ASIA DESIGN

PROFILUL COMPANIEI AsiaDesign Ltd. Este o companie de mobile care in anii recenti s-a specializat in importul de mobile din Thailanda. Este compusa dintr-un sediu central si 13 sedii regionale care se ocupa de distributia produselor companiei. Angajatii pot fi promovati intern in pozitii de management bazate pe meritele personale si munca depusa in cadrul companiei. Aceasta, impreuna cu initiativa spre vanzare dau angajatilor un nivel ridicat de motivatie. Comitetul actionarilor Directorul General Manager national de vanzari Asigura capitalul si isi asuma luarea celor mai importante decizii. Conduce si supervizeaza diferite domenii: Finante, Resurse Umane, Transport, Vanzari etc. Albert centralizeaza si coordoneaza strategiile de vanzare ale companiei. El tine o intalnire trimestriala cu managerii regionali de vanzari.

Manageri regionali de vanzari

Responsabili cu executarea strategiilor de vanzare in diferite regiuni. Simon este manager regional pentru Almeria: el este in companie de numai un an.

AsiaDesign arata un potential deosebit ca si companie. Sa vedem cum se dezvolta situatia.

SITUATIA Simon, un manager regional de vanzari, a observat o cadere considerabila a vanzarilor in zona sa. Ca raspuns la acest lucru, a decis sa scada pretul la cateva produse in incercarea de a scapa de stocul care nu se vinde. Astfel se vor reduce cheltuielile cu depozitarea produselor. Aceasta masura inseamna, totusi, ca Simon a omis strategia anuala de pret stabilita de sediul central si inlocuita cu propria sa campanie. Desi masurie luate de el au avut un efect pozitiv asupra vanzarilor, Albert, managerul national de vanzari a discreditat strategia sa la intalnirea trimestriala de vanzari, numindu-o impetuoasa si iresponsabila. Mai tarziu, Directorul General a primit un raport negativ despre masurile adoptate de managerul regional din Almeria. Desi nu s-a discutat deschis despre acest lucru, Albert stie, ca si restul angajatilor, ca Simon este nepotul unuia dintre actionarii companiei si ca isi va asuma pozitia de manager national de vanzari dupa retragerea celui curent. Acest lucru creaza tensiune intre restul managerilor regionali si politica interna de promovare care a fost intotdeauna invocata de companie, si anume accesul in pozitiile de top management prin merit si vechime profesionala in cadrul companiei. Managerul national de vanzari are motive sa considere comportamentul lui Simon inadecvat. Sa vedem de ce.

LUAREA DECIZIILOR Am vazut cum pus in fata scaderii vanzarilor in zona sa, Simon, Managerul Regional de Vanzari a actionat fara a consulta sediul central. Cum credeti ca se simte Albert, Managerul National de Vanzari in legatura cu initiativa luata de Simon? Selectati optiunea pe care o considerati corecta: Deranjanta, nu atat pentru masurile adoptate de Simon, dar deoarece nu l-a consultat pe el mai intai, asadar i-a diminuat autoritatea. Ingrijorat, deoarece deciziiile vor afecta negativ vanzarile pe termen lung. Indiferent, deoarece nu crede ca acest lucru va avea repercusiuni reale asupra companiei deoarece Simon este nepotul unuia dintre actionari. Albert este deranjat de faptul ca Simon a luat decizia singur. Chiar daca a fost o decizie buna, el nu a fost consultat asa cum ar fi fost normal dat fiind faptul ca este ultimul responsabil in luarea deciziilor in aceste situatii. Aceasta situatie aduce la lumina alte aspecte interesante: Credeti ca Managerul National de Vanzari ar fi sustinut masura propusa de managerul regional daca ar fi fost consultat? Credeti ca ar fi ajutat daca Managerul National de Vanzari ar fi declarat deschis de ce a fost deranjat de actiunea lui Simon? Credeti ca este o problema de comunicare aici? Sa reflectam mai mult asupra situatie descrise.

Desi credeti ca, chiar daca toata lumea stie, nimeni nu vorbeste despre faptul ca Simon va prelua pozitia lui Albert? Selectati raspunsul pe care il considerati a fi corect. Poate fi posibil mai mult de un raspuns corect: Deoarece vorbindu-se despre acest lucru inseamna recunoasterea companiei ca nu se respecta politica interna de promovare pentru angajati. Deoarece angajatii nu au timp si nici interes sa vorbeasca despre acest lucru.. Deoarece in aceasta companie toata lumea intelege implicit ca relatiile de familie intre angajati nu trebuie discutate. Angajatii sunt interesati in mod evident de promavarea interna, deoarece acest lucru afecteaza pe toata lumea la nivelul profesional. Totusi, este problematic sa vorbesti 5

deschis despre acest lucru deoarece arata o contradictie intre politica interna de promovare in companie; de asemenea se poate face o aluzie la favoritism bazat pe faptul ca Simon este inrudit cu unul dintre actionari. Situatia ne invita sa analizam in continuare aspectele acestui caz, cum ar fi: Ce s-ar intampla daca unul dintre angajati ar vorbi deschis despre influenta familiei lui Simon? Cum credeti ca se simt acei angajati care lucreaza in companie de peste 10 ani, daca descopera ca firma nu isi indeplineste angajamentele fata de promovarea interna, bazat doar pe merite personale? Sa continuam cu cateva concepte teoretice despre situatia descrisa.

COMUNICAREA Comunicarea inseamna transmiterea informatiilor prin schimb de mesaje care poate fi verbala sau non-verbala. Are loc intre 2 sau mai multi oameni, intre un transmitator si un primitor, printr-un process de interactiune care este bidirectional.

Toate comunicarile implica luarea unei pozitii si definesc modul in care transmitatorul percepe relatia cu receptorul si vice versa.

Aceleasi cuvinte pot fi percepute in moduri diferite depinzand de tonul folosit, impreuna cu gesticulatia si contextul: acestea determina raspunsul primitorului. P.Watzlawick, J Beavin Bavelas si D.D. Jackson (1967) au dezvoltat 5 axiome ale comunicarii care ne ajuata sa intelegem cateva aspecte si identificarea conflictelor. 1. Este imposibil sa nu comunici. 2. Toate comunicarile poarta un mesaj in termenii contextului in sine (informarea verbala),si un mesaj viitor raportat la felul cum vorbitorii percep relatia lor. 3. Natura relatiilor este conditionata de punctuatia secventelor comunicationale dintre comunicanti. 4. Folosirea comunicarii digitale si analoge. 5. Relatii simetrice si complementare. Sa ne uitam la fiecare dintre aceste axiome in detaliu in urmatoarea secventa.

PRIMA AXIOMA Este imposibil sa nu comunici: toate comportamentele constituie forme de comunicare. Nu este necesar sa vorbesti pentru a comunica. Toate tipurile de comportament, uitatul la cineva intr-un anumit fel, sau ignorarea, un gest sau linistea, sunt moduri de transmitere a unor mesaje importante. Dl Glass nu a spus nici un cuvant la ultima sedinta a echipei. Deoarece este neobisnuit pentru el, angajatii s-au intrebat de ce era asa de tacut. Faptul ca a ramas tacut constituie un tip de comunicare care ne spune noua ca e posibil sa se simta indiferent, stanjenit. Alt exemplu ar putea fi: D-na Martin pare sa fie intr-o stare sumbra. Ea soseste la birou dimineata, pare sa fie grabita si fara sa se uite la nimeni, merge direct in biroul sau si inchide usa. Este clar ca nu vrea sa vorbeasca nu nimeni in acest moment. Aceasta atitudine ne indica faptul ca a patit ceva . Sa continuam cu axioma a doua.

A DOUA AXIOMA. CONTINUT SI RELATIE Toate comunicarile poarta un mesaj in termenii contextului in sine(informarea verbala),si un mesaj viitor raportat la felul cum vorbitorii percep relatia lor. Urmariti urmatorul exemplu pentru a intelege mai bine acest concept. Doua cazuri sau situatii sunt aratate in exemplu. In primul caz, ambii comunicanti se inteleg in termeni privind continutul comunicarii si a relatiei pe care comunicarea o stabileste. In al doilea caz, exista o contradictie intre conflict sau in termenii relatiei. De aceea, in comunicare, urmatoarele trebuie luate in considerare:

CONTINUT

RELATIA

Urmatoarea situatie poate sa apara: Exista acord intre continut si relatie. Exista acord despre continut dar nu si relatie. Exista confuzie intre continut si relatie. Exista acord intre relatie dar nu si continut. Exista refuz atat in continut cat si relatie. Exemplul anterior arata primele 2 situatii. Sa ne uitam la exemplele a celorlalte scenarii posibile in secventa urmatoare.

In secventa trecuta am vazut un exemplu care arata situatia ce poate aparea cand exista acord in termeni de continut si de relatie, si de asemenea cand exista acord intre continut dar nu si relatie.

10

Ne vom uita la alte situatii aduse de dinamica relationala si contextuala. Confuzie intre continut si relatie: adesea ajungem sa dezbatem continutul intrun mod repetat cand de fapt o problema de ralationare exista in comunicare.Vedeti un exemplu pentru acest tip de confuzie. Cei 2 comunicanti se inteleg in privinta relatiei dar se contrazic in privinta continutului comunicarii. Dati click pe exemplu pentru a vedea un caz specific care demonstreaza acest tip de relatie. Optiunea finala al refuzul atat de continut cat si relatie intre comunicanti. Acesta este cel mai extrem caz de refuz deoarece este negata orice posibilitate de dezbatere asupra continutului. Sa continuam sa urmarim conflictele care pot aparea din posibilele scenarii de comunicare pe care le-am vazut.

11

CONFLICTE CARE POT APAREA DIN FIECARE SITUATIE Daca detectam ca nivelul continutului nu este congruent cu nivelul relatiei, putem identifica conflictele si confuziile care pot fi generate in interactiune ca rezultat. Intre 2 comunicanti, pot aparea urmatoarele situatii bazate pe diferitele nivele contextuale si relationale in comunicare:

Posibile situatii care apar din nivele contextuale si relationale Acord intre nivelul contextual si relational Acord la nivel contextual dar nu si relational

Conflicte/ Acord in interactiune Comunicare fluida si productiva Acest caz poate fi in special periculos in companii; este mai usor sa invinovatesti despre un raport decat sa te confrunti cu autoritatea Negand continutul pentru discrepante in relatie poate genera dezorientare si situatii conflictive care sunt dificil de rezolvat daca nu exista o metacomunicare si discutii deschise in relatie. Dezbateri productive fara risc de a genera conflicte interpersonale. Genereaza situatii periculoase care pot degrada stabilitatea psihologica a persoanei care sufera refuzul.

Tipuri de interactiune Sanatos Conflictiv

Conflicte intre aspectul relational si contextual intrun schimb

Conflictiv

Acord la nivel relational dar nu si contextual Refuzul atat a continutului cat si a relatiei.

Sanatos Conflictiv

12

Sa continuam sa vedem a treia axioma.

A TREIA AXIOMA Natura relatiilor este conditionata de punctuatia secventelor comunicationale dintre comunicanti. Pentru mai multe informatii despre acest concept vezi documentul pdf Modelul Systemic din unitatea Foundations. Intr-o secventa, un schimb de mesaje, fiecare participant stabileste diferite viziuni despre o experieta traita, atribuind si justificand raspunsul bazat pe raspunsul celeilate persoane. Aceasta dinamica poate crea un ciclu nesfarsit si deveni un self-fulfilling prophecy. Daca ai nevoie despre mai multe informatii despre acest concept, vezi pdf-ul Modelul Systemic din unitatea Foundations. De exemplu:

13

Dupa discutii arzatoare si lungi, doi angajati ii spun managerului cauza conflictului: Angajatul1: Nu pot sa imi fac treaba in mod corespunzator deoarece incearca sa imi ia din sarcini. Angajat2: Ii indeplinesc eu sarcinile deoarece nu isi face treaba cum ar trebui. Punctuatia secventei ar fi ca unul dintre ei nu lucreaza pentru ca celalalt ii ia sarcinile de serviciu, iar al doilea ii ia functiile deoarece colegul sau nu lucreaza. Realitatea situatiei este ca munca nu se face in mod corect, dar ambii au versiuni diferite in ceea ce priveste motivul. Mai exista 2 axiome de subliniat. Sa continuam la secventa urmatoare.

A PATRA SI A CINCEA AXIOMA A patra axioma spune ca folosim atat comunicarea digitala (comunicarea verbala, ceea ce se spune) cat si comunicarea analogica (comunicarea non-verbala, cum se spune, gestul, tonul) in schimbul nostru de informatii. Pentru mai multe informatii despre aceste concepte, vezi cazul Oricat am creste, tot suntem mici, din acest capitol. A cincea axioma spune ca toate relatiile de comunicare sunt fie simetrice (egale), fie complementare (comunicarea nu are acelasi nivel ierarhic). Pt mai multe informatii vezi cazul Rivali sau neintelegere? din acest capitol.

14

Aceasta situatie ne pune in contact cu o alta tema importanta: mituri si taboo-uri. Sa incepem cu mituri.

MITURI Miturile sunt credinte impartasite care, potrivit lui Feinstein, dau semnificatie trecutului, stabilind continuitate, definind preventul si dand o directie viitorului. Miturile pot lucra ca un mecanism defensiv. De exemplu, membrii unei companii pot nega, rationaliza sau acoperi un caz pentru a evita conflictele.

Miturile servesc deseori la transmiterea imaginii dorite a companiei si, in unele cazuri, proiecteaza o realitate falsa a companiei in mediul inconjurator (competitie, furnizori, clienti) pentru a preveni strainii sa obtina o viziune clara si realistica a circumstantelor actuale ale organizatiei. Pot de asemenea sa protejeze securitatea si identitatea companiei, atat in termeni ai functionarii interne cat si a relatiei cu exteriorul. Exista mituri despre munca interna a companiei cat si relatiile cu exteriorul. Sa vedem un exemplu din fiecare.

15

EXEMPLE DE MITURI ALE COMPANIILOR Privind functionarea interna a companiei, exemple de mituri include: Uniune: In aceasta companiei toti suntem o familie fericita Rasplata pentru munca grea: Promovarea in companie este obtinuta prin merite personale Concilierea intre viata de familie si munca: Facem provizii pentru viata familiilor angajatilor nostri

Privind relatia companiei cu mediul, cateva mituri favorite printre organizatii includ: Transparenta si legalitate: Suntem o organizatie transparenta. Standarde de calitate: Cartea noastra de vizita este munca facuta bine. Solidaritatea: Suntem atasati mediului. Serviciul orientat spre client: Clientul are intotdeauna dreptate. Acum ca ne-am uitat la mituri sa continuam sa definim taboo-urile.

16

TABOO-URILE Taboo-urile sunt un set de reguli care au fost stabilite sub forma de comanda si cenzura, cu scopul de a proteja supravietuirea companiei si a asigura anumite reguli de coexistenta. Este interzis sa vorbesti sau sa te implici in anumite chestiuni, chiar daca toata lumea din companie stie despre acest lucru, deoarece ar scoate la iveala aspecte ascunse ale organizatiei care ar pune la risc balanta companiei. Spre deosebire de secrete, care sunt stiute cateodata doar de manageri sau anumiti angajati, taboourile pot fi stiute de toti membrii unei companii, deoarece pentru a respecta un taboo este necesar sa stii ce trebuie sa eviti sa vorbesti. Vedeti cazul Transparenta este prioritatea noastra numarul 1 din acest capitol pentru a afla mai multe despre secrete. Taboo-urile sunt transmise prin mituri. Cateva exemple de taboo-uri: Vorbitul despre senimente dintre angajati cand acestea nu sunt premise in companie.

17

Admiterea ca exista cazuri de hartuire cand compania isi doreste sa proiecteze o imagine de uniune si solidaritate. Acum stiti sensul acestor concepte, treceti la pagina urmatoare pentru a vedea concluziile acestui caz.

ANALIZA SITUATIEI In cazul prezentat, Albert (Managerul National de Vanzari) nu este de acord cu initiativa luata de Simon, subordonatul sau; chiar daca ar simti ca decizia luata este corecta Simon nu s-a consultat cu el pentru luarea deciziei. Simon a incalcat o regula de baza dintre relatia manager-subordonat . Refuzul managerului este mai degraba la un nivel relational decat contextual. Totusi, Managerul National de Vanzari se axeaza pe dezaprobarea initiativei luate si nu pe incalcarea unei reguli relationale. Daca managerul nu valideaza decizia lui Simon si nu se face clar daca refuzul sau tine de nesubordonare (la un nivel rational), sau a avut un scop financiar se poate interpreta gresit scopul situatiei. Consecinta logica a acestei actiuni este ca Simon nu va mai face aceeasi greseala a doua oara. 18

Ceea ce s-a intamplat constituie o bresa in structura interna a companiei. Totusi, Simon lucreaza in companiei de un an si de aceea poate nu este constient de conflictul pe care l-a generat prin nerespectarea ierarhiei interne. Daca acesta este cazul, este foarte posibil ca va face acelasi lucru din nou, presupunand ca este permis. Daca metacomunicarea nu este folosita pentru a clarifica ce este si nu valid in relatia manager-subordonat si Albert continua sa abordeze refuzul sau in relatie (granite ierarhice) la un nivel contextual (de luare a deciziei) poate conduce la crearea unei bucle nesfarsite in comunicarea confuza.

In plus, faptul ca toata lumea stie ca Simon este nepotul unuia dintre actionari, dar nimeni nu indrazneste sa spuna despre asta, arata evident taboourile companiei. Tabooul apara credinta sau mitul ca organizatia intotdeauna promoveaza oameni in pozitii de management bazat pe munca depusa de oameni. Aceasta credinta ajuta motivarea angajatilor si da companiei o imagine pozitiva.

19

20