Capitolul al III-lea Cultura organizaional i etica

Obiectivele nvrii
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili: 1. S definii conceptul de cultur organizaional; 2. S identificai formele de manifestare a culturii organizaionale; 3. S descriei funciile culturii organizaionale; 4. S identificai tipuri de culturi organizaionale; 5. S explicai modul n care se desfoar procesul de socializare ntr-o organizaie; 6. S definii etica organizaional; 7. S identificai ci de mbuntire a climatului etic ntr-o organizaie. 1. Conceptul de cultur organizaional Conceptul de cultur organizaional a aprut, iniial, n literatura englez, n anii 60, ca sinonim pentru climat. Dup apariia, n 1982, a crii Cultur de corporaie, scris de Terrence Deal i Allan Kennedy, termenul de cultur de corporaie a ctigat popularitate i s-a impus definitiv n limbajul comun odat cu succesul nregistrat de o alt carte, intitulat In Search of Excellence, aprut n acelai an, avndu-i drept autori pe T. Peters i R. Waterman. Astfel, ncepnd cu anii 80, n literatura de specialitate s-a impus, cu tot mai mult insisten, ideea c excelena unei organizaii este coninut n modurile comune n care membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze, n cultura ei. Aadar, conceptul de cultur organizaional este frecvent utilizat n literatura de specialitate. Numrul mare de ncercri de a defini termenul dovedete, ns, faptul c el nu este deloc uor de explicat. Prezentm, n continuare, cteva dintre definiiile culturii organizaionale. R. Grifin definete cultura ca fiind un set de valori aparinnd organizaiei, care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce consider a fi important1. S. Davis nelege prin cultur un ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizai, cu anumite semnificaii i care le ofer reguli pentru un comportament acceptat2.
41

G. Johns definete cultura organizaional ca fiind credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie3. E. Schein consider cultura organizaional drept un pattern al prezumiilor fundamentale pe care un grup dat le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i integrrii interne, prezumii care s-au dovedit a funciona suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ai grupului ca modaliti corecte de a percepe, gndi i simi n relaie cu problemele mai sus menionate4. n ncercarea de a sintetiza aceste definiii, opinm c prin cultur organizaional se nelege ansamblul premiselor fundamentale pe care un grup le dezvolt i care i determin percepiile, modalitile de gndire i comportamentul n interaciunile sale cu mediul n care funcioneaz. Ca i definirea, ncercarea de analizare a culturii unei organizaii se dovedete a fi un demers deosebit de dificil. Exemplul care urmeaz ilustreaz aceast opinie. Exemplu: Raiunile pentru care marile ntreprinderi japoneze practic celebra angajare pe via i-au preocupat intens pe specialitii n management. Rspunsurile gsite, de-a lungul timpului, dei pertinente, nu sunt n msur s explice, n ntregime, motivele utilizrii acestei forme de gestionare a resurselor umane. Astfel, o prim explicaie a fost gsit n tradiiile cu rdcini n istoria Japoniei: angajarea pe via ar fi o form de supravieuire a modelului feudal, potrivit cruia fiecare servitor depindea pe via de seniorul pentru care lucra, acesta din urm fiind dator s-l protejeze de dumani i s-i asigure securitatea n orice domeniu. Analize mai profunde fr s nege originea culturalistoric a acestei metode de gestionare a personalului au gsit explicaia persistenei ei n constrngerile mediului socioeconomic. Astfel, n perioada de avnt economic, 1910-1930, cererea de for de munc a crescut foarte mult. Pentru a pstra stabilitatea forei de munc, marile ntreprinderi japoneze au garantat stabilitatea locurilor de munc i au acordat importante creteri salariale. Dei pertinent, aceast explicaie nu poate fi exhaustiv, atta timp ct practica stabilizrii forei de munc i acordarea de creteri salariale a fost utilizat, n anumite perioade i de companii din alte ri.

42

Aadar, respectiva practic japonez pare a fi datorat unei specificiti care nu rezid exclusiv n cultura naional japonez, ci, mai degrab, ntr-o combinaie de factori culturali naionali, social-economici i factori de contingen, acetia din urm constituind partea mai greu de definit pe care o reprezint cultura organizaional.
(Sursa: Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, ds. Du Seuil, Paris, 1985, p. 194 195.)

Constatm, ntr-adevr, c ntreprinderi aparinnd aceleiai culturi societale, situate n acelai context socio-economic, avnd dimensiuni similare, au culturi organizaionale diferite. i aceste diferene ies cel mai pregnant n eviden cu ocazia fuzionrii unor companii. Chiar dac obiectele de activitate ale companiilor care fuzioneaz sunt identice, pn la funcionarea normal a organizaiei nou-formate trebuie s treac o perioad de adaptare. Aceast perioad de adaptare este caracterizat de incompatibiliti, reticene, blocaje n comunicare, chiar conflicte. De ce? Pentru c fiecare organizaie are stilul su de aciune, un mod particular de interrelaionare, mentaliti colective specifice, adic o identitate specific. Aadar, putem concluziona c, ntr-o organizaie, cultura este elementul care i confer identitate n comparaie cu alte organizaii din mediul socio-economic n care funcioneaz. 2. Forme de manifestare a culturii organizaionale Cultura unei organizaii este un ansamblu creat de membrii acestei organizaii, de-a lungul existenei ei. Astfel, indivizii care devin membri ai organizaiei aduc cu ei idei, convingeri despre ei nii, despre semeni, despre bunstare etc., convingeri pe care le propag asupra celor cu care intr n relaii. n acelai timp, noii venii n organizaie asimileaz reguli, obiceiuri, restricii existente n cadrul acesteia. Din aceast interaciune, din amestecul de convingeri, idealuri, valori i limbaje se nate i se formeaz continuu cultura organizaiei. Fiind rezultatul unui proces ntr-o continu derulare, cultura unei organizaii este dificil de descris; i totui, datorit faptului c implic valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp, n ciuda fluctuaiei personalului. Din nevoia de sistematizare, cercettorii au ncercat s identifice i s grupeze formele de manifestare ale unei culturi organizaionale.

43

Astfel, Schein menioneaz 3 niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organizaie5: Nivelul 1 este format din artefactele vizibile cum ar fi: tehnologii, proceduri, sisteme de comunicare, documente publice designul spaiilor de lucru etc. Reprezentnd un nivel vizibil, aceste elemente par a fi relativ uor de analizat, dar concluziile sunt neltoare; pentru o interpretare corect a rolului lor este necesar analiza nivelurilor profunde ale culturii organizaiei. Nivelul 2 este format din valorile promovate de companie acele elemente care ne ajut s gsim explicaii pentru comportamentul organizaional al indivizilor i al grupurilor de indivizi. Exemple de valori: inovare, orientare ctre client, orientare ctre pecuniar, asumarea responsabilitii, munca n echip, individualismul, orientarea ctre soluii etc. Nivelul 3 este nivelul prezumiilor fundamentale i reflect nucleul tare al culturii, fiind i cel mai greu de schimbat. Schein consider c acest nivel influeneaz profund modul n care membrii grupului percep, gndesc i simt deci el este cel care d fora unei culturi, definind-o. Dei greu de definit, prezumiile fundamentale se exprim, de obicei, sub forma unor fraze cheie de forma: Angajatul i vinde competena, organizaia i pltete pe msur; Organizaia noastr este locul unde angajatul se poate mplini pe plan profesional; Totul pentru clientetc. Un cercettor de la Universitatea Harvard, Vijay Sathe, a identificat patru forme de manifestare a culturii organizaionale, pe care le-a integrat ntr-un model de observare i interpretare a manifestrilor generale ale culturii organizaionale (fig. 3.1.). Cele patru forme de manifestare sunt: - obiectele utilizate de membrii organizaiei; - formele de comunicare din organizaie; - comportamentele specifice ale membrilor organizaiei; - emoiile, tririle indivizilor n organizaie;

44

Coninutul culturii
Credine fundamentale mprtite de membrii organizaiei

Manifestri ale culturii

Interpretri ale culturii

Semnificaii descifrate

Obiecte

Forme de comunicare

genereaz

Comportamente specifice Emoii

Recepioneaz: ntreab observ citete simte

Fig. 3.1. Model de observare i interpretare a manifestrilor generale ale culturii organizaionale (Sursa: V. Sathe, Implications of Corporate Culture: A Managers Guide to Action, n Organizational Dynamics, American Management Association, N.Y., 1983)

T. Zorlenan i colaboratorii si propun o clasificare a formelor de manifestare a culturii organizaionale de la concret la abstract, astfel6: produse artificiale: fizice, de comportament i verbale; actorii i eroii; perspectivele organizaiei i perspectivele individului; credine, valori i norme de comportament; concepii de baz. a) Produsele artificiale reprezint elementele cu care noul venit n organizaie intr ntr-o relaie direct; ataarea atributului de artificial acestor componente este motivat de nevoia de a le delimita de produsele, serviciile care formeaz obiectul de activitate al organizaiei. a.1.) Produsele fizice artificiale sunt elementele tangibile ale culturii organizaiei i cuprind: - dimensiunea i arhitectura cldirilor organizaiei; - amplasarea i mobilierul birourilor; - amenajarea spaiilor deschise; - facilitile pentru crearea confortului: biblioteci, restaurante/bufete/cantine, cabinete medicale, sli de sport etc. Motivul pentru care aceste elemente sunt considerate forme de manifestare a culturii rezid n faptul c ele sunt folosite ca simboluri i transmit i consolideaz mesaje culturale. De exemplu, birourile
45

spaioase, amenajate cu mobilier pretenios, draperii i covoare des ntlnite n organizaiile guvernamentale, bnci, firme faimoase de avocatur etc. reflect accentul pus, n aceste organizaii, pe prestigiu. O firm care i are sediul ntr-o cldire cu aspect nonconformist, de avangard, transmite, celor din afar, mesajul ei: organizaia este dispus s calce barierele tradiionale, angajaii ei manifest curaj i deschidere fa de nou. Chiar i numele organizaiei reprezint un produs fizic artificial prin care se transmite un mesaj cultural menit s contribuie la conturarea imaginii firmei. Exemplu: Compania Bell System i-a propus, n anul 1980, schimbarea culturii organizaionale. ntre modificrile operate de conducerea companiei s-a numrat i schimbarea denumirii din Bell System n A.T. & T. (American Telephon & Telegraph) un nume cu rezonan, a crui muzicalitate i for s-a vrut a fi un simbol al noii culturi. Pentru schimbarea numelui i a siglei, se aprecia n ziarul Wall Street, au fost cheltuite peste 20 milioane dolari.
(Sursa: T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 150.)

a.2.) Produsele artificiale de comportament au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei i mbrac forma ritualurilor i ceremoniilor. Ritualurile pot fi, la rndul lor, de mai multe tipuri: Ritualurile integratoare se desfoar sub forma unor reuniuni, de obicei festive, n momente deosebite: Crciunul, Patele, onomastici, pensionri etc. Acest tip de ritualuri are un dublu rol: - ofer personalului momente de destindere; - ncurajeaz i consolideaz sentimentele de apartenen la grup. Ritualurile de difereniere au rolul de a marca diferenele de statut tolerate sau impuse n cadrul organizaiei. Ele constau n festiviti, ntlniri protocolare la care invitaiile de participare sunt adresate doar anumitor membri ai organizaiei, care ocup posturi importante sau posturi care au legtur cu obiectul festivitii. Ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei au, ca i ritualurile integratoare, rol de ntrire a anumitor valori culturale promovate de conducere. n cadrul acestor ritualuri, organizaia i exprim dezacordul cu privire la atitudinile, comportamentele unor membri ai organizaiei.
46

a.3.) Produsele artificiale verbale se refer la limbaje specifice dezvoltate n organizaie, povestiri i mituri, legende. Limbajul. n timp, ntr-o organizaie, membrii acesteia dezvolt un limbaj specializat, sau un jargon. Limbajul, care cuprinde deseori sloganuri specifice, devine, pentru membrii organizaiei, nc un mijloc de a-i afirma identitatea cultural; pentru cei din afara grupului, ns, un astfel de limbaj poate constitui o barier n comunicare. Exemplu: n studiul efectuat asupra unei mari corporaii, Rosabeth Moss Kanter a descoperit ncercri de ncurajare a COMVOC (vocabularul comun) al managerilor, cu scopul de a facilita comunicarea ntre angajai; aceti angajai erau, n cea mai mare parte, separai geografic, ntlnirile dintre ei avnd loc numai pe calea notelor scrise sau a convorbirilor telefonice. Persoanele promovate, de exemplu, erau prezentate, n mesajele dintre angajai, prin etichete de genul: superstaruri, zburtori, intai, iui de picior etc. COMVOC a devenit o baz comun pentru interaciuni ntre oameni virtual strini, dar aparinnd aceleiai companii.
(Sursa: G. Johns, Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 335)

Miturile i povetile au rolul de a transmite, de la o generaie la alta, fapte, ntmplri memorabile n viaa organizaiei. Chiar dac, n timp, relatrile i pierd din acuratee, aceste mituri exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, pun n valoare calitile eroilor i ofer exemple de urmat n situaii similare sau ambigue. b) Actorii i eroii b.1.) Actorii sunt personaje din mediul organizaional, cu roluri mai mult sau mai puin importante, care rein atenia pentru scurt timp i se pierd, de obicei, n memoria colectiv a grupului. Influena lor asupra vieii organizaiei este, prin urmare, slab. b.2.) Eroii sunt indivizi de excepie care marcheaz, pozitiv sau negativ, istoria organizaiei. Ocupnd rolurile centrale n mituri, eroii sunt, de obicei: - fondatorii firmei; - conductori care au scos organizaia din situaii critice; - conductori carismatici care au adus succesul i au marcat renumele organizaiei;

47

- profesioniti de excepie, care au fcut dovada unor competene ieite de comun. Rolul eroilor n organizaie este definit de urmtoarele aspecte: - personalizeaz organizaia, conferindu-i o anume identitate; - consolideaz sentimentul apartenenei la grup; - ofer actorilor modele de comportamente cu care acetia ncearc s se identifice. c) Perspectivele sunt idei i modaliti de aciune mprtite n comun de membrii unei organizaii care i ajut s acioneze adecvat ntro situaie dat. c.1.) Perspectivele organizaiei se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei, la poziia ei pe pia comparativ cu firmele competitoare. De obicei, perspectivele organizaiei se regsesc n strategiile de dezvoltare a acesteia, strategii care pot marca succesul sau eecul i, n funcie de aceasta, insufl ncredere sau nesiguran membrilor ei i contribuie la formarea imaginii organizaiei. c.2.) Perspectivele individului se dezvolt n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare. Aceste reguli pot fi grupate n 3 categorii: Criterii i modaliti de selecie a personalului, care pot fi: - recomandri ale angajailor firmei; - selecia, cu prioritate, a membrilor de familie ai persoanelor deja angajate; - selecia riguroas, pe baz de concurs, pentru fiecare post; - selecia personalului, nc din ultimii ani de studii i urmrirea evoluiei acestuia etc. Ateptrile organizaiei referitoare la performanele angajailor Dei pare surprinztor, ateptrile privind performanele angajailor pot fi foarte diverse, n funcie de culturile organizaiilor: - n organizaiile care pun accent pe ordine, rigoare (organizaiile militare, de exemplu) sunt apreciai indivizii disciplinai, care ateapt ordinele de la superiori i le execut exemplar; - n organizaiile orientate spre creativitate, inovare sunt apreciai indivizii cu imaginaie, spirit de iniiativ; - organizaiile prestatoare de servicii, orientate spre client, cer de la angajai adaptabilitate la situaii specifice, satisfacerea, la cel mai nalt nivel, a cerinelor clienilor etc. Metodele de formare i perfecionare a personalului exprim, de asemenea, modul de a fi al organizaiei. Fie c metodele de perfecionare sunt clasice (exemplu: participare la cursuri organizate n interiorul sau n afara companiei), fie c mbrac forme moderne (exemplu: coaching; echipe de lucru la proiecte comune, amplasate n
48

cldiri aparinnd firmei etc.), ele au rolul de a clarifica perspectivele oferite de organizaie individului i de a i transmite sentimentul de siguran, de apartenen la grup. d) Credinele, valorile i normele de comportament fac parte din nivelul invizibil al culturii organizaiei. Dei nu sunt exprimate explicit, ele se articuleaz ntr-o concepie general asupra menirii organizaiei, asupra rolului indivizilor n grup i asupra lumii, n general. Aceast concepie general i ajut pe membrii organizaiei s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece n universul lor comun. d.1.) Credinele se fac simite prin exprimarea unor propoziii cu caracter de generalitate privind funcionarea adecvat a organizaiei, cum ar fi: Compania noastr este ca o familie; Instituia unde lucrm este locul de unde ne lum banii necesari pentru o existen decent etc. d.2.) Valorile sunt preferine sau atitudini colective, promovate de elita cultural (grupul care deine puterea) i transmise membrilor organizaiei. Exemplu: - firmele cu culturi conservatoare promoveaz, drept valori: disciplina, obediena, pstrarea tradiiilor; - firmele orientate spre nou susin creativitatea i inovarea, ca valori eseniale etc. d.3.) Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei; ele deriv din credine i valori. Exemplu: Credina general c deschiderea spre nou reprezint cheia succesului organizaiei conduce la promovarea, drept valori, a creativitii i inovrii. Normele de susinere a acestor valori la nivelul organizaiei vor consta n autonomia i ncrederea acordate angajailor, comunicri rapide i neoficiale etc. Indiferent care ar fi valorile i normele existente ntr-o organizaie, important este ca ele s fie puternice, pozitive, clare i explicate angajailor. Evitarea ambiguitilor n stabilire i a lipsei de fermitate n promovarea lor reprezint o condiie a obinerii succesului. e) Concepiile de baz exprim esena culturii i toate celelalte componente se dezvolt ca urmare a promovrii i meninerii lor. De aceea, modificarea unei culturi este posibil numai dup schimbarea concepiilor de baz. Promovate de ctre top-managementul firmei, concepiile de baz sunt mai puin susceptibile de a fi rediscutate, expuse confruntrii.

49

Exemplu: n studiul realizat ntr-o companie romneasc, Adina Bigas a identificat o serie de concepii de baz (autoarea a preferat termenul de prezumii fundamentale), pe care le-a articulat ntro schem logic, menit s exprime modelul cultural al organizaiei n care s-a desfurat cercetarea. Aceast construcie logic ne prezint, sintetic, modelul unei organizaii birocratice (fig. 3.2.)

Banii (ctig i siguran profesional)

STRATEGIA CALCULATIV Angajatul i vinde competenele, serviciile iar noi le pltim corespunztor

Personal calificat competene profesionale

Control exercitat prin: - autoritate - influenarea celorlali

Responsabilitate Munc n echip

Eficiena activitii Produse de caliatate

Fig. 3.2. Birocraia (ca fond de manifestare a culturii) regulile, procedurile i normele sunt cele care reglementeaz activitatea (Sursa: A. Bigas, Cultura organizaional un model de identificare i analiz nivelat, n Revista de psihologie organizaional, vol. I, nr. 1, Ed. Polirom, 2001, p. 76.)

3. Funciile culturii organizaionale Interesul manifestat de cercettori, manageri etc. fa de problematica privind cultura organizaional se datoreaz funciilor ndeplinite de aceasta. Cultura confer identitate organizaional angajailor. Prin limbajul specific utilizat, prin valorile comune mprtite, prin credinele de baz care le ghideaz comportamentul, membrii

50

organizaiei se simt pri ale unui ntreg, cu o identitate distinct n mediul n care funcioneaz organizaia. Cultura consolideaz angajamentul colectiv, loialitatea fa de firm. Dac membrii organizaiei se identific, la nivel profund, cu valorile promovate n organizaie, dac obiectivele lor individuale se regsesc n obiectivele organizaiei, angajarea lor n realizarea acestor obiective este, de asemenea, profund, de substan i pe termen lung. Exemplu: Kathleen Stanislawski, o femeie din echipa managerial a companiei americane 3M, i exprima astfel mndria de a fi angajata acestei organizaii: Am o vechime de 27 ani n companie i nu vd nici un motiv pentru a o prsi: aici am gsit mari oportuniti pentru a ocupa diferite posturi i pentru a-mi realiza o carier de succes. 3M este, ntr-adevr, o companie deosebit!
(Sursa: D. Anfuso, 3Ms Staffing Strategy Promotes Productivity and Pride, n Personnel Journal, February 1995, p. 28.)

Cultura contribuie la stabilitatea organizaiei, ca sistem social. Stabilitatea organizaiei neleas ca sistem social poate fi apreciat prin msura n care mediul de lucru este perceput ca fiind adecvat activitii desfurate iar conflictul i schimbarea sunt gestionate eficient. O cultur care promoveaz comunicarea constructiv la toate nivelurile organizaionale i n toate sensurile, de exemplu, va contribui la reducerea rezistenei la schimbare, la diminuarea strilor tensionale i evitarea conflictelor disfuncionale, deci la stabilitatea sistemului. Cultura modeleaz comportamentul organizaional. Aceasta este, n opinia noastr, cea mai important funcie a culturii organizaionale; ea poate fi considerat, de altfel, un corolar al celorlalte trei funcii. ntr-adevr, cultura i ajut pe angajai s neleag aciunile ntreprinse de organizaie i cum intenioneaz aceasta s ndeplineasc obiectivele pe termen lung practic, cultura i sprijin pe membrii colectivului n efortul de a da un sens mediului organizaional. Limbajul specific, normele, valorile, credinele de baz i toate celelalte elemente care definesc cultura acioneaz asupra membrilor organizaiei, influenndu-le atitudinile, modelndu-le comportamentul

51

astfel nct ei s devin expresii ale culturii creia i aparin i ceea ce este mai important s acioneze promovnd interesele organizaiei. 4. Tipuri de culturi organizaionale Tipurile de culturi organizaionale i intereseaz pe specialiti n msura n care identificarea lor ajut la stabilirea unei relaii ntre tipul de cultur i eficiena organizaional. Din pcate, la ora actual nu exist o tipologie a culturilor organizaionale despre care s se poat spune c este unanim acceptat. Dificultatea realizrii unei astfel de tipologii rezid n cel puin dou considerente: - marea diversitate a culturilor existente; - eterogenitatea punctelor de vedere promovate de diveri autori. Clasificarea ce va fi prezentat n continuare constituie, prin urmare, doar o ilustrare i nu o concluzie referitoare la tipurile de culturi existente. Alegerea acestei clasificri din multitudinea celor existente are la baz urmtoarea explicaie: autorii7 au definit tipurile de culturi identificate prin prisma unor credine normative (normative beliefs) care influeneaz comportamentul organizaional. Credine normative: gndurile, ideile unui individ cu privire la modul n care acesta se ateapt ca membrii unui anumit grup sau ai unei organizaii s se comporte n mediul lor de lucru.

nc o precizare se impune a fi fcut: n practic, tipurile de culturi nu se regsesc n forma lor pur. ntr-o organizaie putem identifica un tip predominat de cultur, alturi de care exist caracteristici ale altor culturi. Cercetrile au demonstrat c, sub umbrela unei culturi dominante, se dezvolt subculturi care reflect diferenele dintre departamente sau diferenele ocupaionale sau de pregtire profesional. Exemplu: ntr-un studiu efectuat asupra unor companii de calculatoare din Silicon Valley, s-a descoperit c angajaii din domeniul tehnic erau mprii n tipii hardware i tipii software. Fiecare grup i avea propriile valori, credine despre modul n care ar trebui concepute sistemele computerizate, despre activitatea i relaiile dintre membri, n general.
(Sursa: G.Johns, Comportament Bucureti, 1998, p.278.) organizaional, Editura Economic,

52

Important este ca organizaia, n ansamblul ei, s dezvolte o cultur integratoare care s fac posibil coexistena, n condiii de eficien, a tuturor acestor subculturi. Tipurile de cultur organizaional definite prin prisma credinelor normative ale membrilor sunt urmtoarele: Cultura orientat spre realizare. Organizaiile cu acest tip de cultur i apreciaz angajaii care i stabilesc i realizeaz obiectivele proprii. Ateptrile organizaiei fa de comportamentul membrilor ei se refer la: - stabilirea unor obiective realiste; - elaborarea unor planuri pentru realizarea acestor obiective; - ntreprinderea de aciuni adecvate atingerii obiectivelor. Cultura orientat spre auto-actualizare. n acest tip de cultur se pune pre pe creativitate, prevalena calitii asupra cantitii, realizarea sarcinilor dar i dezvoltarea individual. Membrii organizaiei sunt ncurajai s gseasc satisfacie n munca pe care o desfoar, s i dezvolte capacitile profesionale i s se orienteze spre activiti noi. Organizaia ncurajeaz, aadar, gndirea creativ i iniiativa. Cultura orientat spre ncurajare uman.Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile n care se practic un management participativ. Sunt ncurajate atitudinile constructive, de susinere reciproc ntre angajai, deschiderea spre ideile colegilor. Esena unei astfel de culturi const n ntrajutorarea pentru dezvoltarea tuturor. Cultura afiliativ. Organizaia n care se dezvolt o cultur de tip afiliativ acord prioritate realizrii unor relaii interpersonale constructive. Angajaii sunt deschii, prietenoi i preocupai de obinerea satisfaciei din munca n grup. Cultura orientat spre toleran i aprobare . n acest tip de cultur conflictele sunt evitate iar relaiile interpersonale sunt destinse, plcute cel puin la nivel superficial. Membrii organizaiei sunt ncurajai n atitudinile lor tolerante, n ncercrile de a cdea de acord unii cu alii i de a fi agreabili. Cultura convenional. Organizaia n care se manifest cultura de tip convenional este caracterizat de conservatorism, cultul tradiiei i control birocratic. Comportamentul angajailor este caracterizat de:

53

- conformare la norme; - preocupri exclusive pentru realizarea sarcinilor; - rigurozitate, disciplin; - respectarea procedurilor i ndeplinirea politicilor companiei. Cultura orientat spre relaii de dependen. Organizaia cu o astfel de cultur este caracterizat de control ierarhic strict. Procesul decizional este centralizat, membrii organizaiei fac numai ceea ce superiorii ierarhici le spun; de la acetia din urm se ateapt lmurirea tuturor neclaritilor privitoare la activitatea desfurat. Cultura de tip evitare. Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile al cror sistem de recompense este astfel conceput nct s determine un comportament orientat spre evitarea greelilor, mai degrab dect spre realizarea unor performane nalte. Astfel, angajaii fug de asumarea responsabilitilor i nu se implic n nici o situaie n care risc s greeasc i, astfel, s fie pedepsii. Comportamentul angajailor ntr-o cultur de tip evitare poate fi rezumat astfel: Ateapt ca ceilali s acioneze primii! Cultura orientat spre confruntare. ntr-o organizaie care ncurajeaz confruntarea (mergnd chiar pn la negativism), angajaii care manifest atitudine critic fa de ideile colegilor dobndesc prestigiu i influen n colectiv. Conducerea care promoveaz o asemenea politic de vnare a greelilor mizeaz pe faptul c astfel erorile pot fi ndreptate nainte de a cpta proporii care s afecteze succesul organizaiei. Cultura de tip putere. Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile structurate pe baza autoritii care decurge din poziia fiecrui membru. Subordonaii sunt foarte receptivi la cerinele superiorilor iar acetia din urm pun accentul pe controlul exercitat asupra subordonailor. Aadar, membrii organizaiei contientizeaz diferenele de putere dintre ei i relaiile interpersonale sunt marcate de aceste diferene de putere. Cultura orientat spre competiie. O astfel de cultur pune pre pe spiritul de nvingtor iar modul de abordare a diferitelor situaii la locul de munc este dominat de filosofia ctig-pierdere 8. Fiecare angajat are tendina de a aciona mpotriva celui de lng el, mai degrab dect mpreun cu acesta, tiind c astfel va fi remarcat i recompensat pentru atitudinea lui de lupttor.

54

 Cultura orientat spre atingerea perfeciunii. Valorile promovate de acest tip de cultur sunt: insistena, contiinciozitatea, tenacitatea n atingerea obiectivelor. Membrii organizaiei se strduiesc din greu s aib n permanen sub control activitile care le revin, s nu comit erori i munca peste programul normal de lucru i caracterizeaz. Deviza lor este: F lucrurile perfect!. Relevant pentru contribuia organizaiilor n care se dezvolt este, slabe i culturi puternice. Variabilele cultur organizaional ca fiind slab consensul i angajamentul individual comune. culturilor la performanele ns, clasificarea lor n culturi n funcie de care apreciem o sau puternic sunt: coeziunea, fa de realizarea obiectivelor

Cultur puternic: cultura caracterizat de consensul larg al membrilor, coeziunea i angajamentul ferm al acestora pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Percepia general este aceea c o cultur puternic va conduce, ntotdeauna, la performane organizaionale nalte. n realitate, ns, relaia cultur puternic performan nalt nu este ntotdeauna confirmat de practic. De exemplu, o cultur slab, dar inovativ poate genera, n condiii de competiie acerb pe pia, succese mai mari dect o cultur puternic, dar rezistent la schimbare. Avantajele culturilor puternice - coordonarea eficace a aciunilor, dat fiind faptul c valorile, credinele intens mprtite de membri faciliteaz o bun comunicare n interiorul organizaiei; - gestionarea eficace a conflictelor, datorit consensului la care se ajunge prin mprtirea valorilor centrale ale organizaiei; Limitele culturilor puternice - rezistena la schimbare; atunci cnd, pentru adaptarea la schimbrile din mediu, organizaia este nevoit s-i modifice sistemul de valori, consensul membrilor n mprtirea vechilor valori poate deveni o frn n realizarea succesului; - ciocnirile culturale; n situaia fuzionrii unor companii, avnd culturi puternice, procesul de omogenizare, de creare a unei culturi proprii companiei rezultate n urma fuzionrii poate fi lung i, deseori, nsoit de conflicte.

55

5. Socializarea organizaional 5.1. Concept Cultura unei companii nou nfiinate reflect filosofia de via, valorile, credinele fondatorului (fondatorilor). n timp, cultura iniial este consolidat (sau modificat, corespunztor evoluiei factorilor de mediu). Consolidarea culturii se realizeaz printr-un proces de nvare; astfel, membrii organizaiei nva, unii de la alii, cum s se comporte n universul lor comun (organizaia). Socializare organizaional: procesul prin care o persoan nva valorile, normele, comportamentele care o ndreptesc s fie considerat membru al organizaiei i s participe la viaa organizaional. Orice nou angajat ptrunde n organizaie cu propriile sale valori, credine, obiceiuri pe care le-a deprins n familie, coal, alte organizaii din care a fcut parte. Este firesc, deci, ca el s nu se adapteze dintr-o dat, pasiv, la coordonatele culturale ale noului mediu, cci individul este, aa cum afirmau M. Crozier i E. Friedberg9, un actor social. n aceast calitate, el particip la construcia mediului n care evolueaz, dezvoltnd multiple strategii, modaliti de abordare i de rezolvare a diferitelor probleme; unele dintre aceste strategii pot intra n opoziie cu obiectivele organizaiei. Pentru ca ntre individ i organizaie s nu apar contradicii disfuncionale, primul trebuie s fie influenat de ctre ceilali membri ai colectivului din care face parte. Aceast influen social pe care o exercit modelele colective de comportament conduce la socializarea individului i integrarea lui n grup sau la ndeprtarea lui (dac propriile-i valori, credine, comportamente se dovedesc a fi incompatibile cu cele ale organizaiei).
Exemplu: n cultura organizaional de la General Electric, angajailor li se cere s-i perfecioneze continuu aptitudinile, abilitile profesionale. La G.E. un angajat poate fi sigur de postul pe care l ocup atta timp ct este cel mai bun pentru acest post. Dac apare un competitor care dovedete c poate obine performane mai mari, ocupantul postului este nlocuit. n companie, formarea i perfecionarea profesional sunt elemente definitorii; managerii particip periodic la programe de training n domeniul leadership-ului. Rezultatul procesului de socializare la General Electric este o puternic ancorare a angajailor n sistemul da valori corporatist bazat pe competitivitate i ncredere n sine (self-reliance).
(Sursa: A.M. Nicotera, D.P. Cushman, Organizational Ethics: A WithinOrganization View, n Journal of Applied Communication, Nov.1992, p. 447.)

56

5.2. Un model de socializare organizaional Perioada de nceput a unui nou venit ntr-o organizaie este, aproape ntotdeauna, dificil i confuz: fee noi, un jargon ciudat, evenimente care, aparent, se desfoar fr o logic anume (sau dup o logic ce i este necunoscut noului angajat). Familiarizarea individului cu mediul n care a intrat, nsuirea normelor, regulilor, acceptarea valorilor organizaiei deci socializarea acestuia pot dura sptmni, luni, chiar un an. n aceast perioad, angajatul parcurge mai multe etape, particip la procese sociale menite s l transforme ntr-un membru al organizaiei. Daniel Feldman, un cercettor n domeniul comportamentului organizaional, a conceput un model de socializare organizaional n trei faze10. Cele trei faze sunt: socializarea anticipat, impactul propriu-zis cu realitatea organizaional, schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri. Fiecrei faze i sunt asociate o serie de procese perceptuale i sociale. Modelul specific i rezultatele comportamentale i afective n funcie de care se poate aprecia gradul de socializare a individului (fig. 3.3.).
Noul angajat Fazele socializrii Procese perceptuale i sociale 1. Socializarea anticipat Anticiparea realitilor organizaiei Obinerea de informaii despre ceea ce se Anticiparea cerinelor organizaiei n ceea ce ntmpl n organizaie nainte de a deveni privete aptitudinile i abilitile angajatului membru al ei. Anticiparea gradului de receptivitate a organizaiei fa de valorile i nevoile individului 2. Impactul cu realitatea organizaional Gestionarea problemelor (conflictelor) care apar Valorile, aptitudinile i atitudinile noului n ncercarea de adaptare a vieii personale la angajat ncep s se modifice pe msur ce acesta cerinele organizaionale descoper cum este, n realitate, organizaia n Gestionarea conflictelor intergrup care a intrat. ncercarea de definire a rolului n grup Familiarizarea cu sarcinile i dinamica grupului 3. Schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri Cerinele conflictuale ale rolului sunt rezolvate Dobndirea de aptitudini, roluri noi i adaptarea Sarcinile critice se afl sub control la valorile i normele grupului. Valorile i normele grupului sunt internalizate

Angajatul socializat

Rezultate comportamentale Realizeaz sarcinile ce decurg din rolul deinut Rmne n organizaie Coopereaz cu membrii grupului i are iniiative

Rezultate afective Satisfcut de activitatea desfurat Motivat Implicat profund n munc

Fig. 3.3. Un model de socializare organizaional

57

(Sursa: D.C. Feldman, The Multiple Socialization of Organization Members, in Academy of Management Review, April 1981, p. 309.)

Faza I:

Socializarea anticipat. Socializarea ncepe nainte de intrarea propriu-zis a individului n organizaie, cnd acesta caut informaii despre compania n care intenioneaz s lucreze. Aceste informaii formale sau informale, au un grad mai ridicat sau mai sczut de acuratee l ajut pe individ s i formeze o imagine prealabil asupra organizaiei n care va intra (cerinele organizaiei fa de angajaii si, gradul se satisfacere a nevoilor angajailor etc.). Faza a-II-a: Impactul cu realitatea organizaional. Aceast faz ncepe o dat cu semnarea contractului de angajare. Noul membru al organizaiei intr ntr-un mediu cu care nu era familiarizat, iar acest impact are profunde consecine asupra individului. J.Van Maanen11 consider c intrarea ntr-o organizaie tulbur existena fiecrui nou angajat, orict de temeinic ar fi fost documentarea lui n faza de socializare anticipat. Astfel, aspecte cum ar fi relaiile de prietenie, competena, obiectivele, comportamentul, ateptrile individului sunt afectate de impactul cu noul mediu organizaional. Prioritatea numrul unu a angajatului devine nelegerea modului n care se desfoar activitatea n organizaie. Pot aprea, n aceast faz, stri tensionale generate de faptul c individul este solicitat s pun de acord cerinele care rezult din noua activitate cu interesele strict personale, care privesc viaa din afara mediului organizaional. De exemplu, dac programul de lucru presupune efectuarea de ore suplimentare, renunarea la timpul liber, ndatoririle familiale l pot determina pe individ s se gndeasc la eventualitatea cutrii unui alt loc de munc. Faza a-III-a: Schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri n finalul procesului de socializare, individul realizeaz adaptarea la normele, valorile grupului n care a intrat prin modificarea propriului sistem de valori, prin dobndirea de aptitudini i asumarea de roluri noi. Angajatul care nu reuete s parcurg cu succes faza a treia a procesului de socializare este nevoit s prseasc organizaia, ori este izolat de ceilali membri ai grupului.
58

5.3. Rolul mentorului n procesul de socializare Concluziile multor cercetri susin importana pe care o are, n perioada de nceput a unei cariere (dar nu numai!), existena unui mentor n preajma noului angajat. Aceste cercetri au demonstrat faptul c prezena mentorului se asociaz cu promovarea pe scara ierarhic, salarii mai mari, satisfacii majore legate de perspective12. Termenul de mentor provine de la numele unui nelept i de ncredere sftuitor din mitologia greac Mentor. n accepiunea modern, el desemneaz persoana care se ocup de socializarea unui tnr angajat, prin oferirea de sfaturi privind adaptarea acestuia din urm n organizaie i realizarea unei cariere eficace. Procesul prin care se realizeaz ndrumarea tnrului este cunoscut sub denumirea de mentoring. Mentoring: procesul prin care o persoan cu experien i influen n organizaie (mentorul) sprijin, ndrum o persoan tnr (discipol, protejat), pentru ca aceasta din urm s se adapteze mediului organizaional i s realizeze o carier de succes. Kathy Kram, o cercettoare de la Universitatea din Boston, n urma intervievrii a 18 perechi de manageri mentor discipol, a identificat dou categorii de funcii ale mentoring ului13: - funcii de dezvoltare a carierei; - funcii psiho-sociale. Funciile de dezvoltare a carierei discipolului sunt urmtoarele: susinere: mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferri i promovri avantajoase; expunere i vizibilitate: mentorul i poate oferi discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate activitatea din alte departamente dect cel din care face parte; pregtire i feed-back: mentorul sugereaz strategii de lucru i identific punctele tari/slabe ale performanelor discipolului; protecie: mentorul i apr discipolul de situaiile nefavorabile sau de persoanele care i-ar putea periclita cariera; dezvoltarea capacitii profesionale: sarcinile pe care mentorul le ncredineaz discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti - cheie i cunotine eseniale pentru evoluia carierei.

59

 Funciile psihosociale ale mentoring-ului se refer la: oferirea unui model comportamental: sistemul de valori, atitudinile i comportamentul mentorului constituie pentru discipol un model de urmat pentru a obine succesul n organizaie; ncurajare i sprijin: suportul moral oferit de mentor este menit s diminueze/elimine anxietile tnrului angajat cu privire la carier, conflictele carier-familie etc; consiliere: ajutnd tnrul angajat s-i exteriorizeze problemele personale, mentorul poate oferi sfaturi care s conduc la dezvoltarea ncrederii n sine i a sensului identitii discipolului; prietenie: datorit interaciunilor lor, cei doi actori sociali devin, adesea, prieteni ceea ce pentru tnrul angajat nseamn mult n procesul de adaptare la mediul organizaional n care a intrat. O relaie eficient mentor-discipol este benefic nu numai pentru discipol, ci i pentru mentor. Astfel, tnrul angajat l poate degreva pe mentor de o serie de operaii de rutin. Adeseori, mentorii sunt persoane aflate ntr-un stadiu al carierei cnd promovrile, transferrile sunt mai rare; pregtirea unui discipol poate contribui la dezvoltarea, ntr-o asemenea perioad, a sentimentului utilitii i valorii personale ale mentorului. Teoreticienii au artat c, la mijlocul vieii, oamenii simt nevoia regenerrii, care poate fi satisfcut prin transferarea, asupra tinerei generaii, a nelepciunii i experienei celor maturi. 6. Etica organizaional 6.1. Conceptul de etic organizaional Dei prezent, deseori, n comentariile referitoare la comportamentul indivizilor ntr-un grup, termenul de etic este relativ controversat, identificarea lui cu noiunea de moral genernd numeroase discuii. Astfel, Alain Etchegoyen remarc faptul c, mult timp, etica i morala au nsemnat aproximativ acelai lucru, singura deosebire constnd n proveniena etimologic diferit a termenilor, respectiv etic- din limba greac, moral- din limba latin14. Conform Dicionarului enciclopedic, termenul etic desemneaz un ansamblu de norme morale sau disciplina avnd ca obiect studiul teoretic al valorilor i condiiei umane din perspectiva principiilor morale privite fie ca cerine individuale, fie ca ansamblu de obligaii i datorii sociale15 .

60

Prelund o opinie a lui Kant, A. Etchegoyen atrage, totui, atenia asupra faptului c cei doi termeni, etic i moral au coninuturi conceptuale diferite. Astfel, despre negustorul care acioneaz din datorie se spune c are o atitudine moral; cel care acioneaz conform datoriei respect o etic a afacerilor16. Autorul adaug, citndu-l pe Andr Comte-Sponville: Morala comand, etica recomand!17. La rndul su, Jean Padioleau vorbete despre etic neleas ca o moral a afacerilor pe care o definete astfel: Prin morala afacerilor nelegem regulile ce definesc raporturile percepute ca fiind eficace i legitime ntre parteneri ntr-o interaciune comercial sau gestionar18. Eficacitatea i legitimitatea sunt, deci, cele dou valori n funcie de care putem evalua morala afacerilor, n opinia autorului. n acelai timp, ns, Padioleau nu reduce etica exclusiv la cele dou valori eficacitate i legitimitate. Bazndu-se pe rezultatele unui studiu, el subliniaz importana acordat de ctre 300 de conductori ai unor ntreprinderi din lume unor valori cum ar fi echitatea, drepturile individuale i colective, onestitatea, modalitile de exercitare a puterii19. Referindu-se la etica din mediul organizaional, G. Johns o definete ca fiind o reflecie sistematic asupra consecinelor morale ale deciziilor20. n opinia noastr, termenii etic i moral, dei foarte apropiai, au sensuri diferite,. Astfel, morala nu ine seama de circumstane, de calcule sau de timp, ea se afirm imediat, se impune. Etica, dimpotriv, are n vedere coordonata temporal, presupune un raionament n care efectele pe termen lung ale unei decizii prevaleaz asupra efectelor pe termen scurt ale acesteia. Altfel spus, etica este un compromis ntre moral i interes21. Exemplu: Concedierea unor angajai este un act care poate fi considerat imoral, avnd n vedere consecinele negative pe care le are, n vieile celor rmai fr serviciu, decizia de concediere. Pe termen lung, ns, concedierea unui numr de angajai poate nsemna supravieuirea organizaiei (prin rentabilizarea ei, ca urmare a reducerii cheltuielilor) i asigurarea de locuri de munc pentru restul personalului. Aadar, o decizie care nu poate fi acceptat, n termenii moralei, se poate ncadra n categoria deciziilor etice dac efectele ei pe termen lung sunt benefice pentru organizaie i dac nu aduce prejudicii mediului n care funcioneaz organizaia. Aadar, putem propune urmtoarea definiie pentru controversatul concept: Etica organizaional: disciplina care studiaz valorile organizaionale dintr-o dubl perspectiv: a eficacitii pe 61 termen lung i a legitimitii morale.

62

6.2. Etica i comportamentul organizaional Chiar dac definiia propus pentru conceptul de etic organizaional este una care las loc multor comentarii i mbuntiri ulterioare, o concluzie putem trage din multitudinea opiniilor referitoare la aceast problematic: aprecierea unei decizii sau a unui comportament, ca fiind etic (etic) sau nu, are n vedere implicaiile morale i eficacitatea pe termen lung ale deciziei/comportamentului respectiv. Altfel spus, pentru ca un manager s fie apreciat ca avnd un comportament etic, el trebuie s aib o imaginaie moral i curajul de a ntreprinde ceea ce este bine, corect pentru viitorul colectivului pe care l conduce. Dar cine poate spune ce este, n acelai timp, moral i eficace? Exist autori care afirm c numai timpul poate valida o decizie ca fiind etic sau nu. A. Etchegoyen face, ns, urmtoarea reflecie: Dac, pentru a intra pe o pia, tiu c nu e bine, nu e moral s mituiesc un client nseamn c raionez n termeni etici i mi construiesc o imagine favorabil n ochii lui i ai viitorilor clieni poteniali. Dar dac experiena, cu trecerea timpului, mi demonstreaz contrariul? Din eec n eec, mi voi da seama c termenul lung este prea lung (pentru a atepta efectele pozitive ale deciziei etice n.n.) i c ar trebui s-mi modific analiza i comportamentul. Binele i rul definite de etic nu prea rezist n faa unei realiti ostile22. Pentru a rspunde corespunztor provocrilor eticii, managerii au nevoie de un cadru conceptual n care s elaboreze decizii etice. Acest cadru este rezultatul combinaiei mai multor influene: - influenele culturii societale; - influenele culturii organizaionale; - influene politice, juridice, economice. R. Kreitner i A. Kinicki propun un model de comportament etic la locul de munc care are n vedere toate aceste categorii de influene (fig. 3.4.)

63

Influene culturale - Familie - Educaie - Religie - Media

Ateptrile (cerinele) rolului

Angajatul - Personalitate - Valori - Principii morale - Sex

Influene organizaionale - Coduri etice - Cultur organizaional - Presiunea perceput referitoare la obinerea de rezultate - Sistemul de recompense/sanciuni

Comportament etic

Alte influene - politice - juridice - economice Fig. 3.4. Un model de comportament etic la locul de munc (Sursa R. Kreitner, A Kinicki, Organizational Behavior, International Edition, Irwin/McGraw-Hill, 1998, p. 79)

n centrul modelului se afl persoana care ia decizii (manager sau executant). O combinaie unic de caracteristici de personalitate, valori individuale i principii morale orienteaz acest individ spre un comportament considerat a fi etic sau neetic. Experiena personal n ceea ce privete recompensele sau pedepsele primite pentru anumite manifestri comportamentale influeneaz tendina de a aciona etic sau neetic. De asemenea, studiile au demonstrat c gsirea (alegerea) unei soluii pentru o problem/dilem etic depinde i de sexul persoanei decidente23. n concluzie, dac vom considera categoriile de influene prezentate n model ca fiind influene ale factorilor de mediu, n general, putem aprecia: comportamentul etic sau neetic este rezultatul unei interaciuni persoan-situaie. 6.3. mbuntirea climatului etic al unei organizaii Consilierul managerial i scriitorul Kent Hodgson a identificat apte principii morale pe care orice manager trebuie s le respecte pentru ca deciziile sale s fie considerate etice. Cele apte principii, pe care
64

Hodgson le numete cele apte magnifice (the magnificent seven), sunt urmtoarele24: 1. Demnitatea vieii umane: Vieile indivizilor trebuie s fie respectate. Fiinele umane au valoare i demnitate; avem obligaia de a le respecta dreptul la via. Viaa fiecrui individ trebuie protejat i considerat sacr. 2. Autonomie: Fiecare persoan are o valoare intrinsec i dreptul la auto-determinare. n aciunile sale, individul trebuie s aib n vedere, pe de o parte, respectarea valorii i dreptului de a alege liber al celorlali i, pe de alt parte, dreptul de a-i afirma propria valoare i nevoile legitime. Fiinele umane nu pot fi considerate simple mijloace pentru atingerea unui scop. 3. Onestitate: Adevrul trebuie spus celor care au dreptul s-l cunoasc. Aciunile i informaiile unui individ ar trebui s reflecte realitatea; dar sunt momente n care cei din jur au dreptul s afle adevrul i momente cnd nu au acest drept. 4. Loialitate: Promisiunile, contractele, angajamentele trebuie onorate. Loialitatea presupune fidelitate, ndeplinirea promisiunilor fcute, grija de a fi bun cetean, preocuparea pentru calitatea muncii desfurate, respectarea regulilor i legilor. 5. Corectitudine: Oamenii trebuie tratai corect. Fiecare individ are dreptul de a fi tratat corect, imparial, echitabil i, totodat, are obligaia de a-i trata asemntor pe ceilali. Corectitudinea presupune tolerarea diversitii i acceptarea diferenelor ntre oameni, ntre ideile lor. 6. Umanism: Fiecare individ trebuie s acioneze pentru un scop bun i astfel nct s evite a provoca rul . De obicei, umanismul mbrac forma compasiunii, a generozitii, a manifestrii ateniei i grijii fa de semeni. 7. Binele comun: Aciunile fiecrei persoane trebuie s urmreasc atingerea celui mai mare bine pentru cel mai mare numr de oameni. Respectarea acestor principii morale generale nu poate reprezenta, n sine, o garanie a unui climat etic n organizaie. Principiile trebuie s se materializeze ntr-o serie de aciuni concrete menite s genereze un climat etic. n urma studiilor efectuate, o echip de cercettori recomand urmtoarele aciuni pe care managerii trebuie s le aib n vedere pentru mbuntirea, din punct de vedere etic, a climatului organizaional25: - Comport-te tu nsui corespunztor din punct de vedere etic. Managerii sunt puternice modele de urmat, ale cror obiceiuri i comportament propriu-zis trimit semnale clare n ceea ce privete importana conduitei etice.
65

- Verific atent potenialii angajai. n mod surprinztor, angajatorii se pare c sunt destul de indulgeni atunci cnd se pune problema verificrii referinelor, scrisorilor de recomandare i a altor informaii cu privire la potenialii angajai. Aciuni mai serioase n acest domeniu pot conduce, ns, la obinerea unor date importante despre cei care nu corespund, din punct de vedere moral, standardelor companiei angajatoare. - Pune la punct un cod etic semnificativ pentru organizaie. Codurile etice pot avea un impact pozitiv asupra comportamentului angajailor, dac ndeplinesc urmtoarele condiii: s ajung la cunotina fiecrui angajat; s fie susinute de top-managementul organizaiei; s se refere la practici i dileme etice specifice cu care se pot confrunta angajaii (exemplu: agenii de vnzri care dau mit, persoane influente care primesc mit, specialiti care falsific informaii etc.); s fie susinute de un sistem de recompense i sanciuni care s ncurajeze comportamentul adecvat i s descurajeze manifestrile neetice. - Ofer posibilitatea de antrenament n probleme etice. Angajaii pot fi antrenai s identifice i s rezolve situaii care i solicit din punct de vedere etic n cadrul unor seminarii, sesiuni de antrenament prin imagini video etc. - Consolideaz comportamentul etic. Comportamentul care este consolidat tinde s fie repetat; prin urmare, folosirea recompenselor n cazul manifestrilor etice i a sanciunilor n cazul manifestrilor neetice are drept rezultat ncurajarea comportamentului etic n organizaie, creterea probabilitii de manifestare a acestui tip de comportament. - Creeaz posturi, compartimente i alte mecanisme economice care s se ocupe de etic n organizaii. Etica trebuie s fie o preocupare permanent n organizaie, simpla anunare a unui nou cod etic ndosariat i uitat, apoi, nu este suficient. n organizaie este necesar existena unor persoane ale cror preocupri s fie circumscrise problematicii referitoare la etic.

66

NOIUNI-CHEIE cultur organizaional artefacte prezumii fundamentale produse artificiale actori i eroi perspective norme de comportament credine normative subculturi socializare organizaional mentoring moral etic organizaional climat etic

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII: 1. Analizai cultura organizaiei din care facei parte, prin prisma formelor de manifestare a acesteia. 2. Comentai afirmaia: Cultura consolideaz angajamentul colectiv, loialitatea fa de firm. 3. Care sunt avantajele i limitele unei culturi organizaionale puternice? 4. Dai exemple de situaii n care ai observat procese de socializare organizaional; comentai aceste situaii i identificai fazele socializrii. 5. Prezentai o relaie de mentoring care s fie benefic pentru ambele persoane antrenate n relaie. 6. Care categorie de influene considerai c are cel mai puternic impact asupra comportamentului dumneavoastr etic? Explicai. 7. Care principiu moral, din cele apte magnifice ale lui Hodgson, considerai c este cel mai important n viaa dumneavoastr? De ce? 8. Comentai urmtoare afirmaie: n organizaia romneasc, astzi, preocuparea pentru un comportament etic nu poate constitui o prioritate.

67

NOTE 1. Apud T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 148. 2. Ibidem. 3. G. Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 277. 4. Apud A. Bigas, Cultura organizaional un model de identificare i analiz nivelar, n Revista de psihologie organizaional, vol. 1, nr.1, 2001, Editura Polirom, Iai, p. 67-68. 5. A se vedea H.E.Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishing, San Francisco, 1997. 6. T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit, p.149-157. 7. R.A.Cooke, J.L. Szumal, Measuring Normative Beliefs and Shared Behavioral Expectations in Organizations: The Reliability and Validity of the Organizational Culture Inventory, n Psychological Reports, 1993, 72, 1299-1330. 8. Abordarea de tip ctig-pierdere presupune ca, ntr-o confruntare, fiecare parte s gndeasc n termeni de totul sau nimic. Logica aflat la baza acestei gndiri este aceea c tot ceea ce ctig o parte pierde cealalt parte. 9. Apud D. Pemartin, Lentreprise vue par ses salaris, Les ditions dOrganisations, Paris, 1933, p.15. 10.D. Feldman, The Multiple Socialization of Organization Members, n Academy of Management Review, April, p. 309318. 11.J.Van Maanen, People Processing: Strategies of Organizational Socialization, n Organizational Dynamics, Summer 1978, p.21. 12.G. Dreher, R. Ash, A comparative study of mentoring among men and women in managerial, professional and technical positions, n Journal of Applied Psychology, 75, 1930, p. 539 546. 13.K.Kram, Mentoring of Work: Developmental Relationships in Organizational Life, Glenview, IL: Scott, Foresman, 1985, p. 22-39. 14.A.Etchegoyen, La valse des thiques, ditions Franais Bourin, Paris, 1991, p. 77. 15.***, Dicionar enciclopedic, volumul al II-lea (D-G), Editura Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 250. 16.A.Etchegoyen, op. cit, p. 78.
68

17. Ibidem, p. 79. 18.J. Padioleau, Lthique est-elle un outil de gestion?, n Revue Franaise de Gestion, juillet-aot, 1989. 19.J. Padioleau, Les entreprises amricaines et la morale des affaires n SEDEIS, no 9, 15 septembre 1988. 20.G.Johns, op. cit, p. 407. 21.A.Etchegoyen, op.cit, p. 80. 22. Ibidem, p. 85-86. 23.Se pare c brbaii percep problemele etice preponderent dintr-o perspectiv bazat pe ideea existenei unor drepturi reciproce, a unor reguli i reglementri. Femeile abordeaz diferit aceste probleme, implicnd elemente cum ar fi compasiunea, atenia, grija i receptivitatea la nevoile indivizilor. 24.K.Hodgson, A Rock and a Hard Place: How to Make Ethical Business Decisions when the Choices Are Tough, New York: AMACOM, 1992, p. 69-73. 25.W.E.Stead, D.L.Worrell, J.Garner Stead, An Integrative Model for Understanding and Managing Ethical Behavior in Business Organizations, n Journal of Business Ethics, March 1990, p. 233-244.

69