dup ncheierea acestuia.
Gril de evaluare elemente de verificare-

14

Seciunea 1. Capacitate financiar i operaional 1.1. Ct de adecvat este experiena anterioar a solictantului i partenerilor n managementul proiectelor? Solicitantul principal i/sau partenerii au fost implicai activ n managementul unor proiecte anterioare de complexitate similar. Proiectele anterioare implementate de solicitant i/sau partenerii si au fost implementate corespunzator 1.2 Ct de corespunztoare este expertiz tehnic a solicitantului? (mai ales cunotine privind aspectele crora li se adreseaz ) Solicitantul i /sau partenerii au experien anterioar n activiti de dezvoltare a resurselor umane/msuri active de ocupare. Solicitantul i/sau partenerii are experi calificai pentru activitile din proiect 1.3 Ct de adecvat este capacitatea de management a solicitantului? (inclusiv personal, echipamente i capacitatea de a gestiona bugetului proiectului)? Solicitantul i/sau partenerii au personalul necesar pentru managementul proiectului, inclusiv pentru gestionarea bugetului Solicitantul i/sau partenerii au birouri i echipamentele necesare pentru un management corespunztor a proiectului i acces la alte resurse relevante 1.4 n ce msur sursele de finanare ale solicitantului sunt stabile i suficiente? 2. Relevan 2.1 Ct de relevant este propunerea pentru obiectivele i pentru una sau mai multe prioriti ale programului? Not: 5 puncte (foarte bine) se va acorda doar dac propunerea se va adresa in mod specific unei prioriti Obiectivele proiectului sunt prezentate n mod clar i sunt relevante pentru obiectivele programului (se va verifica consecvena obiectivelor proiectului cu matricea cadrul logic) Proiectul se adreseaz unei prioriti a programului si contribuie la realizarea ei 2.2 Ct de relevant este propunerea pentru nevoile i constrngerile specifice ale regiunii /zonei int n care se desfsoar proiectul? (inclusiv evitarea duplicrii i sinergia cu alte iniiative ale CE) Proiectul identific nevoile relevante de pe piaa forei de munc din zona(zonele) int Proiectul are o contribuie semnificativ la rezolvarea problemelor identificate pe piaa forei de munc n zona (zonele)int/regiunea unde proiectul este localizat 2.3 Ct de clar definite i strategic alese sunt grupurile implicate (intermediari, beneficiari finali, grupuri int)? Grupurile int, intermediarii, beneficiarii finali sunt clar definii (geografic, numeric, structura, nevoi comune, etc) Modul in care grupurile int au fost selectate, corespunde nevoilor i constrngerilor de pe piaa forei de munc din zona int i corespund grupurilor int din program. 2.4 n ce msur nevoile grupurilor int propuse i ale beneficiarilor finali sunt definite clar i n ce msur propunerea rezolv aceste nevoi? Proiectul identific i prezint explicit nevoile grupurilor int i ale beneficiarilor finali Proiectul este potrivit nevoilor identificate ale grupurilor int Pentru prioritatea 1. msura n care proiectul satisface nevoile identificate ale grupurilor int Pentru prioritatea 2. proiectul arat clar c rata de plasare este: o Intre 15% i 30% - 1 punct o ntre 30% i 45% - 2 puncte o peste 45% 3 puncte 2.5 In ce masur propunerea conine elemente specifice de valoare adugat, cum ar fi tehnici inovative, modele de bun practic, promovarea egalitii ntre sexe i oportuniti egale, protecia mediului? Proiectul promoveaz mbuntiri ale unor situaii dificile de pe piaa forei de munc cu perspective viitoare reale (tehnologie nou, inovare, egalitate ntre sexe, promovarea valorilor regionale/comunitare autentice, alte situaii specifice identificate) Proiectul promoveaz activiti care pot fi folosite ca exemple de bun practic pentru dezvoltarea pieei forei de munc 3. Methodologie 3.1 n ce msur activitile propuse sunt potrivite, practice i corespund obiectivelor i rezultatelor ateptate? Structura i descrierea activitilor proiectului este clar i corespunztoare obiectivelor proiectului

Punctaj maxim 20 5 3 2 5 3 2 5 2 3 5 25 5

2 5 2 3 5 2 3 5 2 3

5 3

2 30 5 2

15

Activitile sunt realiste, pot fi realizate cu resursele proiectului i pot conduce la obinerea rezultatelor estimate 3.2 Ct de coerent este este conceput planul general al proiectului? (n particular, reflecta el analiza problemei implicate, ia n considerare factorii externi i anticipeze o evaluare?) Sunt descrise i justificate tehnici i proceduri pentru activiti i pentru evaluarea intern a activitilor i rezultatelor proiectului Structura echipei de proiect este potrivit 3.3 Ct de satisfctor este nivelul implicrii i participarii partenerilor n proiect Not: Dac nu este nici un partener punctajul va fi 1 Parteneriatul exista i este bine justificat. Fiecare partener are un rol (roluri) bine definit(e) i beneficii din proiect Integrarea partenerilor (partenerii sunt implicai n implementarea, monitorizarea i asigurarea calitii proiectului ) 3.4 Ct de satisfctor este nivelul implicrii i participarii grupurilor int i beneficiarilor finali n proiect? Proiectul implic grupurile int i beneficiarii finali n activitile proiectului Nivelul implicrii este direct legat de beneficiile pe care le au din derularea proiectului. Numrul maxim de 3 puncte se va acorda acelor proiecte care implic activ grupurile int n activitile proiectului ( de exemplu folosind metode active de invare , de cutare a locurilor de munc, sau altele potrivite situaiei) 3.5 Ct de clar i realizabil este planul de aciune? Planul de aciune este clar i conne toate activitile necesare proiectului. Alocarea responsabilitilor este corect si fezabil Durata i succesiunea aciunilor este corect estimat 3.6 n ce msur propunerea conine indicatori verificabili n mod obiectiv pentru rezultatele proiectului? Proiectul conine indicatori verificabili n mod obiectiv, msurabili i cuantificabili.Indicatorii propui sunt coereni cu activitile i rezultatele proiectului Sursele i mijloacele de verificare pentru indicatori sunt relevante i accesibile Riscurile i ipotezele sunt corect identificate i relevante pentru proiect. 4. Durabilitate 4.1 n ce msur este posibil ca proiectul s aib un impact tangibil aspra grupurilor int? mbuntirea este clar prezentat i n relaie direct cu nevoile identificate ale grupurilor int Proiectul satisface nevoile pe termen lung ale grupurilor int Maximum 3 puncte se acord proiectelor care promoveaz invarea continu i /sau asigur grupurilor int certificate sau calificari/abiliti care sa le permit s ii schimbe locul de munc sau s continue invarea Proiectul conduce la dezvoltarea capacitii tehnice i/sau manageriale ale grupurilor int i partenerilor 4.2 n ce masur propunerea conine poteniale efecte multiplicatoare? (incluznd potenialul de extindere a rezultatelor proiectului, diseminarea informaiilor) Identificarea clar a elementelor care se pot repeta sau extinde dup terminarea proiectului, corespunztor nevoilor i cererii de pe piaa forei de munc din zona tint selectat Proiectul include activiti de diseminare a informaiilor 4.3 n ce msur rezultatele ateptate sunt durabile din punct de vedere: - financiar (cum vor fi finanate activitile dup ncheierea finanrii din partea Comisiei Europene?) - instituional(vor continua s existe structurile care s permit continuarea activitilor la sfaritul prezentului proiect? Vor fi nsuite/ asumate rezultatele proiectului pe plan local?) - la nivel de politici (unde este cazul) (care va fi impactul structural al proiectului de ex. va duce la mbuntirea legislaiei, codurilor de conduit, metodelor, etc?)? Sursele de finanare a activitilor dup terminarea finanrii sunt bine descrise i realiste Structurile proiectului vor funciona n continuare dup terminarea fiananrii i va exista proprietate local asupra rezultatelor proiectului Proiectul poate avea impact structural ( poate conduce la mbuntirea legislaiei, codurilor de conduit, metodelor, etc) 5. Buget i raport cost-eficacitate 5.1 n ce msur raportul ntre costurile estimate si rezultatele ateptate este satisfctor? Raportul ntre costurile estimate i numrul de beneficiari direci ai proiectului (ex: numrul persoanelor instruite, consiliate, ndrumate, angajate, etc, corespunztor

3 5 3 2 5 3 2 5 2 3

5 3 2 5 3 1 1 15 5 1 3

1 5 3

2 5

2 2 1 10 5 3

16

obiectivelor proiectului) este realist. Costul pe persoan reflect durata (ex: numrul de zile de instruire) i complexitatea serviciilor furnizate ( mai mult de un serviciu pe persoan ) 5.2 n ce msur cheltuielile propuse sunt necesare pentru implementarea proiectului? Bugetul conine numai costuri eligibile, este corect i bine corelat cu sursele de finanare estimate Costurile din buget reflect activitile din proiect i nivelul costurilor este realist Maximum total score

2 5 3 2 100

3.3.

Analiza, monitorizarea i evaluarea costurilor i beneficiilor

Analiza cost/beneficii este n general solicitat n cazul proiectelor mari, de infrastructur i face parte din Raportul de Evaluare. Cuprinsul unui Raport de Evaluare Tip este urmtorul: 1. rezumat 2. mediul socio-economic 3. cererea i furnizarea rezultatelor proiectului 4. opiunule tehnologice i planul de producie 5. resurse umane 6. poziionare 7. implementare 8. analiza financiar 9. analiza cost-beneficiii de tip soci-economic 10.analiza riscului Analiza cost beneficii ca element indispensabil unui Raport de Evaluare i ca principal metod de identificare a costurilor i beneficiilor n termeni socio-economici , se realizez n zece pai: 1. Identificarea i definirea proiectului 2. Precizarea clar a obiectivelor socio-economice 3. Analiza fezabilitii i opiunilor 4. Analiza financiar 5. Costuri socio-economice 6. Beneficii socio-economice 7. Decontri 8. Rata economic a rentabilitii 9. Alte criterii de evaluare 10.Senzitivitate i risc Fiecare dintre aceti pai trebuie executai dezvoltnd o serie de elemente specifice, bine determinate i relevante pentru o evaluare i o monitorizare eficient.

17

4. Matricea cadru logic suport al gestiunii i monitorizrii proiectelor 4.1 Avantajele i limitele Matricei Logice. Matricea logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie, implementare, monitorizare i evaluare a proiectelor. Ea este folosit pe tot ciclul proiectului i ajut managemntul de poriect n urmtoarele direcii: organizarea i structurarea gndirii de ansamblu a proiectului, recordarea activitilor i investiiei realizate la rezultatele ateptate, fixarea de indicatori de performan, stabilirea clar a obiectivelor, identificarea restriciilor, activitilor cheie i costurilor aferente. Ea este ntrun cuvnt un instrument indispensabil gestiunii i monitorizrii proiectelor, servind att nevoilor externe ct i celor interne. Se poate afirma chiar c are rolul de interfa ntre monitorizarea intern i cea extern a unui proiect, indiferent de natura sau complexitatea acestuia. Pentru a descoperi ns aceste valene este necesar s se identifice principalele avantaje, dar i limitri ale acestei matrici logice. Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt: Reunete formularea tuturor componentelor cheie ale proiectului ntrun singur loc; ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la punctele slabe din alte priecte anterioare; Este uor de nvat i folosit; Nu presupune mai mult timp pentru managementul proiectului ci dimpotriv l reduce; Se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n exterior n lucrul cu consultanii angrenai n proiect sau angajai ai firmei pe alte probleme legate de dezvoltarea acesteia; Anticipeaz implementarea; Fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planificate, iar rezultatele actuale pot fi comparate; Ajut la comunicarea dintre sponsorii, partenerii i executanii proiectului. Limitele Matricei Logice se refer la: Nu constituie un nlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale i de mediu; Poate genera o anumit rigiditate n managementul proiectului atunci cnd obiectivele i factorii externi specificai n faza de concepie sunt prea accentuai; Solicit lucrul n echip cu capabiliti de conducere i facilitare pentru a fi cea mai eficient;

18

 Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea real i adecvat a tuturor factorilor interesai.

19

4.2. Ghid de construcie pas cu pas. Elaborarea/conceperea unui proiect folosind Matricea Logic presupune respectarea permanent a principiului ,, de la general la particular i parcurgerea riguroas a mai multor etape. n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un rezumat al proiectului. Aceasta presupune: 1. Definirea obiectivului general la care contribuie proiectul; 2. Definirea obiectivului specific care trebuie ndeplinit de ctre proiect; 3. Definirea rezultatelor necesare pentru atingerea acestui obiectiv; 4. Definirea activitilor de ntreprins pentru a obine rezultatele scontate; ntruct aceste informaii sunt logic legate ntre ele, este necesar a se confirma dac aceast logic este adevrat. Pasul urmtor: 5. Verificarea ,,logicii pe vertical utiliynd testul DAC-ATUNCI; Demersul realizat pn aici relev faptul c nu exist un control asupra tuturor factorilor implicai n proiect, ceea ce impune identificarea unor ipoteze . Pasul urmtor: 6. Definirea ipotezelor pentru fiecare nivel; n acest faz apare necesitatea unei baze de msurare a eficacitii proiectului 7. Defirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor, att pentru obiectivul general ct i pentru obiectivul specific, rezultate i activiti; 8. Definirea mijloacelor de verificare; n aceast faz este conturat foarte bine descrierea proiectului 9. Alocarea de costuri pentru activiti Bugetul proiectului; Ultimii doi pai sunt indispensabili pentru definitivarea ntregului demers: 10. Verificarea matricei logice folosind LISTA DE VERIFICARE A PROIECTULUI; 11. Revizuirea concepiei Matricei Logice ca urmare a demersurilor precedente.

20

4.3. Lista de verificare a planului proiectului. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Proiectul are un singur obiectiv(scop ). Obiectivul nu este o reformulare a rezultatelor. Obiectivul se afl nafara responsabilitii de management a echipei de proiect Obiectivul este clar exprimat. Toate rezultatele sunt necesare pentru ndeplinirea proiectului. Rezultatele sunt clar exprimate. Rezultatele sunt exprimate sub forma de rezultate. Activitile definesc strategia aciunilor pentru ndeplinirea fiecrui rezultat. Obiectivul general este clar exprimat. Relaia DAC-ATUNCI dintre obiectivul specific i obiectivul general este logic i nu omite paii importani. Supoziiile la nivelul activitate nu includ nici o condiie pre-existent. Rezultatele plus ipotezele la acest nivel produc condiiile necesare i sificiente pentru ndeplinirea scopului. Obiectivul plus ipotezele la acest nivel descriu condiiile critice pentru ndeplinirea intei. Relaia dintre intrri/resurse i activiti este realist. Relaia dintre activiti i rezultate este realist. Relaia dintre rezultate i obiectiv este realist. Logica pe vertical ntre activiti, rezultate, obiectiv specific i obiectiv general este realist pe ansamblu. Indicatorii la nivelul scop sunt independeni de rezultate. Ei nu sunt un rezumat al rezultatelor ci o msur a obiectivului. Indicatorii obiectivului msoar ceea ce este important. Indicatorii obiectivului au uniti de msurare a cantitii, calitii i a timpului. Indicatorii rezultatelor sunt verificabili obiectiv n termeni de cantitate, calitate i timp. Indicatorii nivelului int sunt verificabili obiectiv n termeni de cantitate, calitate i timp. Intrrile descrise la nivelul activitate definesc resurse i costuri cerute pentru ndeplinirea obiectivului. Coloana Mijloace de Verificare identific locul unde informaiile pentru verificarea fiecrui indicator pot fi gsite. Activitile identific orice aciune necesar pentru strngerea Mijloacelor de verificare. Rezultatele definesc responsabilitatea de management a proiectului. Cnd este revzut Matricea Logic, poate fi definit planul de evaluare al proiectului. Indicatorii obiectivului msoar impactul proiectului ce urmeaz a fi susinut. Strategia rezultatelor include o descriere a sistemelor de management al proiectului. Echipa de concepie a proiectului este total extenuat!!!!!

21

Anexa 1
MATRICEA CADRU LOGIC
Indicatori de realizare verificabili n mod obiectiv
Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivele generale? Ce indicatori arat n mod clar dac obiectivul proiectului a fost atins?

Logica interveniei

Surse i mijloace de verificare

Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?

Ipoteze

Obiective generale Obiectiv specific (scop)

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul? Care este obiectivul specific pe care proiectul intentioneaza s l ating pentru a contribui la obiectivele generale?

Care sunt sursele de informaii care exist sau care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru a obine aceste informaii?

Care sunt factorii i condiiile din afara responsabilitii Beneficiarului care trebuie sa fie indeplinii pentru atingerea acestui obiectiv ( condiiii externe) Ce riscuri trebuie luate in considerare? Ce factori externi i ce condiii trebuie realizate pentru a obine rezultatele ateptate conform graficului?

Rezultate ateptate

Rezultatele sunt realizri propuse pentru atingerea obiectivului specific. Care sunt rezultatele ateptate? Enumerai-le. Care sunt activitile cheie de realizat i n ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate? (grupai activitile dup rezultate)

Care sunt indicatorii prin care se msoar dac i n ce masur proiectul realizeaz rezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informaii pentru aceti indicatori?

Activiti

Mijloace: Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activiti; ex. personal, echipament instruire, studii, aprovizionri, faciliti operaionale etc?

Care sunt sursele de informaii cu privire la progresul proiectului? Costuri Care sunt costurile proiectului? Cum sunt clasificate? (defalcarea costurilor n bugetul proiectului?)

Ce condiii exterioare controlului direct al Beneficiarului trebuie s fie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate? Ce precondiii sunt necesare, nainte de nceperea proiectului?

Surse de informare pentru completarea matricei cadru logic : Anexa I Glosar de termeni pentru definirea termenilor. Anexa J Scurta prezentare a Matricei Cadru logic

22