Academia de Studii Economice

Proiect Management:

Recrutarea resurselor umane

Realizatori: Gosav Alexandru Husman Andrei-Ionu FABBV-Grupa 1509 Coordonator: Asist. Univ. Dr. Munteanu Sebastian Mdlin

Cuprins:

CE ESTE RECRUTAREA?......................................................................................................... 3 2.PROCESUL DE ORGANIZARE A RECRUTRII .............................................................. 3 2.1 CONINUTUL RECRUTRII ...................................................................................................... 3 2.2 MODALITI DE ORGANIZARE A RECRUTRII RESURSELOR UMANE ........................................ 5 2.3 PREVIZIUNI ASUPRA PIEEI DE RECRUTARE ............................................................................ 6 2.4 RESPONSABILITI N RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ..................................................... 7 3.PRINCIPALELE MEDII DE RECRUTARE ......................................................................... 7 4. METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE ................................................ 11 5.SURSE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE ...................................................... 16 5.1 CRITERII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE .................................................................. 17 6. PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE .............................................. 20 7. PLANUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI............................................................. 21 7.1 ELABORAREA PLANULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI .................................................. 21 7.2 ELEMENTELE PLANULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE .......................................... 22 7.3 ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE .................................................................................. 23 7.4 APLICAREA PLANULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI...................................................... 24 8. PROBLEME CARE NECESIT CLARIFICARE NAINTE DE CUTAREA UNUI POST ............................................................................................................................................ 28 8.1 CATEGORIILE DE PERSOANE CARE CAUT S SE ANGAJEZE .................................................. 28 8.2 SURSELE DE INFORMARE PRIVIND POSIBILITILE DE ANGAJARE ......................................... 30 9. CAUZELE EECULUI UNEI ACIUNI DE RECRUTARE A R.U. ............................... 36 BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................... 37

Ce este recrutarea?

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizaiei. Persoanele cu responsabiliti n domeniul recrutrii ntmpin adesea dificulti n luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atribuii presupune att cunotine de specialitate, ct i n domeniul managementului resurselor umane, a psiho logiei sociale, a ameliorrii climatului de munc. Obiectivul activitii de recrutare este identificarea unui numr suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate. Multe organizaii utilizeaz calculatoarele n scopul prelucrrii informaiilor necesare n procesul de recrutare a angajailor. Aceasta presupune existena unei baze de date ce s ofere informaiile necesare despre potenialii candidai. Pentru fiecare angajat se constituie cte o fi personal ce conine date referitoare la educaie, salariu, aptitudini etc. Cnd un post devine disponibil, se afieaz detaliile acestuia, i sunt identificai candidaii a cror pregtire i ndemnare sunt adecvate. Folosirea sistemelor informatice n procesul recrutrii permite recrutanilor s identifice mai rapid candidaii poteniali.
1

2.Procesul de organizare a recrutrii

2.1 Coninutul recrutrii
Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Avnd un numr mai mare de candidai, este posibil recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerinelor postului i care prin calitile lor ofer garania performanei.

Mathis, L. Jakson, J.H. Human Resource Management, West Publishing Company, N.Y.,
3

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie. Problema care se pune este unde i cum putem gsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie . Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass mediei, procesul desfurndu-se n mai multe etape. ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea c elor mai adecvate persoane. Grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane Tabel nr.1 Grupe Populaia apta de munca Caracterizare Populaia activa Mulimea celor recrutai Include toi indivizii posibili a fi recrutai Ofer cel mai mare numr de posibili candidai Permite folosirea oricrei metode de recrutare Sursele de recrutare sunt mai limitate Metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaz Mesajul de recrutare (referitor la salariu, ndatoriri) influeneaz procesul Sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie Este influenata de reputaiaorganizaiei, de informaiile puse la dispoziia celor interesai

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Politica de recrutare

Continuarea activitatii, evaluarea si revenirea la planificarea resurselor umane

Verificarea surselor interne

SELECTIE

Surse externe utilizate

Fig.1 Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

2.2 Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane

Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi, sau cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar i n perioadele de reducere sau de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificrii i experienei necesare. Recrutarea se realizeaz difereniat, n funcie de natura activitilor (tabelul nr.2). Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane Tabel nr. 2 Tipul recrutrii Recrutare generala Domeniile de aplicare Recrutare specializata Activitati mai puin complexe Munci calificate Funcii de conducere Activitati de specialitate Modul de organizare Anunuri in presa,radio,televiziune Oficiul de plasare Universitati Alte organizaii

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct i dezavantaje. Dac o organizaie practic un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii. Companiile de recrutare intensiv nu garanteaz atragerea acelor persoane de care organizaia are nevoie. n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel care angajeaz are n vedere descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i dexteritile viitorului titular. n procesul de recrutare se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele externe. n final, se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite.

2.3 Previziuni asupra pieei de recrutare

Cei care doresc s se ncadreze au puine informaii despre organizaiile crora le solicit angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de promovare exist. Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii utile celor care ar dori s se angajeze. De exemplu, ntr -un asemenea manual, n capitolul referitor la faciliti acordate salariailor, apar informaii despre m odul de rezolvare a problemelor personale ale salariailor, despre planurile de economii, fondurile benevole, ajutorul n caz de boal, ajutorul medical de prim urgen etc. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s -au angajat. Prezentarea realist a postului este preferabil unei prezentri denaturate, false, care nu acord atenie dificultilor n procesul de recrutare. Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prev zute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz

persoane nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc.

2.4 Responsabiliti n recrutarea resurselor umane

n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane. n organizaiile mici, chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemnrile i dexteritile necesare. Responsabilitile care revin celor ce se ocup de recrutare sunt prezentate n tabelul nr. 3.
2

Tabel nr.3 Compartimentul de resurse umane Prevederea necesitailor de recrutare Pregtirea mesajelor de recrutare Planificarea si orientarea eforturilor de recrutare Managerul Determinarea calificrilor si anticiparea necesitailor postului Asistarea procesului de recrutare Evaluarea din punct de vedere

managerial a eforturilor de recrutare

3.Principalele medii de recrutare

Recrutarea personalului se poate realiza din interiorul ntreprinderii sau din exterior. n ceea ce privete recrutarea din interior sau din exterior, ar fi normal s considerm prioritare sursele interne deoarece aceast cale ofer perspectiva promovrii, fiind, stimulativ pentru personalul existent. Recrutarea din interior ns, nu poate fi ntotdeauna exclusiv, de exemplu cnd este vorba de angajarea de absolveni sau de specialiti pe care ntreprinderea nu -i are. Ambele ci prezint avantaje i dezavantaje . Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr -un post de

Mathis L. Jakson, J.H. Management, West Publishing Company, N.Y., 1994,p.205+209

rang superior. Facem abstracie aici de cazurile punitive, relativ rare, de retrogradare, cnd are loc tot o schimbare de post, ns pe un post de rang inferior. n cazul muncitorilor, managerul cu angajrile poate cere superiorilor ierarhici de la postul n cauz, s recomande angajai care par c au calificare corespunztoare. Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber . Salariaii doritori i manifest interesul prin cerere scris de a fi luai n considerare. Unele ntreprinderi care au gazete interne, public posturile libere i n aceste gazete. Prin astfel de moduri de publicare se fur nizeaz i informaii cu privire la sarcinile caracteristice postului (meseria, categoria de calificare, salarizarea, unde se afl locul de munc). n cazul personalului din serviciile funcionale, rareori se folosete afiarea posturilor vacante oferite salariailor din interior. Fiind vorba de un numr relativ mic de posturi, concentrat sub ochii conducerii, se folosete programul de nlocuiri si nominalizarea de ctre un colectiv de manageri superiori care colecteaz date despre mai multe persoane si ntocmete o list de candidai. S-a ajuns n unele ntreprinderi la elaborarea unor planuri de succesiune managerial. Informaiile necesare(pregtire, experien, performane, preferine de localitate) au fost stocate n computere, putnd fi folosite la nevoie pentru ntocmirea unei liste de candidai. Pe de o parte, avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele : 1. se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului 2. angajaii ambiioi se remarc prin munca prestat, ceea ce asigur o recrutare eficient 3. candidatul, cunoscnd ntreprinderea, timpul de acomodare i de integrare n colectivul n care exist postul, se reduce 4. recrutarea este mai puin costisitoare Pe de alt parte, dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele: 1. n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic noueste posibil ca angajaii actuali s nu poat face fa, iar n cazulpromovrii n posturi noi, le -ar trebui destul de mult timp ca snvee s se acomodeze
8

2. o promovare din interior provoac apariia de posturi vacante nlan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, pan la posturile de nivelul ce lmai sczut; n literatur acest efect a fost denumit efect de und 3. n cazul managerilor, n special , ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigid, mai conservatoare, nereceptiv lainovaii; puterea obinuinei o nchisteaz 4. se poate manifesta favoritismul Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare. Relaiile personale se pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea unde angajatul are deja un loc de munc, expunndu -l la riscul pierderii lui. Tot metod informal este i luarea n considerare a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. Aceast metod poate fi aplicat repede, este necostisitoare i se practic mai ales pentru angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de producie. Folosirea metodei informale prin anunarea de la om la om poate, uneori, din cauza dozei de subiectivism pe care o are, s favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. Din aceast cauz, este necesar ca metoda informal s fie completat cu metoda formal, care presupune o audien mai larg. Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. n acest scop , se apeleaz la diferite forme de publicitate, de exemplu: comunicarea la Oficiul forelor de munc, anunurile de mic publicitate, contractarea direct a ntreprinderii, ziarele, revistele de specialitate, informaii la antierele unde se construiesc cldiri pentru ntreprinderi.

Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: 1. favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul ntreprinderii 2. se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere(vin persoane pregtite) 3. persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai obiective. Pe de alt parte, prezint i urmtoarele dezavantaje: 1. evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure, ca referinele, ntlnirile relativ sumare, ca interviurile 2. costul mai ridicat determinat de cutarea pe pia a muncii , care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat 3. exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se menin la potenialul nalt pe care la demonstrat n timpul procesului de selecie 4. descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu -le ansele de promovare n afara acestor dezavantaje, n cazul recrutrii din exterior pot interveni factori care o fac mai dificil, de exemplu: nevoia de cercetare confideniala si/sau cerina de a nu se informa persoana in cauza postul este complex din punct de vedere tehnic, din care cauz a se gsesc greu indivizi calificai concurena pe piaa muncii pentru tipul necesar de candidai reputaia slab a ntreprinderii salariul relativ sczut fata de posturile asemntoare din alte ntreprinderi descrierea neclara a meseriei sau confuzia in relaiile de informare nesuportarea de ctre ntreprindere a costurilor privind cazarea sau strmutarea localitatea neconvenabila

10

Numeroase ntreprinderi americane i japoneze recurg la o recrutare alternativa prin folosirea muncitorilor temporari obinui de la ageniile de plasare a forelor de munc. Aceast variant de recrutare se refer la meserii de larg utilizare, de ex: montor, lucrtor nespecializat, secretar, funcionar, conductor de camion, asistenta medicala, programator de computere, ingineri, contabili. ntreprinderile ncadreaz un nucleu permanent relativ mic, pe care nu -l expun omajului si pe care l completeaz cu muncitori temporari, respectiv cu contract de munca pe timp determinat.
3

4. Metode de recrutare a resurselor umane

Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai, activitile de marketing. Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora l-i se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele ce urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr -un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor.
4

Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul

3 4

Petre Burloiu Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997 Reid J. Cum sa alegi un conductor marcant dintre directori, Conducerea si organizarea ntreprinderilor nr.2, 1972, p.20

11

angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n care aceast metod, larg folosit, a dus la formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie, ne face s nu o recomandm, ndeosebi pentru organizaiile de stat. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod ce se practic n multe ri. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare i depun toate eforturile pentru a -l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate. Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operabilitate. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing
67 5

, ,prin

care sunt

prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns, majoritatea celor care recruteaz manageri dispune de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager sunt prezentate n tabelul nr. 4. Dac operaiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanii necorespunztori sunt eliminai.

Majourdies C. Eficienta interviului, condiiile pentru reuitaseleciei personalului companiei, Businesstech International, nr.9, 1993, p.4
6 7

Gatewood D.R. Guide to Recruiting Market, Personnel Journal, 1991, p. 8+9 The Jobs Market, Larmie Daily, 1993, p.45

12

Corelaia marketing recrutarea resurselor umane

Tabel nr.4

Marketing Cercetarea pieei Dezvoltarea produsului Stabilirea preului Stimularea desfacerii Desfacerea

Recrutare Unde se gsesccandidaii? Ce doresc candidaii? Cat spera ca vor ctiga? Cum pot fi depistai? Cum se va realiza negocierea?

Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile speci-ficate

Ofer puine amnunte despre post

Publicitate

Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat

Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare

Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-1 schimbe, considernd c pot ocupa funcia vacant descris

Fig nr.2

13

Vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni

Folosete o specificare precis, complex i detaliat

Cutare

Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani

Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect

Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile clientului i ale candidatului

Fig. nr.3

Fiier cu poteniali angajai

Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere, pe nelesul tuturor

Informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri

Fig.nr.4

14

Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare sentimental, aprecierile putnd fi subiective

Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz

Reeaua cunotinelor

Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv

Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat

Timpul consumat pentru recrutare este mare

Fig. nr.5

Folosirea consilie-rilor

Se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii

Fig. nr. 6

15

Consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibil identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor

Activiti de marketing

Asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv

Permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului

Fig.nr. 7

5.Surse de recrutare a resurselor umane

Sursele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt prezentate n tabelul nr 5 Zone i surse de recrutare a resurselor umane
Tabel nr. 5

Zona de recrutare Zona local

Surse de recrutare coli profesionale, licee Alte ntreprinderi Oficii de munc i protecie social Centre teritoriale de nregistrare a omerilor Universiti (dac exist) Propria ntreprindere Orice alt surs ce asigur candidatului competena necesar

16

n afara zonei locale

Toate sursele indicate la zona local Trguri de locuri de munc Programe de recrutare a personalului din uniti de nvmnt superior Asociaii profesionale Firme specializate n recrutarea personalului Personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat Asociaii ale handicapailor

Cei care recruteaz personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclam n presa de larg circulaie i n alte mijloace mass media, publicnd oferte de serviciu, deschiznd astfel porile pentru orice candidat care ntrunete crit eriile cerute. n cazul n care ne propunem s facem recrutri i din cadrul ntreprinderilor locale, este necesar verificarea prealabil a acordurilor existente privind eliberarea angajailor. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaiile viitoare ale organizaiei. Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuat i din interiorul ntreprinderii, caz n care se reduc timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind i ea diminuat. n unele ri, la stabilirea surselor de recrutare, se are n vedere ca procentul handicapailor s se ncadreze n normele prevzute de lege.

5.1 Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post ntruct doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat.
8

n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competena, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor.

Petrescu I. Calitatile umane si relaiile publice, Idei de afaceri, 1993, p.7

17

n cazul recrutrii, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligen, creativitate, uurina de a se integra sau n posturile anterioare. Alvin Toffler, autorul crii ocul viitorului susine c angajarea pe baza d iplomei este o practic foarte duntoare i chiar distructiv. Autorul consider c individul ar trebui s aib dreptul de a-i stabili metodele prin care s-i prefigureze propria sa competen; modul n care este realizat aceasta nu ar trebui s -l intereseze pe patron. Dac este n stare s ndeplineasc atribuiile ncredinate, patronului n -ar trebui s-i pese cum anume a nvat s o fac. Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numai tineri, deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n special cele cu personal numeros, s duc o politic de recrutare n aa fel nct s aib o piramid de vrst ce s permit posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile ce li se potrivesc cel mai bine, ce le permit s se dezvolte n mod individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz. Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomand s fie recrutate acele persoane care doresc s participe la prosperitatea firmei i nu pe acelea care se intereseaz numai de salariu. Referitor la modul n care i-a recrutat oamenii el afirm: Apreciez c trebui e lucrat cu oamenii care, chiar dac nu sunt ntreprinztori, au spirit de ntreprindere, care consider clienii aproape prieteni i nu ezit s lucreze o or sau dou n plus, ba chiar i n week -enduri, dac aceasta este necesar. Pn n prezent am avu t noroc, i-am gsit i i pltim bine, ceea ce este esenial. n lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplic binecunoscutul proverb cum i aterni, aa dormi. Firma american, Lincoln Electric Company (LEC), consider c trebuie angajai cei mai buni oameni disponibili, crora s li se ofere condiiile n care ei pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie s mpart cu ei rsplata ce provine din ce au produs. Compania apreciaz c oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie s se simt n siguran, importani, stimulai s produc, stpni pe destinul lor, ncreztori n poziia de vrf ce o ocup n
18

domeniu, participani receptivi la eluri comune, convini c sunt tratai n mod cinstit, avnd acces uor la autoritate i la canalele de comunicare. Aceast companie i concepe practicile de angajare n aa fel nct s recruteze oameni care au dorina de a reui. Dup angajare le ofer un climat de munc i condiii pentru reuit, ceea ce garanteaz succesul. Iat ce declar Richard S. Sabo, adjunct al preedintelui LEC: Cerem angajailor notri s lucreze cu minile, mintea i inimile lor, astfel nct s avem druirea lor total, pentru a ne atinge scopul de a realiza un produs mai bun, la un pre mai mic, care s poat fi vndut unui numr mai mare de clieni. Ken Blanchard, preedintele Blanchard Training and Development Inc., susine c nainte de a ncepe activitatea e recrutare a personalului este bine s se medieze n privina perspectivei companiei. El recomand o preocupare sporit pentru gsirea celei mai potrivite persoane pentru a ocupa o anumit poziie, sftuind pe recrutori s nu se zgrceasc la recrutarea unor persoane de calitate.
9

Rines L.S. The importance of Recruiting in job Choice: A Different Way of Looking, 1991, p.44

19

6. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea s fie eficient e ste necesar a se avea n vedere o serie de principii verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele: - alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; - efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic, etc.; - determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; - informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei (este incorect s se ofere descrieri de posturi mai bine dect n realitate); - conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia; - a nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei care doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune.

20

7. Planul de recrutare a personalului

7.1 Elaborarea planului de recrutare a personalului
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ,destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiiilor concrete neprevzute iniial, elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc. Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii,care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul perioadei de plan s se realizeze numrul total de persoane n structura corespunztoare nevoilor ntreprinderii. Baza iniial de calcul o constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan. Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint pur i simplu diferena dintre numrul personalului la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceast diferen se poate explica parial prin dezvoltarea activitii, ntruct activitatea poate crete i prin creterea productivitii muncii. n afar de aceast diferen, trebuie s fie luate n considerare modificrile de structur ale personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale, fluctuaie, plecri pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boal ndelungate, accidente de munc, decese. Din aceste cauze rezult locuri vacante care trebuie completate, acestea constituind obiectul planului de recrutare. Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaiei; culegere a informaiilor privind cuplul oameni -posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum i resursele umane interne i externe; planifica rea activitii n vederea recrutrii. ntr-o form simplificat, un plan de recrutare a personalului ar putea s se reprezinte ca n tabelul nr. 9. n ultima coloan a acestui tabel se arat, pentru fiecare meserie i funcie, numrul persoanelor care va trebui s fie recrutat.

21

7.2 Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei

asemenea aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politic de recrutare trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu -se deciziile de circumstan, luate de la o zi la alta. Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de recrutare i -ar pierde sensul dac n-ar reflecta schimbrile ce se produc n tehnologie, n finane, politica naional i internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze aceste schimbri. Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale crui principale componente sunt reprezentate n fig. nr.8.

Oameni Politici Nevoi

Posturi Resurse
Fig. nr.8

Actiuni

Deci fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaiei; culegerea informaiilor privind cuplul oameni posturi; analiza informaiilor ce permit definirea nevoilor

22

de recrutare, precum i resursele umane interne i externe; planificarea aciunilor n vederea recrutrii.

7.3 Etapele procesului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a oamenilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recrutare. Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu -se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale nu le dein iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul. Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama respectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecrile. n scopul calculrii necesarului d e nlocuire, este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor. Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu -se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoi ete personalul (tabelul nr.). Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii mesajului de recrutare.

23

Calculul nevoilor directe de personal Tabel nr. 7

Compartimente A B C D E Organigrama Posturi Persoane 5 5 12 12 12 11 24 21 8 11 Plecri 0 1 0 4 0 Nevoi directe 0 1 1 7 -3

n tabelul nr. , nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane. Dac se constat c un titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C, se creeaz o nevoie indirect la compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia total devine; 7 + 1 = 8. Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane. Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua conform metodologiei sintetizate n tabelul nr.8 Calculul nevoilor de recrutare Tabel nr. 8
Compartimente Nevoi directe 0 1 1 7 -3 Acoperire din resurse interne 0 1 1 2 0 Posturi cu persoane disponibile F D A Nevoi indirecte 2 0 1 1 2 Nevoi totale Nevoi de recrutare 2 0 1 6 -1

A B C D E

2 1 2 8 -1

7.4 Aplicarea planului de recrutare a personalului

Recrutarea nu se rezum la o lucrare de cabinet, oprindu -se la elaborarea planului de recrutare, ci este o aciune care presupune contacte cu numeroase persoane, fie din interiorul ntreprinderii, fie din afara ei. Aceasta oblig la o pregtire prealabila pentru stabilirea

24

amploarea, pentru clarificarea tuturor aspectelor privind cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate, pentru stabilirea perioadelor de recrutare i a celor de angajare. ndeplinirea acestui plan este apoi ncredinat compartimentului de Management al resurselor umane. Persoanele din acest compartiment care primesc sarcina s efectueze recrutri se numesc recrutori. Managerul angajator furnizeaz, de la nceput,recrutorului, toate informaiile privind cerinele pentru ocuparea fiecrui post, precum i ceea ce i -ar putea tenta pe candidai, fcndu-i s doreasc ocuparea acestui post. Pe baza planului de recrutare recrutorii i ntocmesc propriul lor plan de contactri. n acest plan se prevede numrul persoanelor care urmeaz s fie contactate n vederea selecionrii pentru ocuparea posturilor vacante. n acest scop, se corecteaz numrul persoanelor de recrutat cu coeficientul de succes pe care l-a stabilit pe baza datelor sale statistice din ultimii ani, n mod difereniat pe meserii i funcii. Acest coeficient reprezint raportul dintre persoane admise pentru angajare i numrul celor contactate s participe la concurs. Exemplu: presupunem c la o specialitate oarecare coeficientul de succes din ce i prezentai la concurs a fost de 0.25, iar numrul posturilor de ocupat 20. Numrul persoanelor de contact (C) se calculeaz ca raport ntre numrul posturilor de ocupat (P) i coeficientul de succes (s), respectiv: C=P:s 80 = 20 : 0.25 Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare (Oficiul forei de munc, instituii de nvmnt, angajri directe .a.), meserii, funciuni i specialiti. Numrul persoanelor de contact este un indicator pe baza cruia recrutorul i programeaz calendaristic ntlnirile cu delegaii instituiilor n cauz i cu viitorii absolveni. Tot pe baza statisticilor din perioade anterioare, cu privire la timpul de la primul contact cu un solicitant pn n ziua angajrii, recrutorii estimeaz timpii medii pe diferite tipuri de posturi. Aceti timpi medii se iau apoi n considerare la programarea derulrii aciunii de recrutare, astfel ca angajarea s se realizeze la momentul potrivit.
25

Colaborarea cu instituiile de nvmnt prezint att avantaje ct i deza vantaje: a) Avantaje: ntr-un singur loc i ntr-un timp scurt se poate discuta cu un numr relativ mare de viitori absolveni; condiiile de desfurare a ntlnirilor sunt asigurate gratuit de instituiile de nvmnt; costurile recrutrii sunt modeste.

b) Dezavantaje: absolvenii nu se pot se pot prezenta la lucru dect dup ncheierea studiilor; nu au experien anterioar de munc, fiind necesar un timp relativ lung de adaptare; absolvenii i fac de multe ori iluzii exagerate n ceea ce privete salariul de nceput i perspectivele de avansare; evaluarea candidailor fr trecut de munc relevant este dificil.

26

Planul de recrutare a personalului n anul 1997 Tabel nr.9

Numrul Categoriile De personal, meseriile i funciile la nce -put de an Prelimi nat La (col 2-1) naturale Pierderi sfri t de an TOTAL(col3.. col. 11) ncor.n serv. Militar Recrutare: Numrul de persoane necesar pentru ocuparea posturilor vacante provenite din: Cile de asigurare a totalului din col.12

Dezvoltare

Promovri

pensionri

promovri

Fluctuaie

alte cauze

Reven. din serv. militar Angajare direct

Demisii

decese

Piaa muncii 17

absolveni

0 I. Muncitori II. Celelalte Categorii de Personal

10

11

12

13

14

15

16

Experiena a artat c recrutarea mai intensiv a absolvenilor dintr -un numr mai mic de instituii de nvmnt este mai eficient dect aceea n care se abordeaz un numr mare de instituii. Alegerea acestora se face pe baza calitii pregtirii absolvenilor primii n anii anteriori, ceea ce creeaz reputaia instituiilor respective. n acelai timp, se stabilesc relaii de colaborare trainice ntre ntreprinderi i instituiile de nvmnt. Recrutorul, n aciunea sa, trebuie s ofere eventualilor candidai un volum de informaii care s-i tenteze, cu privire la profilul ntreprinderii, descrierile de posturi, condiiile de munc, salariile de nceput i alte avantaje. Aceste informaii pot fi puse la dispoziia viitorilor absolveni prin afie, prospecte sau verbal.

27

alte ci 18

Pe baza studiului amnunit al tuturor informaiilor culese pe aceste ci recrutorul trece la o prima triere a eventualilor candidai. Numrul celor alei pentru recrutare este necesar s fie mai mare dect numrul de posturi pentru a se putea face ulterior o selecie de fond de ctre managerul angajator din compartimentul n care exist postul care urmeaz a fi ocupat. Acesta ia decizia final de angajare, consultnd eventual i ali manageri. Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la numrul celor recrutai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoan, s.a. Recrutorii au obligaia ca n final s informeze candidaii, n timp ct mai scurt, printr-o scrisoare n care s le comunice decizia luat. Acest mod de comunicare sporete prestigiul ntreprinderii.

8. Probleme care necesit clarificare nainte de cutarea unui post

Pentru nelegerea procesului complex de cutare a unui post, este necesar s se clarifice urmtoarele probleme: categoriile de persoane care caut s se angajeze; sursele de informare privind posibilitile de angajare; procesul de cutare a unui post; informaiile prealabile utile unui candidat; sigurana postului.

8.1 Categoriile de persoane care caut s se angajeze

Piaa muncii nu este constituit din persoane pasive care ateapt s fie solicitate pentru angajare. Oficiile forelor de munc le ofer ajutorul su s gseasc posturi potrivit pregtirii i experienei lor, dar nu le foreaz. Din contr persoanele n cutare de lucru sunt foarte interesate i active, cutnd prin pres, rude, prieteni, cunotine, s gseasc un post n care s se angajeze. Situaia de omer nu este deloc confortabil, iar nevoile materiale n ecesare existenei personale i a familiei sunt destul de mari. Schimbarea locului de munc poate fi determinat de numeroase cauze: voluntare i involuntare. Orice schimbare a locului de munc este legat de o oarecare tensionare i
28

nesiguran, deoarece te foreaz s faci unele ajustri, s nvei lucruri noi, s renuni la unele obinuine i s treci intr-un mediu necunoscut. Tinerii absolveni care fac primii pai n profesie i persoanele care revin n activitate dup o absen ndelungat ntmpin cele mai multe greuti, primii trebuind s se adapteze, iar ceilali s se readapteze, deoarece deprinderile lor anterioare s -ar putea dovedi perimate. Schimbarea voluntar a locului de munc poate avea loc n urmtoarele mprejurri: o cnd ntreprinderea practic o politic de promovare din exterior, omind s promoveze persoane din interior; lipsindu-le de perspectiva promovrii, unele dintre acestea prsesc ntreprinderea, orientndu-se ctre alte ntreprinderi; o cnd postul actual este foarte stresant; o cnd noul manager are un stil diferit de al celui precedent, care i-ar duna n evoluia carierei; o pentru un salariu mai mare, la o slujb similar actual; o cnd ntreprinderea nu a respectat promisiunile fcute la interviu sau i s-a cerut s ndeplineasc sarcini care nu erau n fia postului. Schimbarea involuntar se poate produce: o cnd ntreprinderea se mut n alt localitate, iar angajatul, din motive personale, nu o poate urma; o cnd angajatul este anunat c i se va desfiina postul ca urmare a restrngerii personalului; o cnd postul actual s-a desfiinat i s-a nlocuit cu altul pentru care angajatul nu corespunde; o cnd i se sugereaz s accepte pensionarea nainte de termen, fie din cauza unor msuri de restrngere a personalului, fie din cauza unor performante slabe; o cnd angajatul s-a mutat ntr-o alt localitate, unde trebuie sai gseasc un nou loc de munc. n afara acestor situaii de schimbare voluntar sau involuntar a locului de munc, exist unele categorii de persoane care prsesc locurile de munc din diferite cauze, fiind nevoite s-i caute alte locuri .de munc, de exemplu:

29

a) omerii prin felul de a gndi sunt indivizi care au locuri de munc dar sunt permanent nemulumii i agitai, invocnd diferite motive: consider c nu sunt apreciai de efii ierarhici, c tovarii de munc nu sunt prietenoi, c sunt obligai s desfoare activiti care nu figureaz n fia postului, c sarcinile postului nu concord cu prevederile discutate la interviu. Astfel de persoane urmresc permanent ofertele de serviciu" din ziare. Schimb, dar procedeaz n continuare la fel, nu -1 pstreaz. Peregrineaz din post n post. Cauza principal este c nu se cunosc pe ei nii. Nu i -au fcut o autoevaluare sincer; b)pensionarii prin felul de a gndi se caracterizeaz prin plafonare precoce. Se mulumesc cu ceea ce au nvat pn la un moment dat i nu fac nici un efort s nvee mai mult pentru a ine pasul cu progresul. Cnd se introduc metode noi la locurile lor de munc, nu rezist, nu fac eforturi s se adapteze i pornesc n cutarea unui loc de munc de nivelul lor; c) supravieuitorii sunt angajaii meninui n ntreprindere n urma concedierilor. Dei au fost meninui, ei au fost stresai. Se simt n nesiguran, i pierd ncrederea. Se pot atepta ca oricnd s fie concediai. n loc s se concentreze asupra activitii lor din cadrul ntreprinderii, aceti indivizi devin paralizai, neglijeni, de grija postului pe care l dein. i consum timpul i energia ncercnd s de cid asupra urmtoarei lor mutri. De obicei, aceia care au calificri nalte, caut s plece, gsind plasament mai uor.

8.2 Sursele de informare privind posibilitile de angajare

Cutarea unui post vacant presupune o activitate susinut de informare asupr a unor posibiliti diferite. Inteligena, imaginaia i capacitatea de discernmnt sunt caliti foarte importante pentru succesul gsirii unui post potrivit. Vom prezenta mai jos cteva din sursele de informare cele mai folosite, n categoria metodelor formale: a) Oficiul forelor de munc din cadrul Direciei de munc i protecie social dispune de evidena permanent a cererilor i a locurilor de munc disponibile. Cu aceast surs este bine s se nceap cutarea.

30

b) Anunurile de mic publicitate constituie, de regul, sursa a doua. Frecvent se produce un decalaj ntre darea anunului i apariia lui n ziar. De multe ori anunul apare dup ocuparea postului. Anunurile de mic publicitate fiind citite de multe persoane interesate, concurena dintre acestea este mult mai mare, iar procesul de selecie mai greoi. Unele persoane care citesc anunul, chiar dac nu sunt interesate imediat, rein informaia pentru a o folosi, even tual, n viitor. Anunurile de recrutare sunt recepionate i de angajai i ntreprinderii. Aceste anunuri le menin un tonus ridicat i o perspectiv favorabil. O eventual ntrerupere de publicare a unor astfel de anunuri i-ar neliniti, interpretnd-o ca un semn de stagnare sau chiar de regres, urmat de pierderea postului. Scopul principal al anunului de recrutare este s provoace un rspuns calificat, adic s incite solicitri din partea candidailor care au cel puin calificarea minim cerut de postul respectiv. Pentru atingerea acestui scop, anunul trebuie s conin destul informaie despre post, calificarea necesar i nivelul salariului. Informaia despre post s arate ce este ce se face, ce stimulente se acord i ce anse de promovare se ofer. In legtur cu salariul, nu sunt potrivite formulri ca salariu competitiv", salariu atractiv", salariu negociabil" sau salariu n raport cu calificarea", ntruct sunt vagi, ci s se specifice limitele (minim i maxim), spre a nu se crea sperane false. n acelai timp, anunul trebuie s atrag pe candidaii calificai, transmindu-le o bun impresie despre ntreprindere i s accentueze asupra avantajelor specifice postului. Nu este recomandabil formularea avantaje consistente" care este vag, ci s se enumere concret cteva dintre acestea. Un anun trebuie s nu nfieze fals un post i nici s nu exagereze nerealist numrul de candidai ateptat. Mai curnd trebuie s se descrie adevratele atracii ale postului. Momentul anunului este bine s fie plasat n zilele de sfrit de sptmn, cnd au a nse mai mari de a fi citite.Nu sunt indicate anunurile discriminatorii care specific o preferin pe baz de vrst, sex, religie, origine naional etc. Anunul orb nu specific ntreprinderea. Candidailor li se cere s rspund la o cutie potal. Astfel de anun poate fi folosit atunci cnd ntreprinderea nu dorete s afle

31

concurenii despre planificarea unei dezvoltri sau nu dorete ca proprii si angajai s cread c ar putea fi nlocuii, sau cnd ntreprinderea are o reputaie slab pe pia. Anunurile oarbe nu sunt folosite, de obicei, de ntreprinderile mari, cu reputaie. Proporia rspunsurilor la astfel de anunuri este mult mai mic dect la cele deschise. Nu sunt luate n serios. Forma de prezentare a anunului de mic publicitate este deosebit de important. n primul rnd, trebuie s fie tiprit cu caractere clare, s poat fi citit uor i de persoane mai puin obinuite cu lectura. S se evite folosirea jargonului tehnic. n al doilea rnd, s fie atrgtor, redactat n stil apelant, att n structur, ct i n coninut. Un chenar elegant, discret, contribuie la atragerea ateniei cititorilor. c) Contactarea direct a ntreprinderii - n cazul n care candidatul este informat i convins de utilizarea pregtirii i experienei sale pentru o anumit ntreprindere, ncearc adresndu-se direct, chiar dac nu s-a publicat un post vacant. Trimite o scrisoare politicoas nsoit de curriculum vitae, oferindu-i disponibilitatea de a lucra n ntreprinderea respectiv, menionnd n cazul lipsei unui post vacant, s fie inut n eviden pentru viitor. Solicitantul poate urmri la unele ntreprinderi vacantrile de posturi prin pensionri, demisii, retrageri, decese etc. d) Ziarele public zilnic tiri despre noi investiii n ntreprinderi noi, extinderi, linii noi de producie, retehnologizri .a. Toate aceste dezvoltri i restructurri sunt nsoite de crearea de noi locuri de munc, de recalificri i specializri. Acestea ofer mari posibiliti de angajare. Cnd este vorba despre calificri comune, larg rspndite, ziarul este un loc potrivit de publicare. Cnd este vorba ns de calificri rare i de nivel nalt, este indicat ca anunul s apar n mai multe ziare i n special n publicaiile de specialitate. e) Revistele de specialitate i Asociaiile profesionale, ca i ziarele, furnizeaz acelai gen de informaii ns destinate ndeosebi cadrelor de nivel superior i mediu. f) Informaii la antierele unde se construiesc cldiri pentru ntreprinderi - La fiecare antier sunt instalate panouri n care se arat ce ntreprindere sau ntreprinderi vor folosi noua construcie, profilul, produsele .a. Aceste ntreprinderi pot fi contactate chiar
32

nainte de darea lor n funciune, ntruct se fac angajri chiar n perioada final a construciei. Scopul principal este ca din mulimea modalitilor de recrutare a personalului, de a alege corect sursa, din care vom recruta persoana potrivit. Avantajele i dezavantajele metodelor de recrutare a personalului.

1. Publicitate n ziare Avantaje: 1. Un contingent foarte larg de cititori; 2. Publicitate rapid (n decurs de 48 ore). Dezavantaje: 1. Ofer puine amnunte despre post; 2. Cheltuieli suplimentare; 3. Muli dintre cititori nu-i caut de lucru; 4. Anunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru; 5. Anunul n ziar are de regul o via scurt.

2. Publicitate la radio Avantaje: 1. Cuprinde un teritoriu mare; 2. Anumite pturi sociale ascult radioul ntr -un anumit timp al zilei (de exemplu, casniceledimineaa, tineretul-seara); 3. Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore de la momentul naintrii; 4. Servicii profesionale (muzic, efecte sonore). Dezavantaje: 1. Costul e costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare; 2. Neatenia asculttorilor ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd aparatul la alt post (muzica etc.); 3. Anun trector anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s memorizeze amnuntele.
33

4. Publicitate la oficiile forei de munc Avantaje: 1. Aceasta surs e acceptabil i utilizabil pentru toi; 2. Anunurile centrului sunt destinate tuturor celor care activ i caut o slujb; 3. Susinerea din partea personalului pregtit i calificat al centrului n domeniul recrutrii. Dezavantaje: 1. Personalul centrului nu totdeauna studiaz candidaii la posturile vacante i v pot trimite persoane nepotrivite; 2. Numai acei care i caut de lucru pot s vad anunul i s depun cerere, pe cnd pe D -st v-ar interesa i cei care au un serviciu i i -ar interesa postul vacant; 3. Calitatea celor care vor depune ce rere poate s scad, dar cantitatea s se micoreze dac cereri vor depune numai cei ce-i caut de lucru. 4. Instituiile de nvmnt Avantaje: 1. Cheltuieli minimale; 2. Exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru; 3. Aceast surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri. Dezavantaje: 1. Persoanele tinere deseori nu au experien n munc; 2. Ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu; 3. Pregtirea lor poate lua mult timp. 5. Publicitatea oral Avantaje: 1. E fr plat; 2. E comod i decurge foarte repede; 3. Starea moral a personalului poate s se mbunteasc, daca mpreun vor lucra prietenii i rudele.

34

Dezavantaje: 1. Prietenii i rudele nu ntotdeauna sunt persoanele cele mai potrivite; 2. Se pot forma grupe conflictuale. 3. Procesul de cutare a unui post O persoan n cutare de lucru, nainte de a aborda piaa muncii, trebuie s ncerce s se cunoasc pe ea nsi, s descopere cine este. Cu ct tie mai multe despre sine, cu att va fi mai capabil s-i concentreze i s-i direcioneze aciunea. Cunoaterea de sine ajut la pregtirea interviului. Procesul de cutare a unui post se va putea concentra, evitnd risipa de energie pentru luarea deciziei. Modul cum se prezint determin capacitatea sa de a ncheia tranzaci a, de a obine postul. n acest scop, pe piaa muncii trebuie s se fac remarcat, s creeze un interes pentru pregtirea i experiena sa. Autoevaluarea const n examinarea critic, cu onestitate maxim, a calitilor proprii, pozitive i negative, n vederea clarificrii stadiului de pregtire din punctul de vedere al culturii generale i al calificrii profesionale. Pentru atingerea obiectivului urmrit, este necesar un efort contient de dedublare a persoanei n cauz, n evaluat i evaluator. Procesul autoevalurii const n trecerea n revist a nsuirilor personale i a performanelor n pregtirea profesional. Aceast examinare permite conturarea aspiraiilor prin compararea rezultatelor autoevalurii cu exigenele domeniilor ctre care ar dori s se orienteze persoana care caut de lucru. Aceasta i va putea da seama dac posibilitile sale corespund exigenelor postului dorit. Acest moment de autoevaluare constituie primul pas al seleciei, n care cei care vor s candideze i restrng evantaiul de opiuni la posturile la care consider c ar avea anse de reuit. Din practic a rezultat c puini oameni tiu cum s procedeze la o autoevaluare, tratnd problema nesistematic, dar de cele mai multe ori superficial. De aceea, specialitii au ela borat un chestionar orientativ, n care au formulat ntrebri potrivite in diferite situaii.

35

9. Cauzele eecului unei aciuni de recrutare a resurselor umane

Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze ce pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: - recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; - imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor care vor s se angajeze nu este corespunztoare; - incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz; - subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare; - enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor corespunztori; - folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea est e o metod eficace de recrutare, cu condiia s existe un numr mare de cititori ai presei n care se public anunul i care sunt fr serviciu sau vor s -i schimbe postul. n domeniul recrutrii managerilor de vrf este recomandat metoda cutrii. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante n ierarhia firmei sau pentru obinerea unor burse de studii sau cercetare nu d rezultate dac se folosesc metodele tradiionale. De aceea, n funcie de scopul urmrit se folosesc sisteme origi nale de recrutare. De exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se trimit n institutele de nvmnt superior i de cercetare din ntreaga lume un set de documente ce sunt completate att de cei interesai n obinerea bursei, ct i de personaliti n domeniu, care gireaz pregtirea profesional i caracterul persoanei recrutate. n urma analizei acestor documente, solicitanii primesc sau nu bursa solicitat. Concluzionnd, se poate spune c recrutarea resurselor umane este un proces managerial complex care presupune respectarea cu strictee a tuturor etapelor.Realizndu-se acest proces ntr-un mod corect se poate realiza apoi selecia resurselor umane, ns recrutarea eronat poate duce i la o selecie greit.
36

Bibliografie
Petre Burloiu - Managementul resurselor umane, Ed..Lumina Lex, 1997 Gatewood, D.R. - Corporate Image, Recruitement Image and Initial Job Choice, Academy of Management Journal , 1993 p. 414+427 Rusu C. - Organizarea si conducerea ntreprinderilor din industria uoara, Ed. Didactica si pedagogica, Bucureti, 1980, p.426 Rusu C. - Management, Ed.Expert, Bucureti,1993,p. 170 Popescu M. - Managementul resurselor umane, Tribuna economica, nr. 32,1991, p.8 Voinescu R. - Cum se ntocmete un plan de formare a personalului, Organizarea tiinifica a produciei si a muncii, 1973 Guzulescu R.S. - Lincoln Electric Company, Strategia succesului , Businesstech International, 1993 Mathis R.L. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, 1997

37