COORDONATOR, Lect. Univ. dr.

Cpn Alexandru ABSOLVENT, Damian Bogdan

GALAI - 2009 -

CUPRINS
Capitolul I Modaliti de manifestare a componentelor culturii organizaionale Capitolul II Rolul culturii manageriale n organizaiile moderne Capitolul III Filosofia de afaceri a companiei METRO Cash & Carry Capitolul IV Auditul componentelor culturii organizationale in cadrul companiei METRO Cash & Carry

Capitolul I Modaliti de manifestare a componentelor culturii organizaionale

Noiunea de cultur nu este precis definit nicieri, ea avndu-i rdcinile n condiiile de via fundamentale, inclusiv condiiile materiale, mediul natural, clima i modul n care oamenii i ctig existena, n experiena istoric a comunitii umane care include interaciunea cu alte ri i culturi.
Dup dicionarul Petit Robert, conceptul de cultur are trei accepiuni:

1.)

dezvoltarea anumitor faculti ale spiritului prin exerciii intelectuale potrivite. Prin extindere: ansamblul cunotinelor dobndite care permit s dezvoltm simul critic, gustul, judecata;

2.) 3.)
umane.

ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii; ansamblul formelor dobndite de comportare n societile omeneti.
Deci, o cultur ar fi ansamblul de forme i de comportamente, dobndit n societile

Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare.

Un set de valori care este clar, este presupus a ntruni urmtoarele condiii: - Valorile sunt alese din mai multe alternative; - Valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte; - Valorile s fie clar definite; - Valorile trebuie s fie limitate ca numr; - Valorile trebuie s fie realiste; - Valorile trebuie s stimuleze performana; - Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie; - Valorile trebuie s poat fi communicate; - Valorile trebuie s poat fi scrise. Exista dou categorii de norme comportamentale: - prima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric; - a doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de de adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte un sistem de credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare i elementele necesare pentru a te bucura de succes.

Capitolul II Rolul culturii manageriale n organizaiile moderne

Cultura organizaional este considerat din ce n ce mai mult astzi ca unul dintre factorii cu o influen determinant asupra performanelor unei firme. n majoritatea cazurilor, rezultatele bune i foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, menine i dezvolta o cultur organizaional puternic, care s energizeze componenii si ctre realizarea obiectivelor propuse. ntr-o cultur organizaional puternic, majoritatea managerilor mprtesc un set comun de credine, valori, comportamente cu privire la modul n care trebuie direcionat afacerea respectiv. Noii angajai intr n contact cu acest set cultural i l adopt att ca urmare a manifestrii lor. Prin cultur managerial nelegem, n aceast lucrare, totalitatea credinelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor i comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n deciziile i aciunile pe care acetia le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri competitive a firmei.

Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecie ctre interiorul firmei, ctre stabilirea de proceduri i reguli foarte rigide, fr a acorda dect o mic atenie cerinelor pieei. n opoziie cu acestea se manifest culturile adaptive. Focalizarea n cadrul culturilor adaptive se realizeaz asupra situaiei prezente i viitoare a mediului de afaceri n care evolueaz firma. Plecnd de la aceste considerente, managerii structureaz activitile firmei, care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate n strategiile i politicile firmei.

Capitolul III Filosofia de afaceri a companiei METRO Cash & Carry

Reeaua de magazine METRO n Romnia

METRO Cash & Carry International este liderul mondial pe piaa cash & carry, deinnd peste 600 de magazine n 29 de ri. Cu o for de munc la nivel mondial de peste 100.000 de salariai, compania a realizat o cifr de afaceri de 31.7 miliarde Euro n 2007.

Misiunea companiei METRO Misiunea noastr este s fim cea mai bun companie de vanzare en-gros, tip Cash & Carry din ntreaga lume. Pentru a atinge acest scop, trebuie ca noi, n calitate de grup, precum moleculele, s ne unim energia, s ne concentrm i s ne angajm s facem din aceast misiune cauza noastr comun. A fi cei mai buni implic respectarea valorilor noastre eseniale i confirmarea standardelor noastre ridicate.

Capitolul IV Auditul componentelor culturii organizationale in cadrul companiei METRO Cash & Carry

n vederea identificrii profilului cultural al companiei METRO Cash & Carry Romnia, am realizat o cercetare pe un eantion de 10 angajai bazat pe un chestionar organizat n 4 seciuni :

Seciunea 1 cuprinde ntrebri referitoare la modul cu stau lucrurile n cadrul companiei METRO; Seciunea 2 comportamentul liderului; Seciunea 3 cum ar trebui s stea lucrurile n cadrul METRO (reprezentnd profilul cultural ideal); Seciunea 4 ntrebri demografice.

ANEXA 1 - Chestionar Alpha

Seciunea 1 Cum stau lucrurile n organizaia dumneavoastr

Aceast seciune cuprinde prerea indivizilor privind normele, valorile i practicile din organizaia n care lucreaz acetia.

1-1.

n aceast organizaie, se pune accentul pe ordine i consecven, chiar n detrimentul experimentrii i inovaiei:
4 1 5 2 4 1 1 1 3 4

10% acord total 40% nici acord, nici dezacord

dezacord total
50%

METRO Cash & Carry este o companie preocupat de tot ceea ce este inovator n domeniu, motiv pentru care an de an i mbogete oferta de produse. Personalul este receptiv la schimbare i inovaie. Oamenii sunt adaptabili la schimbri, oamenii sunt capabili s nvee, iar acest lucru se realizeaz prin experimentele de la locul de munc. Managementul poate pune accent pe ceea ce vrea s ating prin instruire i programe de dezvoltare i ceea ce dorete s realizeze prin recrutare i procedurile de socializare.

1-7.

n aceast organizaie, managerii ncurajeaz loialitatea fa de grup, chiar dac scopurile individuale au de suferit:
Pentru a avea spirit de echip, trebuie s fie create premisele necesare construirii sentimentului de ncredere. Toate acestea pornesc, de fiecare dat, de la manager. Se poate remarca concentrarea rspunsurilor pe primele trei trepte ale scalei (acord total, acord parial, neutru) ceea ce evideniaz orientarea ntr-o msur considerabil ctre colectivism. Aadar managerul promoveaz loialitatea i integritatea, spiritul de echip i devotamentul, identificarea individului cu organizaia. O persoan cu mentalitate colectivist consider c pe msura creterii grijii fa de alte persoane, calitatea vieii va crete pentru fiecare, chiar dac libertile individuale sunt mai ngrdite. Spiritul de echip se concretizeaza datorit ncrederii ntre persoanele indicate, ntelegerii misiunii echipei, participarea la procesele decizionale i motivarea puternic individual i de grup. Liderul echipei este urmat de celelate persoane care se implic puternic, efectiv i afectiv. Dezvoltarea puternic a spiritului de echip conduce la meninerea unor rezultate superioare. Nu individul, ci echipa este instrumentul care asigur managerului un succes susinut i de durat. In cele mai multe cazuri, performana echipei depete suma performanelor individuale ale membrilor si. n ceea ce privete motivarea personalului, ntr-o cultur colectivist, pe lng avantajele materiale, aprecierea i suportul din partea colegilor reprezint stimulente 1 importante n munc.

100%
80% 60% 40% 20%

Scopuri individuale

2
1

Loialitate fa de grup

0%
1 2 1 1 1 2 3 1 1

1.15.

n aceast organizaie, angajaii sunt ncurajai s lupte pentru mbuntirea continu a performanelor:

20% 1 2

80%

Companiile au nevoie de angajai care s-i ndeplineasc sarcinile ntr-un mod ct mai eficient, care s-i ia n serios obiectul muncii, care s pun pasiune n ceea ce fac far s fie mpini de la spate i care sa aib sentimentul utilitii. De aceea, sarcina managerilor de resurse umane nu se rezum numai la motivarea i fidelizarea angajailor, ci la a forma o echipa competent i eficient. O companie este judecat n funcie de calitatea angajailor ei, de nivelul de pregtire al acestora i de gradul lor de experien. Din aceasta cauz companiile investesc considerabil n dezvoltarea profesional a angajailor lor, fapt reflectat i de rspunsurile primite pentru acest punct al chestionarului.

1-19.

n aceast organizaie, instruciunile i cerinele privind munca sunt exprimate n detaliu, astfel nct angajaii s tie ce se ateapt de la ei:
2 3 3 3 2 3 3 3 2

Angajaii consider c cerinele privind munca sunt exprimate n detaliu, prin intermediul 3 procedurilor interne existente, dar totodat ntmpin dificulti privind acesibilitatea documentaiei i neincluderea n cadrul lor a tuturor situaiilor posibile. Managerul i angajatul trebuie s colaboreze mpreun. Ei trebuie s lucreze mpreuna, rolul angajatului fiind acela de a-si ndeplini sarcinile i poate fi mbunatit ntr-un mod n care toi ctig deintorul, angajatul i afacerea. Pentru angajat nu doar performana este important ci si moralul. Obiectivele pe termen scurt trebuie stabilite. n 90 de zile ar fi ideal. Ideal este implicarea angajailor n acest proces de stabilire al obiectivelor n aa fel nct experiena s aib un oarecare control asupra muncii lor.

30% 2 3 70%

Seciunea 2 Comportamentul liderului

Aceast seciune are ca scop stabilirea comportamentelor i caracteristicilor folosite pentru a descrie un lider. Lider de excepie este definit acea persoan priceput n a motiva i influena sau n a da posibilitatea altora/grupurilor de a contribui la succesul organizaiei/sarcinii. Majoritatea respondenilor consider c urmtoarele caracteristici mpiedic sau ajut o persoan s fie lider de excepie:

mpiedic
delicat, tiran, autonom, iritabil, autocrat, nemilos, singuratic, nesociabil, egoist, aversiune fa de risc, neexplicit, distant, arogant, rzbuntor, supus, egocentric.

ajut
evaziv, mediator, diplomat, de ncredere, autoritar, loial,, inspirator, pozitiv, ncurajator, ordonat, cu picioarele pe pmnt, ocolitor de conflicte concurent cu ceilali membrii ai grupului, oficial, cu caliti administrative, independent, modest drept, anticipativ, consultativ, orientat spre perfecionare, clar, isi asum riscuri, entuziast, provocator, rezolv problemele de manier nvingtor bun colaborator, integrator calm, pregtit, inteligent, hotrt stimulator, intelectual.

Seciunea 3 Cum ar trebui s stea lucrurile n organizaia dumneavoastr

3-3. n aceast organizaie, oamenii care au succes ar trebui s: i fac planuri dinainte/rezolve problemele n ordinea n care apar:

40% 40%

40%

3 4 5

Se observ c, dup prerea angajailor, succesul n organizaie se bazeaz att pe planuri bine stabilite din timp, ct i pe o bun gestionarea e problemelor aprute pe parcurs. Trebuie s existe un echilibru ntre cele dou, deoarece cldirea unui viitor pe o baz plin de probleme nerezolvate duce la ineficien.

3-7.

n aceast organizaie, managerii ar trebui s ncurajeze loialitatea fa de grup, scopuri individuale chiar dac scopurile individuale ar avea de suferit:

100%
80% 60% 40% 20%

Scopuri individuale Aadar, angajaii consider c loialitatea fa de grup contribuie la succesul companiei.Nu individul, ci echipa este instrumentul care asigur managerului un succes susinut i de durat. In cele mai multe cazuri, performana echipei depete suma performanelor individuale ale membrilor si. n ceea ce privete motivarea personalului, ntr-o cultur colectivist, pe lng avantajele materiale, aprecierea i suportul din partea colegilor reprezint stimulente importante n munc.

2
1

Loialitate fa de grup

0%
1 2 1 1 1 2 3 1 1 1

3-25.

Considerai c n aceast organizaie munca ar fi mai eficient organizat dac: ar fi mai multe femei n poziii de autoritate/ar rmne acelai numr de femei n poziii de autoritate ca i n prezent/ar fi mai puine femei n poziii de autoritate:
6
7 6 6 6 5 4 4 5 6

10%

20% 4 5 20% 6 7

50%

Personalul consider necesar meninerea sau chiar reducerea numrului femeilor de pe posturile de conducere. Brbailor le sunt asociate, de cele mai multe ori, aceleai caliti care sunt asociate cu conceptele de conducere i management. Femeile, pe de alt parte, sunt vzute ca avnd mai multe dificulti n procesul de promovare. Chiar femeile n funcii de conducere atribuie propriul succes mult mai puin abilitilor proprii dect o fac brbaii. Femeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult dect o fac brbaii! Atitudinea fa de leadership joac un rol si mai important, s-a demonstrat c este un predictor al succesului ca leader mai puternic dect masculinitatea sau ali factori. Impresia mai docil pe care femeile au nvat s o lase celorlali poate fi asociat cu incompetena. Femeile au fost ncurajate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat, pe cnd ca s fii leader trebuie s te afirmi si s-i promovezi imaginea. Cnd i asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un leader.

Seciunea 4 ntrebri demografice

a.) Despre dumneavoastr

4-1. Ce vrst avei:

53 30 27 22 44 37 24 55 60 26

4-2. Care este sexul dumneavoastr:

30%

<30

50%
20%

30-50 >50 50% 50%

n ceea ce privete mprirea pe sexe s-a urmrit un echilibru.

b.) Despre familia dumneavoastr

c.) Despre munca dumneavoastr

4-10. n ce ar s-a nscut mama dumneavoastr:

4-14. Ci ani ai fost manager:

0 0 0 0 4 0 0 10 0 0 DA NU
20% dintre respondeni au deinut funcii de conducere.

10% 20%

Romnia
90% Germania

80%
4-10. n ce ar s-a nscut tatl dumneavoastr:
RO IT RO RO RO FR RO RO SP RO

4-15. De ct timp lucrai pentru angajatorul actual:

30% 70%

Romnia Altundeva
30% 50% 20%

0-2 2-10 >10

d.) Despre educaia dumneavoastr

4-19. Ci ani de educaie formal/oficial avei:

e.) Despre organizaia n care lucrai

4-24. Ci oameni lucreaz n subunitatea al crei manager suntei:

16 18 16 16 20 11 20%

16 11

11

16

20% 30%

11
16 20% 20% >16

40%

4
>4

50%

4-21. Ai beneficiat de vreo instruire n practicile vestice de management

10%
Da Nu

4-26. Cte niveluri ierarhice sunt ntre dumneavoastr i personalul de execuie din organizaia sau unitatea pe care o conducei:

10% 0 1 4

20% 90% 70%

Concluzii i propuneri
Pentru ca n cadrul companiei METRO s poat fi puse bazele unei culturi organizaionale puternice, cu valori clare, bine structurate, cu formele de manifestare ale sale direcionate ctre performan, managerii trebuie s valorifice elementele culturale n urmtoarele direcii: Proiectarea, promovarea i aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul i performanele organizaiei; Amplificarea contientizrii impactului pozitiv pe care l au valorile i normele n cadrul organizaiei; mbuntirea climatului de munc i amplificarea performanelor salariailor; Promovarea i armonizarea iniiativelor individuale cu munca n echip la toate nivelele ierarhice; Accelerearea procesului decizional i sporirea gradului de asumarea responsabilitilor de ctre salariai; Amplificarea eficacitatii comunicaiilor ntre i n cadrul echipelor; Creterea sensibilitii i interesului salariailor pentru adoptarea unor simboluri, valori i norme comportamentale specifice; Amplificarea avantajului competitiv i mbuntirea performanelor la toate nivelele ierarhice datorit motivrii mai bune a stakeholderilor i prin luarea n considerare la un nivel nalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaie i mediu de afaceri.

Recomandri
a.

b.
c.

d.
e. f. g.

Considerarea ntr-o msur mult mai mare, de ctre manageri i alte categorii de personal, a rolului culturii organizaionale n funcionalitatea i evoluia firmei. Abordarea de ctre manageri a componentelor culturii organizaionale ca o modalitate important de influenare a atitudinilor i comportamentelor manifestate de ctre personal. Realizarea periodic a unui audit a culturii organizaionale n cadrul companiei METRO Cash & Carry Amplificarea motivrii personalului prin utilizarea mai bun de ctre manageri a elementelor culturii organizaionale Diminuarea sau chiar eliminarea decalajului dintre ceea ce este declarat n mod formal de ctre manageri i atitudinile i comportamentele afiate de acetia. Amplificarea coeziunii dintre salariai i a funcionalitii firmei prin promovarea unor valori comune n cadrul su. Apelarea la consultani externi de specialitate pentru auditarea i remodelarea culturii organizaionale a companiei METRO.