Capitolul I VIZIUNEA DE PRE probleme i evoluii Cu toate c este adeseori considerat ca fiind sinonim cu publicitatea sau vnzarea, marketingul

l are un domeniu mult mai extins. n linii mari, putem spune c marketingul se ocup de ntregul spectru de activiti utilizate n scopul facilitrii schimbului comercial. Schimbul comercial presupune un transfer bidirecional de valoare. Fiecare dintre cele dou pri implicate n relaia de schimb cedeaz i primete ceva de valoare, ctre i de la cealalt parte. n cadrul mixului de marketing, preul are o caracteristic aparte. Astfel, produsul, promovarea i plasarea sunt pri ale procesului prin care firma creeaz i furnizeaz valoare clienilor. Preul, pe de alt parte, nu este axat pe crearea de valoare, ci mai degrab pe captarea, colectarea sau recoltarea valorii create de celelalte activiti. Cu alte cuvinte, prin pre se gestioneaz cellalt sens al schimbului comercial.

FIRM

Produs Promovare Plasare

CLIENI

Pre

Figura 1.1. Transferul valorii prin componentele mixului de marketing ntruct este o component fundamental diferit de celelalte trei, este nevoie ca preul s fie abordat i neles ntr-o cu totul alt viziune. Pe lng deosebirea direcional, preul se mai distinge de celelalte trei componente ale mixului i prin faptul c este foarte flexibil. Flexibilitatea se datoreaz faptului c aplicarea deciziilor din acest domeniu necesit un set de activiti i resurse mult mai restrns. Pentru a schimba produsul trebuie s schimbi liniile de producie i s recalifici angajaii, pentru a schimba promovarea trebuie s concepi, produci i difuzezi materiale de comunicare, pentru a schimba plasarea trebuie s convingi distribuitorii s accepte alte condiii i clauze comerciale. Pentru a schimba preul trebuie doar s modifici o list de preuri. Fiind cea mai flexibil component a mixului de marketing, preul este utilizat preponderent ca instrument de natur tactic , n strategia comercial a unei firme.

Punerea accentului n exces pe latura tactic i face pe marketeri s -i piard din vedere valenele i implicaiile de natur strategic. Cu alte cuvinte, exist tentaia dominant de a privi deciziile de pre doar prin prisma implicaiilor pe care le are pe termen scurt asupra vnzrilor i, eventual, a profitului. Implicaiile pe termen lung asupra comportamentelor cumprtorilor i concurenilor sunt , de cele mai multe ori, trecute cu vederea. De asemenea, deciziile de pre sunt de multe ori luate independent de deciziile privitoare la celelalte componente ale mixului. Din acest motiv se ajunge ca preul s nu fie consecvent cu strategiile de produs, promovare i plasare. n fine, n ceea ce privete relaiile dintre componentele mixului, aceasta este de cele mai multe ori unidirecional: preul este aproape ntotdeauna fol osit drept sprijin pentru celelalte componente ale mixului. Aproape niciodat nu se ajunge n situaia ca celelalte componente ale marketingului s sprijine printr -un program integrat strategia de pre. 1.1. Probleme curente ale strategiilor de pre Conceperea i implementarea strategiei de pre n firmele contemporane este marcat de dou probleme tipice. Prima dintre ele privete lupta intern pentru ctigarea autoritii n stabilirea preului; departamentele financiar, vnzri i marketing se confrunt mocnit sau exploziv pentru ocuparea poziiei dominante. De aici deriv cea de-a doua problem: accentul excesiv asupra unei viziuni. Dac unul dintre cele 3 departamente ajunge dominant, ncepe s exagereze prin impunerea propriilor viziuni i prioriti, n detrimentul celor susinute de departamentele dominate. 1.1.1. Presiunile interdepartamentale n majoritatea firmelor, fiecare departament exercit presiuni asupra nivelulu i preului, presiuni consecvente cu propriile interese i mai puin orientate spre interesele clienilor. Acest mod de lucru limiteaz viziunea asupra structurii i dinamicii pieei i blocheaz accesul firmei la venituri pe msura valorii pe care o livreaz clienilor si. Astfel, departamentul financiar solicit ca fiecare produs s depeasc un prag de profitabilitate prestabilit, lucru care conduce la pierderea din vedere a oportunitilor de tip pre sczut volum mare. Uneori exist astfel de oportuniti, n care scderea preului conduce la creteri substaniale ale volumului. Creterea volumului conduce, la rndul su, la scderea costului unitar. Toate acestea combinate (scderea preului, creterea volumului, scderea costului unitar) conduc la un profit mai mare dect cel obinut printr-un pre nalt. Departamentul marketing, la rndul su, nu este n stare s proiecteze i s aplice politici de pre stabile, lucru care conduce la crearea unei variabiliti a preului de la un client la altul, variabilitate care favorizeaz clenii cu strategii de negociere agresive. Departamentul vnzri nu furnizeaz agenilor proprii trainingul i stimulentele necesare pentru a purta negocieri eficiente cu clienii puternici. Din acest motiv, ei cedeaz la pre cu relativ mare uurin, fr a obine de la clieni concesii compensatorii. n contrast cu limitele anterioare, preul strategic presupune coordonarea deciziilor financiare, de vnzri i de marketing pentru a ajunge la un pre mai profitabil.

Pentru a trece ns de la un pre tactic la un pre strategic este nevoie de ceva mai mult dect o schimbare de atitudine. Sunt necesare modificri procedurale care privesc pe CINE, CND i CUM ia deciziile de pre. CINE? Pentru a se ajunge la preuri strategice este necesar crearea unui nou SET DE RELAII interdepartamentale, n special ntre Marketing, Vnzri i Financiar. Aceste noi relaii au rolul de a obine un echilibru ntre interesul clienilor (de a obine o valoare bun n schimbul preului pltit) i interesul firmei (de a obine un profit convenabil prin vnzarea produselor). n cele mai multe firme, gestionarea acestor dou interese este mai degrab o surs de conflict interdepartamental dect o oportunitate pentru echilibru. CND? Gestionarea strategic a preului presupune conturarea acestuia nc din faza incipient de dezvoltare a produsului. Pentru aceasta, este necesar nelegerea valorii pe care i-o doresc clienii i a disponibilitii de plat pe care o au. CUM? Preul strategic presupune stabilirea unui set coerent de politici i proceduri menit s creeze DISCIPLINA DE PRE necesar susinerii profitabilitii pe termen lung.

1.1.2. Viziuni dominante nainte de a-i reuni eforturile pentru a gestiona preul n mod strat egic, managerii departamentelor implicate trebuie s renune la viziunile cu care sunt obinuii (nvai), viziuni care i conduc spre stri conflictuale i preuri mai puin profitabile. n linii mari, exist 3 astfel de viziuni, fiecare fiind specific unui departament, i anume: a) viziunea preului orientat spre costuri (cost-driven pricing), specific departamentului finaciar, b) viziunea preului orientat spre clieni (customerdriven pricing), specific departamentului marketing i c) viziunea preului orientat spre concuren (competition-driven pricing), folosit n mod tipic de managerul de produs. Orientarea spre costuri Atunci cnd stabilirea preului unei uniti de produs se raporteaz la costul unei uniti de produs, avem de-a face cu o viziune orientat spre costuri (cost -based pricing). Logica din spatele acestei viziuni este foarte clar i simpl: preul cu care se vinde o unitate trebuie s fie mai mare dect costul producerii sau achiziiei acelei uniti de produs. n consecin, preul se poate calcula prin adudarea unei sume peste nivelul costului unitar, iar modalitatea efectiv de calcul este cunoscut drep t metoda cost-plus. Metoda cost-plus este cea mai utilizat procedur de stabilire a preului, datorit avantajului c are nglobat principiul prudenei financiare. Reflectarea prudenei financiare n acest domeniu (pre) presupune stabilirea preului fiecrui produs n parte deasupra nivelului costului unitar calculat pe baza alocrii complete i corecte a costurilor totale ntre produse. Ca i formule de calcul, preul poate fi obinut fie prin cost plus adaos, fie prin cost plus marj.

unde: =pre unitar, =cost unitar, =adaos comercial,

=marj brut de profit.

Cu toate c att adaosul comercial ct i marja brut se exprim procentual, ar trebui c reinut c aceeai mrime procentual, aplicat pe cele dou metode, conduce la rezultate foarte diferite. Vom considera un exemplu de calcul al preului prin cele dou metode , pentru un produs al crui cost unitar este de 100 lei.

cot procentual (%) 10% 20% 30% 40% 50% 70% 90%

Pre unitar (lei) adaos comercial 110 120 130 140 150 170 190 marj brut 111 125 142 166 200 333 1000

Raport (pre marj/ pre adaos) 1.01 1.04 1.09 1.19 1.33 1.96 5.26

Ctig suplimentar unitar 1 leu 5 lei 12 lei 26 lei 50 lei 163 lei 810 lei

Principalul avantaj al metodei cost-plus este simplitatea. Conceptul este simplu iar calculul propriuzis este de multe ori uor de realizat. Aceast simplitate este crucial (de mare ajutor) atunci cnd trebuie gestionat simultan un numr mare de preuri care se schimb continuu, cum este cazul hipermarketurilor. Din acest motiv, metoda cost-plus are o larg rspndire n ramura comerului (detail sau engross). Un al doilea avantaj provine din fixarea unui nivel standard la marjei nivelul unei ntregi ramuri economice: toate firmele dintr-o industrie utilizeaz acelai procentaj. ntruct costurile unitare ale concurenilor sunt apropiate, prin utilizarea un ei marje standard nu mai este nevoie s derulezi studii pentru aflarea preurilor concurenilor. Prin folosirea metodei cost plus, firmele se asigur c nu ies din front, c sunt aliniate la concuren. ANALIZA PUNCTULUI CRITIC Folosirea metodei cost plus permite utilizarea analizei punctului critic (APC) pentru determinarea cantitii de produse care ar trebui vndute pentru a trece pragul dintre pierdere i profit. Analiza punctului critic se bazeaz pe evaluarea evoluiei costurilor i vnzrilor, n scopul identificrii volumul minim de vnzri necesar pentru a realiza profit.

n APC exist dou abordri. Una este focalizat pe costul unitar, pe cnd cea de-a doua se bazeaz pe marja de contribuie. APC focalizat pe costul unitar. Costul unitar (C) se calculeaz prin adugarea la costurile variabile (CV) a unei pri din costurile f ixe totale (CF):

unde N = numrul de uniti de produs. Costurile variabile sunt cele care evolueaz direct proporional cu numrul de uniti de produse. De exemplu, n industriile prelucrtoare, costurile variabile sunt cele cu materiile prime, cu ambalajele, cu consumul de energie .a. n comer, sunt preurile de achiziie pentru fiecare unitate de produs. Costurile fixe sunt cele relativ constante, care nu evolueaz odat cu creterea sau scderea vnzrilor. n industriile prelucrtoare sunt cheltuielile administrative, amortizarea utilajelor, cheltuielile publicitare .a. n ramura comercial, sunt cheltuielile cu energia, cheltuielile salariale, cheltuielile pentru securitate i curenie .a. Un exemplu de utilizare a APC prin costul unitar se regsete n figura 1.3. Capacitatea existent a unei firme i permite s opereze cu costuri fixe lunare de 1500, pn la un volum maxim de 650 buci. Dac vrea s treac peste acest prag, trebuie s mai investeasc n infrastructur, ceea ce va ridica nivelul costurilor fixe lunare la 1900 (n figur, costurile fixe sunt reprezentate cu o linie orizontal care pornete de la 1500). Costurile variabile sunt de 2,25/bucat i sunt reprezentate prin linia nclinat (cu panta mai mic) care pornete din originea sistemului de axe. Costurile totale, suma dintre cele fixe i cele variabile, sunt reprezentate de linia nclinat care pornete de la 1500. Valoarea vnzrilor este produsul dintre cantitatea vndut i preul unitar. Considernd c preul este de 5,50, vnzrile sunt reprezentate prin linia nclinat (cu pant mai mare) care pornete din origine. Punctul critic este cel n care linia reprezentnd valoarea vnzrilor trece deasupra liniei care reprezint costurile totale.

COSTURI, VNZRI
5000

Vnzri

4000

punct critic

costuri totale
costuri variabile

3000

2000

costuri fixe

1000

100

200

300

400

Qc

500

600

700

800

900 1000

VOLUM de activitate

Figura 1.3. Analiza punctului critic abordarea prin cost unitar Ca i modalitate de calcul, punctul critic (Qc) n care costurile totale sut egale cu valoarea vnzrilor sa identific astfel: Costuri totale = Valoare vnzri

1500 + 2,25xQc = 5,50xQc Qc = 461 De asemenea, este interesant de aflat ce se ntmpl la un volum de 651 buci, cnd cresc costurile fixe. Se va obine profit sau se va trece din nou n zona de pierderi? APC focalizat pe marja de contribuie. Marja de contribuie este diferena dintre preul produsului i costurile variabile aferente. unde: MC= marja de contribuie, P= preul unitar, CV= costuri variabile. Marja de contribuie nu este altceva dect suma de bani care rmne din pre dup ce se scade costul variabil. Aceast marj este util pentru: 1) acoperirea costurilor fixe i 2) crearea profitului.

Marja de contribuie este un indicator (o msur) al profitabilitii produsului, o alternativ la marja brut de profit. n expresie procentual, marja de contribuie se calculeaz astfel:

Calculul cantitii critice prin aceast abordare se prezint astfel :

Logica din spatele abordrii prin marja de contribuie poate fi reprezentat sub forma unei balane. n partea stng a balanei din figura urmtoare sunt reprezentate costurile fixe (CF). Pe partea dreapt se afl fraciunile (engl. chunk) de contribuie care vor fi aduse de fiecare unitate de produs.

MC MC MC

MC MC MC MC MC MC MC MC

CF

MC MC MC MC MC

Figura 1.4. Analiza punctului critic abordarea prin marj de contribuie Conform reprezentrii din figura 1.4, punctul critic al vnzrilor se atinge n momentul n care produsul aduce suficiente fraciuni de contribuie pentru a contrabalansa costurile fixe pe care le genereaz. Dac produsul aduce mai puine fraciuni, balana se nclin spre stnga, ceea ce nsemn c firma realizeaz pierdere financiar. Dac produsul aduce mai multe fraciuni, balana se nclin spre dreapta, adic firma realizeaz profit. n cazul n care estimarea nivelului vnzrilor ne arat c acestea nu vor putea depi volumul critic, exist dou direcii de intervenie: 1) ajustarea preului, pentru a obine fie creterea marjei de contribuie, fie creterea vnzrilor i 2) revizuirea costurilor, att a celor constante ct i a celor variabile. Metoda APC bazat pe marj se poate utiliza i n situaiile n care produsul este deja n fabricaie i se pune problema introducerii unor costuri fixe incrementale

(suplimentare). De exemplu, departementul marketing vine cu propunerea derulrii unei campanii publicitare, pentru care solicit un buget de 50.000 euro. Merit s se aloce respectivul buget? La aceast ntrebare poate da rspuns metoda APC -versiunea marjei, cu condiia unei ajustri: costurile fixe (CF) din figura 1.4 sunt nlocuite n figura 1.5 cu costuri fixe incrementale (FC).

MC MC MC

MC MC MC MC MC MC MC MC

CF

MC MC MC MC MC

Figura 1.5. Analiza punctului critic abordarea prin marj de contribuie, cu costuri fixe incrementale n cazul ntrebrii anterioare, investiia publicitar este justificat dac n urma derulrii campaniei se va obine o cretere a numrului de uniti vndute peste nivelul cantitii critice incrementale ( :

Dac firma estimeaz c sporul de vnzri necesar este realizabil n condiiile de pia existente, poate aproba bugetul publicitar. n caz contrar, se poate opta fie pentru respingerea solicitrii bugetare, fie spre o reconsiderare a nivelului costurilor fixe incrementale (CF). Dincolo de modalitatea modalitatea propriuzis de calcul, trebuie reinut c analiza punctului critic pornete de la un nivel prestabilit al preului. Dac din perspectiv finaciar-contabil, metoda cost-plus este calea cea mai sigur ctre profitabilitate, din perspectiva marketingului este doar o manifestare a mediocritii comerciale. Principala problem a metodei cost-plus este aceea c impune calcularea costului unitar naintea determinrii preului. Ori, n majoritatea industriilor este imposibil determinarea corect a costului fr a cunoate mai nti preul, deoarece: costul unitar depinde de volumul produciei, volumul produciei depinde de volumul vnzrilor, iar volumul vnzrilor depinde de nivelul preului. Costul unitar se schimb odat cu volumul datorit existenei costurilor fixe (o parte din costurile totale), care se aloc pe fiecare unitate de produs. Ori, partea din costurile fixe alocat pe fiecare produs se schimb odat cu volumul care, la rndul lui, se schimb n funcie de nivelul preului. Concluzionnd, costul unitar depinde de nivelul

preului, i nu invers. Adepii metodei cost -plus comit eroarea metodologic de a considera costul unitar un reper fix; n realitate, costul unitar este un reper variabil. Pentru eludarea acestei probleme, finanitii cost-plus pornesc de la prezumia (fals) c modificrile de pre nu influeneaz volumul. Ori, neluarea n considerare a influenei preului asupra volumului conduce la decizii de pre sub -optime. De exemplu, s presupunem c o firm opereaz n mod curent cu cei 3 parametri (volum, cost, pre) la nivelurile V0, C0, P0. Ce se ntmpl atunci cnd din motive care in de pia i de concuren, scade volumul vnzrilor? Conform metodei cost -plus, volumul mai mic va conduce la un cost unitar mai mare (datorit alocrii acelorai costuri fixe asupra unui numr mai mic de produse) i, implicit, la un pre mai mare. Preul mai mare va determina un volum i mai mic de vnzri, volumul mai mic va conduce la costuri unitare i mai mari, costurile mai mari la preuri i mai mari, .a.m.d. Adic, se intr pe o spiral a falimentului (figura 1.2.a).

V0
V1 V2

C0 C1

P0
P1 P2

P0
P1 P2

V0
V1 V2 (b)

C0 C1

C2
(a)

C2

Figura 1.2. Dinamica volumului, costului unitar i a preului Pornind de la aceeai parametri (V0, C0, P0), se poate lua iniiativa scderii preului. Aceast reducere va conduce la un volum mai mare al vnzrilor i, implicit, la un nivel mai sczut al costului unitar (figura 1.2.b). Principala deosebire dintre cele dou scenarii descrise anterior este cea de viziune: n loc s stabilim preul ntr-o viziune reactiv, subordonndu-l costului unitar, l putem stabili ntr-o viziune proactiv, astfel nct s influenm volumul i costul unitar. Dincolo de viziune, metoda cost-plus creeaz i o procedur eronat. Ordinea celor 3 parametri este: 1) se stabilete volumul prognozat al vnzrilor, 2) se calculeaz costul unitar, 3) se stabilete preul. Eroarea privete n principal ordinea celor 3 parametri; dac este s considerm doar relaia dintre volum i pre, este evident c preul determin volumul, i nu invers. Atunci cnd se pornete de la prezumia c volumul determin preul, se intr ntr-o eroare circular care determin efectul descris n figura 1.1.a. Extinznd perspectiva, putem spune c preul orientat spre costuri (engl. cost driven) este de fapt un pre orientat spre produs (product driven). Mai nti inginerii proiecteaz ceea ei consider a fi un produs bun, dup care contabilii adun costurile aferente, iar finanitii calculeaz preul. Abia dup aceea intr n scen i marketerii, crora le revine responsabilitatea de a convinge clienii c produsul are o VALOARE bun, pentru care merit s plteasc preul solicitat. Succesiunea este cea redat mai jos: Produs Volum Cost Pre Valoare - Client Dac, n urma acestor pai, se constat c volumul vnzrilor realizate nu se ridic la nivelul celui prognozat, se apeleaz la aa-zisa flexibilitate a preului, adic se

reduce nivelul marjei de profit pentru a aduce preul la un niv el acceptabil. Acest lucru se repet de fiecare dat cnd atributele produsului i costurile aferente nu se potrivesc nevoilor clienilor, respectiv valorii asociate de ctre clieni, produsului. Rezolvarea problemelor generate de orientarea preului ctre produs presupune o revizuire a ntregului lan de factori i aducerea lui la succesiunea: Client Valoare Pre Volum Cost - Produs n viziunea orientrii ctre valoare (value driven), preul se stabilete n funcie de: 1) valoarea atribuit produsului de ctre clieni, 2) condiiile concureniale existente i 3) cota de pia pe care firma i propune s o ating. Implicit, rolul finanitilor nu mai este acela de a exercita presiuni asupra preului, astfel nct s se situeze deasupra costului, ci acela de a exercita presiuni asupra costului, pentru a se situa sub nivelul preului. n ultimele 2 -3 decenii, schimbarea orientrii dinspre produs spre valoare (cu schimbarea secvenei de prioritizare descris anterior) este elementul comun al tuturor companiilor de succes. Firmele i aleg mai nti segmentul de pia vizat, dup care identific beneficiile ateptate i valoarea atribuit. Aceste informaii sunt transmise inginerilor, crora le revine sarcina proiectrii produsului astfel nct s nglobeze beneficiile solicitate, la un nivel al costului unitar situat sub cel al valorii.

Orientarea spre clieni Firmele care au recunoscut neajunsurile viziunii orientate spre costuri i-au schimbat procedurile n sensul orientrii preului ctre pia. Drept consecin, o mare parte din autoritatea privind stabilirea preului a fost transferat ctre departamentul de marketing-vnzri. Reperul cheie n stabilirea preului devine disponibilitatea de plat, care nu este altceva dect suma de bani pe care clienii sunt dispui s o cedeze n schimbul produsului. Teoretic, o astfel de schimbare este consecvent cu viziunea orientrii preului ctre valoare, ntruct departamentul marketing-vnzri este mult mai bine poziionat n direcia nelegerii valorii atribuite produsului de ctre clieni. Practic, ns, plasarea autoritii la nivelul departamentului de vnzri conduce la utilizarea vicioas a puterii decizionale. n loc s fie utilizat pentru susinerea valorii percepute i a profitului pe termen lung, preul este subordonat obiectivelor de vnzri pe termen scurt. Acest neajuns pornete de la focalizarea excesiv asupra satisfacerii clienilor i pierderea din vedere a profitului. Mai mult, preul nu este folosit att pentru crearea satisfaciei, ct pentru cumprarea satisfaciei prin livrarea gratuit a unei pri din valorea produsului. Sporul de vnzri obinut pe aceast cale este doar un succes iluzoriu. Pe termen lung, prin interaciuni repetitive cu clienii, se va ajunge la scderea excesiv a preului i la reducerea la minimum a marjei de profit. Dac obiectivele de vnzri capt o prioritate excesiv n raport cu cele de profit, preul ajunge s nu mai fie stabilit n funcie de valoare, ci n funcie de disponibilitatea de plat. Tipic, n astfel de situaii se creeaz dou probleme: 1. Mascarea disponibilitii reale. Atunci cnd simt c se poate (...obine un pre mai mic), clienii ncep s se plng i s semnalizeze o disponibilitate mai sczut dect cea real. Acest lucru este valabil

10

ndeosebi n cazul clienilor organizaionali, care i calific i motiveaz agenii de achiziii n direcia obinerii unor preuri ct mai mici. 2. Prezumarea rigiditii disponibilitii de plat. Disponibilitatea de plat nu este fix, ci poate fi modificat. Din acest motiv, rolul marketerilor nu este att acela de aflare a nivelul disponibilitii actuale i de stabilire a preului la acest nivel, ct acela de amplificare a disponibilitii spre un nivel mai nalt, care s reflecte mai bine valoarea produsului. Acest lucru este valabil pentru toate produsele, cu deosebire n cazul celor inovative. Pentru astfel de produse, de cele mai multe ori preul se stabilete la un nivel prea sczut. Motivul? Investigaiile privind valoarea se realizeaz n condiiile n care clienii nu o percep n integralitate. Ori rolul marketerilor este tocmai acela de a comunica ntreaga valoare a produsului, pentru a mpinge n sus disponibilitatea de plat. Cu alte cuvinte, printr-o pseudo-orientare ctre cieni, preul ajunge s fie stabilit la un nivel sczut, pentru a substitui lipsa de competen i efort a personalului din vnzri i marketing. Orientarea spre concuren Orientarea preului ctre concuren este specific firmelor n care evaluarea activitii pune accentul asupra performanei relative. Cu alte cuvinte, nu intereseaz att nivelul unui indicator de performan, ct situarea acestuia deasupra sau sub nivelul celor atinse de concureni. n consecin, pe funcia de marketing devin primordiale obiectivele care privesc cota de pia. Cu alte cuvinte, criteriul dominant de optimizare a preului nu mai este maximizarea profitului, ci atingerea unei cote de pia situate, de obicei, deasupra nivelului atins de un concurent-reper. Nu intereseaz att profitul, ct depirea concurenilor prin prisma cotei de pia deinute. Aceast viziune a fost susinut i de studiile empirice care artau c firmele care ating o cot de pia mai mare realizeaz i un profit mai mare. Prima decizie cu care se confrunt firma care merge pe aceast viziune privete selectarea concurentului reper. Va fi firma cu cel mai nalt pre, cea cu preul cel mai sczut sau o firm cu preuri medii? Va fi concurentul cu cea mai mare cot de pia, concurentul cel mai prestigios sau concurentul cu cea mai mare rat de cretere a vnzrilor? Argumente pot fi construite n raport cu oricare dintre opiunile anterioare. Pe lng dificultatea justificrii economice a unei astfel de alegeri, mai apar dificulti legate de aflarea preului concurenilor, i anume: n industriile B2B, preurile se negociaz direct ntre vnztor i cumprtor, fr a deveni vreodat accesibile unui ter, n alte industrii, chiar dac exist o list de preuri care poate fi accesat, respectivele preuri sunt folosite doar pentru semnalizare. Preul efectiv de tranzacionare se stabilete n urma negocierilor cu clienii, n unele industrii se ajunge ca toi concurenii s i stabileasc preurile n funcie de ceilali, astfel c niciunul nu reuete s i maximizeze profitul.

n esen, orientarea ctre concuren nu este complet eronat; preurile noastre trebuie s se raporteze la valoarea i preurile practicate de concuren. Cu alte cuvinte, preul trebuie sczut doar dac nivelul actual nu justific valoarea livrat adic n cazurile n care concurenii ofer un raport valoare/pre mai bun. n niciun

11

caz nu se recomand scderea preului doar pentru a atrage clienii de la concureni . Dac vrem, ntr-adevr, s atragi clienii concurenilor, trebuie s ne bazm pe livrare de valoare suplimentar, nu pe un pre mai mic. Dac atacm prin pre, concurenii se pot alinia destul de rapid i, pe termen lung, se ajunge doar la o erodare a marjei de profit pentru toate firmele, fr niciun plus la vnzri. Aceasta, n cel mai fericit caz. Dac nu exist bariere solide, care s -i pun n incapacitate de aliniere la noul pre, concurenii afectai se coalizeaz mpotriva firmei cu iniiativ i o atac pn cnd o scot de pe pia. Cine declaneaz rzboiul de pre, l va pierde. 1.2. Fundamentarea preului pe valoare Obiecia tipic cu care se confrunt firmele, se prezint sub forma unei simple propoziii: Preul este prea mare! Asta este ceea ce simt i exprim clienii. Nu nseamn c asta este adevrata problem. Prin analogie, ne-am putea raporta la situaiile din domeniul medical: pacienii pot relata medicului doar simptomele ( ce i doare), fr a putea spune i cauza (de ce i doare). Rolul medicului este de a identifica i trata cauza, nu simpomul. Cu alte cuvinte, nivelul preul (cel care i doare pe clieni) este doar simptomul. Marketerii care se grbesc s ajusteze nivelul preului sunt asemeni medicilor care se grbesc s trateze simpomul: dac le reduci preul, clienii vor reveni peste cteva sptmni i vor spune c i nivelul actual al preului este prea mare. Intrnd n acest joc, vom ajunge cu nivelul pre pn la nivelul cos turilor. Problema preului prea mare, dac exist cu adevrat, nu se afl de fapt n nivelul preului, ci n strategia i procedurile care conduc la obinerea respectivului nivel. Cu alte cuvinte, n spatele percepiei c preul este prea mare, cauza poate fi una dintre urmtoarele: Clienii nu sunt familiarizai cu valoarea produsului, nu o recunosc n integralitate, i de aceea li se pare c preul este prea mare; Produsul nu ofer clienilor o valoare satisfctoare, nu le rezolv nevoia la un nivel mulumitor; Clienii vor doar s i exerseze abilitile de negociator, pe care i le confirm prin obinerea unui raport de schimb mai favorabil; Preul este prea mare n raport cu cele ale brandurilor concurente care livreaz o valoare similar. Absena unei dignosticri corecte i graba spre corectarea simptomului (spre scderea preului) conduce la obinerea unui profit sub-optim. n mod tipic, acest lucru se ntmpl atunci cnd managerii sunt orientai ctre utilizarea sistemelor matematice de optimizare a preului (sub forma sheeturilor Excel) pentru soluionarea situaiilor de scdere a profitului. Este adevrat c aceste sisteme de calcul conduc la mbuntiri pe termen scurt prin rezolvarea unor probleme conjuncturale. Prin alinierea preului la disponibilitatea de plat, software -ul de optimizare nu rezolv probleme structurale. Software-ul nu poate spune c produsul nu ofer clienilor o valoare satisfcto are, reprezentanii de vnzri nu sunt capabili s comunice ntreaga valoare sau cumprtorii au comportamente care genereaz costuri excesive pentru firm. Conform viziunii orientate ctre valoare, strategia de pre este constituit dintr-o succesiune de etape prin care se creeaz cadrul pentru stabilirea unui pre optim. Preul optim este cel care maximizeaz profitul pe termen lung. Aceste etape pot fi prezentate sub forma unei piramide (figura 1.6).

12

PRE

COMUNICAREA VALORII i PREULUI

DETERMINAREA NIVELULUI PREULUI STABILIREA POLITICII DE PRE

STABILIREA STRUCTURII PREULUI ANALIZA VALORII

Figura 1.2 Piramida preului strategic Prima etap, analiza valorii, presupune nelegerea modului n care produsul genereaz valoare pentru clieni. n funcie de sursele valorii, se creeaz structura preului, astfel nct s reflecte valoarea pe care clienii o primesc. Odat conceput structura, se pot proiecta mesajele i materialele de susinere pentru comunicarea valorii livrate. Dup aceea, este nevoie de proiectarea unui sistem de securizare, care s protejeze preul n faa clienilor agresivi i a angajailor incompeteni. Abia dup parcurgerea etapelor pregtitoare se poate trece la stabilirea efectiv a preului. Orice salt sau tratare superficial a primelor patru etape submineaz capacitatea preului de a maximiza profitul pe termen lung. Analiza valorii n activitatea lor, managerii de produs se confrunt cu problema stabilirii preului astfel nct, simultan, s exprime valoarea livrat (susinerea interesului clienilor) i s maximizeze profitul (susinerea interesului firmei). Dac maximizarea profitului este o sarcin relativ uoar, ntruct informaiile privind costurile sunt accesibile, dificultatea major vine dinspre evaluarea valorii pe care produsul o livreaz clienilor. De regul se apeleaz la departamentul marketing, care investigheaz gravitatea perceput a problemelor adresate de funciile produsului, n funcie de aceasta identific ponderi de importan pentru fiecare funcie, dup care evalueaz nivelul satisfaciei fa de performana fiecrei funcii. n final se obine un scor compozit al satisfaciei generate att pentru brandul de referin, ct i pentru brandurile concurente. Mai departe, se consider c sporul de satisfacie livrat trebuie reflectat n diferena de pre: dac brandul de referin creeaz o satisfacie cu 8% mai mare fa de un brad concurent, va avea un pre cu cca. 8% mai mare. Sunt ns clienii dispui s plteasc cu 8% mai mult? De regul, nu. Diferena de satisfacie (valoare) nu este corelat strict cu disponibilitatea de plat. S-ar putea s nu fie dispui s plteasc nimic n plus, sau s fie dispui s plteasc cu 20% mai mult. Pentru a evita astfel de limitri ale analizei tradiionale, marketerii apeleaz la proceduri statistice de tipul Analizei Conjoint, care permit considerarea respingerii

13

reciproce (engl trade-off) dintre funciile suplimentare i preul suplimentar. (Clienii sunt att atrai, ct i respini de caracteristicile unei variante superioare de produs: este mai bun, dar este i mai scump.) Neajunsul acestei procesri este c prin cunoaterea disponibilitii de plat curente nu se ajunge neaprat la preuri optime. Informaia privind disponibilitatea este util doar atunci cnd clienii neleg ntreaga valoare pe care produsul o ofer. De cele mai multe ori, ns, chiar i clienii experimentai ar putea avea nenelegeri privind valoarea, pentru c vnztorii nu le -au comunicat-o niciodat. Clienii i-au format singuri percepia prin experiena cu produsul, ns aceasta ar putea s nu corespund cu valoarea real. Deosebirea dintre reprezentarea subiectiv i valoarea real este i mai evident n cazul produselor noi, cu funcii i caracteristici nefamiliare clienilor. Folosirea analizei Conjoint n astfel de situaii conduce la stabilirea unor preuri mici, departe de disponibilitatea care ar putea fi generat prin cunoaterea valorii reale a produsului. Din punctul de vedere al strategiei de pre, estimarea valorii pornete de la nelegerea amnunit a nevoilor clienii. Analiza presupune transformarea funciilor produsului n beneficii pentru clieni, care, prin cumulare, constituie valoarea livrat. Pe pieele organizaionale, valoarea livrat se centreaz pe impactul economic, pe cnd n cazul celor de consum se grupeaz n jurul impactului psihologic (emoional). Stabilirea structurii Prin structur se obin alinierea preului la valoarea livrat i minimalizarea costurile de deservire a clienilor. Eroarea tipic a marketerilor n stabilirea preului este aceea c i focalizeaz atenia asupra produsului, i nu asupra segmentului de pia. De cele mai multe ori, acelai produs livreaz valori diferite unor segmente diferite. Ori, dac se stabilete un singur pre al produsului, cel puin un segment de consumatori va plti un pre greit. De exemplu, dac preul este adaptat segmentului premium, preul va fi prea mare pentru segmentul economic, care nu vor cumpra produsul. Datorit acestui lucru volumul va fi unul redus, costurile unitare vor fi nalte, iar profitul va fi micorat. Invers, dac preul este adaptat segmentului economic, s egmentul premium va plti mai puin dect este dispus, lucru care duce tot spre micorarea profitului. Soluia de mijloc, stabilirea unui pre ntre (mediu) este i mai nepotrivit; ambele segmente vor fi adresate necorespunztor. Soluia strategic presupune crearea unei structuri care s permit adaptarea preului la valoarea perceput de fiecare segment. Structura preului se constituie cu ajutorul a dou tehnici: metricuri (engl. metrics) i frontiere (engl fences). Metricurile sunt unitile de referin la care se raporteaz preul. De exemplu, fast food-urile pot stabili preul alimentelor la gramaj (metricul este 100 grame de cartofi prjii), la porie (metricul este farfuria de cartofi prjii) sau la saietate (metricul este capacitatea stomacului, all you can eat). Frontierele sunt condiiile care trebuie ndeplinite de clieni pentru a accesa un pre mai mic. De exemplu, dac dovedesc c se situeaz n categoria clienilor cu disponibilitate redus, adic sunt elevi, studeni, pensionari .a., beneficiaz de un pre mai mic. Stabilirea politicii de pre Rolul preului nu este doar cel de adaptare la comportamentul clienilor, ci i cel de formare a ateptrilor i comportamentelor acestora. Ateptrile clienilor cu privire la comportamentul firmei depinde n mare msur de soliditatea politicii de pre n raporturile cu clienii agresivi. Dac regula este niciun client nu trebuie s

14

prseasc magazinul fr s fi cumprat ceva, clienii abili o vor exploata n direcia ofertrii unor preuri derizorii. Impactul financiar al unei politici de pre vulnerabile este semnificativ. Dac se consider mai important atingerea obiectivului lunar de vnzri n raport cu respectarea preului de list, clienii vor observa acest lucru i i vor plasa comenzile spre sfritul lunii, atunci cnd presiunea asupra vnztorului este mai mare i implicit, pot accesa preuri mai mici. De asemenea, nici agenii de vnzri nu se vor speti cu munca la nceputul lunii. Vor prefera s atepte finele lunii, cnd reducerea de pre va lucra n locul lor. Politica de pre definete regulile jocului. Dac regulile sunt sntoase i solide, comportamentul clienilor i al personalului propriu (ndeosebi a celui din vnzri) va evolua ntr-o direcie creatoare de profit. Dac nu sunt bine concepute sau nu sunt respectate, comportamentele celor dou categorii deviaz n direcia subminrii profitului. Determinarea nivelului preului n aceast etap se agreg informaiile rezultate din etape le anterioare i se stabilete nivelul efectiv al preului. Acum trebuiesc armonizat e interesele celor 3 departamente implicate: Departamentul vnzri vrea preuri mai mici, care vor conduce la creterea ratei de reuit a negocierilor, adic la profit mai mare; Departamentul financiar vrea marje mari de profit, care s situeze preul la o distan considerabil deasupra costului, adic profit mai mare; Departamentul marketing vrea marje de profit diferite, care s conduc la un raport valoare/pre favorabil i, implicit, la satisfacerea clienilor i meninerea relaiilor pe termen lung.

Toate cele 3 puncte de vedere sunt att sustenabile, ct i atacabile. Toi i doresc creterea profitului, numai c acest lucru nu se realizeaz prin impunerea unui punct de vedere n detrimentul celorlalte dou, ci printr -un pre care consider prile bune ale fiecrui punct de vedere. Comunicarea valorii i preului n momentul n care afl nivelul preului, clienii l percep ca pe o pierdere pe urmeaz s o sufere. Instantaneu n mintea lor apare ntrebarea: Se justific pierderea, merit s pltesc suma de bani pentru a obine produsul? Atenia clientului este focalizat pe pre. Dac ofertantul nu i redirecioneaz focalizarea asupra valorii, clientul nu va percepe ntreaga valoare a produsului. Dac nu se percepe ntreaga valoare, atenia se va focaliza asupra preului i inevitabil va aprea tendina de a negocia doar prin prisma preului, nu i prin prisma valorii. Problema nu este a clienilor, ci a vnztorului. Vnztorul nu reuete s educe clienii, s le fac cunoscute funciile produsului i modul de utilizare. Desigur, comunicarea valorii se face diferit n funcie de segmentul cu care se lucreaz. n cazul clienilor individuali, se comunic preponderent funciile i beneficiile psihologice, pe cnd n cazul celor organizaionali se comunic beneficiile economice. Dincolo de natura beneficiilor prezentate, i tehnicile de comunicare sunt diferite. n cazul clienilor individuali se pot folosi metaforizri, plasarea produsului ntr-un context imaginar, ideal, pe cnd n cazul celor organizaionali se folosesc schie i machete tehnice ale produsului, precum i foi de calcul (sheeturi) bazate pe funcii matematice. Alegerea abordrii potrivite, att din punct de vedere al

15

coninutului ct i al formei de comunicare, care s faciliteze perceperea unor valori distincte pe fiecare segment, face jobul marketerului provocator i interesant. 1.3. Implementarea strategiei Proiectarea strategiei este un lucru, punerea n practic este un cu totul alt ceva. n esen, implementarea presupune administrarea unui proces de schimbare a ateptrilor i comportamentelor, att la nivelul clienilor, ct i al propriilor angajai, n spe a celor din departamentele financiar, vnzri i marketing. Clienii trebuie nvai c vor fi tratai corect i c tacticile de achiziie abuzive nu vor fi recompensate cu discounturi ad-hoc. Agenii de vnzri trebuie nvai c vor fi recompensai pentru obinerea de cotracte care maximizeaz profitul, nu pentru contracte care maximizeaz volumul vnzrilor n detrimentul profitului. Finanitii trebuie nvai c preul nu trebuie raportat doar la costuri i volum, ci i la reacia pieei; de asemenea trebuie nvai c ntre pre i reacia pieei exist o respingere reciproc. Marketerii trebuie nvai c valoarea perceput de clieni nu este totuna cu cea cunoscut de angajaii firmei. Pentru administrarea acestei schimbri exist, n linii mari, 3 direcii de aciune: Furnizarea de motivaii pentru acceptarea schimbrii. Persoanele implicate trebuie s perceap c noul comportament le aduce beneficii fa de cel anterior. Clienii i agenii de vnzri trebuie s vad ctigul pe care noul comportament l creeaz. De ce ar prefera un agent de vnzri s vnd un produs cu o marj mai mare de profit n locul unuia cu o marj mai joas, care este mai uor de vndut? De ce ar prefera un client s se aprovizioneze odat pe lun cu ntreaga cantitate necesar, n loc s fac 4 achiziii sptmnale, care i minimizeaz costurile de stocare? Crearea unor ateptri potrivite privind nivelul schimbrii. Oamenii trebuie s tie ce se ateapt de la ei, care este comportamentul dorit. Pentru aceasta, managerii trebuie s stabileasc i comunice cu claritate obiective i prioritile consecvente. Dac semnalizezi c se dorete creterea cotei de pia ntro msura nedeterminat, sau c se dorete creterea cotei de pia simultan cu creterea marjei de profit, ambiguitatea i confuzia se instaureaz din start, iar angajaii nu vor ti ce au de fcut. Aceasta este o faet critic n implementarea strategiei de pre deoarece adeseori obiectivele pe termen scurt sunt n conflict cu cele pe termen lung. Implicit, este foarte dificil gsirea unui echilibru ntre cele dou categorii i, mai ales, comunicarea ctre angajai ntr-o form coerent. De asemenea, i clienii trebuie s cunoasc condiiile de accesare a diferitelor niveluri de pre. Necunoaterea sau nerespectarea condiiilor conduce foarte repede la percepia de incorectitudine, care se repercuteaz asupra comportamentului viitor. Dac, n schimb, se instaureaz o politic transparent i riguroas, clienii vor renuna la trucuri pentru a ncerca destabilizarea preului. Furnizarea cunotinelor comportament. i abilitilor necesare pentru fixarea noului

Este nevoie ca agenii de vnzri s fie instruii pentru a -i schimba abordarea de negociere, de la una de tipul valoare fix - pre variabil, n una de genul pre fix valoare variabil. Competenele se dezvolt prin educare. Competenele solide se dezvolt prin punerea n practic a noilor idei pe situaii concrete i repetitive, prin

16

realism i perseveren. n niciun caz nu apar n urma unei singure expuneri la o prezentare teoretic. Dincolo de instruire, este nevoie i de crearea suportului tehnic (slide -uri de prezentare, prototipuri ale produsului, desene, spreadsheet-uri de calcul etc.) care s le susin efortul de prezentare a valorii. n concluzie, strategia de pre nu presupune numai stabilirea nivelului preului, aa cum am fi tentai s credem. Mai curnd, nseamn analiz: analiza clienilor, analiza concurenilor, analiza costurilor, chiar i analiza comportamentului propriilor angajai cu atribuii n domeniul preului. n funcie de concluziile analizei se configureaz structura, comunicarea, politica i nivelul preului.

17