CAPITOLUL 6

6.3. COMPARAII MANAGERIALE BICULTURALE

6.3.1. SEMNIFICAIILE MANAGERIALE ALE UNUI MESAJ DIN EST Considerm oportun s ncepem abordarea comparativ a sistemelor de management i a strategiilor de ntreprindere cu reproducerea mesajului adresat de Konusuke Matsushita, director la compania japonez cu acelai nume, una dintre cele mai mari i mai importante din aceast ar, unui grup de oameni de afaceri nord-americani. Un mesaj din Est1 Matsushita despre participarea n management: Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece cauzele eecului se afl n Dvs. niv. Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dvs. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru Dvs., esena managementului const n a scoate ideile din capetele Dvs. de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le execute. Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect Dvs. noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de treipatru ori mai mult pregtire dect Dvs., aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescnd de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii, generaliti, deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone. Conductorii Dvs. cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect Dvs.
1

F. Greenwood i B. Kobu, Management Modifications, n JAI Advances Management Journal, vol. 55, nr. 4, 1990.

CAPITOLUL 6

Examinarea coninutului acestui mesaj indic de o manier global o parte din deosebirile de esen dintre managementul nipon i cel nord-american. a) Specific ntreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea net dintre manageri i executani, n sensul c primii gndesc, pe cnd ceilali numai execut. n ntreprinderile japoneze, aceast separare, ce i are fundamentarea teoretic n lucrrile lui Henry Fayol, nu exist. Conductorii i executanii se implic laolalt, potrivit unor proceduri specifice decizionale i informaionale, n prefigurarea i pregtirea viitorului ntreprinderii, n derularea normal a activitilor cotidiene. b) Mediul, cunoscut i luat n considerare de ntreprinderile occidentale, n special prin studii de marketing, este abordat n totalitatea lui de managerii niponi. Avnd n vedere importana lui covritoare pentru supravieuirea ntreprinderilor, se consider ca o surs permanent de neprevzut i pericole, fiind abordat de o manier cuprinztoare i n mod permanent. c) Managementul occidental pune accent pe motivarea salariailor pentru a depune eforturi ridicate i a obine rezultate ct mai bune. Sistemul de management n Japonia se axeaz asupra unei motivri, asupra unei antrenri totale, ce are n vedere valorificarea curent, zilnic, a potenialului, inclusiv intelectual, al fiecrui salariat, indiferent de poziia deinut n ntreprindere. Se consider c esena managementului este antrenarea tuturor componenilor ntreprinderilor, n mod permanent, ntr-o viziune sistemic, cu accent asupra resurselor intelectuale. d) Managementul nipon depete preocuparea prioritar asupra efectelor tehnologice larg rspndite n majoritatea rilor, acordnd o importan relativ egal aspectelor tehnice i economice. Situarea pe acelai plan a aspectelor economice cu cele tehnice explic n bun msur eficiena i competitivitatea deosebit a companiilor nipone din ultimele decenii. e) Pe fondul tendinei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocuprii conducerilor de ntreprinderi pentru pregtirea personalului, n Japonia se nregistreaz eforturi sensibil sporite pe acest plan. Matsushita consider c ntreprinderile nipone ofer de 3 - 4 ori mai mult pregtire salariailor comparativ cu cele din Occident, efort realmente impresionabil, cu consecine pozitive asupra tuturor activitilor desfurate. f) Raporturile dintre ntreprindere i salariai sunt diametral opuse n ntreprinderile din Japonia, comparativ cu cele din rile vest-europene i nord-americane. La baza relaiilor management - salariai din Occident se afl convingerea i cerina c misiunea ntreprinderii este s protejeze componenii si. n ntreprinderile nipone, dimpotriv. Se consider c salariaii au datoria s-i protejeze compania n care lucreaz, care astfel va fi n msur s-i rsplteasc substanial. Sistemul japonez realizeaz un mai mare ataament al salariailor fa de ntreprindere, reflectat n implicare, eforturi i rezultate sensibil superioare. Ca urmare, se asigur premisa ca i ntreprinderea s poat oferi salariailor si protecie i avantaje economice i sociale mult mai mari.

CAPITOLUL 6

6.3.7. SIMBIOZA RAIONAL - AFECTIV, SECRETUL RIDICATEI PRODUCTIVITI NIPONE Acordarea unei atenii majore sporirii productivitii muncii, folosind o abordare complex, n care elementele afective se mbin organic cu cele raionale, este definitorie pentru managementul nipon, eficacitatea sa fiind demonstrat de faptul c, n perioada postbelic, n Japonia s-a obinut cel mai ridicat ritm de cretere a productivitii. Potrivit lui Kaichiro Nishino1, la aceste evoluii un aport decisiv l-a avut ampla micare de sporire a productivitii declanate dup al doilea rzboi mondial sub coordonarea Centrului Japonez de Productivitate. Principiile acestei micri au fost urmtoarele: creterea productivitii poate s duc la o eventual sporire a gradului de ocupare a forei de munc n timp, surplusul temporar de personal trebuind s fie redistribuit, recalificat etc., pe baza colaborrii ntreprinderilor cu guvernul; msurile concrete de cretere a productivitii este necesar s fie rezultatul eforturilor comune de studiu i deliberare - ale conducerii i executanilor, lundu-se n considerare condiiile specifice ale fiecrei ntreprinderi; se apreciaz c acest principiu a fost deosebit de eficace, fiind adoptat de peste 90 % din ntreprinderile industriale japoneze. Cu titlu exemplificativ, prezentm schematizat n figura nr. 19 viziunea actual nipon privind organizarea naional a aciunilor de cretere a productivitii, centrat pe Centrul Naional de Productivitate n viziunea specialistului japonez Sawada 2.
1 2

N. Kaichiro, Why Productivity of Japanese Industry is High ?, n Management Japan, nr. 1, 1983. Preluat dup E. Rdceanu, Centrul de productivitate cu asisten japonez la IROMA, material IROMA, 1995.

CAPITOLUL 6

Se accentueaz c ridicarea productivitii implic ntotdeauna dou laturi. Prima se refer la latura raional, funcional, a activitilor. A doua latur se refer la aspectul uman al conducerii. Experiena ntreprinderilor japoneze demonstreaz c nu se poate obine creterea productivitii dac nu se armonizeaz aceste dou laturi. Metodele de genul celor preconizate i utilizate de Taylor nu se mai dovedesc eficace (vezi tabelul nr. 7). De fapt, esena stilului de management japonez const n echilibrarea aspectelor raionale, de metod managerial, cu cele de natur strict uman. Faptul c n ultimele decenii industria japonez a nregistrat cel mai rapid ritm de sporire a productivitii se explic prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin: implementarea sistemului de deliberare i consens conducere - executani; ncrederea reciproc dintre manageri i executani; loialitatea personalului fa de ntreprinderea n care lucreaz, manifestat permanent n deciziile, aciunile i atitudinea fa de aceasta. Kaichiro Nishino consider c acuzaia pe care numeroi specialiti o aduc japonezilor de a fi muncaalcoolici este nentemeiat. Fora de munc japonez muncete intens deoarece este motivat, muncitorii fiind contieni c de creterea venitului ntreprinderii n care lucreaz depinde ridicarea veniturilor pe care le obin. n legtur cu modalitile principale de reluare a creterii relativ rapide a productivitii muncii, prezint interes rezultatele unei anchete la care au rspuns 180 de membri ai Academiei Internaionale de Management din Tokyo, provenind din 39 ri dintre care 2/3 manageri i 1/3 profesori i consultani n management renumii (vezi informaiile din tabelul nr. 7).

CONSILIUL NAIONAL PENTRU PRODUCTIVITATE

Instituii Academice (Academie, Universitate, Politehnic) Ofer: Instruire i participare la: Cercetare, Dezvoltare

CENTRUL DE PRODUCTIVITATE Realizeaz promovare (campanie publicitar, conferine, publicaii etc.)

Instituii pentru Cercetare Tehnologic Ofer: knowhow tehnologic pentru cercetare, dezvoltare tehnologic

Ofer: know-how managerial la cercetare dezvoltare n management

Organizaii, ntreprinderi, Specialiti Figura nr. 19 - Promovarea productivitii muncii la nivel naional

CAPITOLUL 6 Ci de cretere a productivitii

Zona Japonia Nivel 1 4 4 3 2 7 8 6 9 Probabilita-te % 33 33 33 22 22 21 11 11 25

5 Tabelul nr. 7

Nr crt. Nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Aciuni de control al inflaiei

SUA Probabi litate% 56 60 40 40 32 40 24 24 48

Europa Nivel 1 3 5 6 7 4 2 8 9 Probabi litate% 41 52 44 19 52 15 7 26 4

Stimulente i investiii de capital guvernamental Stimulare i finanare a cercetrilor de ctre guvern Accent crescnd pe tehnicile de management Preocuparea sporit acordat pregtirii muncitorilor Diminuarea interveniei guvernului Reducerea puterii sindicatelor Schimbri n definirea posturilor i structurii muncii Atenuarea prevederilor reglementrilor privind ocrotirea sntii, pro-tecia muncii i poluare

2 1 5 2 6 4 7 9 8

Australia+ Canada NiProbavel bilitate% 2 50 6 63 7 3 4 4 1 8 9 38 50 63 13 13 25 25

ri n curs de dezvoltare NiProbavel bilita-te % 1 25 2 50 6 4 2 5 7 8 9 25 25 33 8 0 0 8

Pe ansamblu Nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Probabilitate % 43 47 36 28 28 16 10 16 10

CAPITOLUL 6