MANAGEMENT

n dezvoltarea sa istoric si mai ales asa cum s-a conturat n contemporaneitate,se poate vorbi de management general (baze teoretice) si managementul ramurilor (a diferitelor tipuri de activiti socio-umane). n literatura de specialitate din Romnia, majoritatea opiniilor susin existena a trei etape distincte: managementul timpuriu (empiric); managementul clasic; managementul modern (stiinific). n viziunea modern, managementul exploataiei agricole poate fi definit ca un sistem de principii, metode si tehnici, care permit luarea unor decizii fundamentate stiinific, decizii care s asigure ndeplinirea obiectivelor deproducie si realizarea unui profit. Cuvntul management deriv de la latinescul manus (mn), sugernd, ca expresie literar, operaia de manevrare, pilotare. De la latinescul manus, s-a format n italian mannegio (prelucrare cu mna), iar la francezi, expresia manege cu sensul de dresare, instruire sau n accepiunea figurativ de atitudine viclean. Noiunea a fost mprumutat apoi n limba englez sub forma verbului to manage (a administra, a conduce, a dirija). Din el a derivat forma adjectival, management, sugernd aciunea de a conduce n mod eficace, a ine n mn.Astfel, definit, managementul desemneaz, ntr-adevr, un sistem de principii, de cerine, de reguli, precum si talentul de a le aplica, cele dou dimensiuni,conferindu-i atributele de stiin si art. SCOALA CLASIC (tradiional), reprezint o abordare preponderant pragmatic n asumarea regulilor de lucru prin folosirea logicii si a unor structure de organizare bine concepute. Cei mai de seam reprezentani ai scolii clasice sunt americanul Frederick W. Taylor, francezul Henri Fayol si germanul Max Weber. Prin preocuprile lor, de-a lungul timpului s-au conturat cele trei variante distincte ale acestei scoli de management; managementul stiinific (F.W. Taylor), managementul administrativ (H. Fayol) si managementul birocratic M. Weber). a) Managementul stiinific, s-a conturat n timpul recesiunii economice dedup anul l870 cnd economia american s-a

confruntat cu scderi drastice n ceea ce priveste utilizarea capacitilor de producie. - nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, prin metode stiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor si mecanismelor. -Selectarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea si instruirea lor, -Diviziunea muncii intelectuale si fizice. b) Managementul administrativ, s-a dezvoltat pe baza lucrrilor industriasului francez Henry Fayol (1841-1925), la nceputul secolului XX. El a abordat problemele managementului din punctul de vedere a ntreprinderii n ansamblul ei. El a definit funciile ntreprinderii (cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, financiar-contabil, de personal) si funciile managementului sau ale activitii administrative ( prevederea, organizarea,antrenarea, coordonarea si controlul). -Centralizarea deciziei trebuie s ating un nivel optim, astfel nct s se acorde subordonailor suficient autoritate pentru executarea corect a munciilor (echilibrul centralizrii deciziei), -Autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de vrf si cele mai de jos nivele ale organizaiei economice (diluarea autoritii spre baza piramidei ierarhice), -Oamenii si ceilali factori de producie trebuie s se afle la locul potrivit si la momentul potrivit (armonizarea comenzilor). c) Managementul birocratic, este o variant a managementului clasic care are ca principal suport teoretic, lucrarea lui M. Weber (1864-1920), The theory of Social and Economic Organisations. Principalele reguli sugerate de managementul birocratic vizeaz structurarea, organizarea si conducerea organizaiei economice n ansamblul su: -Managementul se exercit printr-un sistem de reguli si reglementri prin care managerii de top pot coordona eforturile managerilor de nivel mijlociu si,prin ei, a managerilor din prima linie si ale lucrtorilor, -Obiectivitatea evalurii personalului dup rezultate si performan, - Diviziunea muncii si dimensionarea ndatoririlor n conformitate cu specializarea si experiena proprie. Meritul incontestabil al acestei scoli const n faptul c a pus bazele constituirii acestei stiine si au consacrat maniera de

abordare economic n management. O alt caracteristic a acestei scoli const n modul de tratare a relaiilor manageriale cu accente deosebite pe structura de organizare. Structura de organizare, potrivit acestei scoli, are la baz o serie de principii universale, general valabile, ntre care pot fi menionate: -principiul ierarhiei, potrivit cruia organizaia este un ansamblu de linii ierarhice, care pornesc de la vrful structurii spre baza acesteia si de-a lungul crora se exercit autoritatea deinut de nivelul superior; -unitatea de comand, conform creia orice subordonat primeste dispoziii de la un singur sef ierarhic; -specializarea, n virtutea creia fiecare persoan trebuie s ndeplineasc sarcini specializate, caracterizate printr-o productivitate sporit; -evantaiul subordonailor, dup care un sef poate conduce, n mod corespunztor, numai un anumit numr de subordonai, subliniind limitele puterii ierarhice si importana delegrii de autoritate; -corespondena autoritate-responsabilitate, dup care autoritatea delegat se asociaz cu responsabilitatea persoanei investite cu autoritate; -principiul excepiei, care evideniaz limitele delegrii n sensul c sarcinile de excepie trebuie realizate numai de ctre superiorii ierarhici.Principalele critici, respectiv neajunsuri, n inventarul acestei scoli sunt legate de importana redus acordat factorului uman, orientarea rigid spre maximizarea productivitii individuale, abordarea ntreprinderii ca un system nchis, autarhic cu accent exagerat pe structura de organizare. SCOALA RELAIILOR UMANE (PSIHOLOGIC), -denumit si scoala behaviorist sau comportamentist, aceast scoal a aprut n perioada anilor 1925-1933, n perioada crizei economice mondiale, ca reacie la ideile promovate de scoala clasic n care factorul uman a fost subestimat.Reprezentanii acestei scoli aparin, de regul, cercurilor universitare,printre reprezentanii de seam fiind enumerai: Elton Mayo, Mary Parker Follet, Abraham Maslow, Douglas M. McGregor, Kurt Lewin, R. Lickert, William Ouchi,

Frederick Herzberg, Chester Barnard si alii.Fr a nega importana pe care o prezint structura organizatoric, ntemeietorii acestei scoli s-au concentrat asupra factorului uman cruia i studiaz motivaiile, comportamentul si modul de integrare n grupuri. n acest sens,E.Mayo (1880-1949), subliniaz c omul ar putea fi determinat s munceasc mai productiv dac i s-ar satisface anumite necesiti psihologice si sociale. Ca premis D. McGregor porneste de la adevrul incontestabil c orice aciune managerial presupune o opinie prealabil despre natura uman.Pentru a-si fundamenta concepia el a mprit teoriile despre om, n raport cu munca, n dou mari categorii simbolizate X si Y si denumite teoria X si respectiv teoria Y. Teoria X are azi un caracter istoric, ea s-a bazat pe structurile tradiionale de tip autoritar, paternaliste si mecaniciste, care pun accent pe control.Principalele sale prezumii sunt; -fiina uman medie este predispus la delsare, - pentru depunerea unui anumit efort, majoritatea fiinelor umane trebuie forate, constrnse, controlate, ameninate cu pedeapsa, -omul mediu evit rspunderea, are aspiraii reduse, prefer s fie condus, Teoria Y consacr rolul autocontrolului n realizarea sarcinilor individuale. Acest principiu subliniaz ca organizaia economic si poate realize mult mai bine obiectivele dac reuseste o integrare ct mai profund a nzuinelor individuale ale lucrtorilor cu cele ale organizaiei economice. Principalele caracteristici ale acestei scoli au ca substrat importanarelaiilor interumane si pot fi sintetizate astfel: motivarea personalului si mbuntirea climatului de munc; stimularea resorturilor psihice, care-l fac pe individ s adere la realizarea unui obiectiv; mbinarea autoritii oficiale (formale) cu autoritatea real (informal); descentralizarea structurilor si luarea deciziilor ct mai aproape de locul de aplicare; coordonatorii grupurilor sunt considerai, n primul rnd, ca centre de comunicaii intra si intergrupuri si n al doilea rnd ca reprezentani ai autoritii; acordarea unor largi autonomii grupurilor de munc n vederea cresterii gradului de cooperare;

 permisiunea membrilor grupului de munc de a se constitui n funcie de preferinele reciproce; SCOALA CANTITATIV. Aceast scoal adapteaz aparatul matematicostatistic la cerinele practicii manageriale. Pe aceast cale, soluiile managerial si amplific substanial caracterul aplicativ, cptnd un plus de precizie si rigurozitate. Metodele cantitative, reunite n mod generic sub denumirea de calcul operaional, reprezint o component esenial a acestei scoli. n sprijinul evalurii numerice a deciziilor, pe baza metodelor matematice si statistice, se face simit tot mai mult utilizarea calculatorului electronic.Metodele de evaluare numeric promovate de scoala cantitativ se bucur de universalitate. Ele pot fi folosite cu aceleasi efecte favorabile, pentru fundamentarea deciziilor att n sectorul productiv ct si n sectorul comercial.Ca reprezentani de seam ai acestei scoli pot fi amintii : A. Kaufman, J.Starr, P. Goronzy, C. Afanasiev, E. Kamenitzer, si alii.Meritul acestei scoli const n faptul c asigur o fundamentare riguroas a deciziilor, o evaluare numeric a acestora. Ea se distinge prin folosirea echipelor interdisciplinare, cuprinznd adesea matematicieni, economisti, ingineri. Trebuie subliniat, ns, c metoda nu se poate substitui realitii investigate.Din asemenea raiuni, se impune ca prelucrrile cantitative s fie precedate de analiza calitativ a fenomenelor investigate, iar dac nu se procedeaz astfel, vina nu este a metodei. SCOALA SISTEMIC. Teoriilor si conceptelor de management dezvoltate de managemntul clasic, behaviorist si cantitativ, li s-a integrat, ntr-o viziune sintetic, o serie de elmente din stiinele exacte. Este o sintez a precedentelor scoli, fiind cea mai tnr. Se poate vorbi astfel de o teorie integratoare a managementului, bazat pe utilizarea modelelor, care permite orientarea strategic a organizaiilor economice prin planificare, organizare, coordonare, antrenare si control. Este reprezentat de reputai oameni de stiin, ntre care amintim : Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Robert Mathis si alii.

Trsturile eseniale ale scolii sistemice sunt: utilizeaz o gam larg de concepte si metode provenind din alte stiine ca; analiza economic, statistic, matematic, informatic, sociologie,psihologie, finane, drept, logic si multe altele; abordrile multidisciplinare de natur conceptual si metodologic sunt folosite pentru analize complexe si echilibrate ale relaiilor dintre cele cinci funcii ale managementului, respectiv previziunea, organizarea, conducerea, antrenarea si evaluarea; organizaia economic este tratat ca un sistem de interdependene efective si poteniale att n ceea ce priveste relaiile cu mediul exterior ct si ntre prile sale componente. n concepia scolii sistemice, managementul este funcia integratoare,coordonatoare si proiectiv a ntreprinderii. Aplicarea concepiei sistemice n management implic utilizarea a trei noiuni de baz si anume: conceptul de sistem; conceptul de flux; interdisciplinaritatea. Conceptul de sistem este atasat definiiei sistemului ca un ansamblu de elemente aflate n interaciune n vederea realizrii unui scop dinainte stabilit, tratnd funciile ntreprinderii ca un tot unitar.Conceptul de flux are n vedere mrimile de intrare n sistem, legile de transformare n sistem si iesirile din sistem, precum si principalele categorii de fluxuri specifice fiecrei organizaii economice si anume: fluxul informaiilor,fluxul banilor, fluxul materiilor prime si fluxul produselor finite. Conceptul de interdisciplinaritate consacr necesitatea colaborrii oamenilor de diferite profesiuni si pregtiri n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. CAPITOLUL 2 FUNCIILE MANAGEMENTULUI Exercitarea muncii de conducere are un caracter ciclic, implicnd stadia si etape ce se succed n mod necesar unul altuia. n raport cu operaiile specifice fiecrui stadiu, respectiv sferele de activitate, se contureaz si se identific

funciile managementului (conducerii). Funciilemanagementului pot fi acceptate deci, ca sfere de activitate care includ preocupri specifice, fiecare asigurnd rezolvarea anumitor sarcini. Identificate si analizate pentru prima oar de H. Fayol, funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, antrenarea(comanda), coordonarea si controlul. Ele definesc un ciclu logic si complet al activitii de management si, n general, al oricrei aciuni umane care implic diviziunea si cooperarea n munc. 2.1. Previziunea Previziunea, presupune exercitarea unor preocupri permanente pentru evidenierea tendinelor de dezvoltare a diferitelor fenomene, intuirea celor mai probabile evoluii, precum si a diferitelor strategii de aciune pentru minimizarea riscurilor si maximizarea siguranei n realizarea obiectivelor urmrite.Rezultatul previziunii se poate materializa n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere si obligativitate, n: prognoze, planuri, programe. Prognozele acoper un orizont de timp viitor, de minimum 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Ele se rezum la principalele aspect implicate, coninnd un set de date (indicatori) cu valoare indicativ. Planurile finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune si se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre cinci ani si o lun. Ele au un character imperativ, iar gradul de detaliere este invers proporional cu orizontul de timp. Programele se elaboreaz pe orizont de timp redus (planuri operative), cel mai adesea o lun, o decad, o sptmn, o zi. Elementele cuprinse n program sunt obligatorii, ele sunt foarte detaliate si prezint un grad ridicat de certitudine.Previziunea (planificarea) a devenit o caracteristic esenial n desfsurarea activitii ntreprinderii, o dimensiune hotrtoare a dezvoltrii economice.Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase n domeniul previziunii prin cresterea capacitii de culegere si prelucrare a informaiei, prin perfecionarea arsenalului metodologic folosit, unde pot fi amintite: analiza regresional, extrapolarea, scenariile, etc. 2.2. Organizarea Organizarea desemneaz ansamblul proceselor de conducere prin care se stabilesc si se delimiteaz procesele de

munc fizic si intelectual, componentele lor, precum si gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii profesionale,tehnice, economice si sociale. Aceast funcie constituie mijlocul de realizare, n condiii optime, a obiectivelor ntreprinderii, prin mbinarea armonioas a mijloacelor de munc, a obiectelor muncii si a forei de munc. Se apreciaz, pe drept cuvnt, c organizarea reprezint un instrument de seam n mna conductorului, care poate aduce nsemnate efecte tehnico-economice favorabile fr cheltuieli suplimentare. Funcia de organizare genereaz efecte benefice pentru c fixeaz responsabilitile. Ea rspunde la cele 7 ntrebri (cei 7 W) , care definesc starea de spirit a unui bun organizator: ce? cine? cnd? de ce? cum? unde? de unde? what? who? when? why? whereby? where? whence? Caracterizat de neastmprul care-l genereaz asemnea ntrebri, managerul contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin funcia de organizare se asigur stabilitatea structurii sistemului conductor, a sistemului condus, precum si a sistemului informaional. n exercitarea acestei funcii, activitile conducerii sunt ndreptate, de asemenea, spre organizarea stiinific a proceselor de producie. 2.3. Coordonarea Coordonarea are ca principal coninut armonizarea tuturor factorilor materiali si umani, direcionarea unitar a tuturor eforturilor, sincronizarea activitii cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, astfel nct obiectivele prevzute s fie realizate cu eficien maxim. Importana acestei funcii are valene cu totul deosebite n unitile agricole datorit diversitii activitilor ce se ntreprind precum si datorit oscilaiilor ce survin, n timp, cu privire la anumite resurse ca urmare a caracterului sezonier al produciei si al muncii. Reducerea entropiei si implicit meninerea echilibrului necesar n ansamblul de aciuni ce se ntreprind, reprezint o legitate a sistemelor dinamice complexe . Asadar, prin coordonare, conducerea ntreprinderii si manifest funcia antientropic prin aciuni constiente de reglare a ntregii activiti. Exercitarea funciei de coordonare se exercit, de regul, prin munca n grup, prin sedinele

operative de lucru inute cu colaboratorii direci si cu subordonaii, asigurndu-se unitatea de aciune a tuturor membrilor grupului. Din aceast cauz, pentru asigurarea unei coordonri eficiente este esenial promovarea unei comunicri adecvate la toate nivelurile de management. De fapt, a coordona nseamn a comunica, a transmite idei si a evalua starea de funcionare a proceselor, prin colectarea informaiei specifice. Coordonarea eficient a sistemului condus impune cunoasterea si aplicarea ctorva reguli eseniale de ctre orice manager, ntre care: s-i precizezi ie nsui, n primul rnd, ce vrei s spui; s practici un sistem de comunicare suplu, scurt, si s cuprind esenialul; s-i exprimi ideile ntr-o manier inteligibil s-i cunosti, pe ct posibil, pe interlocutori; s creezi si s ntreii o atmosfer propice comunicrii. O condiie esenial a activitii de coordonare o constituie capacitatea conductorului de a-i nelege pe subordonai si de a se face neles de acestia, astfel nct lucrtorii s fie constieni de conribuia lor la realizarea obiectivelor firmei. 2.4. Antrenarea Antrenarea (comanda), cuprinde totalitatea iniiativelor managerial prin care salariaii sunt atrasi si determinai s participe si s contribuie la realizarea obiectivelor planificate, prin utilizarea factorilor motivaionali. Ea se materializeaz prin activitile manageriale legate de transmiterea deciziilor si transformarea acestora n aciuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor,a termenelor si a modalitilor concrete de realizare a lor.Comanda constituie dreptul conductorului de a da dispoziii obligatorii subordonailor si, n virtutea autoritii cu care este investit. Dreptul de a comanda implic, ns, autoritatea real a managerului, autoritate care se formeaz pe suportul competenei, a experienei si a valorii sale morale. Eficiena activitii de antrenare (de comand) este determinat n mod fundamental de motivaie, de stimularea acelor resorturi care care-i fac pe lucrtori participani constieni la realizarea obiectivelor firmei. n concepia lui Maslow, orice aciune uman se desfsoar ca impuls a unei dorine sau a unei nevoi. Drept urmare, baza psiho-sociologic a antrenrii o reprezint motivarea ce rezult din corelarea intereselor personalului cu

realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. n raport cu natura condiionrilor impuse, motivarea poate s fie pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv are la baz amplificarea satisfaciilor personalului ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite. Motivarea negativ se bazeaz n principal pe constrngere si pedeaps.Pentru a realiza o antrenare eficient este necesar ca procesul motivriipersonalului s ntruneasc urmtoarele caracteristici: s fie complex, n sensul utilizrii combinate a stimulentelor materiale si morale; s fie difereniat, adic modul de folosire a motivaiilor trebuie s in seama de caracteristicile fiecrui membru al grupului de munc si al fiecrui grup de munc, pe baza principiului concordanei dintre realizri si stimulente. Caracterul difereniat este cerut de volumul limitat al resurselor utilizabile pentru motivare; s fie gradual, n sensul satisfacerii succesive, a diferitelor categorii de nevoi ale personalului, innd seama de interdependenele dintre diferitele categorii de nevoi si aspiraiile destinatarilor lor. n acest sens, antrenarea trebuie s se realizeze pe baza unei scri motivaionale. Dintre scrile motivaionale, consacrate n literatura de specialitate, se impune piramida lui Maslow, care cuprinde urmtoarele categorii de necesiti: - fiziologice (ap, aer, alimente, mbrcminte, reproucere); - securitate si siguran (loc de munc, locuin); - sociabilitate si afiliere la grup (apartenena la o comunitate); - rang social (nevoia de recunoastere a competenelor); - autorealizare (mplinirea n plan personal, statut social). 2.5. Evaluare - control Funciunea de evaluare - control reprezint o component inseparabil a actului managerial, realizndu-se prin compararea permanent a rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite. Ele circumscriu ansamblul iniiativelor de urmrire a modului n care se desfsoar diferite aciuni de realizare si de reglare a activitilor ntreprinderii. Concret, funcia de evaluare-control, comport urmtoarele etape: evaluarea rezultatelor; compararea rezultatelor cu standardele;

 identificarea cauzelor perturbaiilor; corectarea deviaiilor nregistrate. Exercitarea dreptului de control aparine organelor colective de conducere,fiecrui cadru de conducere, n virtutea prerogativelor manageriale cu care a fost investit. Pentru a putea fi eficiente, evaluarea si controlul trebuie s ndeplineasc urmtoarele exigene: s fie continue, efectundu-se de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor previzionate; s fie preventive, urmrindu-se prentmpinarea deficienelor si numai dac acestea s-au produs, s fie corectiv; s fie relevante, prin adoptarea la specificul locurilor de munc si a activitilor desfsurate de personalul controlat; s fie flexibile, n sensul de a putea fi adaptate la schimbrile ce apar de la o perioad la alta; s se concentreze pe aspectele de fond, critice, efectundu-se cu precdere n punctele cheie; s aib durata scurt de efectuare si implicit operativitate n adoptarea msurilor corective; s fie simple si clare pentru a putea reprezenta un instrument usor de neles si aplicat n diverse sectoare supuse controlului; s fie rentabile, adic efectele economice pozitive propagate s fie cel puin egale cu cheltuielile ocazionate de control. Sistemele de evaluare-control trebuie astfel concepute nct s fie aplicabile att la identificarea eventualelor deviaii ale evoluiei sistemului ct si pentru diagnosticarea evoluiilor posibile ale sistemului n perspectiv. Complexitatea proceselor de producie, pe de o parte, si a intelor urmrite n activitatea de control, pe de alt parte, fac necesar clasificarea acestuia spre o mai eficient utilizare a acestui important instrument managerial.n funcie de coninut si obiective, controlul poate fi tehnic, economic si financiar. Controlul tehnic, vizeaz urmrirea si verificarea utilizrii eficiente a resurselor, a tehnologiilor aplicate, a mijloacelor tehnice, a forei de munc si a calitii lucrrilor efectuate. Controlul economic, urmreste modul de folosire a capitalului fix si circulant n cadrul procesului de producie. intele principale ale acestui tip de control le reprezint compararea indicatorilor realizai cu cei stabilii prin strategiile de dezvoltare, pe diferite genuri de activiti. Controlul financiar, se exercit n strns legtur cu controlul economic si vizeaz gospodrirea eficient a fondurilor materiale si bnesti,

respectarea disciplinei financiare, aprarea integritii patrimoniului firmei si folosirea eficient a creditelor.Exercitarea controlului financiar este reglementat prin dispoziii legale, n virtute crora conducerea firmei este responsabil cu organizarea si exercitarea controlului n interiorul organizaiei economice. Dup momentul efecturii sale, controlul poate fi preventiv, curentoperativ si postoperativ. Controlul preventiv, este un control de avertizare, cu scopul preveniri unor abateri n derularea activitilor. El vizeaz prevenirea consecinelor negative posibile ale unei decizii, evitarea nclcrii dispoziiilor legale. Controlul curent-operativ, are loc concomitent cu desfsurarea activitilor,fiind efectuat de ctre toi conductorii n sfera compartimentelor de care rspund. n cadrul compartimentelor pe care le conduc, managerii trebuie s exercite un control direct asupra derulrii activitilor, dar si un control inopinat asupra modului de gestionare a valorilor materiale si bnesti. Controlul postoperativ, este un control asupra faptelor deja petrecute, asigurndu-se informaii utile pentru desfsurarea unor activiti similare n perspectiv, fiind ns imposibil o intervenie corectiv direct. Modalitile de realizare a controlului pot mbrca forme variate, utilizarea lor combinat sau singular vizeaz o informare ct mai complet a managerului si surprinderea realitilor n forma lor autentic. Se poate practica, din aceast perspectiv, mai multe forme de control; Controlul direct, se exercit la locul de desfsurare a aciunii. El are un caracter inopinat (surpriz), este deosebit de eficient, dar nu trebuie s inhibe iniiativa personal a subalternilor executani; ntrevedera managerului cu unul sau mai muli subordonai, manier care poate asigura schimbul deschis de opinii si permite transmiterea operativ a deciziior de corecie; Rapoartele de control, prin care se asigur informaii despre activitile realizate sau despre cele n curs de desfsurare, se anlizeaz situaia real n raport cu nivelurile prestabilite. Rapoartele ntocmite reprezint o surs de informare operativ a conductorilor pentru adoptarea unor corective la activitile n curs de desfsurare si pentru fundamentarea anticipativ a activitilor viitoare.

2.6. Leadership-ul Coninutul principal al leadership-lui este dat de funciunea de comunicare si de antrenare. n acest sens, leadership-ul reprezint arta de a conduce grupurile prin mijloace informale. Adic, este un proces de mobilizare, antrenare si orientare a oamenilor si a ideilor lor ntr-o anumit direcie fr mijloace coercitive. Subiectul principal al leadership-ului este liderul. Contribuia liderului la procesul de leadership este dat de personalitatea lui. Lideranii aduc, la rndul lor, n procesul de leadership, aportul motivaiilor, competenelor si asteptrilor lor.Un lider este, prin definiie, un inovator. El face lucruri pe care ali oameni nu le-au fcut sau nu le fac. El face lucrurile naintea altora. El face lucruri noi. El face noi, lucrurile vechi. Avnd nvtura trecutului, el trieste n prezent, cu privirea spre viitor. Liderii sunt persoane care se cunosc pe ei nsisi si lumea nconjurtoare, prin nvare.Ei stiu: cine sunt; ce caliti si slbiciuni au; cum s-si utilizeze calitile si cum s-si compenseze slbiciunile; ce si de ce doresc ceea ce doresc; cum s comunice altora ceea ce doresc; cum s obin cooperarea si sprijinul altora n realizarea scopurilor lor. Prin calitatea leadership-ului promovat, liderii se mpart n lideri buni si lideri mari. Liderul bun reuseste s-i determine pe liderani s aib ncredere n el. Un lider mare este acela care reuseste s-i determine pe liderani s aib ncredere n el, dar si n ei nsisi. Pentru a reusi asemenea performane, liderii trebuie s dein o serie de caracteristici nnscute si dobndite cum ar fi: inteligen; temperament; carism; educaie; experien; abiliti si calificri; reputaie; capital de relaii.

ntruct liderii petrec cea mai mare parte a timpului lor n procesul comunicrii orale, ei trebuie s aib abilitatea de a transmite mesajul ntr-o form foarte organizat si convingtoare. n acest sens se impun, cel puin, urmtoarele caliti: ncredere n sine; cunoastere; articulare; voce plcut; sinceritate;simpatie; onestitate; prezen plcut; respect pentru asculttori;umor; caracter; tact; prietenie; receptivitate pentru mediul exterior. 3.2. ntreprinztorul n universul resursei umane Noiunea de intreprinztor este indisolubil legat de libertatea de opiune si reprezint factorul dinamic hotrator in dezvoltarea economic.Personaj central al economiei de pia, ntreprinztorul este o persoan sau un grup de persoane care creeaz o nou ntreprindere, iniiaz o activitate sau o afacere cu caracter economic n regim privat.Intreprinztorul este inzestrat cu abilitatea de a sesiza perspectivele economice si sociale noi, ceea ce ii permite s devin un realizator de lucruri noi sau s efectueze activiti anterioare intr-un mod diferit. Economistul I. A.Schumpeter subliniaz c o persoan devine intreprinztor numai cand reuseste s efectueze o nou combinaie economic. Pentru a deveni intreprinztor, o persoan trebuie s posede o psihologie care s-i permit asumarea riscurilor, deoarece - nu de puine ori intreprinztorul isi risc banii si implicit situaia social dobandit pan la un moment dat. Referindu-se la aceast latur a iniiativei personale, cunoscutul om de stiin Max Weber aprecia c inainte de orice intreprinztorul este un aventurier. Trebuie subliniat, ins, c intreprinztorul isi asum riscuri calculate, avand la baz evaluri economice care duc la concluzia c sansele reusitei sunt apreciabile. Intreprinztorii sunt persoane cu reacii rapide, ei anticipeaz posibilitatea realizrii de noi activiti economice. Pentru aceasta ei au disponibilitatea psihic de a infrunta opoziia factorilor concureniali sau conservatorismul mediului economico-social. Motivarea pentru aciune a intreprinztorului rezid in dorina de autorealizare material, social, etc. Pentru a putea fi incununat de succes, iniiativa intreprinztorului trebuie s fie dublat de avizare si instruire. In acest sens, in literatura de specialitate din rile occidentale, exist o literatur vast consacrat analizei spiritului intreprinztor (entreprenership).Profesorul Albert Shapero arat c procesul de transformare a unei personae intr-un intreprinztor este influenat de patru variabile: -variabila de situaie; - variabila psihologic; - variabila sociologic;

-variabila economic. Variabila de situaie se explic prin ruptura ce poate interveni in forele dinamice (interne sau externe) care menin o persoan pe loc si care asigur un echilibru acceptabil sau chiar confortabil. O ruptur in acest echilibru poate interveni datorit, in special, factorilor negativi (transferul in alt loc de munc, alt oras, concediere etc.) dar si a unor factori pozitivi (incurajarea din partea clienilor, a prietenilor, etc.). Aceast ruptur a echilibrului, prin modificarea forelor dinamice, impune realizarea unui nou echilibru si favorizeaz un individ s devin intreprinztor. Variabila psihologic semnific predispoziia la aciune a intreprinztorului,determinat de trsturile personalitii, care fac nevoia de independen si de autorealizare, lucrurile cele mai importante pentru anumite persoane.Variabila sociologic defineste mentalitatea global, starea de spirit la nivelul unei societi. Ea poate avea efect inhibator sau stimulativ in funcie de optica societii asupra iniiativei particulare. Variabila economic se concretizeaz in disponibilitatea resurselor (construcii, teren, utilaje, materii prime, bani, man de lucru etc.) si este esenial pentru existena efectiv a intreprinztorului.Lipsa de capital si riscul caracteristic oricrei afaceri pot s inhibe spiritul intreprinztor. Din aceast cauz este necesar stimularea iniiativei in activitile economice printr-o politic global (guvernamental) favorabil exteriorizrii variabilelor de care depinde transformarea unor persoane in intreprinztori. 3.2.1. Planul de afaceri Pentru a intreprinde o afacere este necesar ca persoana s aib o idee,un minimum de cunostine despre un proces care ar putea face obiectul activitii viitoarei intreprinderi. Din nefericire nu exist o metodologie care s permit gsirea unor astfel de idei, dar se poate porni de la observarea produselor, a nevoilor de produse, a defectelor produselor existente, de la observarea tehnologiilor utilizate, a rezultatelor cercetrii stiinifice etc. In etapa de pregtire a afacerii, intreprinztorul trebuie s elaboreze studii referitoare la produs, pia, obiective comerciale, mijloace necesare,implicaii de ordin juridic, legislativ, situaia financiar etc .Esecurile unor afaceri, oriunde in lume, se datoreaz in mare msur greselilor unor intreprinztori care nu planific si nu aleg corect obiectivele.

Planul de afaceri este prezentarea scris a tot ce doreste intreprinztorul s realizeze prin afacerea sa, precum si modul in care intenioneaz s-si foloseasca resursele pentru a-si atinge scopurile. Planul de afaceri este o schem de aciune elaborat in mod logic si realist. Necesitatea elaborrii unui plan de afaceri poate fi argumentat prin urmtoarele: a) Efortul de gandire necesar pentru elaborarea planului, asigur dobandirea unei imagini de ansamblu asupra intregii afaceri si evidenierea factorilor critici care nu trebuie pierdui din vedere, b) Planul de afaceri poate ajuta intreprinztorul s evalueze o nou idee de afaceri sau sansele de succes ale afacerii in curs; c) Planul de afaceri este o oglind si un instrument care ajut intreprinztorul s-si conduc mai bine afacerea; d) Planul de afaceri permite comunicarea ideilor de afaceri si interfertilizarea pe aceast baz cu persoane din mediul exterior. Asa, de exemplu, dac intreprinztorul doreste s obin finanare, planul va trebui s rspund intrebrilor puse de bancherii, investitorii si partenerii poteniali, care vor dori s stie: de ci bani are nevoie pentru demararea afacerii ?; cnd va avea nevoie de acesti bani ?; pentru ce i va folosi ?; dac va fi capabil s-i dea napoi si cnd? e) Afacerile conduse pe baza unui plan si nu pe baza reaciei spontane la evenimente, au sanse mai mari de succes. Dac este bine intocmit, el poate fi utilizat ca studiu de fezabilitate. 3.2.2. Etapele elaborrii unui plan de afaceri In intocmirea unui plan de afaceri exist dou etape distincte si anume: culegerea, verificarea si organizarea informaiilor; prelucrarea informaiilor si redactarea materialului. Culegerea, verificarea si organizarea informaiilor este obligatory pentru a putea cunoaste condiiile in care se va desfsura activitatea. In acest sens, se impune verificarea numeric a informaiilor despre particularitile economice si tehnologice ale afacerii, a celor despre pia, posibiliti de valorificare,despre clieni, despre concureni, precum si a celor despre mijloacele de finanare si efecte economice.

Prelucrarea si redactarea poate condiiona in mod substanial sansele de demarare a unei afaceri. Adesea este foarte important modul de prezentare a informaiei, potenialilor parteneri pentru a-i convinge. In acest sens, organizarea informaiei inseamn concentrarea ateniei asupra celor mai importante obiective de afaceri, motiv pentru care redactarea materialului se face in trei forme distincte: scrierea planului de afaceri in forma general, insoit de anexele corespunztoare; scrierea unui sumar executiv de 3-5 pagini, cuprinzand elementele cheie,esena planului, exprimarea concentrat a esenei afacerii sub forma obiectivului principal; adic una sau dou fraze care s exprime motivul major pentru care exist afacerea respectiv. Pentru a deveni un document de lucru util in derularea unei afaceri, planul trebuie transpus in fapt. El trebuie actualizat in permanen, trebuie s se fac analiza comparativ a realizrilor in raport cu ceea ce s-a prevzut prin plan, dezvluind cauzele care au generat eventualele abateri. 3.2.3. Coninutul planului de afaceri Planul de afaceri poart personalitatea autorului su, dar indiferent de aceasta, coninutul su trebuie s reflecte limpede: natura afacerii, piaa, conducerea si profitabilitatea. Natura afacerii, prezentarea strategiei generale a afacerii are o importan deosebit pentru contactarea partenerilor din afara firmei precum: bancheri,investitori, clieni, care trebuie s fie convinsi asupra viabilitii afacerii. In legtur cu intreprinderea este important prezentarea modului si a datei cand a fost infiinat, a activitii desfsurate si a produselor oferite, precum si perspectivele de dezvoltare cu argumente care s demonstreze sansele de succes. Cunoasterea pieei este hotratoare deoarece fr clieni nu exist o afacere. In legtur cu clienii poteniali intereseaz: statutul acestora (stare material, vrst etc.), ce pre sunt dispusi s plteasc, ct de des cumpr.Cunoasterea caracteristicilor segmentului de pia permite aprecierea tendinei de dezvoltare a ritmurilor de crestere. In acest context sunt deosebit de utile informaiile despre avantajele sau dezavantajele pe care le au concurenii in ceea ce priveste fondurile, managerii, cercetarea etc. Toate aceste elemente

permit identificarea pieei int pentru intreprinztor, adic a grupului de consumatori asupra crora se concentreaz atenia. Conducerea ntreprinderii prezint importan atat pentru obiectivele firmei cat si pentru partenerii externi. De obicei, partenerul extern examineaz calitile si experiena celor care conduc afacerea deoarece o afacere mai puin promitoare condus de o echip foarte bun este preferat unei afaceri de anvergur condus de o echip de manageri de mana a doua.De calitatea managerilor si a intregului personal angajat depind in mare msur rezultatele activitii. Din aceast cauz, in acest domeniu, trebuie precizat necesarul de angajai, calificarea acestora, modul in care vor fi instruii si pltii si dac sunt necesari consultani externi. Evaluarea profitabilitii si a viabilitii unei afaceri trebuie s rspund urmtoarelor intrebri: ct va costa afacerea iniiat si ce resurse de fonduri se prevd? care vor fi necesitile financiare totale? care este profitul prevzut pentru urmtorii 3 ani? cum va arta situaia fluxului de numerar (cash flow) n primul an? ce active, pasive si capital propriu se prevd? care va fi pragul de rentabilitate? O atenie deosebit trebuie acordat fluxului de numerar, deoarece cine nu este foarte atent cu debitorii si, poate s constate c are profit pe hartie, dar nici un ban lichid pentru a asigura derularea afacerii. Analiza pragului de rentabilitate se impune pentru c el arat volumul minim al vanzrilor care asigur recuperarea cheltuielilor efectuate din venituri proprii. 3.5. Tipuri de manageri dup tipologia uman Diferenierea rezultatelor obinute in intreprinderi cu condiii similare,demonstreaz dependena efectelor economico-sociale de modul in care gandeste,se manifest si acioneaz conductorul.Cercetrile psiho-sociologice au evideniat existena unor tipuri de manageri si a unor stiluri de conducere. Punctul de plecare in abordarea tipului de manager il constituie tipologia general uman (tipul uman).Tipul de manager este definit de exteriorizarea particular a unui ansamblu

de caracteristici principale ale persoanelor investite cu prerogative conducerii, n exercitarea competenelor pe care i le confer autoritatea formal(ierarhic). Tipul de manager (conductor) se manifest si se concretizeaz prin stilul de conducere (management), fiind o variabil determinat de suma calitilor nnscute (native) si dobndite ale managerilor.Managerul ideal trebuie s fie un model de imbinare fericit a unor disponibiliti native cu trsturile performante, dobandite prin instruire profesional si experien. Fondul nativ este definit, in principal, de temperament, inteligensi sntate. a) Temperamentul are un rol deosebit in asigurarea unui climat psihosocial favorabil. Asa cum este stiut, omul reprezint un sistem dinamic innscut,care - in relaiile sale cu ambiana uzeaz de o anumit energie intern.De aici, rezistena si reacia diferite a oamenilor la solicitri. Activitatea nervoas se exteriorizeaz prin cele dou procese psihice fundamentale: excitaia(proces declansator) si inhibiia (de reinere). In funcie de raportul dintre cele dou procese se disting patru tipuri temperamentale, descrise inc din antichitate de Hippokrates: coleric, sangvinic, flegmatic, melancolic. Se apreciaz c principalele caliti si neajunsuri ale tipurilor temperamentale, raportate la munca de conducere sunt: Colericul. La acest tip temperamental, excitaia este mai puternic dect inhibiia, motiv pentru care se exteriorizeaz ca un temperament puternic, neechilibrat, excitabil. Principalele caliti: Dispune de o for de aciune neobisnuit. Colericii sunt oamenii marilor iniiative. Principalele neajunsuri: Inainte de toate, colericul este caracterizat de inegalitate in aciunile sale, fiind adesea un factor perturbator prin explozii afective. Fiind mereu nelinistit, agitat, conduita lui nu se poate prevedea. Are tendina de a adopta atitudini extreme si nejustificate. Sangvinicul este definit de echilibrul dintre inhibiie si excitaie. El se exteriorizeaz, din aceast cauz, ca un temperament puternic, echilibrat, mobil. Principalele caliti: Este rapid si armonios in aciuni, miscri si vorbire. Nu se avant in mod riscant, dar nici n-ajunge la dezndejde, iar cand este solicitat se angajeaz cu toat energia. Asteapt fr incordare deosebit si la nevoie - stie s renune, dar nu este pasiv sau indiferent.Principalele neajunsuri: Nu este suficient de ambiios.Flegmaticul este tipul temperamental ce se exteriorizeaz pe fondul natural al echilibrului dintre

excitaie si inhibiie, dar la cote foarte joase. De aceea, se apreciaz c este un temperament slab, echilibrat si inert.Principalele caliti: Este neobisnuit de calm si cand acioneaz este deosebit de meticulos. De obicei, sunt oameni cumptai, realisti, practici. Principalele neajunsuri: Se adapteaz foarte greu la situaii noi. Este lent si lipsit de operativitate in realizarea diferitelor misiuni. Melancolicul este tipul temperamental la care inhibiia este mai puternic dect excitaia, definindu-se astfel ca un temperament slab, neechilibrat si inhibat.Principalele caliti: Trsturile pozitive ale melancolicului sunt rbdarea si simul analitic. Principalele neajunsuri: Se integreaz greu in contextul social. Are o mare sensibilitate. Puin rezistent din punct de vedere nervos, starea melancolic se accentueaz in situaii conflictuale majore. De obicei este fricos, incapabil s infrunte primejdiile. Tipul temperamental se manifest in conduit, in activitatea psihic, in atenie, vorbire etc., conturand personalitatea conductorului. b) Inteligena inseamn realizarea superioar a inelegerii cu privirela situaiile complexe, o. Inteligena utilizeaz diferite funcii psihice cum ar fi: memoria, atenia, imaginaia, gndirea, etc., dar nu se confund cu ele. Inteligena nu trebuie s se confunde nici cu cantitatea de cunostine. Volumul de cunostine implic inteligena, dar nu o poate inlocui. Inteligena este pus adesea in legtur cu vioiciunea, cu lejeritatea individului de a se descurca in situaii complicate, ceea ce nu reprezint decat o anume dimensiune a inteligenei.Mai mult, se apreciaz c inhibiia este foarte necesar pentru pastrarea energiei si dirijarea ei spre un anumit scop. Prin aceast prism, literature de specialitate subliniaz c inhibiia este o trstur esenial a geniului. Prin prisma activitii de management, inteligena trebuie ineleas ca un gradient al gandirii umane, capacitatea individului de a se adapta in mod constient si eficient la cerine noi. Ea este o component innscut, dar se dezvolt si se exteriorizeaz numai in procesul de comunicare a individului cu societatea. Inteligena este capacitatea de adaptare la mediul exterior, este capacitatea de a gestiona adaptarea. A fi inteligent inseamn a fi adecvat. Inteligena

este, deci, plurivoc. Exercitarea in termeni optimi a funciei de conducere presupune, printer altele, o detasare a gradului de inteligen fa de medie. De altfel, este recunoscut faptul c viaa opereaz, in acest sens, o selecie, cei mai puin inzestrai nu reusesc s se menin si s onoreze, la parametrii optimi, prerogativele conducerii. Este semnalat, pe aceast tem, pericolul ce-l poategenera practica promovrii indivizilor pan la nivelul incompetenei lor. Acest neajuns este cunoscut in literatur ca paradoxul lui Peter T. Laurence, avand ca effect blocarea sistemului. c) Sntatea este insusirea esenial in activitatea de management, izvor al disponibilitilor pentru aciune, perfecionare, precum si pentru armonia necesar in relaiile inter-umane. Se stie, in acest sens, c boala poate fi cotat ca o infirmitate, infirmitate ce creeaz complexe specific generatoare de tensiune. Sntatea defineste fondul nativ ca predispoziie, cptand ulterior trsturi dobandite in funcie de regimul de via.Trsturile dobndite pot fi sintetizate pe scurt prin experien;vrst; instruire - educaie - avizare. a) Experiena. Munca de conducere presupune flexibilitate in gandire, calitate ce se dobandeste si se asociaz numai cu o bogat experien. Ea nu se poate dobandi decat in exerciiu. Trebuie subliniat ins c funcia indelungat poate genera convingeri mesianice, evoluii duntoare ctre tipul de conductor autocrat. Antrenarea in munca de conducere este si o modalitate de verificare a caracterului. Un proverb indian spune, in acest sens: Vrei s-l cunosti pe om, d-i putere. b) Vrsta. Problema particularitilor de varst are un caracter relativ.Varstele mai tinere se caracterizeaz prin putere de munc, curajul de a risca,entuziasm, receptivitate fa de nou. In schimb, varstnicii se caracterizeaz prin pruden si chibzuin. Din practica muncii de conducere rezult c este o categorie de varst ce oscileaz in limitele 3555 ani, la care se realizeaz un echilibru intre entuziasm si pruden, intre vioiciune si rutin, spunandu-se, pe drept cuvant, c un conductor tanr este lipsit de experien in timp ce unul prea varstnic este impovrat de ea. c) Gradul de instruire-educaie-avizare asupra unor subtiliti ale relaiilor inter-umane (care reprezint tot componente ale experienei), au un rol esenial in exercitarea activitii de management. In acest sens, pe lang cunostinele

strict profesionale, literatura de specialitate avizeaz asupra importanei cultivrii unor relaii armonioase in cadrul grupurilor de munc. Managerul poate beneficia, in aceast direcie, de experiena concentrat in numeroase reguli de comportament citate in literatura de specialitate: ntreab cu nelepciune, ascult cu rbdare, rspunde linistit; determinai subalternii s-si remarce greselile si defectele printr-o manier indirect; nainte de a critica, avei grij de propriile d-voastr greseli; epatai amorul propriu al subalternilor; fii just cu eforturile subalternilor, ludai-le cele mai lejere progrese; ncurajai-i astfel nct s fie fericii c fac ceea ce dorii dvoastr; combatei zvonurile prin informare operativ, real si sincer; ncurajai creativitatea salariailor; ludai public, criticai n particular; aplicai disciplina prin respectarea cu strictee a echilibrului permanent ntre aportul individual si rsplat. Pentru cultivarea armoniei in relaiile de grup, pentru dimensionarea corect a atitudinii fiecrui membru al grupului, trebuie cultivate cel puin urmtoarele reguli de comportament: cele mai importante sase cuvinte: trebuie s admit c am gresit relevnd capacitatea individului de a-si recunoaste propriile defecte; cele mai importante cinci cuvinte: ai fcut o treab bun ilustreaz capacitatea persoanelor de a admite calitile semenilor; cele mai importante patru cuvinte: ce prere ai tu? reflectnd disponibilitatea la dialog, informare si preuirea interlocutorilor, precum si calea de stimulare a inteligenei colective. cele mai importante trei cuvinte: vrei, te rog concentreaz respectful pentru interlocutori si stimularea relaiilor armonioase; cele mai importante dou cuvinte: i mulumesc arat inuta politicoas si respectul fa de interlocutori; cel mai important cuvnt: NOI degaj idea c performanele se obin n cadrul echipelor sudate n mod armonios;

 ultimul cuvnt cu adevrat cel mai important : EU adic o colectivitate nu are valoare dect n msura n care indivizii sunt personalizai si de valoare. 3.6. Stiluri de conducere Expresia ganditorului francez Buffon Georges Luice Leclerc (1707-1788): le style cest lhomme evideniaz faptul c stilul nu poate fi definit decat ca o cunoastere profund a omului concret.S-ar putea spune, deci, c stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metod sau o manier de lucru, un mod de a fi, de a aciona, de a se comporta. Stilul, n esen, este expresia atitudinii conductorului fa de subordonaii si si a modului de angajare personal n realizarea diferitelor obiective.Studiul modului de exteriorizare a diferitelor trsturi in munca deconducere vizeaz, in ultim instan, asigurarea calitii deciziilor ce se iau.Este stiut, in raport cu aceast prerogativ a conducerii, c luarea deciziei poate fi incrcat de elemente subiective precum: obisnuine, prejudeci, interese personale etc. Inlturarea unor posibile influene negative de acest gen se poate realiza prin stimularea gandirii si iniiativei colaboratorilor, prin cultivarea personalitii acestora. Valorificarea potenelor umane ale grupului depinde, ins, de stilul de conducere, de tipul conductorului. Studiile de specialitate(Kurt Lewin) evideniaz, in acest sens, trei stiluri de conducere: a) Stilul autoritar. Conductorul isi impune, in acest caz, ideile prin constrangere, in baza autoritii formale cu care este investit. Nu suport observaii si isi subapreciaz subalternii, critic, dar nu suport s fie criticat.Pretinde ca informaiile s fie centralizate, fcand din ele obiect de monopol.Genereaz relaii incordate intre conductor si subalterni. Este distant, emite ordine si cere supunere oarb. Nu-i informeaz pe subalterni despre inteniile viitoare, nu ine seama de climatul emoional. Pe cat de despotic cu supusii, pe atat de servil cu superiorii (sabie in jos si vat in sus). Un asemenea stil de conducere are ca substrat preceptele Teoriei X. Teoria X profeseaz ideea c fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare in munc, pe care ar evita-o dac ar putea. Din cauza acestei tendine, cea mai mare parte a oamenilor trebuie controlat, indrumat si ameninat cu pedepse pentru a o determina s depun efort corespunztor

indeplinirii obiectivelor. In cazul unui asemenea conductor, grupul se transform intr-un mecanism automat de aprobare, producandu-se pgubitorul fenomen de splare a creierelor. b) Stilul democrat (participativ). Acest stil are la baz Teoria Y, care relev printre altele c subalternii pot fi mobilizai prin motivaie, situaii in care omul nu numai c accept rspunderea, dar o si caut. Intr-un asemenea stil de conducere, managerul se sprijin in luarea deciziilor pe prerile subordonailor. El dezvolt iniiativa personal si activitatea creatoare. Realizeaz unitatea grupului prin autoritatea real de care se bucur. Recompenseaz si sancioneaz cu spirit de dreptate, iar conducerea este eficient. Teoria Y susine c efectuarea eforturilor fizice si intelectuale prin munc este o cerin tot atat de necesar, de natural cat si sportul, foamea sau odihna. Controlul din afar sau ameninarea cu pedepse nu sunt mijloacele cele mai potrivite pentru a antrena eforturile oamenilor in scopul realizrii obiectivelor. Recompensele sunt asociate cu gradul de indeplinire a sarcinilor. Omul mediu inva in condiii normale nu numai s accepte rspunderi dar s le si asume din proprie iniiativ. c) Stilul permisiv. Exist numeroase preri care apreciaz c stilul permisiv nu este un stil de conducere. Caracteristicile eseniale ale acestui stil sunt ngduina, tolerana si neintervenia, lsand totul in voia sorii dup principiul bine cunoscut laissez faire Substratul unor asemenea atitudini il reprezint lipsa de competen. Conducerea, intr-un asemenea stil, nu este propriu-zis conducere. Din motivele menionate, stilul mai poart denumirea de anarhic si dup scoala Kurt Lewin, el este un stil pasiv, de importan minim, deoarece principiul laissez faire contravine inssi esenei conducerii.Intr-adevr, acest stil nu indeplineste cerinele minime ale stiinei manageriale,nefiind nici modalitate de aciune si nici metod de intervenie in conducerea grupurilor.Trebuie admis ins c stilul de conducere autoritar si cel democrat suntextreme si se afl in antitez, iar intre ele pot fi intalnite variante intermediare.Adoptarea unui stil de conducere eficient inseamn, in esen, adoptarea unor maniere care sunt de acord cu natura uman, insumand atat trsturi pozitive cat si defecte. In acest sens, trebuie stiut si admis c omul are anumite necesiti pe care vrea s le

satisfac. Odat satisfcute se nasc altele, necesitile fiind elemente de justificare a comportrii. Dac omului i se stimuleaz interesul pentru nevoile sale, el isi armonizeaz interesele cu cele ale grupului, iar rolul indrumrii si a controlului scade. In mod concret, motivele care-l fac pe om s acioneze sunt: banii, bunstarea,confortul, sigurana, simpatia, afeciunea, amorul propriu, orgoliul, constiina. In tot acest pienjenis de motivaii si interese, conductorul nu trebuie s stirbeasc demnitatea oamenilor, sentimentul lor de afirmare, de a se considera importani. CAPITOLUL 4 4.1. Conceptul de decizie si de sistem decizional, tipologia deciziilor Sistemul decizional este constituit din ansamblul deciziilor de conducere,elaborate, adoptate si aplicate n cadrul ntreprinderii. Prin intermediul sistemului decizional are loc exercitarea tuturor funciilor procesului managerial,el fiind elementul component cel mai activ al activitii de management.Decizia reprezint punctul central al activitii de management, intrucat activitatea managerilor este o inlnuire de decizii interdependente prin care se realizeaz integrarea intreprinderii in mediul economic.Funcionarea economiei intreprinderii se afl in strans dependen de calitatea procesului decizional. Prin intermediul deciziei se determin locul fiecrei verigi organizaionale a intreprinderii, al fiecrei subuniti si al fiecrui salariat in soluionarea sarcinilor preconizate si tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz in timp si spaiu resursele.Indiferent de domeniul si complexitatea activitii intreprinderii, in mecanismul decizional apar urmtoarele elemente componente: - obiectivele; - decidentul; - mulimea variantelor decizionale; - mulimea criteriilor de decizie; - mulimea consecinelor. Decidentul este persoana sau mulimea persoanelor care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mulimea celor posibile.Pentru a putea elabora decizii de calitate, este necesar ca decidentul s dispun de autoritate real in domeniul in care ia decizii si s practice un stil de conducere democrat. Contextul complex in care trebuie s opereze

decidentul, dezvluie coninutul complex al actului decizional. In asemenea imprejurri, decizia poate fi definit ca un proces deliberat de alegere a unei ci de aciune dintrun ansamblu de posibiliti cu scopul de a atinge un anumit obiectiv. Definiia, relev urmtoarele particulariti ale actului decizional: alegerea unei posibiliti de aciune din mai multe posibiliti; alegerea s fie rezultatul unui act deliberat; s se urmreasc un anumit scop; alegerea se rsfrnge asupra aciunii. Pentru ca o decizie s fie eficient, ea trebuie s indeplineasc urmtoarele cerine: s fie fundamentat stiinific; s fie mputernicit, adic s fie luat de cel ndrituit; s nu fie contradictorie ci precis si corelat cu deciziile luate anterior; s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare si implementare; s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte si implementrii; s fie simpl si clar. Diversitatea deciziilor pune in eviden necesitatea cunoasterii tipologiei acestor decizii in vederea culegerii complete si corecte a informaiei, in vederea alegerii celor mai adecvate metode de prelucrare a informaiei. Dup orizontul de timp pentru care se adopt, sfera de cuprindere a problemelor si implicaiile aplicrii lor, se pot deosebi: decizii strategice; decizii tactice; decizii curente. Deciziile strategice se iau, de regul, la nivelul conducerii superioare,vizeaz orizonturi decizionale mai mari de un an, se refer la probleme noi,majore, ale activitii intreprinderii si care implic, cel puin in parte, soluii originale. Deciziile tactice se adopt la nivelul conducerii superioare si medii pentru rezolvarea problemelor ce privesc obiectivele derivate din cele strategice, pe un orizont de timp care variaz intre un an si o lun. Ele se refer la problem importante, dar afecteaz numai o anumit parte a intreprinderii.

Deciziile curente se iau la toate nivelurile ierarhice, pe un interval de timp redus, se adopt cu o frecven mare si aplicarea lor afecteaz un sector restrans al activitii. Dup gardul de cunoastere a probabilitii de realizare a consecinelor,dup gradul de cunoastere a mediului ambiant, deciziile pot fi: n condiii de certitudine; n condiii de risc; n condiii de incertitudine. Deciziile elaborate in condiii de certitudine se caracterizeaz prin aceea c manifest o singur stare a condiiilor obiective cu o probabilitate de realizare egal cu 1, iar evoluia variabilelor poate fi controlat cu precizie. Deciziile elaborate in condiii de risc au drept particularitate faptul c realizarea unei anumite consecine se asociaz cu un anumit risc, risc ce se poate evalua probabilistic. Implicit, se deduce c realizarea unui anumit obiectiv este asigurat cu o anumit probabilitate de garantare subunitar. Deciziile elaborate in condiii de incertitudine se caracterizeaz prin lipsa informaiilor privind probabilitile de realizare a strilor naturii. Se opereaz cu variabile necontrolabile a cror evoluie nu poate fi prognosticat si deci gradul de certitudine, privind obinerea rezultatelor poteniale, este practice nul.n funcie de numrul de persoane care fundamenteaz decizia, sepot deosebi: decizii individuale; decizii de grup. Dup numrul criteriilor supuse analizei, deciziile se pot grupa in dou grupe: decizii unicriteriale; decizii multicriteriale. Asa cum s-a subliniat, importana practic a clasificrii deciziilor rezid in faptul c in procesul de fundamentare a deciziilor se folosesc metode, tehnici si instrumente specifice fiecrei categorii de decizii. 4.2. Etapele procesului decizional Elaborarea si fundamentarea deciziilor, reprezint un proces care presupune parcurgerea mai multor etape ce grupeaz activiti specifice si care trebuie s se deruleze intr-o ordine determinant: - identificarea si definirea problemei;

- stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale; - culegerea informaiilor; - construirea variantelor decizionale; - alegerea variantei optime; - comunicarea si aplicarea deciziei; - controlul aplicrii deciziei si evaluarea rezultatelor. Identificarea si definirea problemei. La nivelul conducerii unei intreprinderi apare necesitatea unei decizii atunci cand in sistemul condus se identific o problem care asteapt o soluie. Decidentul trebuie s identifice caracteristicile eseniale ale problemei si s o defineasc in mod riguros. Definirea corect a problemei decizionale permite stabilirea corect a persoanelor care vor elabora decizia. Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale . Asa cum sa definit,criteriile de decizie sunt puncte de vedere stabilite de decident cu ajutorul crora izoleaz aspectele eseniale ale activitii investigate. Dup natura lor, criteriile pot fi tehnice, economice, sociale.Obiectivul sau scopul unui proces decizional se analizeaz in raport cu criteriul ales. Spre exemplu, dac criteriul de decizie este profitul, atunci obiectivul poate fi maximizarea profitului. Culegerea informaiilor. Orice decizie, indiferent de domeniul la care se refer, trebuie s se bazeze pe o informaie complet si riguroas. Informaiile trebuie s permit aprecierea situaiei reale a fenomenelor pentru a putea lua decizii corespunztoare. In acest sens, informaiile trebuie s indeplineasc mai multe condiii: - s fie exacte; - s fie operative (la timp); - s aib o form de prezentare ordonat si sintetic. Dintre informaiile necesare lurii deciziilor fac parte - pe lang cele care privesc activitatea intreprinderii - si materialele cu caracter normativ, date pe care le ofer stiina contemporan, legislaia n vigoare referitoare la problema n cauz. In aceast etap, paralel cu folosirea informaiilor, se poate apela si la propunerile, soluiile, unor consultani in domeniu. Construirea variantelor decizionale inseamn inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor, respectiv a mijloacelor de realizare a aciunii. Alegerea variantei optime inseamn analiza si compararea variantelor decizionale in scopul alegerii celei optime. Succesul acestei etape este hotrator determinat de calitatea infptuirii etapelor anterioare. In alegerea variantei optime de aciune, o

importan deosebit o are folosirea metodelor cercetrii operaionale si a tehnicii electronice de calcul.Evalurile numerice vor fi, ins, in mod obligatoriu, precedate de o analiz calitativ temeinic a fenomenelor investigate. Inventarul variantelor posibile de aciune si analiza lor calitativ pot fi realizate, in mod temeinic, si prin consultarea colaboratorilor. Comunicarea si aplicarea deciziei. Comunicarea se face, in principiu,pe cale ierarhic, fr scurtcircuitarea sefilor intermediari. Modul de comunicare este specific fiecrui tip de decizie. Aplicarea (realizarea) deciziei presupune stabilirea executanilor, a termenelor si mijloacelor necesare indeplinirii. Totodat se determin formele si metodele de control asupra executanilor.Decizia capt caracter obligatoriu prin stabilirea unui program concret de aciune si se materializeaz in dispoziii si ordine. Conductorul trebuie s se asigure c decizia transmis a fost bine ineleas.In caz de incertitudine, se recomand ca executantul s fie interesat cum si cand se gandeste s treac la aciune sau s rezolve un detaliu oarecare. Executantul trebuie s fie convins de eficacitatea deciziei pentru a se putea realize in bune condiii. Controlul aplicrii deciziei si evaluarea rezultatelor. Spiritul controlului nu este de a gsi si sanciona vinovai ci de a gsi soluii si a le aplica cu operativitate in vederea remedierii deficienelor.Cand apar carene in executarea deciziei, trebuie s se cerceteze de ctre decident, si eventualele imperfeciuni in fundamentarea deciziei, respective in transmiterea dispoziiilor de aplicare a ei. 4.4. Metode de stimulare a creativitii n luarea deciziilor Eficiena activitii managerilor este determinat de spiritul de iniiativ si inovaie. Crezul c la ce se stie si se practic exist oricand si oriunde alternative mai profitabile, reprezint o stare de spirit obligatorie pentru un bun manager. In cutarea unor modaliti noi de aciune, a ideilor novatoare, teoria si practica managerial a consacrat o serie de metode a cror atribut il reprezint interfertilizarea ideilor diferiilor subieci. 4.4.1. Reuniunea brainstorming Reuniunea brainstorming (furtuna de idei, asaltul creierului) reprezint o metod practic de stimulare in grup a gandirii creatoare. Echipa de lucru este format din lider si participani

(membri). Reuniunea cuprinde 6-12 participani cu scopul deliberat de a obine cat mai multe idei cu privire la rezolvarea unei probleme. Modalitile de organizare a dezbaterilor pot imbrca forme diferite: calea progresiv-liniar, adic din raionament in raionament, o idee generand alt idee; calea catalitic prin analogie si opunerea permanent a tuturor ideilor, chiar si a celor aparent absurde; calea mixt, reprezentand o combinaie a primelor dou modaliti. Reuniunea brainstorming cuprinde trei etape distincte: pregtirea, desfsurarea,valorificarea produciei de idei. Liderul sau animatorul reuniunii lanseaz, in permanen, idei incipiente in legtur cu problema in dezbatere.El particip la toate fazele reuniunii. Membrii reuniunii particip numai la faza a doua. Conform practicii mondiale, se apreciaz c durata acesteia este de 15-45 minute si c la o producie de 80-100 idei se gseste, de regul, si soluia adecvat.Eficiena reuniunii brainstorming reclam prezena unui lider dynamic cu mare capacitate de selecie a ideilor si o structur eterogen a grupului. 4.4.2. Sesiunea sinectica Sesiunea sinectica (metoda Gordon), este considerat varianta cea mai fidel reuniunii brainstorming, dar spre deosebire de aceasta, grupul de sinecticieni se compune din cel mult 5-6 persoane, exclusiv liderul si expertul. Liderul are menirea s valorifice personalitatea si cunostinele fiecrui membru al grupului, inclusiv expertul, solicitandu-i la maximum in vederea gsirii soluiei cutate. El trebuie s fie un bun asculttor, animator si interlocutor. Expertul este subiectul tipic al grupului sinectic, avand un rol constructive in orientarea acestuia pe direciile care i se par cele mai fertile, fiind dotat cu cea mai complet inelegere a problemei. Participanii etaleaz cunostinele, experiena si calitile lor in scopul rezolvrii problemei supuse dezbaterii. Succesul reuniunii sinectice este asigurat de contribuia constient si fr rezerve a fiecrui participant pe tot parcursul desfsurrii ei. Relaiile ce se statornicesc pe parcursul unei sesiuni sinectice intre liderexpert-participani au coninut diferit. Liderul serveste interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul serveste interesele problemei de rezolvat. Sesiunea sinectica cuprinde si ea cateva etape distincte intre care pot fi amintite: etapa de nelegere si dezbatere a

problemei; analiza produciei de idei; valorificarea produciei de idei. 4.4.3. Reuniunea Phillips66 Reuniunea Phillips66 , este considerat tot o variant a metodei brainstorming, popularizat de D. Phillips. Spre deosebire de aceasta, presupune consultarea mai multor echipe funcionale, aproximativ 5, formate din cate sase participani. Etapele de desfsurare sunt aceleasi ca si la brainstorming. Particularitatea metodei este dat de structura organizatoric a grupurilor creative, durata reuniunii care creste spre dou ore si modul de desfsurare care are loc in dou faze: dezbaterea pe grupe si dezbaterea n plen, unde opiniile sunt expuse de reprezentanii grupurilor. 4.4.4. Metoda Delphi Metoda Delphi. A fost imaginat de O. Helmer (1965), avand drept scop obinerea de prognoze si soluii in probleme de anvergur si deosebit dificultate prin valorificarea competenei unui grup de experi. Metoda const din intocmirea unor chestionare care se transmit unor specialisti (experi), fiind solicitai s rspund intr-un interval de timp determinat de amploarea problematicii. Dup primirea tuturor rspunsurilor, consultarea se repet trimianduse,in aceast etap, rspunsurile fiecrui participant.Consultrile se repet, in continuare, pan cand se obine o stabilizare a rezultatelor, a opiniilor.Caracteristica principal a metodei Delphi este utilizarea efectului feedback in tatonarea opiniilor prin consultarea reciproc, ciclic a experilor. CAPITOLUL 5 NTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI 5.1. Rolul ntreprinderii n economia de pia Experiena dezvoltrii economice mondiale a consacrat rolul decisiv pe care l au ntreprinderile (firmele, companiile) n strategia economic a oricrei ri. Potenialul economiei oricrei ri este condiionat n mare msur de sistemul concurenial, de competiia dintre ntreprinderi.Strategia dezvoltrii economiei naionale si ansamblul politicilor de dezvoltare global prin prghiile preurilor, a subveniilor, a creditului, a fiscalitii,cele privind comerul exterior si investiiile, trebuie s se conjuge cu strategiile pe care le stabilesc ntreprinderile pentru propria lor dezvoltare,astfel

nct libera opiune s fie nestirbit, iar motivaia muncii s rmn o trstur definitorie.ntreprinderea (firma) este definit ca printr-un grup de persoane, organizat potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice, care concep si desfsoar activiti specifice, folosind mijloace de producie perfecionate, utiliznd relaii de cooperare ntre subdiviziuni specializate si obin un anumit volum de producie marf n mod profitabil. ntreprinderea poate fi neleas, deci ca un sistem complex avnd anumite trsturi definitorii. Ea este un sistem tehnicomaterial n sensul c foloseste mijloace de munc, materii prime si materiale, impuse de o anumit tehnologie si de interdependenele tehnologice dintre diferite subdiviziuni. ntreprinderea este, n acelasi timp, un sistem socio economic, n sensul c n cadrul su colectivele de salariai, aflai n strns interdependen, desfsoar procese de munc generatoare de noi valori de ntrebuinare, ceea ce ofer resurselor umane o poziie central. De asemenea, ntre trsturile care confer atribut modern ntreprinderii este si caracterul su deschis si adaptiv. Ea este o component a altor numeroase sisteme cu care se afl n relaii continue, pe multiple planuri. Caracterul su deschis se exprim prin fluxul de intrri(utilaje, materii prime, energie, informaii, etc.) si prin iesirile sale (produse,servicii, informaii etc.) destinate sistemelor la care este conectat. Totodat, ntreprinderea se schimb si este obligat s se adapteze permanent sub influena factorilor endogeni si exogeni. Caracterul deschis si adaptiv al ntreprinderii se accentueaz ca urmare a cresterii influenei factorilor exogeni,care direct sau indirect confer o dimensiune naional si chiar internaional oricrei ntreprinderi. Firmele n sensul larg al cuvntului se organizeaz n toate domeniile de activitate: industrie, agricultur, construcii, transporturi, comer,telecomunicaii, cercetare stiinific, nvmnt, cultur, ocrotirea sntii etc., avnd drept obiectiv obinerea de profit de ctre cei care le-au nfiinat.n fiecare ar exist, pe lng firme, si numeroase instituii de nvmnt,culturale, sanitare etc., care nu au drept scop obinerea profitului. Ele au drept obiectiv satisfacerea necesitilor sociale ale populaiei si sunt finanate de ctre stat. Exist, de asemenea, si organizaii publice, fundaii, sindicate etc., care nu au ca scop obinerea de profit.

nfiinarea si desfiinarea unei firme se face potrivit normelor legale n vigoare, adic prin nscrierea, respectiv radierea din Registrul Comerului. Pentru nscrierea firmei n Registrul Comerului, aceasta trebuie s se supun exigenelor de ordin formal privind: denumirea, adresa, codul fiscal, contul la banc, numr de telefon si fax etc. 5.2. Funciunile ntreprinderii Asa cum s-a ilustrat, funciunea ntreprinderii reprezint ansamblul activitilor omogene, asemntoare sau complementare, efectuate de salariai cu aceeasi specializare, prin utilizarea unor metode si tehnici specifice,orientate spre realizarea acelorasi obiective.Gruparea activitilor pe funciuni reprezint un atribut al managerului,n exercitarea cruia are datoria de a ine seama de legturile dintre obiective, funcii si activiti.Funciile ntreprinderii se regsesc n toate tipurile de ntreprinderi putndu-se exterioriza, ns exclusiv sau prin cooperare. Din acest punct de vedere ele pot s apar n una din urmtoarele situaii: potenial, cnd din raiuni de ordin social sau economic, funcia respectiv nu se manifest; integrat, cnd anumite aciuni se desfsoar n cadrul ntreprinderii,iar altele se realizeaz n alt unitate; efectiv, cnd toate activitile ce aparin funciunii respective se desfsoar n cadrul ntreprinderii. n cadrul exploataiei agricole, n accepiunea de unitate modern, funciunile se grupeaz astfel: - funciunea de cercetare-dezvoltare; - funciunea de producie; - funciunea comercial; - funciunea financiar-contabil; - funciunea de personal (resurse umane). Funciunea de cercetare-dezvoltare, reuneste eforturile de adaptare permanent a ntreprinderii la noile cuceriri ale stiinei si tehnicii contemporane, de inventariere a acelor idei care pot fi transformate n aciuni utile de viitor. n condiiile concrete ale organizaiei economice, ea se refer, n principal, la munca de concepie, cuprinznd activiti de informare, de cercetare, de proiectare si stabilirea unor tehnologii noi, moderne, precum si experimentrile de laborator n uniti pilot,verificarea comportrii noilor soiuri de plante si rase de animale, dezvoltarea si modernizarea bazei tehnice. n cadrul acestei

funcii sunt cuprinse, de asemenea,activitile referitoare la stabilirea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii, de retehnologizare, de proiectare a sistemului de management si urmrirea eficienei economice a acestuia. Funciunea de producie este principala funcie a exploataiei agricole, concretizndu-se n activitatea de producere a bunurilor agricole si de realizare a serviciilor. Potrivit coninutului acestei funcii, ntreprinderea are obligaia de a efectua o serie de activiti cum ar fi: pregtirea, programarea si executarea obiectivelor produciei; controlul tehnic al calitii lucrrilor si al produselor;folosirea raional, ntreinerea si repararea utilajelor; aplicarea normelor de protecie si de igiena muncii. Funciunea comercial circumscrie activitile menite s stabileasc legturile ntreprinderii cu mediul exterior n vederea procurrii mijloacelor necesare si desfacerii produselor. Realizarea, n termeni optimi, a acestor activiti are la baz studiile de investigare a pieei, att n ceea ce priveste furnizorii (la aprovizionare)ct si consumatorii (la desfacere), studii reunite sub denumirea generic de marketing. n cadrul atribuiilor legate de aprovizionarea tehnicomaterial, ntreprinztorul urmreste aprovizionarea cu semine, cu ngrsminte, cu pesticide, cu carburani si piese de schimb, cu produse agroalimentare, precum si transportul,depozitarea si conservarea lor. Desfacerea produselor vizeaz aciunile propriu-zise de marketing, ncheierea si respectarea contractelor, perfecionarea relaiilor cu beneficiarii, transportul si livrarea produselor ctre beneficiari.Funcia de producie si funcia de marketing nu pot fi abordate dect n intercondiionarea lor fireasc. Ele trebuie astfel s fie prefigurate nct s se asigure sinergia lor interfuncional. Este foarte sugestiv analiza comparativ a consecinelor diferitelor moduri de a opta si aciona prin intermediul celor dou funcii . Funcia financiar-contabil cuprinde activitile de gestionare a mijloacelor materiale si financiare ale ntreprinderilor agricole, de calculaie si eviden a costurilor de producie, de ntocmirea bilanului, a bugetului de venituri si cheltuieli, precum si efectuarea de pli si ncasri. n virtutea cestei funcii se asigur, de asemenea, nregistrarea n expresie bneasc a proceselor economice, efectuarea controlului

financiar, iniierea aciunilor de analiz economico-financiar, asigurnd utilizarea raional a mijloacelor materiale, umane si financiare ale ntreprinderii. Funcia de personal urmreste asigurarea ntreprinderii cu fora de munc necesar realizrii obiectivelor propuse. Potrivit coninutului acestei funcii, ntreprinderea trebuie s urmreasc recrutarea, selecionarea, specializarea, reciclarea si promovarea cadrelor.Pentru angajare se foloseste: proba practic pentru personalul de execuie; interviul pentru personalul de concepie si cel managerial.Funcia de personal cuprinde, de asemenea, activitile legate de asigurarea condiiilor optime de munc, de via a lucrtorilor, precum si cele privind aprecierea, evidena si retribuirea personalului.n ntreprinderile mici si mijlocii unde nu exist servicii de personal,salarizare, organizare, normare, problemele acestor domenii sunt rezolvate de ctre manageri. n cadrul exploataiilor mari si de tip asociativ, problematica personalului revine serviciilor specializate (resurse umane).

CAPITOLUL 6 STRATEGIA SI POLITICA NTREPRINDERII 6.1. Conceptul de strategie si politic Opiniile specialistilor cu privire la definirea strategiei si politicii organizaiei economice sunt multiple. Dup Charles D. PRINGLE, strategia este elaborarea unor programe cuprinztoare privind viitorul, continundu-se cu o planificare mai detaliat si de natur specific . ntr-o formulare mai lapidar, specialistul belgian Philippe de WOOT defineste strategia ca fiind opiunile importante ale ntreprinztorului n confruntarea cu mediul, innd seama de resursele de care dispune. O accepiune asemntoare d si M.BOWER noiunii de strategie si politic a ntreprinderi; strategia este stiina si arta de a declansa toate resursele ntreprinderii pentru atingerea cu success a obiectivelor si scopurilor fixate. Strategia si politica unei organizaii economice se elaboreaz n strns relaie cu mediul economic exterior. n acest context,

exploataia agricol reprezint un sistem deschis, care interacioneaz cu mediul extern direct si cu mediul extern general. Mediul direct include clienii, furnizorii, concurenii, precum si instituii guvernamentale, organizaii profesionale etc. Mediul general circumscrie mediul macroeconomic, mediul tehnologic,mediul social, mediul politic, mediul internaional.n raport cu particularitile mediului extern, strategia si politica de dezvoltare a exploataiei agricole poate fi definit ca un ansamblu de procese decizionale prin care se stabileste misiunea, obiectivele economice pe termen lung, modalitile de realizare a acestora si resursele pe care le implic.Misiunea are drept scop personalizarea si individualizarea exploataiei.Ea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: cine este exploataia ?; ce face exploataia ?; ncotro se ndreapt exploataia ?. n raport cu particularitile mediului economic extern, misiunea trebuie s aib un caracter elastic. Adic, ea trebuie s permit identificarea momentului favorabil pentru ajustarea strategiei. Obiectivele exploataiei pot fi stabilite pe termen lung (strategice,organizaionale) sau pe termen scurt (tactice). Obiectivele pe termen lung,denumite si organizaionale, dau o imagine concret asupra orientrii generale a exploataiei. Ele includ att responsabiliti economice ct si responsabiliti sociale si trebuie s fie concretizate n aciuni specifice. Alturi de obiectivele organizaionale, un rol important l au obiectivele pe termen scurt, care reprezint - de fapt modalitile concrete de realizare a obiectivelor organizaionale. 6.2. Tipologia strategiilor Strategiile sunt elaborate si urmrite la toate nivelurile manageriale ale exploataiei agricole. Scopul strategiei este acela de a stabili cum vor fi obinute rezultatele stabilite prin obiective, innd seama de condiiile interne si de factorii externi. Strategia are un puternic caracter antreprenorial n sensul c managerii au tot timpul de ales ntre direcii diferite de derulare a activitilor, trebuie s menin o atmosfer activ, competitiv si de repliere dac intervin modificri n relaiile cu mediul extern.Dup sfera de cuprindere si de orizontul de timp, strategiile pot fi: a) strategii organizaionale;

b) strategii concureniale; c) strategii funcionale. a) Strategiile organizaionale. Sunt strategiile de la nivelul cel mai nalt al organizaiei economice.Prin ele se precizeaz direciile majore de dezvoltare si cum vor fi gospodriteresursele necesare. Principalele tipuri de strategii organizaionale sunt: a1 - strategii de crestere; a2 - strategii ale stabilitii; a3 - strategii de descrestere; a4 - strategii combinate. a1 - Strategiile de crestere vizeaz extinderea volumului de activiti,ca urmare a cstigrii unor noi segmente de desfacere (piee). Strategiile de crestere sunt, n general, adoptate pentru sporirea capacitii concureniale.Principalele ci de nfptuire a strategiilor de crestere sunt: comasareaconcentrarea, integrarea pe vertical si diversificarea.Strategia de comasare si concentrare nseamn, n esen, sporirea scrii produciei. Scara produciei poate fi amplificat prin dezvoltarea produsului sau prin integrarea pe orizontal. Dezvoltarea produsului se realizeaz pe calea mbuntirilor calitative,care s asigure amplificarea volumului desfacerilor. Integrarea orizontal const n absorbia organizaiilor economice care realizeaz produse si servicii similare cu cele ale organizaiei economice absorbante.Avantajul principal al comasrii este acela c permite promovarea si practicarea tehnologiilor moderne cu consecinele economice pozitive pe care le antreneaz. n acelasi timp, ns, orientarea majoritii resurselor ntr-un singur domeniu reduce capacitatea de adaptare n eventualitatea unor schimbri neasteptate. Strategia integrrii verticale const n extinderea activitilor n domenii conexe (prelucrare, desfacere) realizate pn la un moment dat de ctre clieni sau furnizori. Ptrunznd n sfera furnizorilor se realizeaz o integrare n amonte. Absorbia activitilor prestate de clieni conduce la integrarea n aval. Raiunea principal a promovrii integrrii pe vertical o reprezint cresterea profitabilitii prin reducerea costurilor materiilor prime, respective prin cresterea calitii produsului. Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti care se difereniaz substanial de activitile

tradiionale ale exploataiei. Dac diversificarea se realizeaz prin asimilarea unor activiti parial nrudite se apreciaz c este vorba de o diversificare concentric, iar dac noile domenii sunt complet diferire, este vorba de o diversificare prin conglomerare. Raiunea principal a strategiilor de diversificare o constituie asigurareaelasticitii de adaptare si de diminuare a riscurilor. a2 - Strategii ale stabilitii, sunt adoptate n situaiile n care exploataia a ajuns la un echilibru economic, dorindu-si s pstreze statutul dobndit.n cazul unei asemenea strategii, sunt vizate puine schimbri n ceea ce priveste produsele, pieele sau metodele de derulare a produciei. Volumul activitilor rmne, n general, acelasi, cresterile - dac apar sunt lente. a3 - Strategii de descrestere, vizeaz reducerea, n anumite proporii a volumului de activiti n scopul redresrii unor tendine negative sau a eliminrii unor situaii critice cu care se poate confrunta unitatea economic. Exist mai multe strategii posibile de descrestere. ntre acestea pot fi amintite: captivitatea, reducerea parial a volumului de activitate si lichidarea. Strategia captivitii constituie acea iniiativ n care o organizaie economic independent renun la prerogativa deciziei n domenii eseniale cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului etc., n favoarea uneialte firme, n schimbul garaniei desfacerii produselor la preuri avantajoase. Aceast strategie este adoptat de firmele mici si mijlocii, care presteaz activiti, pentru firmele mari. Strategia reducerii pariale a volumului de activitate urmreste, n fapt, cresterea eficienei activitilor rmase. Aceasta ar putea nsemna simplificarea structurii de producie, eliminarea unor servicii, simplificarea structurii personalului angajat, vnzarea unor active etc. Strategia lichidrii nseamn vnzarea sau dizolvarea ntregii firme.Un asemenea deznodmnt poate fi ales n mod deliberat sau poate fi impus de mprejurri. Lichidarea (vnzarea) unei firme poate s survin atunci cnd proprietarii si apreciaz c viitorul proprietii deinute este sumbru. Lichidarea impus este determinat de situaia financiar precar n care a ajuns organizaia economic. n asemenea situaii vnzarea se soldeaz, aproape sigur, cu pierderi.

a4 - Strategii combinate, sunt adoptate de organizaiile economice complexe, de dimensiuni mari si foarte mari, n cadrul crora, n anumite subuniti pot fi adoptate strategii de crestere, n altele de stabilizare sau n altele de descrestere. b) Strategii concureniale. Dup stabilirea strategiilor organizaionale, unitatea economic trebuie s stabileasc ansamblul de aciuni pe care urmeaz s le ntreprind, n fiecare domeniu, pentru a deveni competitiv, adic elaboreaz si o strategie concurenial. Din multitudinea strategiilor concureniale, trei forme sunt considerate fundamentale si anume: b1 - dominarea global prin preuri; b2 - etalarea (diferenierea) produsului sau serviciului; b3 - concentrarea asupra unui segment de pia. b1 - Dominarea global prin preuri reprezint o strategie prin care organizaia economic urmreste s desfac produsele la preuri mai mici dect cele ale concurenilor (preuri de dumping). O astfel de strategie se poate realiza prin reducerea costurilor de producie. De obicei, dominarea global prin preuri se realizeaz prin valorificarea unor avantaje pe care le deine dj o anumit firm fa de ali concureni (firme mari). b2 - Etalarea produsului sau serviciului const n realizarea unui astfel de produs care s fie perceput ca unic pentru un anumit spectru de nevoi. Sunt mai multe considerente care pot individualiza un produs. ntre acestea pot fi amintite: imaginea de marc, calitatea deosebit, service-ul post vnzare. b3 - Concentrarea asupra unui anumit segment de pia poate fi susinut de idea c unitatea economic este capabil s satisfac cerinele unui anumit segment al pieei mai bine dect concurenii. Un asemenea segment de pia l poate reprezenta un grup aparte de clieni, o zon geografic specific etc. Consolidarea pe segmentul de pia vizat implic n final si adoptarea deciziilor de realizare a poziiilor dominante. c) Strategii funcionale.Prin acest tip de strategii se precizeaz aciunile concrete prin care vor fi nfptuite obiectivele concureniale. Managerii au rolul si obligaia de a transpune planul strategic concurenial n aciuni si de a obine rezultatele preconizate prin obiective.n procesul de implementare a strategiilor noi, managerii trebuie s gseasc rspunsurile adecvate cel puin la urmtoarele ntrebri: ce trebuie fcut pentru detasarea de rutin; care sunt activitile ce necesit mai mult timp si personal;

 ce activiti pot fi delegate ctre nivelurile ierarhice inferioare. Transpunerea strategiilor n practic trebuie s in seama de elementele specifice care definesc ansamblul organizaional precum: resurse financiare disponibile; structura si mentalitatea personalului; relaiile organizaionale etc. 6.4. Structura organizatoric si de conducere a organizaiei economice Structura organizatoric si de conducere este definit de ansamblul persoanelor (funcii si posturi), a subdiviziunilor organizatorice si a relaiilor dintre acestea. Ea se contureaz prin activitile de organizare procesual si de organizare structural.Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc, fizice si intelectuale, n elementele lor componente: operaii, faze mnuiri, miscri. Descompunerea pe elementele componente este nsoit de analiza acestora n scopul regruprii lor n raport cu natura obiectivelor ce trebuie realizate. n procesul de grupare se ine seama de omogenitatea si complementaritatea diferitelor activiti. Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale, ncadrndu-le n structuri organizatorice, prin gruparea funciilor, activitilor si atribuiilor pe grupuri de lucru si de salariai. Rezultatul organizrii structurale l constituie compartimentele, serviciile, seciile, birourile etc., cu personalul aferent specializat. Desi reprezint noiuni si realiti inseparabile, structura organizatoric si structura de conducere au coninut distinct. 6.4.1. Structura organizatoric a exploataiei agricole Exercitarea activitilor, specifice funciilor unitilor economice agricole, impune o mprire a acestora pe subdiviziuni organizatorice denumite compartimente. Compartimentul reprezint o unitate structural n cadrul creia se execut n mod permanent anumite activiti asemntoare.Dup natura activitilor pe care le desfsoar compartimentele pot fi:

 operaionale; funcionale. n cadrul compartimentelor operaionale se organizeaz activitatea productiv, adic n cadrul lor se obin produse care se realizeaz servicii.Principalele compartimente n cadrul exploataiilor agricole sunt: fermele pentru cultura plantelor; fermele pentru cresterea animalelor; sectoare de mecanizare; secii de procesare a produselor agricole; serviciile de aprovizionare, desfacere, transport (ADT). Compartimentele funcionale asigur fluxurile informaionale necesare elaborrii deciziilor de ctre organele de conducere si acord asisten de specialitate compartimentelor operaionale. Principalele compartimente funcionale sunt: financiar-contabil; organizare; resurse umane (personal); salarizare; cercetare-dezvoltare etc. Organizarea compartimentelor funcionale este n mod substanial determinat de tipul de proprietate, de dimensiunea, de complexitatea, de gradul de dotare tehnic specifice fiecrei uniti agricole. 6.4.2. Structura de conducere a exploataiei agricole Structura de conducere este dat de felul si numrul posturilor si funciilor, precum si de modul de ierarhizare a lor. Elementele specifice ale structurii de conducere sunt strns legate de structura organizatoric a exploataiei agricole, ntre care pot fi amintite: a) postul; b) funcia; c) nivelul ierarhic; d) ponderea ierarhic; e) linia ierarhic; f) piramida ierarhic. a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor individuale, sarcinilor, competenelor si responsabilitilor ce revin unui angajat, n mod organizat si permanent, la un anumit loc de munc. Postul, ca element al structurii organizatorice si de conducere, se caracterizeaz prin trsturi specifice precum: obiective, sarcini, competene si responsabiliti.Obiectivele

postului ilustreaz utilitatea acestuia, coninnd - n acelasi timp - criterii de evaluare a muncii salariatului care ocup acel post.Sarcinile desemneaz modalitile concrete de desfsurare a activitii n vederea realizrii obiectivelor postului. Ele reflect coninutul prestaiilor efectuate de salariat si sunt elementele cele mai dinamice ale postului. Competenele postului vizeaz, deopotriv, autoritatea formal si autoritatea profesional a titularului de post. Competena postului relev implicit autoritatea conferit acestuia. Competena (autoritatea) formal precizeaz limitele n cadrul crora titularul de post are posibilitatea s acioneze n vederea realizrii obiectului individual. Aceast competen se acord titularului de post prin regulamentul de organizare si funcionare sau prin norme, reglementri si decizii manageriale interne. Competena (autoritatea) profesional defineste nivelul de pregtire si experien pe care o are titularul postului si d msura contribuiei sale la realizarea obiectivelor fundamentale ale unitii agricole. Responsabilitatea este acea component organizatoric a postului care reflect obligaiile ce revin titularului de post pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale. Proiectarea coninutului unui post trebuie s aib, drept condiie si restricie major, asigurarea unui echilibru permanent ntre obiectivele si sarcinile postului pe de o parte - si competenele si responsabilitile titularului de post, pe de alt parte. a) Funcia defineste totalitatea sarcinilor si atribuiilor ce revin persoanelor la un anumit nivel ierarhic. Ea reuneste, n mod obisnuit, mai multe posturi cu caracteristici organizatorice eseniale identice. Din punct de vedere managerial, funciile se divid n funcii de conducere si funcii de execuie.Funcia de conducere se caracterizeaz prin stabilirea de competene si responsabiliti, care confer drept de coordonare a activitii anumitor executani.Funcia de execuie este caracterizat prin prezena obiectivelor individuale limitate, nsoite si de competene si responsabiliti mai restrnse. Prin responsabilitile lor, salariaii care dein funcii de execuie ndeplinesc efectiv sarcini transmise de la nivelul ierarhic superior. b) Nivelul ierarhic reprezint reuniunea subdiviziunilor organizatorice egal deprtate de vrful piramidei ierarhice. n practica managerial, numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit asupra calitii piramidelor ierarhice si implicit asupra funcionalitii sistemului. c) Ponderea ierarhic semnific numrul persoanelor conduse nemijlocit de un centru de conducere. Mrimea ei este

invers proporional cu numrul nivelurilor ierarhice, prin ea urmrindu-se un grad raional de ncrcare a aparatului de conducere. Numeric ea se poate caracteriza cu ajutorul coeficientului de ncrcare, reprezentnd raportul dintre numrul personalului de execuie (Pe) si numrul personalului de conducere (Pc): Supradimensionarea ponderii ierarhice are efecte nefavorabile asupra coordonrii si controlului, n timp ce sub-dimensionarea se soldeaz cu cresterea costului structurii organizatorice, prin cresterea numrului de niveluri ierarhice, prin cresterea cheltuielilor cu personalul de conducere. d) Linia ierarhic este linia ce leag nivelurile ierarhice de sus n jos. n sens invers, aceeasi linie poart denumirea de drum ierarhic. e) Piramida ierarhic constituie ansamblul nivelurilor ierarhice si a liniilor ierarhice. Forma si dimensiunea piramidei ierarhice sunt condiionate de modul de organizare a exploataiei agricole, de gradul de delegare a autoritii si de gradul de autonomie a elementelor structurale. n acest sens, pot fi ntlnite piramide nalte si piramide aplatizate. Avantajele si dezavantajele pe care le genereaz att formele nalte ct si cele aplatizate, pledeaz pentru soluii moderate n proiectarea piramidei ierarhice. 6.4.3. Relaiile organizatorice Reprezint ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. Ele se materializeaz sub forma unor fluxuri verticale, ntre componentele primare (post, funcie) si cele aggregate (compartimente) ale structurii sau sub forma fluxurilor orizontale ntre compartimentele aflate pe acelasi nivel ierarhic. Diversitatea relaiilor organizatorice, pe de o parte, nevoia nelegerii si folosirii lor n mod adecvat, pe de alt parte, impune categorisirea lor. Clasificarea relaiilor organizatorice se face n funcie de natura si modul de manifestare a competenelor si responsabilitilor.Dup natura lor, relaiile organizatorice pot fi: a) relaii de autoritate; b) relaii de cooperare; c) relaii de control.

a) Relaiile de autoritate se instituie prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie. La rndul lor, relaiile de autoritate sunt de mai multe feluri: a1 relaii ierarhice; a2 relaii funcionale; a3 relaii de stat major. a1 Relaiile ierarhice sunt relaiile de subordonare oficial, prin ele asigurndu-se unitatea de decizie si de aciune n cadrul ntreprinderii. Ele statueaz raporturile nemijlocite ntre titularii posturilor de conducere situai pe diferite niveluri ierarhice si dintre acestia si cei ai posturilor de execuie. a2 Relaiile funcionale se stabilesc prin exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente, materializate n consultan metodologic, regulamente, studii de specialitate. a3 Relaiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor, a autoritii si a responsabilitii de ctre conducerea ierarhic superioar, unor persoane sau colective de specialisti, n vederea soluionrii unor problem care afecteaz obiectivele unuia sau a mai multor compartimente. b) Relaiile de cooperare reprezint fluxuri informaionale si de decizie ntre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, care aparin, ns, unor compartimente diferite. Ele usureaz rezolvarea unor probleme, care apar cu o anumit periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, avnd consecine favorabile asupra cresterii operativitii n rezolvarea obiectivelor. c) Relaiile de control apar si se exteriorizeaz ntre organele specializate de control si diferite subdiviziuni organizatorice. Este semnificativ a se meniona c autoritatea de a controla nu presupune si competena de a conduce.De obicei, deciziile pe care le impun rezultatele controlului sunt adoptate de sefii ierarhici ai celor care au reprezentat obiectul controlului. 6.4.4. Documente si mijloace de reflectare a structurii organizatorice si de conducere Asa cum s-a ilustrat, rezultatul concret al organizrii structurale l reprezint structura organizatoric si de conducere, care nu pot fi abordate si nelese dect n interdependena lor

indisolubil. Pentru exprimarea acestor structuri si a relaiilor dintre ele se folosesc urmtoarele documente: a) organigrama; b) regulamentul de organizare si funcionare; c) regulamentul de ordine interioar; d) fisa postului. a - Organigrama este reprezentarea grafic a elementelor componente ale structurii organizatorice si de conducere, precum si a relaiilor dintre ele.Concret, organigrama se materializeaz prin csue dreptunghiulare ce reprezint posturile de conducere si compartimentele, si prin liniile dintreaceste csute, care materializeaz relaiile dintre prile structurii organizatorice si de conducere (figura 6.1).Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii organizatorice si de conducere a unei firme, trebuie s reflecte n mod obligatoriu: componentele organizatorice si de conducere, compartimentele si funciile, ntinderea lor si repartizarea lor pe servicii operainale; raportul serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele si ntinderea autoritii; relaiile dintre elementele structurii organizatorice se de conducere. n funcie de modul de asezare a elementelor lor constructive, organigramele pot fi rectangulare si circulare. Cele rectangulare pot fi, la rndul lor, verticale (tip gril si tip evantai) si orizontale b) Regulamentul de organizare si funcionare (ROF) este un document care reflect baza legal a existenei si funcionrii ntreprinderii, organizarea general, precum si atribuiile, responsabilitile si obiectivele principalelor componente ale ntreprinderii. Mai este denumit si Manualul ntreprinderii sau Manualul de cadre si cuprinde urmtoarele seciuni principale: b1 Dispoziii generale privind nfiinarea si organizarea ntreprinderii, ntre care pot fi amintite: actul normativ de nfiinare, statutul juridic si regimul de funcionare, domeniul, ramura si obiectul de activitate. b2 Funciunile si sarcinile ntreprinderii, precum si ale subdiviziunilor organizatorice, lista principalelor documente care se elaboreaz de ctre fiecare compartiment.

b3 - Conducerea unitii n care sunt prezentate organele colective de conducere si posturile de conducere, competenele, atribuiile si responsabilitile acestora. Sunt prezentate, de asemenea, lista compartimentelor, tipul de legturi si organigrama. c) Regulamentul de ordine interioar stabileste regimul de disciplin,obligaii si rspunderi pentru tot personalul ntreprinderii. ntre acestea pot fi amintite: c1) obligaiile organelor de conducere privind: modul de pregtire si desfsurare a sedinelor, modul de adoptare a hotrrilor, modul de ncadrare a personalului, condiiile de ncetare a contractului de munc, modul de rezolvare a reclamaiilor, programul de audiene, asigurarea proteciei muncii etc. c2) obligaiile sefilor formaiilor de lucru privind: ncheierea contractelor cu sefii compartimentului n cadrul cruia funcioneaz, drepturile si obligaiile reciproce n realizarea sarcinilor de producie, stabilirea formaiilor de munc; c3) obligaiile ntregului personal al ntreprinderii privind: folosirea timpului de munc, conduita si disciplina n munc, calitatea lucrrilor, programul zilnic de lucru, programarea concediilor, rspunderile pentru eventualele pagube, sanciunile disciplinare, recompensele, formele de perfecionare profesional etc. e) Fisa postului este un document operaional important care conine lista principalelor sarcini si responsabiliti ale postului. Un model de descriere a postului se prezint n formularul 6.1 Descrierea atribuiilor, responsabilitilor si autoritii postului presupune enumerarea, ntr-o manier concis, precis si clar, a activitilor desfsurate n mod permanent, precizndu-se gradul de repetabilitate si cuantumul de timp necesar. Se specific, de asemenea, relaiile ierarhice si funcionale. Cerinele postului se refer la studiile necesare, specializarea, experiena, calitile personale, capacitatea, aptitudini si dexteriti specifice. Se specific, de asemenea, nzestrarea si documentaia necesare postului.

Fisa postului se ntocmeste de ctre seful ierarhic superior, coninutul ei fiind adus la cunostina titularului postului. Astfel elaborat, fisa postului ofer posibilitatea efecturii unui control eficient n ndeplinirea sarcinilor, a meninerii ordini, faciliteaz eliminarea risipei de timp si energie pentru unele prestaii neconforme cu obiectivele urmrite. 6.4.5. Tipologia structurilor organizatorice si de conducere Prin specificul elementelor sale structurale, piramida ierarhic evideniaz tipurile structurale de conducere. Examinarea elementelor de baz ale structurii organizatorice si de conducere, a modului de ordonare a acestora, a corespondenei dintre funcii si compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilitilor, de stabilire a legturilor dintre elementele de natur funcional, permite identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice si de conducere: structura ierarhic (liniar); structura funcional; structura mixt (ierarhic-funcional). Sistemul liniar (ierarhic) se identific prin aceea c fiecare persoan este subordonat unui singur conductor, de la care primeste direct toate sarcinile si dispoziiile, indiferent de natura profesional a acestora (figura 6.2). Avantajul principal al acestui sistem const n faptul c fiecare salariat are numai un conductor direct de la care primeste toate dispoziiile, dispoziii a cror ndeplinire poate fi apoi urmrit cu mult usurin. Acest tip de structur organizatoric si de conducere este simpl si mai puin costisitoare,dar cere conductorului s posede cunostine numeroase si variate, precum si o bogat experien care s-i confere autoritate funcional n vastul camp decizional.Datorit particularitilor amintite, sistemul liniar se utilizeaz n cazul ntreprinderilor cu un numr redus de compartimente cu character operaional,respectiv n cazul utilitilor specializate, cu un numr restrns de ramuri. Sistemul funcional are drept caracteristic faptul c la diferite niveluri

ierarhice, prerogativele conducerii se mpart ntre conductori, specializai pe domenii. O astfel de structurare a conducerii asigur o ndrumare competent,dar apare dezavantajul suprapunerii dispoziiilor, a scderii rspunderii personale si a ngreunrii muncii de control. Conceput de F. Taylor, pentru a anihila deficienele sistemului ierarhic, el se adopt mai rar n era informatizrii economiei, fiind considerat un sistem istoric (figura 6.3). Sistemul ierarhic-funcional (mixt) include att elemente ierarhice ct si funcionale, dar titularii posturilor de execuie primesc dispoziii si rspund numai fa de conductorul ierarhic nemijlocit. n cazul acestui sistem, compartimentele funcionale asigur folosirea cunostinelor de specialitate, dar nu au competen ierarhic nemijlocit asupra subalternilor din compartimentele operaionale (figura 6.4.). n felul acesta se asigur att utilizarea cunostinelor de specialitate ct si unitatea de decizie si aciune pentru desfsurarea unei activiti economice riguroase. Acest tip de structur organizatoric si de conducere este adoptat de majoritatea ntreprinderilor mijlocii si mari. Structura organizatoric a ntreprinderii constituie un element dinamicsi complex care necesit perfecionri continue si capacitate de adaptare la exigenele unui mediu economic aflat n continu schimbare. Realizarea unor structuri organizatorice eficiente presupune cunoasterea variabilelor organizaionale. Conceptul de variabil organizaional desemneaz factorii interni si externi, care condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile structurii organizatorice si de conducere. Principalele variabile organizaionale sunt: dimensiunea ntreprinderii, complexitatea produciei, nivelul dotrii tehnice, gradul de specializare si de cooperare, dispersia teritorial a subunitilor, gradul de automatizare si de prelucrare a informaiilor etc. 6.5.1. Formele si natura principalelor tipuri de planuri Planurile reprezint ansambluri coerente de judeci, materializate printr-un sistem de indicatori specifici. Ele mbrac o form divers n funcie de orizontul de timp si forma socialeconomic a exploataiei agricole. Programarea activitii la un orizont mediu sau ndeprtat de timp este rezultatul studiilor de prognoz, rspunznd interesului global, la nivel de ramuri

sau sub-ramuri ale produciei agricole. Ele reprezint baza concret pentru stabilirea strategiei de dezvoltare a agriculturii. Pentru desfsurarea unei activiti profitabile, ntreprinztorul, oricare ar fi el, trebuie s-si fundamenteze variatele decizii prin studii ample. Aceste studii vizeaz deopotriv optimizarea modului de folosire a diferitelor resurse materiale si umane, precum si cele privitoare la conjunctura pieei, la posibilitile de valorificare a produciei. Complexitatea problemelor care se ivesc n dirijarea activitii exploataiei, impune n mod imperios asamblarea acestor studii, care - la orizontul unui exerciiu financiar - mbrac forma planului anual. Asadar, planul anual constituie o sintez a obiectivelor ce si le propune ntreprinztorul, precum si a mijloacelor de realizare a acestor obiective. El se poate concretiza ntr-o formularistic adecvat, cuprinznd celpuin urmtoarele seciuni (aspecte): modul de folosin a terenului; fora de munc si remunerarea acesteia; baza tehnico-material; producia vegetal; producia animal; valorificarea produciei si ncasrile bnesti; aprovizionarea; bugetul de venituri si cheltuieli; investiiile etc. n cadrul diferitelor seciuni se nscriu indicatori tehnici si economici dup starea lor real sau rezultai din calculele ce se ntreprind pe baza unei metodologii adecvate. Pentru realizarea ritmic a diverselor obiective cuprinse n planul anual, ntreprinztorul - mai ales n cazul exploataiilor agricole de dimensiuni mai mari - trebuie s procedeze la detalierea obiectivelor si la precizarea mijloacelor de realizare a acelor obiective. Asemenea studii se concretizeaz n forma planurilor operative. Acestea reprezint mijloace concrete folosite de manageri n dirijarea activitii productive. Prin natura si scopul lor, operative se elaboreaz pe perioade mai scurte de timp (trimestru, campanuile agricol, lun, decad etc.).

Planul operativ reprezint un program concret de organizare a proceselor tehnologice specifice fiecrei ramuri, de evaluare a necesarului de for de munc, de mijloace tehnice si alte resurse de producie. Elaborarea unui asemenea program constituie o activitate complex n care multitudinea activitilor paralele, succesive sau indiferente din punct de vedere tehnologic, trebuie s-si gseasc finalizarea n termenele prevzute. Realizarea unui asemenea complex de cerine este, n general, dificil. Depsirea acestui neajuns implic folosirea unor instrumente metodologice adecvate precum metoda drumului critic (CPM) sau metoda graficului desfsurtor de tip Gantt. n cazul metodei drumului critic (CPM), parametrul supus analizei l constituie timpul de execuie a unui oarecare obiectiv. Dintre mai multe variante prezint interes aceea la care drumul critic este cel mai scurt. Avnd n vedere coninutul metodei, trebuie subliniat c metoda drumului critic are o larg aplicabilitate n acele domenii, respectiv pentru acele activiti a cror execuie depinde doar de inter-condiionrile tehnologice si de volumul mijloacelor afectate.