MANEGEMENTUL PROIECTELOR DE SANATATE CURS 3

Fazele unui proiect. Aspecte generale Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui rezultat livrabil (deliverable -n l.engl): un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea acestuia. n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este urmtoarea: iniierea proiectului; planificarea sau dezvoltarea proiectului; execuia proiectului sau faza de producie; monitorizarea i controlul; finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere"). Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului. n faza de ini iere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea proiectului. n timpul acestei faze, solu ia preferat este evaluat i optimizat. Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului urmre te s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea complet a proiectului. Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii: performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect; data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei activiti;

costurile proiectului (bugetul); criterii de acceptare. Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recep ionerii proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile. Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor) care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului. Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i studiul de fezabilitate. Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor generale. Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilit ii se definete obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n principal: ct va dura proiectul ? este realizabil (fezabil) proiectul? ct va costa proiectul? Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale proiectului. Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare i de a furniza un document de referin pentru managerizarea proiectului. Planificarea include: definirea i descrierea obiectivelor de realizat;

descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor; planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale; compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare; stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependen elor dintre activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse; estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate; stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calit ii, planul de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului. Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minu ioas pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul proiectului. Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pai: identificarea activitilor; estimarea duratelor i resurselor; identificarea relaiilor i dependenelor activitilor; identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare; stabilirea programrii. Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini. O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate. Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini. Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor reciproce.

Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totu i, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte. Resursele se refer la materiale, ma ini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini activit ile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora. Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului: cu constrngeri de resurse; cu constrngeri de timp. Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desf urare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru jaloane. Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor. La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o dat specificat. Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior. Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte: Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului. Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n succesiunea prevzut. Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information system-acronim PMIS, n l.engl.) este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare 4

managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza de execuie, echipa de management a proiectului colecteaz informa ii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activit i, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS. Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului. Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de ac iuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar. Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii: cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia; cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu planul proiectului; cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial. Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii. Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului: liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire; analize n timp ale proiectului; grafice-reea; diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor; rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung. Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor: analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii; analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz;

analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.), denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performan elor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n funcie de durata de execuie a activitii (lucrrii). Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare. Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara limitelor de control (de toleran ), n sensul c duratele de execu ie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului. Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea ordonat a acestuia. Finalizarea include: nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru a formaliza terminarea proiectului; nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror probleme deschise. nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specifica iile finale, analiza succesului proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile. nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.