Capitolul 4: Conducerea echipelor

STRUCTURA CURSULUI 4: 4.1: Cele trei sarcini ale liderilor echipei 4.2: Cele trei elemente ale conducerii unei echipe 4.2.1.: Conducerea echipei 4.2.2.: Esena unei conduceri eficiente 4.2.3.: Managementul echipei 4.2.4.: Erorile i avantajele conducerii 4.2.5.: Favoritismul 4.3: Capcane pentru liderii de echip 4.4: Cultivarea abilitilor de conducere a unei echipe 4.4.1.: Inteligena emoional: dezvoltarea contiinei de sine 4.4.2.: Adaptarea stilului de conducere n funcie de situaie 4.5: Echipe cu autoadministrare sau auto-coordonare (echipe auto-dirijate)

4.1: Cele trei sarcini ale liderilor echipei

Liderul echipei are trei ndatoriri generale: s asigure ndeplinirea sarcinii, formarea i meninerea unitii echipei, instruirea i susinerea echipei n vederea succesului (pentru o investigare extins a acestor trei sarcini, vezi Hackman, 2002). n primul rnd, crearea condiiilor adecvate nseamn s ne asigurm c grupul are o sarcin precis de executat (i potrivit pentru n echip) i c deine resursele necesare atingerii scopului, presupune faptul c liderul trebuie, uneori, s se zbat pentru a obine bugetul necesar, cazarea, echipamentul ICT sau alte instrumente necesare sarcinii. Nu este recomandabil s fie foarte generos n aceast privin, pentru a preveni risipa i ineficiena. n schimb, este necesar ca un coordonator s fie ferm i s nu aib regrete cu privire la resursele acordate echipei. Membrii trebuie s tie exact cine aparine i cine nu grupului - adic, limitele grupului. Unele echipe de ngrijire a sntii sunt compuse din membri de baz, care lucreaz zi de zi i alte persoane care se altur grupului jumtate de zi la dou sptmni (precum medicii oncologi din echipele de ngrijire a cancerului la sn). Prin gestul lor prietenos, dar greit, de a asigura integrarea n grup, liderii i trateaz pe aceti vizitatori ca pe nite membri propriu-zii i se strduiesc s-i implice ct mai posibil. Este bine s stabilim exact care snt membrii de baz i care figureaz ca membri periferici. Primii constituie, de fapt echipa, iar ceilali colaboreaz din

cnd n cnd, dar nu ca membri propriu-zii, ntruct nu petrec suficient de mult timp cu restul grupului. Crearea unor ateptri inadecvate n legtur cu limitele echipei poate genera conflicte. Mai mult, dup cum am precizat mai echipele nu trebuie s depeasc ase-opt membri. n al doilea rnd, pentru a crea i menine o echip unitar, liderul trebuie s se asigure c membrii posed deprinderile i abilitile necesare (vezi capitolul despre crearea echipelor). De asemenea i diversitatea este important. Un grup de oameni care sunt simple clone ale conductorului nu va fi nici eficient, nici inovator. Liderul trebuie s iniieze procese care s contribuie la eficiena echipei prin luarea unor decizii convenabile, rezolvarea problemelor, managementul conflictelor i dezvoltarea unor mijloace noi i mbuntite ale muncii n echip. Operativitatea acesteia nu se obine dect prin exerciiu. Dup o cup mondial, iniiatorii au format o echip din cei mai buni juctori din lume care s fac un tur al Europei cu meciuri demonstrative. Au pierdut toate partidele. De ce? Pentru c, dei fiecare era extrem de competent, nu fuseser antrenai s joace mpreun. Rolul liderului este acela de a ncuraja echipa n scopul deprinderii lucrului n grup. A treia funcie a conductorului este de a instrui i orienta echipa spre victorie, ceea ce presupune intervenia pentru ndrumare i susinere n vederea realizrii unui lucru eficient. Liderul trebuie s nvee s fie sensibil la dispoziia membrilor i la ct de bine comunic i interacioneaz unul cu altul. Trebuie s dea atenie acestor procese, s ncurajeze mai multe ntlniri ntre anumii membri, un schimb mai mare de informaii i s le sprijine sugestiile. Rolul su presupune i capacitatea de a-i ajuta pe indivizi s-i dezvolte deprinderile i abilitile, ceea ce necesit timp pentru a reveni asupra obiectivelor, a vedea ce deprinderi trebuie s dezvolte fiecare i pentru a crea oportuniti de a acumula noi cunotine (prin practic propriu-zis, prin vizitarea altor organizaii sau prin cursuri). Conductorii tradiionali tind s dea instruciuni i ndrumri, mai degrab dect s caute sfaturi i s joace rolul unor mediatori. Nu ncearc s integreze, ci s impun preri, avnd mai degrab un rol autoritar dect de susinere. Liderii eficieni ai unei echipe mprtesc

responsabilitile acesteia, ncurajndu-i pe membri s-i asume rspunderea cnd lucrurile nu merg bine: Care credei c este problema i cum ar trebui s o rezolvm? Exercit, astfel, mai puin control asupra deciziei sale: n regul. Acum trebuie s lum o hotrre. Care anume?". Liderii vor ncerca s coordoneze echipa ca pe un ntreg (cum snt echipele sportive) i nu pe fiecare individ n parte, ceea ce presupune concentrarea asupra unor probleme cum ar fi dispoziia general - este echipa nervoas, stresat, optimist sau ncreztoare? Conducerea unui grup difer categoric de viziunea tradiional, datorit concentrrii asupra echipei ca un tot unitar, i nu doar asupra fiecrui component al su i a mpririi responsabilitii pentru felul n care funcioneaz echipa cu ceilali membri. Poate, prin urmare, liderul s ndeplineasc cele trei funcii? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, este util s distingem ntre trei elemente generale ale rolului de conductor: conducere, management i instruire.

4.2: Cele trei elemente ale conducerii unei echipe

Conducerea are loc pe termen lung, se refer n special la ndrumarea strategic i presupune reflecia asupra problemelor legate de managementul indivizilor, putere i control; managementul are n vedere planificarea pe termen mediu i clarificarea obiectivelor, iar instruirea presupune contactul zilnic direct cu membrii. Aceste trei dimensiuni menite s asigure eficiena echipei reprezint componentele eseniale ale funciei de lider. Vom discuta mai departe fiecare dintre elementele amintite. 4.2.1.: Conducerea echipei Conducerea se refer la procesul de iniiere a unor intervenii strategice adecvate motivrii i ndrumrii echipei. Liderul i ncurajeaz pe angajai s colaboreze i s se susin reciproc, convini de faptul c grupul are capacitatea i puterea de a executa sarcina propus. Conducerea presupune intuiie, judecat de finee i risc. De asemenea, cere ncredere i chiar carism. Funcia de lider implic formarea unei echipe n adevratul sens al cuvntului, i nu doar cu numele. Cnd sunt ntrebai managerii despre ct de mult se lucreaz n echip n

organizaia lor, ei rspund, de regul Formm cu toii o mare echip" indiferent c este vorba de organizaii care cuprind sute sau chiar mii de persoane! Este extraordinar cnd n organizaii exist o atmosfer pozitiv i optimist, dar aceasta nu e suficient pentru lucrul n echip. Conducerea reprezint, ntr-un cuvnt, crearea condiiilor care s asigure succesul echipei. nseamn stabilirea unui scop convingtor, formarea unui grup care s acioneze eficient, asigurarea c suportul organizaional ajut echipa s-i fac datoria i programarea atent a interveniilor liderilor. Toate acestea necesit instruire - deoarece liderii trebuie s-i exerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta - la fel ca alergtorii, care se antreneaz regulat n vederea performanei. Funcia de conducere implic n mod categoric impunerea unei direcii precise asupra activitii echipei. Acesta nu este un proces democratic. Dac ar rmne la latitudinea membrilor, ei s-ar pierde n confuzii i nesigurana create de ncercarea de a atinge obiective multiple - rolul conductorului este de a fixa orientarea general. Exemplu: Iat care este traiectoria urmat de o echip de stabilire a pensiilor dintr-o organizaie de consiliere financiar: Ne propunem s asigurm un serviciu care s-i surprind pe clienii n cutare de sfaturi cu privire la pensie. Ne vom atinge scopul concentrndu-ne asupra problemelor cu adevrat necesare, oferindu-le diverse opiuni atractive i rezonabile. Vom realiza acest lucru lucrnd ntr-o echip unit, profesionist, decis s fac __________tot posibilul pentru ca munca s fie o experien pozitiv i stimulatoare pentru fiecare membru. Viziunea impus de lider i provoac pe ceilali, sporindu-le motivaia. Suntem mai receptivi la scopuri clare i interesante, dect la simplul ndemn f tot posibilul" (Locke i Latham, 1991). Astfel, planul este i precis, de vreme ce orienteaz membrii i asigur contribuia lor la atingerea obiectivului stabilit. n sfrit, realizarea scopului are consecinele sale - membrii pot vedea valoarea rezultatului pentru clieni i pentru ei nii, ceea ce i determin s se implice total n ncercarea de a transforma elul n realitate. Ca atare, ei i pun n

joc cunotinele, deprinderile i creativitatea pentru a avea succes. Funcia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel nct s funcioneze eficient. Cum realizeaz liderii acest lucru? Lucrnd la sarcini i la autoritatea, dimensiunea, configuraia i vechimea echipei. Aceasta presupune planificarea unei sarcini realizabile doar cu ajutorul grupului (cum ar fi prinderea antilopei n savan). Sarcina stabilit trebuie s fie stimulatoare, adic s cear o gam larg de deprinderi, s constituie un tot i s fie important pentru organizaie sau pentru societate n general. Conductorii le comunic indivizilor autoritatea pe care o au n executarea sarcinii (precum i limitele autoritii respective), acordndu-le feedback util n acest sens. Dimensiunea echipei va fi ct mai redus, cuprinznd ntre ase i opt membri. Prin urmare, liderii vor reflecta asupra posibilitii ndeplinirii scopului cu mai puini oameni, fr ca aceasta s afecteze calitatea serviciului sau produsului. Grupul trebuie s se caracterizeze i prin diversitate n privina experienei, deprinderilor i specializrilor funcionale ale indivizilor; n privina caracteristicilor demografice cum ar fi vrsta, sexul i cultura; n plus, este necesar ca membrii s aib competena necesar: cunotinele, deprinderile i aptitudinile cerute de lucrul n echip i s petreac mult timp mpreun pentru a exersa i a-i nsui secretul colaborrii - vechimea optim pentru succes. La ase luni liderii trebuie s reia aceste puncte i s vad dac este nevoie de eventuale restructurri. Lucrnd cu aceste elemente constitutive, vor deveni (exact ca sculptorii sau inginerii) experi n funcia lor. Vor face, cu siguran, i greeli pe parcurs, dar numai astfel vor putea ctiga experien. Funcia de conducere include ctigarea suportului organizaional care ajut echipa s-i ating scopul. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea corect a indivizilor s lucreze mpreun i s-i fac bine treaba, asigurarea resurselor necesare (de exemplu, echipament ICT, birouri adecvate) i a informaiilor referitoare la funcionarea i strategiile organizaionale de care au nevoie pentru a fi siguri c vor contribui n mod semnificativ la activitatea organizaiei. Mai mult, liderul trebuie s se ncredineze c are

sprijinul organizaiei dac aspir la eficien, la obinerea satisfaciei i la progresul membrilor. Liderii buni au capacitatea de a-i influena pe ali angajai ai organizaiei pentru ca propria echip s dea randament. Funcia de conducere presupune planificarea potrivit a interveniilor n vederea succesului. Grupurile snt receptive la interveniile din partea conducerii mai ales la nfiinare, la jumtatea drumului" pe parcursul executrii sarcinii, cnd lucrul este ntrerupt n mod natural, cnd s-a finalizat fabricarea produsului" sau cnd o etap a cavitii s-a ncheiat (Gersick, 1988, 1989). Dac echipa i vede de lucru i e angajat intens n acesta, nu este recomandabil ca liderul s intervin, deoarece ar afecta eficiena grupului. 4.2.2.: Esena unei conduceri eficiente Esena unei conduceri eficiente este articularea unui plan clar i ndrumarea echipei prin viziune i strategii spre atingerea scopului, ceea ce nseamn c liderul trebuie s le insufle membrilor entuziasm, optimism i plcerea de a lucra n echip. n plus, este recomandabil s-i ajute pe ceilali s comunice reciproc, s se aprecieze unul pe altul i s nvee s abordeze i s rezolve divergenele dintre ei n mod constructiv i creativ. Progresul i perfecionarea constituie o motivaie puternic, deci funcia de conducere implic ndrumarea indivizilor n vederea coordonrii activitilor, a mbuntirii continue a modului de lucru i a performanei, precum i a dezvoltrii capacitilor acestora. Liderii pot contribui la elementele menionate ncurajndu-i pe participani s fie flexibili n abordarea lucrului (de exemplu, experimentnd diverse modaliti de lucru), analiznd obiectiv procesele care au loc i nvnd odat cu ceilali cum se lucreaz mai bine n echip. Un bun conductor va reprezenta, de asemenea, interesele grupului: i va proteja reputaia; i va susine ncrederea n alte echipe, departamente sau manageri; l va ajuta la rezolvarea creativ a conflictelor care se pot ivi ntre echip i grupurile respective. De asemenea, se va ngriji de identitatea echipei - srbtorind aniversri, victorii, marcnd sosirea sau plecarea unor membri cu cldur i ritualuri de trecere, toate contribuind la sentimentul identitii. Ne formm identitatea n funcie de grupul cruia aparinem, la serviciu

sau n afara muncii, motiv pentru care vrem s ne simim mndri de acest lucru. Liderul are aici un rol decisiv, fiindc trebuie s arate curajul de a apela la alte proceduri dect cele practicate n majoritatea organizaiilor pentru a oferi servicii mai bune pentru clieni, precum i o atmosfer sntoas, de optimism i siguran pentru membri. Esena conducerii eficiente presupune cldur, fiindc aceasta st la baza oricrei comuniti sau echipe reuite (vezi West, 2003). 4.2.3.: Managementul echipei A doua component a rolului de conducere este managementul, adic faptul de a se asigura c membrii tiu exact care snt obiectivele echipei, rolurile lor n aceasta i obiectivele lor. Managementul se refer la stabilirea i recapitularea regulat a obiectivelor comune, a rolurilor membrilor i a structurii echipei, precum i la asigurarea feedback-ului formal cu privire la activitatea desfurat. De asemenea, managerul trebuie s cerceteze dac indivizii snt contieni de nivelul performanei lor. Managementul echipei nseamn impunerea unor obiective comune i precise. Colectivul trebuie s negocieze scopurile particulare n raport cu direciile generale obligatorii trasate de lider. Managerul trebuie s asigure un nalt grad de adecvare i concordan ntre obiectivele organizaionale, orientarea i scopul echipei. Se impune redactarea unui raport care s clarifice aceste elemente membrilor grupului i organizaiei, fcnd posibil evaluarea succesului echipei. Managementul echipei nseamn clarificarea rolurilor membrilor acesteia. Liderul trebuie s se asigure c fiecare tie care sunt atribuiile celorlali. Este important ca fiecare rol s fie - mcar parial - unic pentru persoan, precum i important pentru restul grupului i pentru atingerea obiectivelor. Managementul echipei se refer la dezvoltarea rolurilor individuale. Pentru o funcionare eficient, rolurile i sarcinile individuale trebuie vzute ca fiind ceva complet i semnificativ, dndu-le membrilor ansa de a progresa, de a-i perfeciona i exersa deprinderile (Hackman i Oldham, 1976). Pentru a-i pstra motivaia, entuziasmul i dedicarea, oamenii au

nevoie de sarcini interesante n sine, care s-i provoace, s le stimuleze creativitatea i s-i fac s devin mai performani. Managerul trebuie s-i ajute pe indivizi s stabileasc anual obiective care s le cultive abilitile, s cear noi cunotine i s le trezeasc interesul. Managementul echipei reprezint evaluarea contribuiilor individuale. Un rol important al liderului este acela de a se asigura c aportul individual la obiectivul general al echipei este evaluat formal, astfel nct oamenii s primeasc feedback clar cu privire la munca acut. Feedback-ul se acord, de regul, o dat pe an, dei ar fi mai bine s se fac mai des acest lucru (Murphy i Cleveland, 1995). Pentru a desfura o activitate profitabil, indivizii au nevoie regulat i de feedback constructiv referitor la propriul mod de lucru. Aceasta de obicei are loc n cadrul raportului anual sau prin intermediul interviului recapitulativ: indivizii primesc feedback asupra performanei de-a lungul ntregului an de la persoanele cu poziii superioare. Avnd n vedere c structurile plane duc la creterea ariei de control, i reeaua de contact devine mai mare pentru fiecare angajat, aceast modalitate de acordare a feedback-lui devine din ce n ce mai ineficient. Mai mult, filosofia echipei spune c echipa i nu liderul trebuie s evalueze contribuia membrilor (West i Mrkiewicz, 2003). Procedura este direct: indivizilor li se cere s evalueze deprinderile i activitatea colegilor, dup care se colecteaz feedback-ul (de regul, cu ajutorul unui chestionar) de la fiecare membru: de la lider i de la restul echipei. Chestionarul msoar performana n funcie de competena prestabilit, inclusiv deprinderile cerute de lucrul n grup. Se analizeaz rspunsurile i se acord feedback fiecrui individ n parte. Abordarea amintit mbuntete comunicarea din echip, sporete sentimentul de proprietate i implicarea i ncurajeaz practica feedback-ului de echip, asigurnd, astfel, membrilor: evaluarea contribuiei lor la randamentul echipei, conform elurilor prestabilite derivate din obiectivele globale ale grupului; evaluarea modului de ndeplinire a rolului pe care l au n echip; evaluarea contribuiei lor n domeniul comunicrii, al fixrii obiectivelor, al acordrii

feedback-ului pentru ali colegi, al planificrii i coordonrii, al rezolvrii colective a problemelor, al aplanrii conflictelor, al inovaiei i suportului; evaluarea contribuiei lor la atmosfera echipei i la maniera de lucru. Acordarea feedback-ului se poate face n mai multe feluri: liderul adun prerile membrilor cu privire la chestiuni prestabilite, confrunt informaiile i acord feedback individual; n cadrul recapitulrii activitii echipei, se discut i realizrile individuale, uneori cu ajutorul unui mediator din afar; se desemneaz un subgrup din echip care s evalueze contribuiile individuale i s asigure feedback doar n aria respectiv. Dintre principiile importante, amintim faptul c: procesul trebuie s-i ajute pe angajai s-i clarifice obiectivele de lucru; s-i ajute s se simt importani, respectai i susinui i s identifice mijloacele de a atinge progresul personal scontat. Managementul echipei nseamn asigurarea feedback-ului cu privire la activitatea echipei. n urma acordrii unui feedback clar i constructiv se obin beneficii considerabile, dei, uneori, opiniile membrilor snt neglijate. Acetia pot primi feedback asupra propriilor realizri, dar rareori se evalueaz sistematic performana echipei. O organizaie format din echipe trebuie s fixeze o serie de criterii n acest scop. Astfel, grupurile pot fi evaluate n funcie de: Rezultatele echipei - performana echipei, fie c este vorba de fabricarea unor produse, tratarea pacienilor sau asigurarea de servicii pentru clieni - este definit i evaluat cel mai bine de ctre clienii acesteia. - Viabiliatea echipei - capacitatea susinut a membrilor de a lucra bine mpreun. Dac unii ajung s refuze colaborarea cu un alt coleg, este mai mult ca sigur c echipa nu a dat randament. Lipsa de comunicare dintre indivizi nu anun un viitorul fericit! - Progresul i bunstarea membrilor echipei - acumularea cunotinelor, progresul membrilor i satisfacia lor. Indivizii nva mult unul de la cellalt, n cazul unei bune funcionri. - Sntatea mental a membrilor echipei - stresul sau mulumirea de sine ca rezultate directe ale muncii n echip. - Inovaiile din echip - introducerea unor modaliti noi i mbuntite de lucru. Acesta este cel mai bun instrument de msur a funcionalitii grupului. Prin definiie, echipele trebuie s

fie izvoare de creativitate i inovaie, de vreme ce reunesc indivizi cu diverse cunotine, orientri, deprinderi, aptitudini, atitudini i experiene ntr-un proiect comun, crend, astfel, condiiile ideale pentru ingeniozitate. - Relaiile dintre echipe - cooperarea cu alte echipe i departamente din cadrul organizaiilor. Echipele nu trebuie s fie numai unite, ci este necesar s coopereze i cu alte echipe i departamente. n caz contrar, coeziunea nu face dect s accentueze izolarea n cadrul organizaiei, subminnd eforturile colective de a ndeplini obiectivele organizaionale. 4.2.4.: Erorile i avantajele conducerii Chiar dac snt inteligeni i pricepui, liderii pot face erori care s aib consecine dezastruoase. Robert Sternberg (2002) a identificat patru tipuri de convingeri greite care i induc n eroare pe conductori, uneori cu urmri grave: Eroarea egocentrismului: Liderii consider c totul se nvrte n jurul lor i iau n calcul doar propriile interese i nevoi atunci cnd iau o decizie important. Eroarea omniscienei: Liderii pot ti multe, dar e o eroare s cread c tiu totul. Eroarea omnipotenei: Liderii cred c snt atotputernici i pot face ceea ce vor, fr s se gndeasc la legitimitatea sau moralitatea faptelor lor. Eroarea invulnerabilitii: Liderii cred, cteodat, c li se permite orice, c pot scpa nepedepsii, c se pot sustrage de la rspundere. Liderii tind mai ales s devin victimele acestor erori, deoarece, cu ct puterea lor crete, primesc mai mult respect, supunere necondiionat i autoritate. Numai c nelepciunea nu vine neaprat odat cu puterea. nelepciunea se poate defini astfel: canalizarea inteligenei i creativitii spre un bine comun, innd cont att de interesele personale, ct i de cele ale altor indivizi, i insuflarea de valori etice i morale" (Sternberg, 2003, p. 5). Managerul trebuie s-i exprime prerii subiecte cu prime la activitatea echipei, dar feedback-ul este, n general, bazat pe date calitative i cantitative, pe ct posibil, obiective. De asemenea, poate fi vorba i de feedback-ul acordat de cei afectai de munca n echip. De exemplu, ntr-o echip de acordare a primului ajutor medical, managerul poate oferi feedback n diverse moduri: chestionarea pacienilor dac sunt satisfcui cu privire la ngrijire sau la

interviurile clinice, feedback din partea rudelor i a celor apropiai asupra activitii personalului i din partea spitalelor locale asupra eficienei. Managementul nseamn i recapitularea proceselor, strategiilor i obiectivelor de grup. Reflexivitatea sarcinii" reprezint o contribuie important la eficiena activitii echipei, desemnnd msura n care o echip discut deschis i activ i modific obiectivele, strategiile sau procedurile n vederea maximizrii operativitii. Cu alte cuvinte, toate echipele trebuie s aloce timp revizuirii scopurilor i procedurilor utilizate pentru a le modifica dac este cazul. Psihologul organizaional american Chris Argyris a introdus sintagma nvare cu bucl dubl" pentru a descrie diferena dintre felul n care echipele sau organizaiile apreciaz dac fac bine ceea ce fac sau dac fac ceea ce trebuie s fac1. Argyrisy(1993) susine c multe organizaii nu fac dect s se gndeasc la ct de performante sunt, adic, dac fac bine ceea ce fac. De exemplu, pentru ca vnzrile s creasc, un fabricant de arcuri metalice poate s cerceteze dac tensiunea din arcurile produse este suficient de mare, n loc s produc un alt tip de arc care s rspund noilor cerine ale pieei. Aceasta nseamn concentrare asupra a face bine ceea ce faci. nvarea cu bucl dubl ne spune s revenim asupra problemei i s ne ntrebm dac echipa sau organizaia face ce trebuie s fac. De exemplu, fabricarea chip-urilor pentru calculatoare poate s nu fie avantajoas n cazul unei piee foarte competitive, productorul fiind nevoit s treac la sisteme de comunicaie wireless (prin unde electromagnetice). Rolul managerului este s se asigure c exist un grad mare de nvare cu bucl dubl sau de reflexivitate n echip prin stabilirea revizuirii periodice a obiectivelor, metodelor, structurilor i proceselor echipei. Cei responsabili de luarea unor decizii complexe trebuie s organizeze astfel de activiti mcar o dat la ase luni, aducnd n discuie succesele obinute n perioada respectiv, dificultile ntmpinate, precum i eventualele eecuri ale echipei. De regul, pentru a convoca membrii la o edin, managerul trebuie s ntrerup ziua de munc. Dei unii snt sceptici cu privire la irosirea" unui timp preios n acest scop, exist dovezi clare care s ateste eficiena mai mare a grupurilor care acord importan revizuirii (Hackman i

Morris, 1975; West, 2000). La echipele de management din spitalele britanice, s-a constatat adeseori c presiunea cea mai mare apare la grupurile cu eficien minim i care, prin urmare, sunt cel mai puin pregtite s aloce timp revenirii asupra strategiilor i procedurilor. Este ca i
n original, joc de cuvinte n tot pasajul ntre doing things right (a face lucrurile cum trebuie") i doing the right things (a face ceea ce trebuie").
1

cum ar alerga att de repede pe o band rulant, nct nu mai vd posibilitatea de a o prsi, fie pentru a merge n alt direcie, fie pentru a urca cu liftul! 4.2.5.: Favoritismul De obicei, din comportamentul liderilor deducem c exist un grup n centrul echipei i altul la periferia acesteia. n mijloc snt membrii pe care conductorii i consider competeni i agreabili, iar la margine - cei vzui ca fiind mai dificili i mai puin competeni. Liderii tind s atribuie succesele membrilor principali, ca rezultate ale abilitilor lor, i eecurile, circumstanelor neateptate; cu cellalt grup procedeaz exact invers. Reflectnd asupra situaiei, conductorii au recunoscut c acord mult mai puin timp discuiilor i ntlnirilor cu indivizii considerai nensemnai. n schimb, ei nu-i dau seama c toi ar putea decide cine e n centru i cine la periferie. Situaia de fa creeaz resentimente, subminnd eficiena echipei. Ca atare, conductorii trebuie s petreac mai mult timp cu cei de care snt nesiguri sau pe care i gsesc mai puin agreabili, instruindu-i i mbuntind relaiile cu ei, n vederea integrrii lor i a eliminrii grupului periferic (Graen i Scandura, 1987). Instruirea se refer la facilitarea i managementul proceselor zilnice care au loc n echip presupunnd mai degrab ascultare dect administrare. Dac managementul se axeaz pe supraveghere, pe acordarea feedback-ului i comunicarea informaiilor referitoare la ntreaga organizaie, instruirea este un proces mai puin formal, n care instructorul ascult, d sfaturi, ndrumri i sugestii membrilor echipei. Instruirea constituie efortul zilnic al liderului de a-i ajuta pe membri s realizeze obiectivele propuse i performana dorit prin intermediul sprijinului precis i constant, ncurajrii, ndrumrii i feedback-ului. Este procesul care diminueaz eforturile individuale i colective ale indivizilor. Gndii-v la antrenorul unei echipe de fotbal

de la marginea terenului de joc, rolul su fiind asemntor cu cel al liderului care i instruiete pe membri. Acest concept se bazeaz pe faptul c este nevoie i de ndrumare adecvat, i de crearea condiiilor n care membrii pot descoperi singuri moduri de a deveni mai performani. Instruirea presupune deinerea deprinderilor eseniale: de a asculta de a exterioriza sentimente de a acorda feedback de a cdea de acord asupra obiectivelor. n continuare, vom discuta pe rnd fiecare dintre aceste elemente. Capacitatea de a asculta Este principalul atribut al instructorului i cuprinde patru elemente: ascultarea activ, cea deschis, ncurajarea comunicrii i reflecia. 1. Ascultarea activ - presupune implicare n procesul de ascultare. Este uor, la edinele cu membrii echipei, s dai din cap n semn de aprobare, prnd interesat i preocupat, cnd, de fapt, te gndeti la cu totul altceva, la o ntlnire anterioar sau chiar la o conversaie cu fiica ta despre Harry Potter! S asculi n mod activ nseamn s acorzi atenie evident celor din jurul tu i s interpretezi simultan ceea ce spun, adic s asculi printre cuvinte". Acest lucru cere mult exerciiu. 2. Ascultarea deschis - se refer la dublarea capacitii de a asculta printr-o minte deschis, care se abine s judece, pentru a permite individului s-i expun ideea. Liderul nu trebuie s presupun c tie rspunsul nainte ca persoana respectiv s fi prezentat problema i s fi spus ce are de spus. A-l asculta pe cellalt cu o minte nengrdit de prejudeci implic evitarea criticii pentru a da angajatului ansa s-i comunice sau s explice ideea pn la capt. Cea mai bun strategie de rezolvare a problemelor este alocarea a ct mai mult timp pentru clarificarea acestora nainte de cutarea soluiilor. n nici un caz nu este profitabil s gsim rezolvri pentru probleme greite! Prin urmare, liderul echipei are datoria de a-i ncuraja pe membri mai curnd s studieze adnc problemele dect s ofere soluii. Acesta este un lucru deosebit de important, dar dificil de aplicat n realitate. De exemplu, lucrnd cu sute de echipe europene de manageri care exersau pe roluri instruirea grupului, s-a constatat c principalul impediment care apare este

tentaia de a expedia problemele. Instruirea presupune s avem rbdare pn cnd membrii i-au clarificat foarte bine natura obstacolului i s le acordm ansa de a descoperi singuri calea de ieire. Aceasta i va ajuta s nvee, nu s fie dependeni de alii. n anumite situaii e recomandabil ca liderul s rezolve problemele, dar aceasta nu se preteaz la modelul de instruire. 3. ncurajarea comunicrii. Capacitatea de a asculta presupune ncurajarea membrilor de a-i comunica ideile, sentimentele, aspiraiile. ntrebri deschise" de tipul De ce?", Cum?", Cine?" sunt de mare ajutor. Scopul este de a-i face pe indivizi s-i articuleze i s-i dezvolte un mod propriu de percepere a problemei semnalate liderului. ntrebrile nchise" snt cele la care se rspunde cu da" i nu", de exemplu: Faptul c munceti att de mult i creeaz dificulti acas ? n aceast situaie, o ntrebare deschis potrivit ar fi: Ce efecte are timpul petrecut la serviciu asupra vieii tale? Din nou instructorii tind s includ problema n formularea ntrebrii. Cnd un angajat se plnge c petrece prea mult timp la lucru, eful poate face greeala de a-i adresa o ntrebare doar aparent deschis, dar care n realitate, este nchis i influeneaz rspunsul: De ce ntmpini dificulti dac acorzi prioritate carierei? ". Un instructor experimentat ar ntreba"De ce crezi c se ntmpl acest lucru?, Cu ce fel de presiuni te confruni? ", Ce crezi despre ele? ". 4. Ascultarea reflexiv - se refer la nelegerea problemelor care ne stat prezentate, implicnd n principal, capacitatea de a rezuma afirmaiile anterioare, cum ar fi: Prin urmare, vrei s spui c, dei i place ceea ce faci, ai vrea s ai mai mult libertate pentru a-i contura i a-i realiza propriile proiecte?". Din nou, liderul nu trebuie s includ n interpretare natura problemei, ci doar o ncercare bine intenionat de a reformula i rezuma informaia primit. Aceasta constituie un element semnificativ al instruirii, ajutndu-i pe indivizi s aprofundeze anumite aspecte ale muncii lor. Ascultarea reflexiv are un impact puternic, deoarece: Permite ascultarea activ a ceea ce spun membrii echipei. Comunic individului dorina dumneavoastr sincer de a nelege ceea ce vi se transmite. V d .ansa de a v corecta greelile de nelegere. V ajut s fii siguri c ai neles bine ce spune interlocutorul. Creeaz empatie i nelegere reciproc.

Ai putea crede c simpla reformulare a datelor primite de la ceilali constituie un proces inutil de imitare. Cercetrile legate de interaciune au artat ns c asemenea afirmaii rezumative i ncurajeaz, n mod normal, pe indivizi s elaboreze informaiile i nu doar s comenteze asupra valabilitii acestora. Ascultarea reflexiv faciliteaz, nu reduce explorarea. Recunoaterea i exteriorizarea sentimentelor Dac rolul unui lider este de a nlesni munca i experienele subordonailor si, el trebuie s aib n vedere ntreaga persoan i nu doar anumite laturi considerate fr probleme. Pentru a obine performane, este uneori adecvat i necesar s alocai timp cercetrii i clarificrii sentimentelor membrilor. Exteriorizarea fr ezitare a sentimentelor constituie un element important n atingerea eficienei. Din cnd n cnd, liderii vor avea de-a face cu suprri __________i frustrri, fiind uneori chiar ei suprai sau frustrai din cauza anumitor membri. Abordarea corect a acestor sentimente la timpul potrivit constituie un aspect esenial al instruirii. Nu sugerm ns c liderii au datoria de a investiga fiecare nuan a frustrrilor sau a reaciilor emoionale ale membrilor. Ei trebuie s le dea indivizilor ansa de a-i exprima i analiza sentimentele atunci cnd snt semnificative. Cei care se simt suprancrcai sau au dificulti cu colegii pot avea nevoie s se descarce nainte s fie capabili s analizeze raportul dintre sarcinile i prioritile pe care le au. Adeseori, concentrarea asupra sentimentelor determin aciunile, n timp ce emoiile rmn ascunse, ne-exteriorizate, dac ne concentrm asupra faptelor. Comunicarea tririlor are efecte benefice nu doar asupra strii psihice momentane a persoanei, ci i asupra capacitii de a face fa unei forme similare de stres n viitor. Liderii ar trebui s-i exprime sentimentele n mod constructiv, fr a aduce acuzaii: M simt frustrat pentru c, n urma ultimei edine, i-am promis clientului c vom livra comanda pn seara i se pare c nu vom reui s facem acest lucru. mi este ruine c am dezamgit i sunt suprat pentru c toi am czut de acord c putem realiza sarcina cu uurin. Putem s vedem mpreun unde am greit i ce putem nva din aceast ntmplare?

Astfel de declaraii au mult mai multe anse de succes dac cel puin 95% dintre sentimentele mprtite de lider snt calde, pozitive, ncurajatoare. Sarcina sa este de a crea o atmosfer emoional pozitiv i entuziast, din moment ce astfel i va determina pe ceilali s fie creativei cooperativi. Acordarea feedback-ului Feedback-ul este un termen des folosit n organizaii, dar de multe ori greit neles i rareori practicat. Feedback-ul presupune a crea reacii clare fa de un anumit tip de comportament, n mod conjunctiv i sensibil. ntr-un studiu realizat cu peste 2000 de manageri britanici, s-a constatat c majoritatea acestora criticau organizaia pe motiv c nu le acord feedback pozitiv la munca pe care o fac (Nicholson i West, 1988). Cerndu-le managerilor s se gndeasc la felul n care i folosesc timpul, s-a descoperit c feedback-ul oferit membrilor era dintre ultimele activiti menionate n lista de prioriti! Acordarea feedback-ului se refer la faptul de a fi precis i de a te concentra asupra comportamentului membrilor i a consecinelor generate de acetia. De exemplu: Am observat c i-ai mpiedicat pe ceilali s cad de acord cu privire la includerea setului respectiv de ntrebri n studiul de cercetare a pieei pentru c nu i se preau adecvate, ceea ce a creat o anume suprare la ceilali membri. Totui, urmarea a fost c s-a ales un chestionar mult mai bun care ne va da mai multe informai utile. Aici feedback-ul se oprete asupra unui exemplu particular de comportament i asupra consecinelor sale pozitive. Feedback-ul nu nseamn s le zmbeti oamenilor sau s-i bai pe umr n semn de ncurajare. Aceasta ar putea prea o atitudine superioar sau un semn de autoritate paternalist a liderului fa de membri. Mai degrab feedback-ul ar trebui s fie direcionat spre consolidarea i mbuntirea activitii din echip. Feedback-ul cel mai eficient n modificarea i modelarea comportamentului trebuie oferit imediat dup manifestarea comportamental. n cadrul organizaiilor feedback-ul este amnat frecvent pn la edina anual de evaluare, ceea ce are un impact redus asupra

comportamentului. Liderul (i chiar toi membrii) ar trebui s asigure zilnic feedback celorlali indivizi. Feedback-ul pozitiv este mult mai eficient n modificarea comportamentului dect cel negativ. Este mai bine s se ofere mai mult feedback pozitiv dect negativ (95% fa de 5% e un raport corect). Dar pentru c recunoatem mai degrab discrepana dintre comportamentul dorit i cel real, la locul de munc balana este de multe ori nclinat n favoarea feedback-ului negativ, ca o consecin fireasc a reaciei noastre la mediul nconjurtor. Atunci cnd dorinele nu se suprapun cu realitatea tindem s sesizm mai ales neconcordanele. Ca atare, liderul trebuie s fie mereu atent s identifice exemple constante de concordan - acolo unde ea exist ntre ateptri i realitate - i nu de discrepan, pentru ca apoi s asigure feedback. Stabilirea de comun acord a obiectivelor Principala sarcin a liderului este aceea de a se asigura permanent c echipa tie exact care snt obiectivele comune i individuale, precum i orientarea general. Un principiu fundamental al comportamentului angajailor spune c stabilirea scopului are o influen decisiv asupra activitii (Locke i Latham, 1991). Rolul liderului este s-i ajute pe subordonai s-i clarifice obiectivele i s cad de acord asupra lor. Dac, de exemplu, unul dintre membri este ngrijorat cu privire la programul ncrcat, instructorul trebuie s negocieze un acord ntre lider, ceilali membri i individul respectiv cu privire la obiective. Este foarte important pentru eficien ca munca s fie distribuit n mod egal ntre angajai. De asemenea, este responsabilitatea liderului (dar i a membrilor) s se asigure de faptul c nimeni nu este depit de atribuiile pe care le are, astfel nct s nu poat face fa.

4.3: Capcane pentru liderii de echip

Richard Hackman (1990, 2002) a identificat patru tipuri de capcane are pot determina eecul liderilor: 1. Numirea colectivului de munc echip", dar tratarea membrilor n mod individual n echip se pot stabili responsabiliti individuale, ca apoi, activitile fiecruia s fie subordonate de lider, astfel nct suma eforturilor combinate ale membrilor s dea natere

produsului ntregii echipe. A doua strategie este aceea de a desemna o sarcin i a le atribui indivizilor rspunderea de a identifica modul n care o pot duce la capt. Hackman susine c un procedeu mixt, n care oamenilor li se spune c sunt o echip, fiind ns tratai ca indivizi separai, cu propriile performane i recompense, nu face dect s duc la confuzie i ineficient. Performanele individuale sunt rspltite cu bonusuri, fr a se acorda atenie grupului. Similar, carierele indivizilor sunt luate separat, ei fiind uneori n competiie. Prin urmare, lucrul n echip este inhibat, membrii luptndu-se s-i ating propriile scopuri, fr a coopera n vederea realizrii obiectivelor comune. Ca s ne bucurm de beneficiile muncii n echip, trebuie s crem un grup adevrat. Nu este suficient doar s numim nite oameni echip" sau s i ndemnm s lucreze mpreun, ci trebuie s fixm limitele grupului, s definim sarcina ca pe o responsabilitate colectiv i s le acordm membrilor autoritatea de a administra procesele interne i relaiile echipei cu entiti externe cum ar fi clieni sau colaboratori (Hackman, 1990, p. 495); 2. Exacerbarea sau diminuarea autoritii Exercitarea autoritii genereaz anxietate att la membri, ct i la lideri. Printre modalitile nepotrivite de rezolvare a anxietii se numr i exercitarea unei puteri excesive sau, dimpotriv, mult prea diminuate. Conducerea apeleaz la afiarea autoritii n anumite privine i la mascarea acesteia n altele; sau altfel spus, acordarea sau ngrdirea autonomiei, n funcie de ariile n discuie. Liderii nu trebuie s se scuze n privina autoritii pe care o dein pentru a impune o anume direcie echipei, pentru c aceasta constituie o contribuie fundamental la eficiena grupului. n acelai timp, echipelor trebuie s li se dea dreptul (cu limite precise) de a alege mijloacele de executare a sarcinilor. Astfel, echipa capt un sentiment de putere i nu de constrngere datorit fixrii unor direcii clare. Diminuarea autoritii poate duce la prea mult libertate sau chiar la haos, n lipsa unei direcii echipa se va scufunda n nesiguran i va fi lipsit de motivaie i angajament. Pe de alt parte, liderul poate afia o autoritate prea mare, mpiedicndu-i pe indivizi s lucreze ca o echip. O greeal tipic este

aceea de a da prea mult autonomie atunci cnd echipa se afl ntr-un stadiu incipient, cnd are nevoie de ndrumare, i de a interveni apoi prea brusc, dac apar probleme n desfurarea activitii grupului. 3. Simpla formare a unui grup mare Atunci cnd configuraia grupului este neclar iar structurile i responsabilitile nu au fost stabilite, membri pot cdea victime unor fenomene precum lenea social sau atitudinea de profitor descrise anterior. Hackman susine c snt necesare trei elemente importante pentru o structur stabil. nti, este nevoie de o sarcin bine planificat care s fie nsemnat i s-i motiveze pe membri, asigurndu-le, n acelai timp, suficient autonomie pentru a o duce la bun sfrit i pentru a primi feedback direct cu privire la rezultate. Apoi, echipa trebuie s fie bine nchegat, cu un numr mic de membri, care s realizeze eficient proiectul i s aib combinaia ideal de deprinderi i resurse, iar al treilea rnd, echipa trebuie s dispun de informaii foarte clare i precise asupra limitelor autoritii i responsabilitii sale, astfel nct membrii s nu se aventureze dincolo de scopul desemnat sau s ia decizii care nu le intr n atribuii. 4. Desemnarea unor obiective interesante, fr a acorda atenie sprijinului organizaional Echipele din organizaii primesc uneori obiective solicitante" i complexe, care cer realizarea unor sarcini extrem de stimulatoare. Aceasta poate contribui la creterea performanei, stimulndu-i pe membri. Dac organizaiile asigur resurse inadecvate, atunci este mai mult ca sigur c echipa nu va reui s duc sarcina la bun sfrit. Resursele-cheie sunt: un sistem de recompensare care recunoate i rspltete rezultatele deosebite ale echipei, nu doar cele individuale; un sistem educaional care asigur instruirea necesar a deprinderii cerute de obiectivele propuse; un sistem de informaii care asigur datele necesare atingerii obiectivelor ntr-o manier adecvat; resursele materiale necesare, precum fonduri, echipament tehnic, spaiu agreabil i personal.

n multe organizaii nu se acord prea mult atenie modului n care echipele - i nu indivizii - pot fi recompensate sau dotate cu resursele i informaiile necesare. Acest lucru are loc n ciuda faptului c organizaiile formate din echipe devin din ce n ce mai numeroase att n sectoarele publice, ct i n cele private. De asemenea, dei lucrul n grup este considerat la ora actual elementul de baz al funcionrii organizaiilor, persoanele care coordoneaz echipele sau lucreaz n cadrul lor nu snt suficient instruite. Prin urmare, liderii trebuie s depun un efort considerabil ca s-i exercite influena vertical i orizontal, pentru a asigura echipelor sisteme de sprijin adecvate n organizaii. 5. Convingerea c membrii au deja competena necesar lucrului n echip Liderii au datoria de a interveni - din cnd n cnd - pentru a spori eficiena echipei. Momentul n care acioneaz este, de asemenea, important. Conductorii grupului trebuie s-i fac timp s-i instruiasc i s-i ajute pe membri i echipa n general s gestioneze momentele dificile, dar i perioadele de succes; este o greeal s considerm c indivizii pot face fa singuri noilor provocri. Conducerea unui grup presupune contientizarea constant a proceselor care au loc n cadrul acestuia, precum i intervenia activ la momentul potrivit pentru un randament mai bun. Munca n echip nu nseamn democraie oarb, ci nvarea continu a strategiilor de a lucra mai creativ i mai eficient mpreun.

4.4: Cultivarea abilitilor de conducere a unei echipe

Cel puin o dat pe an, liderul trebuie s le cear membrilor grupului feedback cu privire la ct de bine i ndeplinete rolul de conductor: n ce msur am reuit s v asigur o direcie clar n munca pe care o avei de fcut?; Suntei entuziasmai i motivai de ceea ce facei?; Suntei convini c sarcina pe care o avei de executat necesit lucru n echip?; n ce msur ne solicit sarcina ? Credei c necesit valorificarea la maximum a deprinderilor? Cum ar putea fi munca pe care o facem mai stimulatoare i mai interesant?; n ce msur autoritatea pe care v-o acord este suficient pentru a avea succes?"; Considerai c v dau destule informaii cu privire la gradul de performan al echipei?";

 Credei c mi calculez bine interveniile pentru a ajuta echipa lucreze bine sau vi se pare c intervin n mod nepotrivit (cerei ntotdeauna exemple)?"; Am suficieni membri pentru a lucra eficient? "; Am destule resurse, informaii, spaiu i experien pentru a ndeplini sarcina propus ?"; Ct de mulumii suntei de recompensele pe care le obinei ca grip (mai degrab dect individual) n urma realizrii sarcinilor?. 4.4.1.: Inteligena emoional: dezvoltarea contiinei de sine Inteligena emoional este cea care v asigur succesul ca lider (Goleman, 2002). Aceasta are patru elemente: contiina de sine, autocontrolul (a nva si controlezi reaciile), contiina social (empatia) i coordonarea relaiilor. Cum putem s ne dezvoltm contiina de sine, cel mai important element l inteligenei emoionale ? 1. ncepei s scriei un jurnal despre cum v-ai simit pe parcursul zilei de lucru, notnd dispoziia general, starea din timpul discuiilor cu anumii membri sau la edine. Menionai cnd anume v-ai simit bine, cnd ru i de ce. 2. Citii jurnalul la sfritul fiecrei sptmni i cutai regulile dup care se conduc sentimentele dumneavoastr pentru a deveni contient de felul n care reacionai. 3. De asemenea, fii mereu atent. ncercai s v examinai de 10 ori pe zi i notai ceea ce simii. Cu alte cuvinte, exersai-v contiina de sine ca un atlet. 4. Luai-v zilnic 20-30 de minute libere pentru a reflecta n linite. Putei face acest lucru nchizndu-v n birou sau blocnd apelurile de telefon; sau putei merge la plimbare singur, pentru a v gndi n linite i pace. 5. Fixai-v momente de reflectare o dat sau de dou ori pe zi. Un moment bun este dimineaa i nainte de masa de sear (sau chiar n timpul cltoriilor cu trenul sau avionul). Meditaia v dezvolt automat contiina de sine. 6. Notai starea pe care o avei n momentul n care ajungei la serviciu: suntei optimist, ncreztor, entuziast sau deprimat, nervos, suprat? 7. inei minte c rolul de lider i manager const n a-i ajuta pe subordonai, fr a le induce propriile dispoziii. Ca atare, ncercai s afiai o atitudine pozitiva n modul de abordare g vieii i a lucrului, fiind entuziast i optimist, precum i - deosebit de important ncurajnd buna dispoziie i umorul.

8. Gndii pozitiv i v vei simi bine. Punnd aceste ntrebri, liderii vor primi feedback precis ca privire la abilitile lor i vor putea s mbunteasc punctele aparent slabe. Obinerea feedback-ului presupune curaj, dar membra echipei l privesc ca pe un semn de competen i abilitate, nu ca pe o slbiciune (Ashford i Tsui, 1991). Exist dou moduri principale de conducere, numite conducere transformaional i conducere tranzacional (Howell i Avoliol 1993; Yukl, 1998). Liderii pot deveni mai performani prin practicarea primului tip de coordonare amintit. Cei care adopt stilul tranzacional se concentreaz pe tranzacii - schimburi i recompense sau penalizri aplicate membrilor pentru a le schimba comportamentul. Ei acord atenie n primul rnd sarcinii i atingerii unui nivel nalt de performan. Liderii transformaionali i ncurajeaz pe angajai, determinndu-i s-i modifice prerea despre ei nii i despre munca pe care o fac. Ei se bazeaz pe carism i pe abilitatea de a fabrica o imagine tentant a viitorului; fac apel la sentimente i ideologie pentru a schimba comportamentul echipei, de la interesul individual pentru valoarea muncii la interesul pentru ntreaga echip, contribuind la buna funcionare a organizaiei. Ambele modaliti de a conduce sunt snt eficiente, de vreme ce stimularea sau rsplata pot duce la o activitate profitabil, dar trecerea de la un stil la altul n funcie de situaie i ajut pe lideri s coordoneze cel mai bine echipa. Cu toate acestea, majoritatea opteaz pentru modul tranzacional, care e mai puin eficient folosit singur. Conducerea transformaional pare s dea rezultate mai bune n general (Bass, 1990; Howell1993). Stilul transformaional se poate dezvolta prin ncurajarea carismei. Aceasta presupune s nvei s fii optimist (dar nu nerealist) i afiezi sentimente pozitive precum entuziasmul, aprecierea, plcerea, bucuria i euforia, mai degrab dect cele negative cum ar fi suprarea, ngrijorarea, nemulumirea sau iritarea. Dac rspndeti energie pozitiv la locul de munc, cei din jurul tu vor fi influenai i ei. Proasta dispoziie te mpiedic s devii mai deschis. De asemenea stilul transformaional implic i stimularea membrilor prin prezentarea unei imagini

atractive a ceea ce pot realiza i a mijloacelor de care dispun, ceea ce nseamn s te gndeti mereu la vrea s fac echipa, s ntocmeti planuri nelepte i eficiente care s aib succes; apoi, s comunici, s discui i s livrezi aceste planuri echipei. Astfel, indivizii vor deveni mai contieni de ceea ce au realizat, de importana sarcinii lor pentru organizaie i vor fi motivai s ating obiectivele i s execute bine ndatoririle. Mai mult, vor fi motivai s munceasc pentru binele grupului i al organizaiei i nu doar pentru profitul sau ctigul personal. V vei transforma membrii i dac vei aloca o cantitate considerabil de energie gndindu-v cum s-i ajutai s-i dezvolte cunotinele, deprinderile, abilitile, cariera, precum i prin discuii i planuri fcute mpreun. Procednd astfel, i vei determina s se concentreze asupra propriei evoluii, s-i mbunteasc deprinderii capete siguran i s-i satisfac necesitile umane fundamentale: creterea, dezvoltarea i descoperirea prin explorarea mediului n care triesc. Aceasta nseamn, bineneles, c pot da rezultate mult mai bune i c, n consecin, vor avea mai multe satisfacii (West, 2003). 4.4.2.: Adaptarea stilului de conducere n funcie de situaie Un alt mod de a privi funcia de coordonare a unei echipe are n vedere patru stiluri generale: directiv, orientat spre rezultate, ncurajator i concentrat pe facilitare. Primele dou sunt, n primul rnd, tranzacionale, iar ultimele transformaionale. Alegerea unei metode depinde, pe de o parte, de tipul de personalitate, pe de alt parte de situaie, ceea ce presupune un echilibru ntre sarcina propus (ct este de clar i previzibil) i nivelul de competen, motivaie i ncredere al membrilor. Atunci cnd oamenii nu au o sarcin precis sau clar de executat i nici un nivel ridicat de competen sau de siguran, alegei stilul tranzacional directiv, stabilii obiectivele i acordai ndrumri i recompense adecvate. Optai pentru un stil (tranzacional) orientat spre rezultate, selectnd nite obiective atractive i ntiinndu-i pe membri c ateptai maximum de performan de la ei. Recompensai rezultatele bune. Aplicai aceast metod atunci cnd sarcina e precis i cnd membrii sunt foarte competeni i motivai. Un stil (transformaional)

ncurajator care const n exprimarea nelegerii pentru ceilali este mai util atunci cnd sarcina este clar i previzibil, dar membrii prezint un grad redus de deprinderi, abiliti, ncredere sau motivaie. n sfrit, stilul (transformaional) concentrat pe facilitare, caracterizat de faptul c liderul se consult cu ceilali membri nainte de luarea unei decizii, este mai adecvat n cazul n care sarcina este complex i neclar, dar membrii snt foarte pricepui i motivai. Atenie la carism i la mndria de sine: liderii carismatici, motivai n primul rnd de propria nevoie de progres, folosind angajaii doar pentru a-i urmri propriile interese, sunt n special cei care eueaz" n mod spectaculos n organizaii (i n istorie). Acetia sunt asemenea lideri de secte religioase care, n loc s-i ajute adepii, i folosesc pentru ai confirma convingerile i imaginea despre sine. De aceea, verificai dac luai deciziile n primul rnd pentru a satisface nevoile clienilor i ale membrilor echipei. O alt trstur pe care trebuie s i-o dezvolte coordonatorii (dac nu o au deja) este modestia, care presupune s fim contieni de propriile defecte, de punctele tari ale celorlali i de faptul c puterea pe care o avem nu ne da dreptul s ne comportam inadecvat, arogant sau ntr-o manier insensibil. Un vechi precept al budimului Zen, valabil pentru toi, dar aplicabil mai ales n cazul liderilor, spune ca trebuie s ne artm netiutori, s ne artm ntotdeauna netiutori".

4.5: Echipe cu autoadministrare sau auto-coordonare (echipe auto-dirijate)

ntr-o mare parte din acest capitol, am sugerat c un singur membru al echipei ar fi responsabil de managementul, coordonarea sau instruirea acesteia. Este mai convenabil, cu siguran, s descriem astfel managementul sau conducerea, dar liderul trebuie s fie contient c fiecare membru are datoria de a-i asuma rspunderea pentru cele trei aspecte menionate. Dac indivizii se sustrag propriei responsabiliti referitoare la orientare, sprijin, influen i autoritate n cadrul grupului, atunci echipa nu va lucra foarte eficient. Pe terenul de fotbal, toi juctorii se susin, se ncurajeaz, se sftuiesc i se critic reciproc n timpul jocului pentru a obine victoria.

Ei nu se bazeaz doar pe antrenor sau pe cpitanul echipei. De exemplu, fiecare participant trebuie s se ocupe de organizarea edinelor. Cnd unul sesizeaz c grupul o ia ntr-o direcie greit, are datoria de a semnala celorlali imediat acest lucru, n vederea maximizrii eficienei grupului. n acest capitol am examinat funcia de coordonare a echipelor i am artat c nu exist o metod simpl de management sau de conducere. Atitudinile democratic sau autoritar, ncurajatoare sau dominatoare, strict sau mai puin strict constituie elemente necesare celor n funcia de conducere. Mult depinde i de moment, de stadiul n care se afl proiectul, de contextul organizaional n care se lucreaz, de personalitile individuale, de competena membrilor i de caracterul celor delegai s i coordoneze. Toi membrii sunt responsabili de managementul echipei, fapt care nu trebuie uitat atunci cnd o persoan este desemnat n funcia de lider. Coordonarea, instruirea i administrarea eficient asigur posibilitatea ca deprinderile i abilitile combinate ale indivizilor s dea rezultate excelente, realizndu-se aadar idealul sinergiei. Dup cum bine tiu ei care au lucrat n echipe cu randament foarte bun, satisfacia personal, sentimentul competenei i colegialitii crete considerabil, iar ideea apartenenei la un tot dinamic i eficient este extrem de reconfortant. Bibliografie suplimentar: 1) Bass, B. (1990), Bass &. Stogdill's handbook of leadership: Theory, research and managerial applications (ediia a treia), Free Press, New York. 2) Hackman, J.R. (2002), Leading Teams: Setting the stage for great performances, Harvard Business School Press, Cambridge, MA. House, 3) RJ. i Mitchell, T.R. (1974), A path goal theory of leadership", Journal of Contemporary Business, 5, pp. 81-94. 4) Kanter, R.M. (1983), The change masters, Simon and Schuster, New York. 5) Nicholson, N. (2000), Managing the human animal, Texere, London. 6) West, M.A. (2003), The secrets of successful teams, Duncan Baird, London. 7) Wild, G. (1998). Leadership in organizations (ediia a patra), Prentice Hall, London.