Aspecte privind managementul proiectelor

Prof. Paula MIHAI Managementul proiectelor este o funcie important a fiecrei instituii sau organizaii. Redactarea unui proiect, lansarea, aplicarea, evaluarea i, eventual, asigurarea perspectivelor de continuare i de dezvoltare a proiectului constituie o activitate de maxim importan, a crei coordonare revine, n principal, managerului organizaiei. Proiectul de intervenie poate fi privit ca un sistem complex, constituit dintr-un ansamblu de elemente interdependente, n permanent interaciune, care evolueaz ctre un scop final stabilit n conformitate cu obiectivele cuprinse n statutul unei organizaii, cu strategia sa de dezvoltare, dar i cu contextul n care se desfoar proiectul, cu nevoile si problemele comunitii. n derularea unui proiect sunt antrenate n primul rnd o serie de resurse (umane, materiale, documentare, financiare, de timp) aflate la baza derulrii activitilor care vizeaz atingerea obiectivelor formulate n structura proiectului. Proiectul se finalizeaz cu rezultate cuantificabile/msurabile, att din prisma impactului activitilor asupra beneficiarilor (un proiect se elaboreaz ntotdeauna pentru una sau mai multe categorii de beneficiari direci i/sau indireci) i asupra celorlali parteneri participani la proiect, ct i din prisma eficienei gestionrii resurselor antrenate n susinerea proiectului. De asemenea, proiectul este caracterizat de contextul n care se desfoar i de finalitatea sa, poate fi divizat n mai multe subsisteme, care prezint aceleai caracteristici, este deschis ctre alte sisteme exterioare cu care are schimburi permanente de resurse i expertiz, are propriile sale reguli i mecanisme de adaptare la lumea exterioar. De aceea, un proiect nu poate fi redus la o succesiune de responsabiliti i aciuni programate, legate de o logic a finalitii (n sensul c un proiect nu este o niruire logica de aciuni care s conduc implicit la atingerea unui obiectiv); el reprezint, n primul rnd, un element al schimbrii, un proces creativ i formativ, concretizat n aciuni coerente, subsumate unor obiective clar formulate. Oricare ar fi finalitatea proiectului trebuie s avem n vedere cteva precauii i reguli comune, care ne permit s evitm dificulti precum pierderi de resurse bugetare, conflicte interpersonale, diferene ntre ceea ce s-a proiectat i realitatea concret n care se aplic proiectul i care ar crea dificulti majore n derularea sa. Pentru ca un proiect s aib anse maxime de reuit, el trebuie s fie construit pe baza urmtoarelor repere-cadru: inovaie; parteneriat; responsabilitate; participare comunitar; eficien; profesionalism; transparen; Pornind de la premisa evidenierii unor aspecte eseniale, dar fr intenia de a oferi un model sau o reet ideal de realizare a unui proiect, prezentm cteva repere referitoare la etapele de lucru ale unui astfel de demers: Analiza problemei; justificarea proiectului - la baza unui proiect st ntotdeauna o problem, o nevoie concret identificat la nivelul de intervenie respectiv (individual, instituional, local, judeean, regional, naional, internaional). Proiectul se construiete pentru a soluiona sau ameliora problema respectiv; de aceea n etapa de pregtire a proiectului este necesar o atent i riguroas analiz a problemei. Este important s amintim c un proiect se realizeaz n echip, nc din faza de concepie, de pregtire a acestuia. Iat paii principali pe care o echip trebuie si realizeze n pregtirea unui proiect: identificarea problemei n cadrul unor dezbateri la nivelul echipei (atenie!: a nu se confunda problema cu simptomul acesteia);

analiza i stabilirea cauzelor problemei, precum i efectele ei (atenie!: analiza trebuie s fie ct mai concret i s ia n calcul realitatea contextului problema este ncadrat n timp i n spaiu, avnd n vedere elemente socio-economice, culturale, demografice, comunitare etc.); identificarea acelor cauze asupra crora se poate interveni prin proiect (atenie!: evaluarea posibilitilor de intervenie trebuie fcut cu responsabilitate, apreciind obiectiv nivelul de aciune al organizaiei, resursele poteniale, experiena n domeniu, parteneriatul pe care-l poate dezvolta etc.); justificarea proiectului: de ce este necesar, ce problem sau probleme va ameliora sau rezolva; identificarea i analizarea constrngerilor i oportunitilor care pot interveni pe parcursul proiectului. Iat cum se poate vizualiza si analiza schematic reeaua cauz-efect a problemei: Cauza 1 Cauza 2 Cauza n

Problema

Efectul 1

Efectul 2

Efectul n

Fig.2: Reeaua cauz-efect n analiza unei probleme.

Stabilirea obiectivelor dup identificarea i selecionarea cauzelor problemei asupra crora se va interveni prin proiect, se pot formula obiectivele proiectului, n funcie de amploarea proiectului i de amplitudinea sa n timp, precum i de resursele pe care poate s le antreneze. Obiectivele pot fi de dou categorii: generale sau pe termen lung (ncadrate ntr-o strategie pe termen lung); specifice sau pe termen scurt (obiective operaionale). Dintre acestea, obiectivele operaionale ale proiectului sunt mai greu de exprimat, existnd o tendin de formulare general, chiar ambigu, care scade gradul de eligibilitate n situaii de evaluare a acestor proiecte. Obiectivele operaionale trebuie s fie expresia unui rezultat concret (msurabil sau cuantificabil), pe care vrem s-l atingem ntr-un interval de timp delimitat i cu resursele (umane, financiare, materiale, documentare etc.) de care dispunem. Proiectul va avea un numr relativ mic de obiective specifice, care trebuie s ndeplineasc cteva condiii de baz: exprimate clar i coerent; necontradictorii ntre ele; delimitate precis n timp; msurabile (se pot stabili indicatori de realizare a obiectivului respectiv). Identificarea i pregtirea resurselor - fr resurse nu se poate realiza un proiect, deci grila de analiz a problemei i stabilirea obiectivelor sunt indisolubil legate de identificarea resurselor. Principalele categorii de resurse sunt: resurse financiare; resurse umane; resurse documentare; 2

 resurse materiale; Toate categoriile de resurse sunt la fel de importante pentru reuita unui proiect, deci este bine s le acordm fiecreia atenia cuvenit (nimic nu se face fr resurse financiare, dar nici fr oameni sau fr un sediu/spaiu cu o dotare minim sau fr a te documenta despre domeniul n care vrei s intervii). Resurse financiare - se identific potenialele surse de finanare i se stabilete un plan de parteneriat (poteniali finanatori/sponsori, ONG-uri acreditate, structuri publice care cofinaneaz proiecte n domeniu, organizaii cu proiecte similare care pot fi partenere n proiect etc.). Dac proiectul se concepe n vederea participrii la o licitaie, se iau n considerare din start condiiile finanatorului (termene, obiective, prioriti, public int, nivelul maxim al finanrii, termenul limit de depunere a proiectului, sursa de unde se pot obine informaii suplimentare i consultaii pentru redactare etc.) Resurse umane se pot nscrie n urmtoarele categorii: personal pltit angajat de serviciul public (cu contract de munc sau de colaborare); colaboratori din partea structurilor partenere, inclusiv a finanatorilor; voluntari; beneficiari reprezentani ai publicului int al proiectului; colaboratori din partea unor instituii din comunitate. n faza de pregtire se stabilete componena echipei care va fi angajat n proiect din partea serviciului public (componena pe tipuri de funcii i competene, fr o nominalizare absolut, deoarece n unele cazuri finanarea nu este sigur sau este parial i depinde de decizia evaluatorilor) Partenerii vor desemna persoane resurs care vor participa la realizarea proiectului; este important ca organizaia care gestioneaz proiectul s antreneze aceste persoane conform acordurilor si contractelor de parteneriat, pe toat durata derulrii proiectului, dar i n faza de evaluare final. Voluntariatul, care nu se bucur n Romnia de succesul pe care l are n ri dezvoltate ale lumii, poate fi o alt resurs de atragere a persoanelor ctre activiti nonformale n coal. Resurse documentare pregtirea proiectului presupune i o ampl activitate de documentare, de inventariere a resurselor informative care pot fi utilizate n toate fazele acestuia. Principalele categorii de resurse documentare sunt: legislaia romneasc de specialitate (acte normative care au tangen cu problematica proiectului); documente cu specific local sau judeean (spre exemplu, strategia judeean pentru protecia copilului, dac proiectul organizaiei are legtur cu acest domeniu); statistici i studii realizate pe plan local sau naional; repertoare i baze de date cu organizaii, structuri publice, surse de finanare, centre de resurse etc.; reviste de specialitate i buletine de informare; cri care abordeaz problematici legate de domeniul proiectului; internet (pagini web de specialitate). Resursele documentare sunt necesare nu numai pe parcursul derulrii proiectului, ci i n faza de redactare; proiectul scris trebuie s demonstreze profesionalism i s fie susinut cu argumente bine documentate. Resurse materiale n derularea lor, proiectele antreneaz i resurse materiale (imobiliare, logistice, echipamente, consumabile etc.); unele sunt deja nscrise n patrimoniul organizaiei i, n acest caz, reprezint o parte a contribuiei materiale la derularea proiectului, altele trebuie procurate prin bugetul proiectului, fiind absolut necesare pentru atingerea obiectivelor. n faza de pregtire este necesar o estimare realist i a acestei categorii de resurse, mai ales n cazul proiectelor care i propun nfiinarea i dotarea sau reabilitarea unor servicii. 3

Redactarea proiectului - Etapa de pregtire a proiectului se finalizeaz cu redactarea acestuia, care presupune formalizarea n scris a justificrii proiectului, a obiectivelor, a metodelor i a activitilor, a resurselor antrenate i a metodelor de evaluare. Un proiect coerent, bine redactat i argumentat din punct de vedere documentar va avea credibilitate n rndul partenerilor i al potenialilor finanatori. Dac am analizat n prealabil problema, am fixat obiectivele operaionale i tim ce rezultate intenionm s obinem, dac ne-am documentat suficient de bine pentru a avea argumente serioase de justificare a necesitii proiectului, dac contm deja pe sprijinul unor parteneri, proiectul poate fi cu uurin redactat, fiindc s-a investit un efort important n fazele precedente. n continuare vom prezenta pe scurt un posibil traseu care poate fi parcurs n procesul de redactare al unui proiect de intervenie: CE? CINE? Denumirea proiectului Organizatorul proiectului - Denumire simbolic (scurt, uor de comunicat, cu impact); - Nume complet (subtitlu), care s detalieze denumirea "comercial"; - Denumirea organizaiei/serviciului; - Echipa de coordonare (nominalizat); - Responsabilul de proiect (cu adres, telefon de contact; dac nu a fost nc nominalizat, este trecut un membru al consiliului de coordonare); - Se anexeaz pliantul de prezentare; - Prezentare parteneri, cu precizarea contribuiei acestora (organizatoric, financiar etc.); - Contextul de realizare a proiectului; - Analiza problemei; cauze i efecte; - Factori justificativi (argumentare clar, succintdate statistice, referiri la documente juridice etc.); - Obiective pe termen lung; - Obiective pe termen scurt; - Obiectivele operaionale se transpun n rezultate concrete, msurabile; - Beneficiarii proiectului (ce categorii, ce numr de beneficiari direci, respectiv indireci); - Analiza publicului int; - Elemente concrete, specificate clar; - Reperele temporale clar precizate; - Etape, activiti , metode folosite, procedee de lucru n echip, tehnici de comunicare (n cadrul echipei, ctre parteneri, ctre public) i momentele-cheie n care se comunic rezultatele pariale; - Se realizeaz un plan operaional i un calendar al proiectului (grafic); - Categorii de personal implicate, din cadrul i din exteriorul organizaiei/serviciului (inclusiv colaboratori, voluntari) i responsabilitile acestora legate de proiect; 4

Partenerii implicai DE CE? Justificarea proiectului

Obiectivele proiectului Rezultate estimate PENTRU CINE? UNDE, CND? CUM? Coninutul proiectului Publicul vizat Locul de desfurare Perioada

CU CE? Resurse umane

- Se precizeaz sursele de documentare; Resurse documentare - Imobile, materiale, aparatur folosit n proiect; Resurse materiale Resurse financiare CUM EVALUAM? VA FI CONTINUAT ? Evaluare Perspectivele proiectului - Buget estimativ detaliat pe categorii de cheltuieli; - Indicatori de evaluare (msurabili) pe parcursul i la finele proiectului; - Reflectarea proiectului n mass-media; - Dac s-au creat sau sunt posibiliti de identificare a altor surse pentru continuarea proiectului;

Pentru a realiza o analiza ct mai corect i pentru a putea evalua, nc din aceast faz de redactare, posibilitile reale de realizare a proiectului, este bine s fie precizate i explicate eventualele obstacole (dac sunt prea multe obstacole sau ameninri atunci proiectul trebuie ajustat sau refcut; se poate ajunge n situaia n care ne dm seama c este chiar irealizabil n acel moment). Este de preferat s ne oprim la timp, dect s ncurajm i s susinem un proiect care are foarte puine anse de reuit, i care ne poate chiar discredita. Desfurarea activitilor avnd n vedere varietatea proiectelor n domeniul social, este practic imposibil s detaliem desfurarea diferitelor tipuri de proiecte. De aceea, v propunem cteva sugestii pentru desfurarea unui proiect de calitate, n principal pentru managerul responsabil de implementarea proiectului: planificai i prevedei derularea proiectului: - decupai proiectul n faze sau etape; - planificai punctele de control; - definii rezultatele ateptate la fiecare final de etap; - evaluai durata fazelor sau a etapelor; - evaluai atribuiile concrete ale fiecrei persoane implicate n proiect; - ntocmii fiele de post; Se poate ntocmi o list a atribuiilor, dup modelul urmtor:
Atribuia Rezultate ateptate Data nceperii Data finalizrii Responsabil Puncte de control

urmrii, controlai i ntocmii rapoarte de evaluare: - ntocmii cu regularitate fie de urmrire a proiectului; - gsii o formul ct mai simpl (documentele prea complicate nu sunt utile); - rezervai timp (o or sptmnal) pentru a dezbate cu echipa evoluia proiectului; - dac apar modificri n raport cu varianta iniial a proiectului (schimbri n calendar, modificri bugetare etc.) anunai finanatorii i pe ceilali parteneri; - pe tot parcursul proiectului aplicai o strategie de comunicare intern si extern. Parcurgerea atent i riguroas a acestor etape de lucru n cadrul elaborrii unui proiect asigur coerena intern a proiectului, un indice superior de corelaie dintre nevoile beneficiarilor i resursele organizaiei i un grad ridicat de eligibilitate pentru evaluatori. BIBLIOGRAFIE SELECTIV Burton, C.; Michael, N. (1996), A practical guide to project management. London: Kogan Page. 5

Handy, C., Aitken, R. (1986), Understanding Schools as Organisations, Harmindsworth, Penguin. Ghergu, A. (2007), Management general i strategic n educaie, Editura Polirom, Iai. Mali, P. (1981), Management handbook; Operating guidelines, techniques and practices, John Wiley & Sons, New York. Stoll L., Fink, D. (1996), Changing our schools, Open University Press, U.K.